RRRRENAULTENAULTENAULTENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

SéanceSéanceSéanceSéance du du du du 22223333 FévrierFévrierFévrierFévrier 2011 2011 2011 2011

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P a r t i c i p a n t s

Sont présents

Membres représentant la Direction

M. FRENETTE F. Directeur des Etablissements Opérationnels d’Ile-de-France M. BARRIER N. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements Opérationnels d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25 M. BARNIER G S. 65324 TCR RUC 2 83 M. BELLICAUD S. 65450 TCR RUC 2 36 M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55 M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02 M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25 M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79 M. CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82 M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53 M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64 M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69 M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86 Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90 M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21 M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12 M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 060 M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09 M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38 M. PAULY D. S. 65257 TCR CRP 0 42 M. PERROT D. S. 65102 TCR RUC 0 09 M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64 M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63 M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12 M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 2 56 M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56 Représentants syndicaux

Liste CFDT M. DEDIEU D. S.65520 TCR RUC 2 11

Liste CFE-CGC M. ROKS J-J. S. 65931 TCR GRA 3 25 Liste CGT M. TAILLEUR S. 65450 TRC RUC 2 32 Liste SUD Mme SANGUIOL S. S. 65301 TCR RUC 3 26 Sténotypiste - Mme PIHANT C.

Assistent partiellement à la séance

Mme KIRCHNER O. Directrice du projet Nouvelles Mobilités M. MISSANA M. Chef du Service Programmation Commerciale/DPPC/DGA Commerce et IDVU M. CANDAU P. Directeur Ingénierie Prototypes Véhicules (DIPV) M. MARDRUS C. Directeur Alliance Global Logistics M. McDONALD C. Directeur Alliance Logistics Europe (ALE) Mme ROSENRIB H. RRHP Alliance Logistics Europe

Sont absents excusés

Membres représentant le Personnel M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10 M. BIDAULT F. S. 65912 TCR GRA 3 05 Mme LAPORTE C. S. 65660 TCR RUC 1 69 M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14 Mme RENAULT S. S. 50340 TCR AVA 0 16

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S o m m a i r e

Page

APPROBATION DU PROCÈS-VERBAL DE LA SÉANCE DU 26 JANVIER 2011 ...................................................... 5

INFORMATION SUR LE RETOUR DE L’ENQUÊTE HAY....................................................................................... 5

INFORMATION SUR LE RETOUR EXPERIENCE VILLE FLUIDE .......................................................................... 15

INFORMATION ET CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D’EVOLUTION D’ORGANISATION DE LA DIRECTION DE LA PRÉVISION ET DE LA PROGRAMMATION COMMERCIALES ................................................................... 20

INFORMATION SUR L’ÉVOLUTION METIER ESSAI ET MONTAGE À LA DIPV SUITE AU DÉPLOIEMENT V3P .......... 27

CONSULTATION POUR AVIS DES ELUS DU CE SUR LE PROJET D’EMBAUCHE DES DRS ISABELLE JEAN-LAPIERRE ET MICHEL CONFRERE, MEDECINS DU TRAVAIL ................................................................... 40

INFORMATION DU CE SUR LE DÉPART EN RETRAITE AU 31 MARS 2011 DU DR MICHEL GONFRERE, MÉDECIN DU TRAVAIL......................................................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D’EMBAUCHE EN CDD AU 1ER AVRIL 2011 DU DR MICHEL GONFRERE, MÉDECIN DU TRAVAIL................................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LA MISE EN PLACE D’UN CONTRAT DE PRESTATION POUR ASSURER LE REMPLACEMENT DE LA DIRECTRICE DU CE ..................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

INFORMATION ALLIANCE LOGISTIQUE EUROPE .......................................................................................... 58

ACTIVITE GENERALE DE L’ENTREPRISE ..................................................................................................... 71

SITUATION DE L’EMPLOI : HEURES SUPPLÉMENTAIRES, HEURES DE ROULAGE.............................................. 71

INFORMATIONS DIVERSES......................................................................................................................... 71

QUESTIONS DIVERSES.............................................................................................................................. 71

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La séance est ouverte à 8 heures 02 sous la présidence de M. François FRENETTE.

APPROBATION DU PROCÈS-VERBAL DE LA SÉANCE DU 26 JANVIER 2011 M. BARRIER : Y a-t-il des remarques ou des observations sur ce procès-verbal ? M. TAILLEUR (CGT) : Nous n’avons pas eu le temps de le relire. M. BARRIER : Sous réserve de la relecture par la CGT, pas d'observations. L’approbation du procès-verbal de la séance du 26 j anvier 2011 est reportée.

INFORMATION SUR LE RETOUR DE L ’ENQUÊTE HAY M. BARRIER : Je vous propose de vous commenter les principaux résultats. L’enquête Hay, vous l'avez probablement tous vue, si vous n'y avez pas répondu au moins vous avez regardé le questionnaire. RAPPEL DU CONTEXTE C’est une enquête qui vise à regarder l’engagement et la motivation des salariés, qui sont des éléments qui dépendent fortement de la qualité du management. L’idée est de pouvoir progresser sur le plan de la qualité du management et d’avoir un outil de mesure fiable, représentatif des salariés du groupe, dans la mesure où c’est une enquête standard sur laquelle on peut avoir des éléments de comparaison à l’intérieur de l’entreprise mais aussi avec des normes de comparaison à l’extérieur de l’entreprise.

L’enquête réalisée en 2010 est différente de celle réalisée en 2007 au sens où il y a eu un changement de prestataire puisque nous avons pris le même prestataire que Nissan. Dans la mesure où c’est une enquête standard à la partie Renault Management Way près, elle permet des comparaisons avec d’autres groupes. Dans l’enquête 2006 et 2007, il y avait également un indicateur sur l’engagement et sur la qualité du management. Dans l’enquête 2010, il y a toujours un indicateur sur l’engagement, un indicateur sur les moyens : est-ce que les salariés considèrent qu’ils ont les moyens pour réussir (enablement), et un indicateur sur la qualité du management. Chaque entité, suivant des règles statistiques imposant un minimum de répondants dans une entité, croisé par variable démographique, a accès à des résultats. Il faut avoir un nombre significatif de répondants dès lors que l’on veut pouvoir analyser les résultats par variable démographique. Les résultats de chaque entité peuvent être comparés soit aux résultats du Groupe Renault, soit à l’entité N+1 quand on est au niveau d’une direction, soit à la norme Hay Group comprenant plusieurs centaines d’entreprises, des grandes, des petites, de tous les secteurs d’activité, y compris des entreprises automobiles (Toyota, Nissan), plus d’un million d’employés. A partir de là, on a des éléments statistiques qui permettent de faire des comparaisons et de vérifier les points sur lesquels on est meilleurs ou moins bons que la norme. M. DEDIEU (CFDT) : Juste une question de compréhension, Monsieur Barrier. Avant l’enquête Hay Group, c’était l’enquête ISR ? M. BARRIER : Oui. ISR étant le nom de l’organisme comme Hay est le nom de l’organisme. M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Aurons-nous la présentation, s’il vous plaît ? M. BARRIER : Nous pourrons vous la communiquer.

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SYNTHESE RESULTATS GROUPE RENAULT Indicateurs clés Groupe Renault Vous avez là les résultats globaux des indicateurs, sachant que les indicateurs sont une compilation de questions, et ensuite nous regarderons certaines des questions. Le taux de réponse est bon, avec 88 % de répondants, au-dessus de la norme Hay (80 %). Quand il y a un astérisque, c’est que la différence est significative statistiquement. En l’occurrence, la différence n’est pas significative. Au niveau des trois grands indicateurs mesurés par l’enquête, nous nous situons au niveau de la norme globale.

Engagement 72 % (+4) Conditions pour Réussir (Enablement) 66 % (0) Indicateur Renault Management Way 67 % (0)

Direction de la Qualité du Management et de la Performance RH

ENQUETE REALISEE SEPT 2010

CONFIDENTIALRENAULT PROPERTY

C

72

18

10

Favorable Neutre Défavorable

VUE D’ENSEMBLE

ENGAGEMENT

81%

78%

78%

69%

54%

+3

+7

+16

-1

-5

Renault Group % Fav.

Diff. Global Norm

Engagement 2010

Engagement : près des ¾ des salariés sont engagés

Norme Globale : % Fav. 68

Je suis fier/fière de travailler pour le Groupe Renault

Afin d’assurer le succès de mon entreprise, je vais au-delà du travail qui m’est demandé

Combien de temps avez-vous envie de continuer à travailler au sein du Groupe Renault ?

Je recommanderais à d'autres personnes de venir travailler au sein du Groupe Renault

Le Groupe Renault me donne envie d'aller au-delà de ce qui est requis pour mon poste

Ce sont des questions qui sont assez proches de l’enquête Technologia, notamment la première. Cela mesure l’engagement dans un contexte où l’on est plutôt bien sur l’indicateur de synthèse.

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Direction de la Qualité du Management et de la Performance RH

ENQUETE REALISEE SEPT 2010

CONFIDENTIALRENAULT PROPERTY

C

6620

14

Favorable Neutre Défavorable

VUE D’ENSEMBLE –

CONDITIONS POUR REUSSIR/ ENABLEMENT

71%

66%

65%

60%

-1

-6

+8

-1

Conditions pour réussir : des résultats justes à la norme

globale

Norme Globale : % Fav. 66

Renault Group % Fav.

Diff. NormeGlobale

Conditionspour réussir 2010

Mon travail me permet de bien utiliser mes aptitudes et mes compétences

Mon travail m'offre la possibilité de faire des choses intéressantes et motivantes

Dans mon équipe, il n'y a pas d'obstacle majeur qui m'empêche de bien faire mon travail

Mes conditions de travail me permettent d'être efficace

Même si par rapport à la norme globale on n’est pas mal, c’est quand même un résultat inférieur au point précédent qui portait sur l’engagement.

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Direction de la Qualité du Management et de la Performance RH

ENQUETE REALISEE SEPT 2010

CONFIDENTIALRENAULT PROPERTY

C

Groupe

Renault

Norme

Globale

8J'ai une idée claire de mes perspectives d'évolution professionnelle au sein du Groupe Renault

47 -9

32Comment évaluez-vous votre supérieur hiérarchique direct sur chacun des points suivants: M'encourage à trouver de nouvelles méthodes de travail, simples et efficaces

64 -4

� Leader Des managers qui clarifient les méthodes opérationnelles et assignent des objectifs clairs au quotidien, mais qui n’expliquent pas suffisamment clairement l’évaluation de la performance

� Coach Des managers plutôt disponibles, mais qui pourraient prendre davantage en compte les attentes des salariés et faire plus de feedback sur la performance.

� EclaireurDes managers qui ne donnent pas assez d’éléments sur les perspectives de carrière et n’impulsent pas toujours le changement pour faire simple et efficace.

PREMIERE MESURE DE RENAULT MANAGEMENT WAY

67% favorables (résultat conforme à la norme Hay)

Groupe

Renault

Norme

Globale

1 J'ai une idée claire de mes responsabilités dans mon travail 90 2

51 Mes objectifs sont réalistes et atteignables 66 -1

7 Je comprends la façon dont ma performance est évaluée 57 -9

Groupe

Renault

Norme

Globale

49 Mon supérieur hiérarchique direct est disponible lorsque j'ai besoin de lui 76 -1

47Mon supérieur hiérarchique direct me donne régulièrement un retour sur ma performance

55 -8

29Mon supérieur hiérarchique direct m'aide à respecter un bon équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie privée

57 -24

Dans Renault Management Way, les managers sont formés sur trois rôles de manager : leader, coach, éclaireur. Des questions portent sur l’évaluation de ces trois rôles. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Une question de compréhension : la phrase sous le titre, c’est la synthèse ? M. BARRIER : C’est l’appréciation. Ce n’est pas une question. C’est comment on analyse les résultats. Synthèse Voici une synthèse. Ensuite chacune des directions, chacun des services a ses propres résultats. Sachant que dans les résultats du groupe on a des résultats très contrastés avec des pays comme la Bolivie qui répondent extrêmement favorablement à l’enquête et au contraire des pays comme la Corée qui répondent extrêmement défavorablement. Il y a des effets culturels probablement dans la manière de répondre aux enquêtes qui font que les résultats d’un pays à l’autre ne sont pas toujours comparables et le résultat Groupe est le mélange de l’ensemble de ces résultats. Il est intéressant après de regarder entité par entité comment ces résultats sont appréciés parce que c’est ce qui doit permettre de progresser sur le plan du management. � Des salariés qui restent engagés à 72 % et qui sont fiers de travail pour Renault à 81 %, davantage parce qu’ils

se motivent eux-mêmes que par les challenges qui leur sont proposés par leur management. � Un engagement supporté par des produits et services innovants pour 75 % des salariés.

Une orientation client significative. L’Alliance : un des leviers de l’engagement pour 62 % des salariés.

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Mais une confiance dans la stratégie à améliorer (58 % de + seulement). L’enquête a été faite avant le déploiement du nouveau plan Renault 2016 - Drive the change ; au moment de l’enquête il n’y avait pas de plan stratégique ;

une entreprise perçue comme trop compliquée dans ses procédures et où les décisions ne sont pas toujours prises au bon niveau (53 % de + seulement). Cela fait partie des points de progrès du nouveau plan.

� Un management direct disponible qui aide au quotidien pour 76 % des salariés.

Mais un management qui ne donne pas assez de feedback régulier et direct sur la performance (55 % de +

seulement) ; une préoccupation insuffisante pour les conditions de travail et l’équilibre vie privée/vie professionnelle

pour 43 % des salariés. C’est un point sur lequel il va falloir qu’on progresse ou que l’on continue de progresser.

Prochaines étapes de communication et plans d’action

1. Identifier les points forts et les opportunités pour sa propre entité

Il est prévu que le déploiement se fasse à partir de maintenant. Chaque entité a reçu ses résultats. Dans chacune des directions il est prévu une analyse dans le questionnaire qui comporte, de mémoire, 180 questions pour les trois grands chapitres que sont l’engagement, les conditions pour réussir et le Renault Management Way. Chaque direction va identifier ses points de progrès à l’intérieur de ces questionnaires ; l’idée était que l’on retienne 5 questions sur lesquelles on souhaite progresser et que l’on construise sur 2 de ces questions prioritaires des plans d’action concrets qui permettent d’avoir des résultats visibles avant la fin de l’année 2011 où il y aura probablement une nouvelle mesure à définir, peut-être pas une nouvelle enquête complète parce que je pense que le coût doit être élevé si l’on en fait tous les ans, mais une étape intermédiaire en termes de mesure.

2. Communiquer aux salariés

Il est prévu que les résultats de chacune des entités soient communiqués dans le cadre des réunions de service puisque le service est la maille la plus fine dans laquelle on a les résultats.

3. Partager avec la communauté des managers Il est prévu que les plans d’action soient construits par les managers pour faire en sorte que des actions concrètes soient prises suite à cette enquête.

Au mois de juin, chaque entité devra avoir défini son plan d’actions sur sa ou ses actions prioritaires qu’elle retient sur les points qu’elle estime devoir progresser. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Une première question de compréhension. Quand on dit que le management ne donne pas assez de feedback régulier et direct sur la performance, il s’agit bien de la performance du collaborateur ? M. BARRIER : Oui. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Une deuxième question d’organisation. En préambule, vous avez dit que c’était diffusé si c’était significativement parlant au niveau statistiques, notamment on ne diffuse pas en dessous de 100 personnes interrogées. Je connais des services où ils sont 96 et ils sont très déçus de ne pas avoir de feedback parce qu’ils sont 4 en dessous de 100. N’y a-t-il pas une modulation possible par rapport à ces seuils ? M. BARRIER : Ce sont les résultats de l’entité en question qui ne sont pas diffusés pour des raisons de confidentialité, sachant qu’il y a la possibilité de donner des résultats pour des entités de 100 personnes, en revanche il n’est pas possible de donner le détail de chacune des entités de 100 personnes. Une entité de 100 personnes a ses propres résultats ; en revanche, elle n’a pas le résultat par genre, par catégorie socioprofessionnelle,…

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M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il y a des services qui, sur ce critère-là, ont reçu l’information et d’autres qui ne l’ont pas reçue pour une question de seuil. Il faudrait être cohérent et dire, par exemple, que l’on choisit de diffuser au niveau service. Un service est censé être la représentation d’une organisation déjà conséquente, donc on ne se pose pas la question du nombre. M. BARRIER : Il y a des services de différentes tailles et ensuite il y a au sein des services des taux de participation qui peuvent être différents. Un service de 100 personnes qui a eu 80 % de participation, va probablement avoir des résultats au sein du service ; en revanche, s’il a eu 50 % de participation, il est probablement plus difficile de lui fournir des résultats. Il est difficile de donner une règle absolue mais il n’y a pas de restriction à la diffusion des résultats. Chaque fois que les résultats sont exploitables, ils sont communiqués à l'entité considérée et lorsqu’ils ne sont pas exploitables l'entité considérée peut se référer au niveau N+1 pour pouvoir apprécier ses résultats. Il est vrai que si l’entité N+1 est la DIV, cela fait une grosse entité N+1 et il est difficile de voir ses résultats. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il y aussi une autre barrière qui est que certains managers s’appuient là-dessus pour ne pas diffuser parce que les résultats ne sont pas significatifs. Le message que je souhaite passer est qu’il faut en tous les cas être vigilants à ce que tous les collaborateurs aient un minimum d’informations sur cette enquête et une explication objective s'ils ne peuvent pas y accéder, et s’ils ne peuvent pas accéder au niveau de leur service qu’ils puissent au moins accéder au niveau direction. Il y a des personnes qui sont aujourd’hui frustrées et qui disent : je ne vois pas pourquoi je n’ai pas droit d’avoir l’information des résultats alors que mon camarade juste à côté y a droit. M. LE PRESIDENT : Sur ce point-là, nous allons nous assurer que le déploiement va être fait puisqu'il y a un feed-back à organiser y compris la structuration des plans de progrès. Là où j'ai émis au moins dans ma direction certaines choses, c'est sur le plan d'actions. Premier point, ce sont des valeurs qui sont à prendre en tant que telles, il ne faut pas chercher à se comparer d'un secteur à un autre parce que la culture peut faire des choses très différentes. Il est important de regarder son secteur et de dire : sur tel point on a à progresser localement et à trouver la bonne maille, et un peu comme pour la qualité ne pas se précipiter sur l'action mais aller en profondeur dans l'analyse de ce qu'il y a derrière les questions parce qu’il est à peu près sûr que dans une réponse moyenne il peut y avoir différentes populations qui ont des attentes totalement différentes et qui s'expriment d'une certaine manière. C’est la raison pour laquelle il est important de passer du temps et de partager des résultats avec son équipe et de voir comment on peut progresser en centrant les actions. Personnellement à mon niveau, j'ai souhaité ne pas a priori avoir un plan d'actions spécifique mais plutôt faire un travail d’analyse et regarder ce qui peut venir en transversal, et si chaque niveau fait des plans d'action on ne peut pas d’un côté dire qu’on veut simplifier l'entreprise et en même temps complexifier par des plans d'action successifs qui viennent les uns derrière les autres. Il faut trouver l’équilibre et être très centré d’une manière très opérationnelle sur un certain nombre d’actions concrètes, visibles plutôt que des grandes actions générales qui auront souvent du mal à porter leurs fruits ou qui porteront leurs fruits dans le temps. Mme SANGUIOL (SUD) : Nous aurions voulu avoir connaissance du coût de cette enquête. Une question était : « Combien de temps avez-vous envie de continuer à travailler au sein du Groupe Renault ? » Réponse : 78 %. Je ne comprends pas bien la réponse à la question. M. BARRIER : La question est une question dont les modalités de réponse étaient 0, 1 à 5, 5 à 10, 15 à 20. Les enquêteurs ont considéré les tranches les plus longues comme étant des opinions favorables. Mme SANGUIOL (SUD) : Les 78 %, c’est pour la période de… M. BARRIER : Je n’ai pas les modalités exactes de la question. Si vous voulez, je dois avoir le questionnaire dans mes mails, je le regarderai à la pause. L’idée est qu’il y a des tranches de réponses et ce qui est considéré comme des réponses favorables, ce sont les réponses pour lesquelles les salariés disent avoir envie de travailler le plus longtemps possible chez Renault. Mme SANGUIOL (SUD) : Quand je vois 80 % de salariés fiers de travailler pour le Groupe Renault, ce n’est pas la première fois qu’on vous le dit. « Afin d’assurer le succès de mon entreprise, je vais au-delà du travail qui m’est demandé » � 78 % « Mes conditions de travail me permettent d'être efficace » � malheureusement 60 % « Je comprends la façon dont ma performance est évaluée » � encore, douleur, 57 %

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« Equilibre vie profesionnelle/vie privée » � 43 % « Confiance dans la stratégie de l’entreprise »� 58 % Pourquoi avons-nous demandé le coût de cette enquête ? Parce que lorsque l’on voit le pourcentage relatif à chacune de ces questions, on s'aperçoit que finalement il aurait suffi que vous fassiez un bilan des problèmes que nous vous soulevons à la fois en CE et tous les mois en DP pour vous apercevoir que les salariés qui s'adressent à nous et nous qui nous adressons à vous au travers des salariés, nous sommes le reflet de l'entreprise et que finalement on n'a pas forcément besoin d'une enquête pour savoir ce qui s'y passe. Une petite réflexion en passant, si vous teniez un peu plus compte des informations que nous vous donnons sans forcément nous répondre « oui mais cela, c'est vous qui le dites », cela vous ferait gagner des sous et vous pourriez peut-être les mettre dans les AGS. Quand je vois 81 % de salariés qui sont fiers de travailler pour Renault, quand je vois des gens qui s'impliquent dans leur travail au-delà de ce qu’on leur demande, quand je vois malgré tout qu'ils n'ont pas les conditions de travail qui leur permettent d'être efficaces, je me pose une question : Quelle est la pertinence du plan Renault Way qu’on a fait absorber aux salariés il n'y a pas longtemps en leur disant loyauté, efficacité, obéissance parce que tous ces termes ont été oubliés chez Renault ? Je suis désolée, au travers de cette enquête et toujours au travers de tout ce que nous avons pu vous remonter ces dernières années, tous ces termes-là les salariés les appliquent depuis longtemps et heureusement, sinon l'entreprise ne serait pas là où elle est. Si vous avez des plans de progrès à faire au niveau de la direction ou au niveau du management à un certain niveau, évitez de les redescendre systématiquement sur les salariés qui ont été choqués et en colère vis-à-vis des demandes qu'on a pu leur faire dans ce plan Renault Way parce qu’ils avaient l’impression qu'on leur demandait de faire des choses qu’ils faisaient depuis des années alors que les différentes directions opérationnelles, ce n’était pas leur dada. Une enquête comme celle-là parle d'elle-même, et c'est dommage de vous entendre dire : il va falloir qu'on se réunisse et qu’on discute. On se réunit et on discute déjà depuis des années et cela ne change rien parce que l'écoute n'est pas là. Donc pour nous la conclusion est claire : un peu plus d’écoute et vous n'avez pas besoin de mettre d'indicateurs ni de plans d'action en place. Avez-vous le coût de l'enquête ? M. BARRIER : Non. M. TAILLEUR (CGT) : Je vais revenir sur les mêmes sujets. Je ne suis pas vraiment surpris des résultats. « Je suis fier/fière de travailler pour le Groupe Renault » � 81 %. En revanche, « Le Groupe Renault me donne envie d'aller au-delà de ce qui est requis pour mon poste » � que 54 %. Pourquoi ? Parce qu’il manque la motivation. Comment les salariés sont-ils motivés aujourd'hui ? On leur annonce 1,7 % d’AGS alors que l'Entreprise vient de faire 3,5 milliards de bénéfice. Les salariés voudraient bien travailler mieux et, comme l’a dit ma collègue, depuis des années ils sont fiers de travailler pour Renault, et si l'entreprise en est là aujourd'hui ce sont eux qui l'ont faite cette entreprise, mais aujourd'hui ils n’ont aucun retour. Il n’y a pas besoin d'une enquête qui a dû coûter très cher pour obtenir ces résultats, résultats que l’on connaissait, il n'y a qu'à écouter les salariés tous les jours dans les services, dans les secteurs. Et ce n’est pas le pseudo climat social que vous demandez aux CUET ou aux chefs de service qui va nous donner la vraie teneur de ce climat social. Il n'y a qu'à écouter les conversations tous les jours, au café, partout, de quoi parlent les gens : on n'a pas de motivation, on n’a plus envie d’en jouer, mais on est quand même fiers d'être chez Renault parce que nous avons fait cette entreprise-là depuis plus de 30 ans pour la plupart. M. BRESOLES (CFDT) : Tout d’abord, nous regrettons que cette présentation nous soit faite après celle qui a été faite dans les directions. Pouvez-vous nous donner le pourcentage de réponses au questionnaire au Technocentre ? M. BARRIER : Je ne l’ai pas sous les yeux mais je pourrai vous le donner. M. BRESOLES (CFDT) : Il doit être aux alentours de 50 %. M. BARRIER : Non, beaucoup plus. M. BRESOLES (CFDT) : Beaucoup moins que pour l’enquête Technologia les années précédentes.

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M. BARRIER : De mémoire, autour de 80 %. Je vais vérifier. M. BRESOLES (CFDT) : Tous les ans nous avons une enquête, Technologia ou autre, et un certain nombre de personnes se posent la question suivante : Qu’il y a-t-il eu comme résultats probants de l'enquête de l'année précédente ? Ils ne les voient pas et il y en a un certain nombre qui n'y répondront plus. C’est un premier constat. Deuxième constat, vous avez dit, Monsieur Frenette, à juste titre, qu’il faut regarder les choses et les analyser en profondeur d'une part, et d'autre part décliner des plans d'action locaux pour tout ce qui peut être mis en œuvre. Effectivement, le management est d'abord un management de proximité, je suis parfaitement d'accord avec cette analyse. En complément de cette analyse, comme vous vous engagez sur une analyse profonde, il est intéressant de regarder que dans les résultats de cette enquête il est bien précisé : Avez-vous les moyens de remplir les missions qui vous sont confiées. C'est exactement ce qu'il y avait il y a quelques années dans nos entretiens individuels, il y avait les objectifs et un petit chapitre « moyens associés ». Ce chapitre n’existe plus et dans le projet que vous nous présentez dans Renault Management Way et dans le futur entretien individuel 2012 il n’existe pas non plus. Soyons cohérents et agissez pour le faire intégrer au futur entretien individuel 2012 parce que la seule action véritablement à l'échelon de l'entreprise se situe là, dans l’entretien individuel il faut mentionner les moyens associés qu'il est nécessaire d'avoir pour atteindre des objectifs et des cibles. M. DEDIEU (CFDT) : La présentation que vous nous avez faite aujourd’hui est le reflet de quel périmètre ? M. BARRIER : Groupe Renault. M. DEDIEU (CFDT) : Nous serions intéressés par celle qui concerne le périmètre de l'Etablissement. M. BARRIER : La présentation a surtout vocation à être dirigée dans les directions et les services, elle n’a pas forcément de pertinence au niveau de chacun des établissements. Je ne suis pas sûr que l’on soit capable de reconstruire une présentation établissement. L'idée est surtout que ce soit des résultats exploités direction par direction. Pour répondre en partie à la remarque de Mme Sanguiol sur l’inutilité de faire une enquête et de voir que finalement quand on regarde les résultats d’une manière macroscopique ils n'ont rien d'inattendu, en tout cas vous connaissiez manifestement les résultats par avance. Quand on regarde les résultats au niveau du service ou au niveau de la direction on a de grosses différences d'une direction à l'autre ou d’un service à l'autre. On peut avoir d'autres moyens de trouver ces différences en écoutant éventuellement ce qui passe, mais en tout cas d’une direction à l'autre ou d’un service à l’autre on peut avoir des différences assez significatives. Si je regarde mes propres résultats, il y a des sujets qui n'apparaissent pas dans la direction d'à-côté et qui m'éclairent sur la nature des actions que je vais pouvoir accomplir. Les résultats doivent surtout être regardés au niveau des directions et des services métiers, faire des redécoupages par établissement n'est pas toujours pertinent. M. DEDIEU (CFDT) : Vous nous avez dit que chaque direction CEG-2 choisira 5 problématiques pour les transformer en actions et ces actions devraient être visibles avant fin 2011. C’est bien cela ? M. BARRIER : Pas forcément la direction CEG-2 parce que, comme l’indiquait François Frenette, les plans d'action peuvent être aussi au niveau de chacun des services, en fonction des résultats de l’enquête. M. LE PRESIDENT : L’orientation qui a été donnée pour ne pas mettre trop de complexité dans les plans d’action, est la suivante : localement les gens prennent les 5 questions les plus négatives à l'intérieur desquelles on en choisit 2 sur lesquelles on a les leviers localement. Prendre des actions négatives si on ne peut rien faire, encore une fois on va dire : c'est de là haut… Il est important qu'à tous les niveaux il y ait des remises en cause et des analyses, et que l’on cible 2 questions sur lesquelles on a les leviers pour voir ce que l'on peut faire localement pour améliorer les choses. Quand on multiplie ces 2 actions sur l'ensemble de toutes les questions, cela permet de changer des choses au quotidien sur un certain nombre d'aspects. Il est important de savoir progresser ponctuellement. De toute façon c'est énorme pour arriver à gagner 1 point ou 2 points sur la moyenne de l’engagement. M. DEDIEU (CFDT) : Nous serions très intéressés par rapport à cette visibilité fin 2011 d’avoir au moins une présentation des plans d'action issus de cette analyse. Pourrions-nous prétendre à avoir une présentation courant octobre 2011 ? M. BARRIER : Je ne sais pas parce que cela risque d'être un catalogue de plans d'action. Vous avez entendu le message sur le fait que les plans d’action seront locaux. On ne va pas pouvoir faire une présentation des plans d'action de tous les services de l'Etablissement, cela n'aurait pas forcément de sens. On peut regarder.

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M. LE PRESIDENT : Secteur par secteur il y a une construction à faire à la fois dans l’analyse et la construction de plans d'action qui doit démarrer en juin au plus tard dans beaucoup d’endroits. Pour moi, la première phase d’un plan d'action est l'analyse, et si on fait l’analyse tout seul dans son coin cela n'a pas beaucoup de valeur à un moment donné. Chacun a son travail d’analyse à faire. L’orientation que j’ai donnée dans ma direction est de faire ce travail d’analyse et de passer du temps sur l’analyse pour comprendre ce qu’il y a derrière une question, et parfois il n’y a pas qu’une seule réponse. Deuxième point, au niveau global de l’entreprise il y a les mêmes réflexions qui se passent, à un moment donné on pourra certainement donner les grands axes au niveau supérieur ici parce que ce sera des guidelines, mais localement, comme l’a dit Nicolas, il est quasiment impossible de faire la succession des plans d'action. Il faudra trouver l'équilibre. J’entends votre remarque : pourra-t-on avoir à un moment donné une présentation et sous quelle forme. On verra si on peut faire une synthèse. M. DEDIEU (CFDT) : C'est dans ce sens-là. M. DELAINE (SUD) : « Mon supérieur hiérarchique direct m’aide à respecter un bon équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie privée » � 57 %, soit - 24 % par rapport à la norme globale. Si vous voulez vraiment tenir compte des indicateurs et si vous souhaitez, comme vous le dites, apporter un plan de progrès pour améliorer cet indicateur-là, il y a quelque chose d'assez contradictoire avec la mise en place du prochain entretien individuel. Le prochain entretien est perçu comme un renforcement du flicage comportemental des individus, et je pèse mes mots. Forcément cela vous fait sourire. Je pèse mes mots parce qu'en fait les salariés sont de plus en plus notés dans leur comportement et non plus seulement dans leurs résultats et leur performance technique professionnelle, donc forcément si vous voulez réduire cet indicateur, vous parlez de plans locaux, mais le plan dans cet esprit-là est au plus haut niveau RH du Groupe. Quand on met en place un entretien où l'on augmente la pression comportementale sur les individus, forcément les gens vont avoir tendance à trouver que l’équilibre entre leur vie privée, c’est-à-dire leur individu, leur dignité, et leur vie professionnelle, c’est-à-dire ce qu’une entreprise est en droit de leur demander professionnellement lié au contrat de travail, à la performance professionnelle, forcément présente un décalage. Cet indicateur a toutes les chances de descendre encore avec la mise en place du prochain entretien individuel. M. CORROYER (CGT) : J’ai recherché une certaine cohérence. Lorsque les élus du CE demandent une consultation au niveau des CHSCT sur l'entretien ETAM, vous leur dites que ce n'est pas le périmètre de l'Etablissement, on ne peut pas traiter ce sujet en CE. M. BARRIER : CHSCT. M. CORROYER (CGT) : Vous avez dit que ce n'était pas le périmètre de l’Etablissement, que c’était quelque chose qui était fait en central et qu’on ne pouvait pas en parler ici. Là vous nous présentez une « Enquête Salariés Groupe Renault » et lorsque M. Dedieu vous demande de nous présenter la partie sur l'Etablissement, vous nous dites qu’on ne peut pas, qu’il aurait fallu refaire des slides. D’un côté quand cela vous arrange, on a la vision générale, on ne peut pas traiter ça ici. Et d’un autre côté lorsqu’on vous demande d'avoir quelque chose de précis sur le site de façon à avoir une vision des salariés qui nous concerne, vous nous dites que ce n'est pas possible. Je me demande pourquoi on nous présente l'Enquête Salariés Groupe Renault si l’on n'a pas la vision de notre Etablissement. Au niveau des redescentes dans les différents services, la présentation est sur le service concerné par les salariés. Je ne comprends pas pourquoi il ne peut pas y avoir une présentation dédiée sur l’Etablissement Technocentre-Aubevoye. M. LE PRESIDENT : L'Entreprise se plaint de la complexité de l'entreprise parfois et quand on prend des actions comme celles-là on a tendance à vouloir avoir les réponses à tout. Une option a été prise : réponse Groupe et réponse hiérarchique. On essaie de faire une chose et de ne pas la complexifier. Toute demande supplémentaire vient complexifier pour occuper des gens sur un certain nombre de choses. La vocation de l'enquête est une vocation de ligne managériale avec des progrès à faire en tant que manager. On est tous manager. J'ai un chef, je suis chef de gens, etc. Dans les salariés il y a aussi des gens qui répondent des deux côtés, ils répondent comment ils sont perçus à un moment donné et ils sont aussi eux-mêmes chefs. A tous les niveaux cela veut provoquer une réflexion et une volonté d’améliorer nos qualités managériales.

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Aujourd'hui, pour des aspects d'organisation et de simplicité, il n'y a pas eu la volonté de sortir des plans dans tous les sens, de faire des extractions dans tous les sens pour faire des analyses dans tous les sens. Il faut regarder dans les secteurs maintenant comment on répond aux questions, comment on les déploie, etc.

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INFORMATION SUR LE RETOUR EXPERIENCE VILLE FLUIDE Avec la participation de Mme Odile KIRCHNER, Directrice du projet Nouvelles Mobilités. M. BARRIER : Nous accueillons Mme Kirchner pour présenter le retour sur l’expérience qui vous avait été présentée il y a quelques mois. Mme KIRCHER : Bonjour à toutes et à tous. Nous vous avions présenté l'expérimentation avant de la mettre en œuvre et d’ailleurs nous avions beaucoup apprécié votre réaction très positive à cette proposition ; nous étions nous-mêmes aussi très positifs et très volontaires dans cette démarche. Malheureusement nous trouvons que le bilan n'est pas très positif, c’est quelquefois le cas quand on fait une innovation de service. L’idée était d’expérimenter un nouveau système, de voir si cela fonctionnait ou si cela ne fonctionnait pas. Nous pensons que ce n’est pas assez concluant mais c’est le lot d’aller chercher un peu d’innovation. Rappel de l'objectif du test de covoiturage dynamiq ue domicile travail Ville Fluide Une start-up nous avait proposé ce système qui était très nouveau, avec des aspects innovants par rapport à ce qui existait sur le marché :

- une expérimentation de covoiturage dynamique - une analyse préalable de la localisation des salariés permettait de constituer des grappes de salariés

pouvant covoiturer en fonction de leur lieu d’habitat et de leur trajet - fourniture aux salariés un terminal spécifique à cet usage, qui permettait d’envoyer des messages le matin

pour établir des équipages pouvant covoiturer ensemble. L’objectif était de développer le covoiturage pour les trajets domicile-trajet avec :

- un intérêt économique et de fatigue pour ceux qui ont des trajets longs, pour les salariés de l’entreprise - un impact positif sur l’environnement tant du point de vue du gain d’émissions de CO2 que de la réduction

de la congestion automobile autour du Technocentre puisque l’on draine beaucoup de flux à des heures précises le matin et le soir

- une optimisation des surfaces de parking. A la suite de la présentation que nous vous avons faite, nous avons lancé une enquête et un test du 3 novembre 2010 au 31 janvier 2011 et qui de fait a été prolongé jusqu’à maintenant puisque nous voulions d’abord vous présenter le bilan de cette expérimentation avant d’en donner la conclusion aux participants au test. Et nous avions prévu qu’à l’issue de ces trois mois nous ferions un bilan sur le taux d’utilisation du service et la satisfaction du service, et que sur cette base-là nous prendrions une décision d’extension ou non pour l’année 2011. Modalités du test Participants

� A la suite de la sollicitation par mail en octobre 2010, 175 collaborateurs se sont déclarés intéressés et ont répondu à l’enquête sur leurs habitudes de transport.

� 93 ont participé à un kick off du 19 octobre. � 76 collaborateurs ont souscrit une adhésion à Ville Fluide. Nous avons été tout à fait suivis, nous avons

trouvé des collaborateurs tout à fait volontaires et actifs dans cette participation au test. � 8 grappes ont été constituées avec 59 personnes qui avaient des habitats proches ou qui étaient sur le

même trajet. � 51 personnes ont retiré le terminal pour pouvoir participer activement au test.

L’écart entre ceux qui ont adhéré et ceux qui ont été équipés vient du fait de personnes qui étaient trop isolées pour pouvoir être grappées. Ville Fluide avait gardé leur adhésion au cas où il y aurait d’autres adhésions qui permettraient de les regrouper avec d’autres personnes. Et quelques personnes ont été grappées mais finalement ne sont pas venues chercher le terminal.

Durée

� 47 jours effectifs de test jusqu'à fin janvier. � Le test a été poursuivi également en février mais nous pensons que la durée est suffisante pour juger de la

validité ou non de la solution. Résultats Jour par jour il y a un reporting avec le nombre de terminaux qui sont connectés, le nombre de demandes formulées, le nombre de demandes satisfaites et le nombre de personnes covoiturées.

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Malheureusement, le covoiturage est resté tout au long de ce test limité entre 2 et 8 personnes. 2 jours avec un pic à 10 personnes le 6 décembre, et 12 personnes le 29 novembre. C’est très peu sur 51 personnes équipées. Résultats de chacune des 8 grappes à mi-janvier Grappe Paris/Issy : sur 210 demandes exprimées, 7 trajets réalisés, 3 personnes concernées sur 10 personnes. Grappe Elancourt : sur 331 demandes exprimées, 38 trajets réalisés. A part un équipage qui a bien fonctionné : 1 conducteur a covoituré 18 fois et 1 passager a covoituré 18 fois, il n’y a que 20 trajets. Grappe Pontchartrain : sur 185 demandes exprimées, 14 trajets réalisés, uniquement entre 2 personnes. Grappe Trappes : sur 146 demandes exprimées, 37 trajets réalisés. Grappe Châtillon : sur 138 demandes exprimées, 29 trajets réalisés. Grappe Rambouillet : sur 116 demandes exprimées, 24 trajets réalisés On note la difficulté de pouvoir identifier les personnes qui non seulement ont un trajet compatible mais ont des horaires compatibles. Les volontaires ont été très positifs, ils ont accepté de modifier un peu leurs horaires par rapport à leurs besoins pour essayer que cela fonctionne, mais on voit bien qu’il y a une difficulté face à cet aléa-là. Grappe Boulogne : sur 116 demandes exprimées, 0 trajet réalisé Grappe Clamart : sur 107 demandes exprimées, 0 trajet réalisé La conclusion de ce test qui a duré suffisamment longtemps est que l’on a un problème de masse critique de personnes, il faut avoir des grappes plus nombreuses de manière à ce que la masse critique couvre des problèmes d’aléas. Il y a des jours où l’on peut covoiturer et des jours où l’on ne peut pas parce que l’on a des obligations personnelles, il y a des jours où l’on peut partir une demi-heure plus tôt et des jours où l’on ne peut pas, et donc pour arriver à créer des équipages et qu’à un moment donné deux personnes puissent voyager ensemble, il faut non seulement qu’elles soient sur le même trajet mais qu’elles puissent s’entendre sur les horaires. Bilan Dans l’échantillon de volontaires 12 personnes ont covoituré plus de 10 fois, 10 personnes ont covoituré de 2 à 9 fois, 25 n’ont jamais covoituré. Le motif essentiel est la faible probabilité et la fréquence de trajets à la même heure entre personnes de grappes d’effectifs limités. Ce résultat n’est pas concluant et est insuffisant pour motiver l’adhésion au service Ville Fluide à l’issue du test. Le but du test était une prise en charge par Renault pour s’assurer que cela fonctionnait bien, avec l’idée derrière que les salariés auraient adhéré de manière volontaire à ce service, si ça leur rend un service, service qui est payant. Il faut s’abonner au terminal, et les salariés ne le feront que si fréquemment ils trouvent un intérêt dans ce service et que fréquemment ils trouvent un covoiturage parce que ça leur fait des économies, sinon ils ne s’abonneront pas. On aurait pu prolonger le test et essayer de grossir le nombre de personnes, mais de toute façon il n’y a pas suffisamment de fréquence de trajets pour motiver les salariés à payer pour ce service ensuite. Une autre expérience de covoiturage dynamique s’est passée dans l’Isère, portée par le Conseil Général de l’Isère, aux mois de novembre et décembre 2010, ils ont obtenu les mêmes résultats. Pour que cela fonctionne il faut une masse critique de personnes très importantes et pour cela il faut avoir des systèmes d’application sur des téléphones ou des téléphones mobiles gratuits, de manière à ce que toutes les personnes volontaires prennent cette application gratuite. On a un effet de masse critique et de gratuité du service. Bien évidemment les trajets seront toujours payants entre le covoituré et le conducteur, mais il faut que le service soit gratuit. Nous sommes en contact avec d’autres sociétés de covoiturage qui sont en train de développer une application pour un covoiturage dynamique qui mettra en service de manière gratuite, puisqu’aujourd’hui leur application de covoiturage pour les moyennes et longues distances est gratuite. A ce moment-là on pourra avoir un effet de masse et nous Renault, avec 10.000 salariés, on aura beaucoup de clients et on pourra avec eux agir pour contribuer à diffuser l’utilisation de cette application. Nous pensons que c’est cette capacité à avoir une application qu’il faut attendre, ce qui techniquement n’est pas facile parce qu’il faut qu’au même moment cette application soit capable de mettre en relation un nombre important de personnes. Nous n’avons pas encore de visibilité sur techniquement à quel moment l'application sera prête, mais nous pensons que c'est la solution. Pour ce qui concerne le test Ville Fluide, la suite à donner que nous envisageons est d'annoncer ce jour aux participants que nous allons arrêter le test. Comme vous l’avez vu, ces derniers temps cela ne concerne que

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2 personnes, maximum 4 personnes, et d'organiser une réunion de bilan avec eux début mars pour partager sur l’expérience, capitaliser, avoir leurs suggestions sur les suites possibles, et c'est le moment où ils rendront à Renault les terminaux que nous restituerons à Ville Fluide. Je suis prête à répondre à toutes les questions. M. CORROYER (CGT) : Je vais faire un aparté. En septembre, lorsqu'on avait posé des questions de transport, on nous avait répondu que du fait que la Commission Transport ne s’était pas réunie on n’avait pas pu débattre des questions de transport au CE. Aujourd’hui, je tiens à dire que le retour d’expérience Ville Fluide n’a pas été présenté en Commission Transport. Concernant le retour d'expérience Ville Fluide, je serais tenté de dire que nous ne sommes pas étonnés des résultats. 51 personnes ont été équipées d’un terminal et ont été réparties dans 8 grappes, encore une fois on redécoupe le nombre de personnes. Le nombre de personnes maximum dans une grappe était de combien ? Mme KIRCHNER : Une dizaine de personnes. M. CORROYER (CGT) : Et chez Renault il y a environ 6 horaires de référence. Donc la probabilité d'avoir 2 personnes sur le même horaire est déjà très réduite. Je pense que l'échec de Ville Fluide est lié au découpage et forcément au niveau du nombre de personnes pour faire ce test. Bien souvent on dit que vu le nombre de salariés qu’il y a au Technocentre on peut avoir des expériences d'une ville. Il fallait prendre un nombre conséquent de personnes pour pouvoir juger de la pertinence des échanges entre les différents salariés. J'ai trouvé que le nombre de personnes retenu était trop faible. Mme KIRCHNER : La conception du service par Ville Fluide était de dire que le travail préalable d'analyse des habitudes de transport des personnes et de regroupement des personnes par grappe devait permettre de lever une partie de la question des aléas. Quand on regarde l'analyse par grappe, on voit que pour la grappe Rambouillet il n’y avait que 3 personnes mais comme cela fonctionnait très bien, sur 116 demandes il y a eu 48 trajets, ce qui est un excellent résultat. Ils nous avaient expliqué que tout ce travail d'analyse préalable allait permettre de mettre ensemble des personnes qui avaient toutes les chances de covoiturer souvent ensemble, donc cela pouvait compenser le fait qu'il n'y avait pas encore beaucoup de monde dans le test. Cela ne s’est pas avéré exact. Dans certains cas cela a fonctionné mais dans beaucoup de cas cela n'a pas suffisamment fonctionné. M. CORROYER (CGT) : L'expérience Ville Fluide va s’arrêter. Je me retourne vers la Direction pour évoquer le fait que la Commission Transport avait demandé une enquête générale sur les salariés du Technocentre. C’est un échec au niveau de Ville Fluide mais les personnes sont quand même motivées et demandeuses pour faire du transport collectif et en covoiturage, donc c’est à la Direction de faire en sorte de pouvoir satisfaire ces salariés. Nous avions demandé au niveau de la Commission Transport une enquête sur les lieux d’habitation, les horaires de référence des différents collaborateurs pour essayer de les regrouper sur une ligne de transport, d’éventuellement modifier une ligne de transport existante qui a du mal à fonctionner, ou de créer une ligne de transport nouvelle pour rallier les salariés au Technocentre. Cette demande d'enquête que nous avions formulée l'année dernière n'est toujours pas réalisée et nous n’avons toujours pas de date à laquelle elle va être prise en compte. Donc encore une fois je repose la question. Mme KIRCHNER : Si je peux me permettre, je pense qu’il ne faut surtout pas renoncer à l'idée de développer et de contribuer à promouvoir le covoiturage pour les trajets domicile-travail. Simplement on voit là qu'il faut attendre d'avoir une solution technique qui soit efficace, ce que l'on est en train de préparer, et on cherchera à promouvoir auprès des salariés cette solution technique dès lors qu'elle sera gratuite et qu’elle permettra à chacun de l'utiliser facilement. Dans l’avenir, je pense que c'est un moyen de transport, parmi d’autres, extrêmement important et qu'il faut chercher à développer. M. CORROYER (CGT) : Je suis d'accord avec ce que vous dites, mais pouvez-vous nous donner un délai pour que cette application devienne gratuite et se développe sur les iPhone et téléphones mobiles ? Mme KIRCHNER : Non, parce que ce n’est pas nous qui la développons, mais j’ai bon espoir que cela se fera en 2011. M. CORROYER (CGT) : On ne peut pas être sur la position d'attente en disant on reste attentif et on attend que cela se développe, il faut qu'on soit pro actif. Encore une fois les salariés vous ont montré leur volonté de faire du covoiturage et de se regrouper pour faire du transport ; c'est à vous de mettre en place quelque chose pour répondre à la demande des salariés et les regrouper pour qu’ils viennent travailler collectivement.

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M. BARRIER : Je ne connais pas l'existence de la demande d'une enquête, donc je vais regarder avec la Commission Transport. En tout cas on ne va pas faire la Commission Transportant en CE, il faut réunir la commission et regarder ce qu’il en est. M. PIBOULEAU (CGT) : La Commission Transport est l’émanation du CE et elle a le droit de s'exprimer comme elle veut au CE. M. BARRIER : Il me semble que M. Corroyer a eu largement l'occasion de s'exprimer, on ne l'a même pas interrompu. On est en train de prendre beaucoup de retard par rapport à l’ordre du jour. Que ma réponse ne vous satisfasse pas c’est une chose, mais il faut l’accepter. M. CORROYER (CGT) : Lorsque M. Frédéric Rollin est venu présenter en CE la politique transport de l'entreprise, il a évoqué cette enquête. Soit vous n’avez pas écouté, mais l’information a été donnée en CE. M. DEDIEU (CFDT) : Bonjour, Madame Kirchner. Vous étiez venue nous voir au mois de mai 2010 et à cette occasion vous nous aviez dit que Bouygues lançait aussi l'expérience. Avez-vous un retour de cette expérience Bouygues ? Mme KIRCHNER : Les résultats sont encore plus faibles. C'est surtout avec Renault que Ville Fluide a pu tester son système et d’ailleurs l'améliorer grâce aux retours des salariés. M. DEDIEU (CFDT) : On peut toujours y croire. Ne pourrait-on pas associer Bouygues et d'autres entreprises, faire une association inter entreprises pour augmenter les grappes ? Mme KIRCHER : Comme je l’expliquais, on pourrait aussi augmenter les grappes avec des salariés de Renault puisque dans ces grappes il y a d'autres salariés de Renault qui pour le moment ne se sont pas déclarés volontaires. Le problème est que si en étant adhérent au système et en payant 15 €/mois vous ne covoiturez que deux fois dans le mois, vous allez trouver que c’est très très coûteux, c’est bien là le sujet. Il faudrait que ce soit beaucoup plus large et même en prolongeant sur un petit nombre de personnes cela ne va pas fonctionner. Si je peux apporter en réponse à votre question, on arrête le test mais les salariés qui ont utilisé ce système, d'abord il y en a certains qui ont fait des équipages 2 à 2 et qui vont continuer sans Ville Fluide. Par ailleurs, il y a peut-être des salariés qui vont se dire « j’ai covoituré 10 fois dans le mois, cela me va bien » et ils vont adhérer à Ville Fluide de manière libre. Il ne me semble pas nécessaire de continuer une expérimentation sur un plus grand nombre parce qu'on va être trop soumis à des aléas qui feront que les salariés in fine ne seront pas satisfaits du service pour pouvoir y adhérer d’une manière individuelle. M. DEDIEU (CFDT) : Nous vous avions soumis une suggestion à l’époque pour celles et ceux qui adhéreraient à ce service : Pourquoi ne pas proposer une réduction supplémentaire pour l'achat d’un véhicule neuf puisqu'ils participent à la protection de l'environnement ? Mme KIRCHNER : C’est à proposer à la DCF. Vous avez vu que la DCF vient de sortir une « Travelbox » qui est une application pour Smartphone : le client a un certain nombre d'informations sur les points du réseau Renault, sur la pression des pneus sur son véhicule, et une liaison directe avec le site covoiturage Comuto. On commence à promouvoir ce type de nouvelle mobilité. Mais évidement quand vous allez sur le site covoiturage Comuto vous ne trouvez pas un voyage entre Guyancourt et Paris ou Guyancourt et Rambouillet, vous trouvez plus facilement des voyages entre Paris et Lyon ou Paris et Strasbourg. C’est cela qui va évoluer progressivement en créant des applications qui permettent à des gens de trouver des trajets pour des plus petites distances. Mme SANGUIOL (SUD) : Le covoiturage sans le test Ville Fluide existe chez Renault depuis toujours, les salariés s'arrangent entre eux pour des problèmes économiques à la base. Maintenant s'il n'y en a pas plus et si ce genre de test peut souvent poser des problèmes, hormis le fait que certains ont l'impression d'avoir un fil à la patte en se levant le matin et en tapant « ça y est, j’ai pris ma douche, je peux partir… », cela fait un peu « je rends des comptes » ; et au-delà de cela, il y a un problème de dépassement régulier d’horaires dont la Direction doit tenir compte. Nous vous le disons parce que nous le vivons tous les jours par les salariés qui en discutent entre eux. Quand les salariés habitent à peu près dans la même région, dans la même ville ou dans le même quartier, ils se connaissent, ils en parlent ; le problème est que s'il y en a un qui est performant dans le sens où il arrive à assimiler sa charge de travail dans les horaires qui lui sont impartis et part à l’heure, nombreux sont ceux qui vont avoir des réunions au dernier moment, qui vont finir d'obéir et d'être loyal à 100 % envers leur entreprise et qui vont terminer leur dossier qui va les pousser à rester…

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Excusez-moi, Monsieur Barrier, j’ai l’impression que mon discours vous déplaît, mais c’est le mien. M. BARRIER : Cela fait deux fois que vous le dites. Mme SANGUIOL (SUD) : Ces salariés vont rester plus tard et forcément le covoiturage devient plus difficile. Quand on parlait tout à l’heure de la conciliation vie professionnelle/vie privée, s’il y a un fort besoin de la part de nombreux salariés de faire des économies, au-delà de tout ce qui est pollution, sur tout ce qui est consommation d’essence et autre, il y a aussi le besoin plus fort de rentrer chez soi et de retrouver sa famille. Au-delà des différentes plages horaires qu'on peut proposer sur le Technocentre, il y a aussi les dérives horaires qui sont régulières, quotidiennes et face auxquelles les salariés ne peuvent pas malheureusement agir autant qu’ils le voudraient. Pour finir, je redirai (on en avait parlé une fois en CE quand le test avait été proposé) que le meilleur covoiturage que l’on connaît jusqu'à présent se fait par car, et donc un bon réseau de ramassage de salariés par des cars est un covoiturage de bonne qualité parce que vous comptez 50 personnes à chaque aller et à chaque retour. M. BARRIER : Merci, Madame KIRCHNER.

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INFORMATION ET CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D ’EVOLUTION D’ORGANISATION DE LA DIRECTION DE LA PRÉVISION ET DE LA PROGRAMMATION COMMERCIALES Avec la participation de M. Max MISSANA, Chef du service Programmation Commerciale/DPPC/DGA Commerce et IDVU M. BARRIER : Nous accueillons M. Max Missana, Chef du Service Programmation Commerciale, qui vient nous exposer son projet d’évolution d’organisation de la Direction de la Prévision et de la Programmation Commerciale pour vous informer et vous consulter. M. MISSANA : Bonjour à tous. Je vous propose de partager avec vous le projet d’organisation de la DPPC, direction qui est peu connue au sein de l'entreprise, donc je vais voir avec vous où se situe cette organisation. Nous sommes situés au sein de la Direction Commerciale gérée par M. Jérôme Stoll. Il y a une Direction Pilotage Performance Ventes qui est maintenant une animation de direction des ventes, et à l'intérieur de cette direction il y a la Direction de la Prévision et de la Programmation Commerciales gérée par M. Philippe Thiers. Les missions Nous sommes aujourd’hui l'interface entre le monde commercial et le monde industriel de la Supply Chain. Notre rôle est de vendre la demande commerciale aux responsables de la Supply Chain afin d’optimiser les performances commerciales, nos stocks et nos rentabilités. Les différentes missions qui sont les nôtres sont les suivantes : Les statistiques, quelque chose que vous voyez au quotidien dans l’ensemble des rapports qui sont faits au sein de l'entreprise. Tous les résultats commerciaux sont gérés par la DPPC. Le cycle mensuel de reprévision se fait sur l’année en cours et l’année à venir, 2011 et 2012. A l'intérieur de ce cycle mensuel nous faisons des prévisions court terme avec l'ensemble des partenaires du Commerce (régions, pays, importateurs, filiales) des volumes de ventes du groupe sur l'année en cours et l'année à venir. On a une demande commerciale, c’est-à-dire des demandes de fabrication qui sont libres et que l'on va échanger avec la Supply Chain lors de meetings spécifiques, et lors de ces réunions on essaie de trouver un équilibre entre la demande et l'offre industrielle. Avec la Supply Chain, l’objectif pour l’entreprise et pour nous est de sécuriser l’atteinte des objectifs de stock de l’entreprise, que ce soit en termes de volumes, donc en termes de niveaux quantitatifs, mais aussi en termes d'ancienneté. Globalement notre rôle est d'assurer que les pays puissent faire leurs prévisions de ventes avec la meilleure offre commerciale possible, la meilleure réponse industrielle. Objectifs DPPC 2011 � Le budget de l’entreprise en termes de prévision de ventes au niveau monde est 2.644.000 ; ce serait le record pour le Groupe. Je rappelle qu’en 2010 on a battu le record à 2.625.000. Donc l’objectif pour nous et l’entreprise est de battre ce record avec 2.644.000 véhicules. � Maîtriser le niveau des stocks, c’est-à-dire à la fois le pilotage des stocks constructeur avec la Supply Chain et le vieillissement. � Maintenir les prévisions globales à un haut niveau de qualité et améliorer les prévisions détaillées. Pour avoir une bonne réponse industrielle il faut que nous travaillions de notre côté pour avoir la meilleure prévision possible, c’est-à-dire quelles ventes on peut faire au niveau de chaque pays, au niveau de chaque modèle, au niveau de chaque version, de manière à ce que lorsque l’on consolide ces demandes on puisse avoir la meilleure réponse possible au niveau industriel à court terme mais aussi en préparation du moyen-long terme. � Atteindre les objectifs de réduction de la diversité fixés par l’entreprise. Aujourd’hui si l’on se met au niveau monde et au niveau des modèles, ce que l’on appelle la gamme où les versions sont extrêmement importantes il y a tout un travail d’optimisation, par exemple les mutualisations de stocks dans certains pays afin d'améliorer la réponse industrielle et le service à nos clients. � L’internationalisation de Renault devient de plus en plus forte. On va dépasser les 40 % de ventes hors Europe. C’est quelque chose qui est en croissance constante et qui évolue très rapidement, à travers des ambitions Renault dans différents pays avec les investissements qui ont été faits en Afrique du Sud, en Inde, en Russie ou au Brésil,

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mais aussi par le fait que l'on a un certain nombre d'importateurs importants et qui pèsent de plus en plus. Les importateurs sont des représentants Renault qui vendent des produits Renault dans certains pays où Renault ne peut pas être présent en filiale car les volumes sont réduits (Cameroun, Burkina Faso, Singapour…). Ces importateurs grossissent de plus en plus et au global cela représente des volumes qui deviennent très significatifs pour Renault. � Dans ce contexte à la fois d’internationalisation et de gamme qui évolue rapidement en termes de diversité (Logan, véhicule électrique) dans des pays très différents, on a un système de pilotage qui doit évoluer en termes de distribution, qui doit à la fois s’adapter au niveau du Siège et en fonction des besoins clients qui sont très différents d'un pays à l'autre. � Déployer le plan de progrès de la DPPC. Les enjeux de la réorganisation Aujourd'hui l’entité représente 83 personnes. 5 principaux services. En fonction des enjeux qu'on a institués, on dit qu’avec le même nombre de personnes à une unité près on veut réorganiser l'ensemble de la direction afin d'offrir le meilleur service à nos clients (pays, régions), avoir une organisation miroir beaucoup plus efficace avec la Supply Chain, tout en favorisant la montée en puissance des collaborateurs et notamment l’évolution interne et les formations. On veut déléguer le pouvoir de décider au bon niveau. On veut renforcer le management, la formation et le niveau des gens pour répondre à ce besoin croissant. On veut mieux prendre en compte le besoin des régions. Comme on est traditionnellement l'interface de la Supply Chain, on est plutôt organisé pour la programmation commerciale sur des parties projets modèles pour travailler à la fois avec les usines, les achats, le transport, la logistique, mais on a un très fort besoin au niveau de nos clients, c’est-à-dire les régions, les pays, les importateurs qui nous font des besoins pressants là-dessus et qui ont besoin d'interlocuteurs directs. Le rôle de la Programmation dans le management du cycle mensuel de reprévision est quelque chose d’extrêmement compact, d’extrêmement lourd, qui s'élargit avec les besoins forts que ce soit en Europe à l'international mais également au niveau des modèles, donc on a besoin d’améliorer globalement notre efficacité dans cette situation. Renforcer l’assistance aux utilisateurs : beaucoup de questions viennent au quotidien, on peut avoir des contraintes, des contraintes usines, des contraintes commerciales diverses, et aujourd'hui on a un besoin de plus en plus fort de mieux répondre aux attentes des utilisateurs qui sont généralement des représentants dans les pays (Allemagne, Italie), mais également des importateurs dans les différents pays qui ont des besoins pour qu'on puisse les aider à répondre à leurs questions et à trouver les bonnes voitures. LE PROJET L’organisation actuelle DPCC Il y a aujourd’hui 5 services principaux et l’idée majeure est de réorganiser l’ensemble à iso personnes, sauf le Chef de service de la Gestion Commerciale Internationale & Facturation qui vient d’être promu Directeur du Produit. Sont impactés Service Programmation & Pilotage Court Terme Service Distribution & Projets Internationaux Gestion Commerciale Internationale & Facturation Ne sont pas impactés Service Prévisions et Statistiques Service d’Information Produit L’organisation actuelle Programmation Ce sont essentiellement des chefs de produit programmation, c’est-à-dire qu’ils sont par niveau de gamme (I, M1, M2S,VU,…). On est un service qui doit animer le cycle de reprévision mais qui est essentiellement tourné vers la Supply Chain pour répondre à leurs besoins, mais avec quelques difficultés, à savoir que l’on ne répond pas suffisamment bien à nos besoins clients, à nos besoins pays. On va améliorer nos outils, nos méthodes et nos process dans un monde qui bouge et qui évolue extrêmement vite avec la multiplication des gammes et des pays, et également une difficulté croissante qui est qu’un chef de service doit gérer 17 personnes en direct, ce qui est très délicat à la fois pour les collaborateurs et le chef de service en termes de pilotage.

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L’organisation actuelle Projets Internationaux C’est essentiellement une entité aujourd’hui structurée par projet. Lorsque Renault décide, par exemple, d’aller en Inde cela paraît simple mais pour nos métiers cela veut dire qu’il faut mettre en place des outils, des process, des informatiques, des systèmes qui permettent de prévoir et de programmer pour exprimer les demandes et qui soient connectés aux systèmes informatiques et aux systèmes de la Supply Chain. C’est le travail de ces projets qui doit à la fois répondre aux besoins spécifiques par exemple de l’Inde qui peut avoir des particularités pour différentes raisons, et arriver à les intégrer dans un système central afin de mieux répondre et de piloter l'ensemble. L’organisation actuelle Gestion Commerciale & Factu ration La mission des agents commerciaux aujourd’hui est d’assurer l’approvisionnement en véhicules neufs sur un portefeuille d’importateurs et de filiales hors Europe. Ces personnes travaillent avec les petits pays ou les petits importateurs dont on parlait tout à l'heure, en particulier sur l’Asie-Afrique, quelques-uns en Europe (Malte, Grèce), en Amérique Centrale ; ils ont un rôle majeur qui est aujourd’hui micro et que l’on doit à la fois intégrer et enrichir à travers un service plus global vers nos clients. La partie facturation sera rattachée au Service Projets Internationaux tel qu'elle existe aujourd'hui. Les principes de réorganisation � Regroupement des Services Programmation et Gestion Commerciale Internationale

C’est à la fois pour des besoins des collaborateurs, des besoins des pays et des besoins de la Supply Chain, de regrouper les services Programmation et Gestion Commerciale internationale. On veut avoir des gens qui travaillent ensemble sur l'ensemble des modèles, sur l’ensemble des pays, qu'ils soient importateurs ou qu’ils soient des filiales, qu’ils soient des pays industriels ou autres ; il faut qu’on arrive à être tous ensemble pour une meilleure efficacité et une réponse globale à nos pays.

� Requalification du service en Direction de la Programmation, en charge de l’animation du cycle mensuel de

reprévision

L’animation du cycle mensuel aujourd’hui devient de plus en plus riche, s'élargit, donc on a besoin d'améliorer globalement la qualité et le niveau du service et donc de la Direction de la Programmation, sachant que le cycle mensuel de reprévision est le cycle basique piloté par Patrick Pelata et est aujourd'hui la référence pour l'entreprise qui sert à la fois en termes de reprévision, de chiffre d'affaires, de volumes, de stocks, de rentabilité. C'est un rôle majeur aujourd'hui dans l'entreprise.

� Création d’un poste de Chef de Programmation Commerciale � Rattachement de l’activité Facturation et Plateforme délais au service Distribution et Projets Internationaux

Pas de changement, c’est juste une réaffectation.

� Réorganisation du SDPI (Service Distribution et Projets Internationaux)

Projet de nouvelle organisation pour 2011 On passerait de 5 services à 4 services ou directions :

- Direction de la Programmation - Service Prévision et Statistiques - Service Distribution & Projets Internationaux - Service d’Information Produit

Les gens de la Gestion Commerciale Internationale & Facturation vont à la fois dans la Direction de la Programmation et le Service Distribution & Projets Internationaux. Pour la programmation, il y a à la fois des besoins tels qu’on en a aujourd’hui, le besoin traditionnel de la Supply Chain niveau de gamme et d’avoir un référent. Ce serait une organisation le miroir de la Supply Chain. En termes d’interface on a exactement le même nombre de personnes par niveau (I, M1, M2S, VU,…). Ce serait le reflet intégral de ce qui se passe de l’autre côté qui était une des attentes de la Supply Chain, avec des référents. Cela donne aussi la possibilité de créer des Chefs de programmation commerciale, donc l’idée pour eux est d’avoir un management plus efficace, un niveau de délégation plus grand parce qu’on passe de 17 à 27 personnes et globalement cela devient difficile à gérer, donc l’idée est de

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faire monter en puissance l'ensemble des personnes, de leur donner plus de responsabilités. Ils ont aussi un rôle vis-à-vis des régions, ils seront en contact pour les problématiques spécifiques pays et régions avec Euromed/Eurasie. Globalement cela devrait améliorer l’efficacité, la coordination. Une autre partie importante, on crée un pôle Méthodes, Outils, Process. Aujourd'hui nos outils sont fortement basés sur des systèmes européens, voire Euromed, mais pas dédiés au cran international, et on a besoin d'évoluer de manière significative là-dessus, avec un volet d’accompagnement des collaborateurs en termes de formation et de niveau, et également ce groupe a pour rôle de mettre en place des outils, des process et des méthodes qui nous permettent de nous moderniser mais surtout qui permettent aux différentes personnes qui travaillent au sein de ces entités d’être beaucoup plus confortables dans leur travail aujourd'hui, avec également l’idée de développement du métier, de la transmission du savoir-faire qui doit être pérennisée et améliorée, et donc développement des personnes. Le pôle Facturation VN Monde est directement affecté sans changement en termes de fonctionnement. Le service GCI & Facturation était composé de 19 personnes. Le Chef de service est parti à la Direction du Produit et les 18 autres personnes seraient réaffectées en fonction des métiers, des synergies et des besoins de l’entreprise au sein de la Direction de la Programmation, donc des agents commerciaux pour 8 personnes, et les autres seraient au niveau des projets internationaux. Le volet social

• 58 personnes impactées par la réorganisation • Pas de modification de missions pour les changeant de structure • Des opportunités de promotion renforcées au sein de la DPPC • Un plan de montée en compétence accompagnant la mise en place de la réorganisation

Il y a les besoins de la Supply Chain qui demande des organisations miroirs, les organisations des pays qui le demandent aussi, et il y avait un volet qui était plus pour nous et nos collaborateurs d’améliorer notre qualité de travail, notre qualité de service et le niveau de transmission de savoir-faire. Si j’intègre tous ces éléments, il n'y a pas de modification des missions pour les gens en tant que telles mais c’est plutôt un changement de structure au niveau global avec notamment la mise en place dès décembre 2010, indépendamment de la réorganisation que je vous présente, d’une personne dédiée à 50 % de son temps pour améliorer le savoir-faire et les métiers techniques qui sont en constante évolution chez nous. On a déjà nommé une jeune personne qui est en place depuis le mois de décembre 2010 et qui a pour rôle d’améliorer cette partie-là et d’améliorer cette efficacité globale. Pour nous cela s’accompagne d’une manière générale d'un plan de montée en compétence, à la fois avec la création d’un team, d’une équipe sur les méthodes, les process et les outils, dont le rôle est important avec la mise en place de processus standard pour améliorer le niveau de chacun d'entre nous. Transversaliser et mieux diffuser les process, méthodes et outils ; mieux répondre aux besoins de nos clients (pays, régions), donc les agents locaux qui travaillent plutôt avec des importateurs sont avec les personnes de la programmation qui travaillent sur l'ensemble des périmètres, essentiellement des filiales. Accélérer la montée en compétence des nouveaux arrivants. On a mis en place des formations. On a remis en place des formations parce qu’il y avait beaucoup de perte aux métiers de la distribution qui sont extrêmement compliqués et très techniques. Avec aussi la possibilité pour les interlocuteurs de s'enrichir entre eux au niveau global et également la possibilité de se former avec des possibilités d'évolution au sein de l’organisation. Il y a la mise en place à cette occasion d’outils collaboratifs tels que Web 2.0. Sur la base des enquêtes Management qui ont été faites, des ateliers vont se mettre en place au mois de mars pour améliorer la synergie ou le travail en collaboration transversale entre les différents interlocuteurs. Voilà ce que j’avais envie de partager avec vous. Je suis à votre disposition s’il y a des questions. M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Monsieur Missana, merci pour votre présentation. Nous avons bien compris votre volonté d'abord d'accompagner Renault au niveau de l'international, et la nécessaire réactivité au niveau de la logistique globale. En tant que commerciaux et en tant que prévisionnistes vous êtes coincés entre les usines et… M. MISSANA : On est l'interface. M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : ...le client qui attend la voiture.

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Deuxième point, vous avez aussi dégagé votre volonté d'être cohérent avec l'organisation de l'entreprise au niveau des gammes et des outils. Nous avons bien étudié votre dossier. Déjà nous avons noté que vous aviez corrigé la coquille concernant les effectifs, il y avait une incohérence entre la page 6 et la page 10, 84 et 83 personnes. M. MISSANA : C’est le Chef de service qui est parti entre temps, ce que j'évoquais tout à l'heure. M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Il y avait aussi une coquille, vous aviez noté département au lieu de direction alors que vous annoncez la création d'une direction. Nous avons bien noté la remise à niveau. En revanche, nous souhaitons avoir un éclairage -et vous avez commencé à l’apporter page 20 de votre présentation mais peut-être de façon pas assez détaillée- sur l'accompagnement de ce processus. Il faut le mettre dans le contexte. On a bien compris qu’il y a le plan 2016. On est dans un contexte où les entretiens annuels sont en cours de réalisation et sont censés être très bientôt terminés puisqu’on est le 23 février. On est dans un contexte où le volumique au niveau des formations a été défini, les formations 2011 sont lancées. Nous aimerions voir de façon plus claire l'accompagnement au niveau social de ce que vous présentez qui semble tout à fait louable. Par exemple, page 10, vous parlez d'évolution de missions prévues alors en chapeau dans votre présentation vous dites qu’il n’y a pas d'évolution des missions. Quelles sont ces évolutions de missions et sont-elles déjà prises en compte dans les entretiens individuels annuels ? Vous avez parlé de nouveaux outils. Certains salariés peuvent le percevoir comme étant un stress ou une évolution dans les façons de travailler. Comment allez-vous former les gens ? Quel est le degré d'évolution de ces nouveaux outils ? Enfin, concernant les formations, c'est de l'information qui dure 4 heures ou ce sont des cycles de formation, des métiers days ? Comment accompagnez-vous tout cela ? M. MISSANA : Concernant les entretiens individuels annuels, les entretiens 2010 ont tous été réalisés sur les bilans en fonction de l'organisation qui était celle qui a été présentée. Concernant les objectifs 2011, ils n'ont pas encore été aujourd'hui complètement terminés en attente de ce projet. En fonction des décisions qui seront prises, ce seront soit les personnes en cours, soit dans le cadre de la nouvelle organisation les objectifs seront déterminés. Concernant les outils, aujourd'hui il existe beaucoup d’outils, la difficulté est que l’on est dans un cycle extrêmement compact et l’on a finalement très peu de temps pour agir, réagir et prendre des décisions. Ce que je dis là est valable à tous les niveaux. On a besoin tous d'améliorer nos outils. Quand on veut travailler prendre une décision sur une prévision ou pour discuter avec la Supply Chain, on est obligé de rapatrier des informations dans différents systèmes d'information (système de logistique, système de prévision, système de distribution) pour pouvoir les utiliser, les condenser, prendre les bonnes décisions et apporter le savoir-faire. Aujourd’hui il existe des outils qui sont un peu désuets et que l'on doit améliorer en termes qualitatifs et quantitatifs. L'objectif du team est de pouvoir, en fonction de choses assez complexes, extraire ces informations et donner aux collaborateurs les moyens de travailler d’une manière beaucoup plus simple et conviviale. Cela semble important parce que c'est une voie de progrès et de confort, et à tous les niveaux. Concernant les formations, il y a les formations diverses et variées. Il y a notamment les métiers de la distribution. Le 11 février dernier, il y a eu une formation de 4 heures. Au mois de mars, il est prévu une formation spécifique pour les agents commerciaux d’une demi-journée. Il y a des formations au commerce international qui sont dédiées à ces personnes-là. Il y a des formations de management. Il y a un cycle qui revient régulièrement et à partir de là c'est aussi avec le savoir-faire et en relation avec les services Méthodes d'arriver de manière continue à améliorer l'ensemble. Globalement voilà l'esprit. M. DEDIEU (CFDT) : Bonjour, Monsieur. Nous avions vécu dans cette instance en décembre 2009 la fameuse réorganisation DRIVE UP de la grosse Direction Commerciale. A l'époque on nous avait présenté de manière très succincte la DPPC qui était à ce moment-là rattachée à la Direction du Marketing Monde, et d’ailleurs vous le signifiez au début de votre dossier. En janvier 2010, s'enclenche cette grande réorganisation où la DPPC change de rattachement et bascule sur la DPPV. On imagine que depuis janvier 2010 tous les collaborateurs de la DPPC vivent un changement. Aujourd'hui, douze mois plus tard, les collaborateurs vivent une réorganisation dont vous nous faites la présentation. Pour une bonne partie de votre présentation il y a quelque chose de louable, à savoir que vous voulez renforcer le

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métier, renforcer la transmission d’expérience, la montée en compétence, et nous avons quelques questions sur les opportunités de promotion. A un an, suite à la première réorganisation et à la deuxième qui va s'enclencher, quel retour faites-vous déjà de la première réorganisation, Monsieur Missana, si vous avez ce recul ? M. MISSANA : Comme vous l’avez dit, la DPPC était avant à la Direction Marketing et a été intégrée dans la Direction Pilotage Performance Ventes. Globalement, le changement par rapport à l’époque de la Direction Marketing était d’apporter une vision plus vente et plus à l'écoute des pays, à l’écoute des clients, et comment maximiser, améliorer notre réponse, notre service globalement au client. Pour revenir à notre métier pur de programmation, de prévisions, aujourd'hui on est toujours en cours d'évolution vers ce point-là. D'autres points sont pris plus en compte dans cette évolution, ce sont les spécificités de la marque Dacia vis-à-vis de Renault, les aspects de volumes, de rentabilité et de niveau de stocks sont beaucoup plus vus en détail qu'auparavant, avec une vision plus business par rapport à une vision plus technique du métier telle qu’elle était qu'auparavant. Pour être clair avec vous, la réorganisation est faite mais en termes de fonctionnement on est toujours en cours d'évolution. Des progrès ont été faits. Je ne suis pas là depuis très longtemps, j'ai connu cela dans une période précédente, j’ai bougé et je suis revenu au mois de septembre, j’ai été frappé par la qualité des gens et l’évolution des gens. Ce sont des personnes qui aujourd'hui sont plus dédiées vers le service, qui ont amélioré leur capabilité et leur niveau de compétence, et qui commencent à avoir des réflexes beaucoup plus client. En revanche, mon sentiment est que l'on n'a pas terminé. M. DEDIEU (CFDT) : Quelles sont les opportunités de promotion pour les collaborateurs de la DPPC ? M. MISSANA : Il y a des projets d'évolution à même niveau par rapport à un système d'organisation. Aujourd'hui si on regarde les parties Pilote court terme de Programmation Modèles et les métiers d'Agents Commerciaux, il y a des possibilités de faire évoluer dans un sens et dans un autre, et de s’enrichir. Quelque part on avait une matière première qui est les pays, les besoins, que ce soit un importateur ou une filiale, on le met ensemble et dans le cadre de l’internationalisation on a besoin de s'enrichir et de pouvoir passer de l'un à l'autre. Après au point de vue purement hiérarchique, il y a la création de chefs de programmation commerciale qui sont répartis par niveau de gamme, et aujourd'hui c’est donner une capacité de management pour ces personnes-là en miroir avec les fonctions Supply Chain, donc ils seront en charge de niveau de gamme (Entry, I, M1,…), et on a ajouté une dimension plus région, pays, qui était une attente très forte de l'entreprise et de nos partenaires. M. DEDIEU (CFDT) : Etes-vous aussi engagé dans le déploiement de la filière expertise par rapport à vos métiers ? Peut-être pas. M. MISSANA : Je ne sais pas si je répondrai à votre question. On a aujourd'hui en termes d'expertise la partie Projets internationaux, ce sont les garants de l'expertise pure et dure en amont ; ils ne sont pas dans le cycle mensuel, dans le quotidien, ils ont justement ce besoin de réflexion amont qui existe déjà aujourd'hui. M. DEDIEU (CFDT) : Nous aurions souhaité à la fin de votre présentation un planning prévisionnel de déploiement, comme l’a suggéré M. Cazadamont, sur les entretiens individuels à quelle période, la communication auprès des salariés à quelle période, un feed-back de cette réorganisation à quelle période. Vous l'avez certainement prévu. M. MISSANA : Oui. Il est prévu, si tout le monde en est d'accord, un schéma pour arriver au plus vite sous 15 jours au déploiement, pour reprendre votre mot. M. TAILLEUR (CGT) : J’ai une remarque. Même si on n'est pas d'accord, de toute façon vous l’appliquerez, le CE n’étant que consultatif. Sur toutes les consultations que vous faites, c’est vous qui décidez de ce que vous voulez organiser. Il y aura 83 personnes pour faire tout cela y compris les services qui ne bougent pas. Je voudrais savoir si vous utilisez de la prestation en schéma 4 pour une partie de vos activités. M. MISSANA : Non.

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M. TAILLEUR (CGT) : Pour les autres questions que je voulais poser, j'ai eu les réponses. M. BARRIER : Nous allons passer à la consultation du CE. Y a-t-il des déclarations des organisations syndicales ? M. ROKS (CFE-CGC) :

Déclaration CFE-CGC

Cette réorganisation vise à accompagner notre croissance à l’international, à raccourcir le cycle mensuel de programmation et à devenir cohérent avec l’organisation gamme. Il en résulte :

- le regroupement d’un Département et d’un Service constitué au total de 23 salariés, - l’apparition d’un niveau hiérarchique intermédiaire pour favoriser la proximité, - l’évolution de missions ou de rattachement hiérarchique de certains salariés, - la mise en place d’un nouvel outil collaboratif ayant pour vocation simplicité et convivialité.

Dans ce contexte nous attirons votre attention sur la nécessité d’accompagner cette évolution d’organisation sur le plan social. Dans ce contexte la CFE-CGC votera POUR.

M. DEDIEU (CFDT) :

Déclaration CFDT

Lors de la présentation du projet de réorganisation DRIVE UP de la Direction Commerciale en décembre

2009, M. Dauger nous avait promis une présentation d'un bilan pour septembre 2010. La CFDT attend toujours

depuis septembre 2010 ce bilan. Donc, nous demandons que cette présentation soit faite aux élus.

Pour la DPPC qui s'est réorganisée en janvier 2010, la CFDT pense qu'il n'y a pas assez de recul pour enclencher à nouveau une autre réorganisation. Aucun bilan de la premiere réorganisation DPPC n'a été

présenté. De plus, les collaborateurs ont vécu le rapprochement des équipes de Boulogne vers le Technocentre entre juin et septembre 2010. Trop d'évènements sur une période courte peuvent être préjudiciables pour la

santé des collaborateurs et pour le bon fonctionnement de cette direction. C'est pourquoi la CFDT émettra un avis négatif.

M. TAILLEUR (CGT) :

Déclaration CGT

Les élus CGT seront bien entendu attentifs aux aspects sociaux de cette réorganisation en termes d’emploi, de formation et de charge de travail. Cependant, ils ne prendront pas part au vote. M. BARRIER : S’il n’y a pas d’autres déclarations, je vous propose de passer au vote sur le projet d’évolution d’organisation de la Direction de la Prévision et de la Programmation Commerciale. Qui est pour ? 7 voix (CFE-CGC) Qui est contre ? 4 voix (CFDT) Les élus CGT et SUD ne prennent pas part au vote. Merci, Monsieur Missana. (Pause de 9 heures 51 à 10 heures 05)

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INFORMATION SUR L ’ÉVOLUTION METIER ESSAI ET MONTAGE À LA DIPV SUITE AU DÉPLOIEMENT V3P Avec la participation de M. Pascal CANDAU, Directeur de l’Ingénierie des Prototypes Véhicules. M. BARRIER : Il y avait eu une demande suite à la présentation de V3P par M. Martin lors d’un CE précédent pour voir quels étaient les impacts de V3P sur les activités d’essai et de montage. M. Pascal Candau qui est Directeur de la DIPV va donc nous faire cette présentation. M. CANDAU : Je répondrai bien évidemment sur la partie montage et non sur la partie essai, mais les deux étant liées vous pourrez faire des déductions sur la partie essai. Les principaux jalons V3P V3P est un nouveau processus qui se caractérise par des délais réduits en particulier en phase industrialisation, c'est-à-dire tout ce qui suit le TGA (Tooling Go Ahead) (nouveau nom du ROP). Beaucoup de termes sont en anglais maintenant dans V3P. M. PIBOULEAU (CGT) : Il va falloir changer ou alors il va falloir donner des cours à l'ensemble de la DIPV et changer les budgets de formation. M. CANDAU : Ils sont familiarisés maintenant avec ces nouveaux termes. Il n’y a pas besoin de connaître le sens, il suffit de savoir que cela remplace le jalon ROP. L'essentiel à retenir est que les jalons ont des noms un peu différents mais finalement le sens ne change pas, que ces jalons se rapprochent en phase industrialisation, et que le travail se fait plus en amont, c’est-à-dire que même en amont on a accepté en V3P d'avoir un peu plus de temps que dans les projets précédents pour mieux préparer au moment du ROP qui est le moment où l’on fait le gros des investissements puisque c’est le moment où on lance la réalisation des outillages. Je ne vais pas entrer dans le détail de la construction V3P, M. Martin, si j’ai bien compris, vous a déjà fait cette présentation donc ce n’est pas mon objectif. En revanche, vous devez savoir que V3P a des conséquences en termes de types de prototypes que nous réalisons. Comparaison E=MC2 / V3P Planning Dans la logique V3P le nom des supports change et la nature des supports change aussi. Dans la phase amont, on ne fait plus de PF-lot on fait des MC (mulets de conception) qui remplissent théoriquement les besoins qui étaient couverts avant par les vagues PF-lots et les vagues Mulets GMP V1. La vague UDMRD3 et la vague UDMDR4 sont remplacées par deux vagues : UDL (unit digital lot). UDLcy (consistancy) remplace l’UDMDR3 et UDLcp (completion) remplace l’UDMDR4. La vague MVMM (mulet de validation pour MAP moteur) remplace les mulets GMPV2. Après l’AMS-lot qui est remplacée par l’ABVC, viennent deux vagues : une vague MVVS (mulet de validation pour validation système) et une vague VC (vehicle check) qui remplace la vague S-lot. Ensuite on retrouve en usine l’équivalent des vagues PSP PS sous des dénominations différentes : PT1 et PT2 (plant travel, suivant la dénomination Nissan). Les termes changent mais finalement les contenus et la nature des objets que l’on fabrique ne changent pas tant que cela. Typologie des projets véhicules première industrial isation En fonction de la nature du projet et de sa complexité, suivant deux axes, les évolutions plateforme et GMP et les évolutions de la superstructure, on va catégoriser le projet suivant quatre classes :

- Grand Mother. Par exemple, quand on aura une plateforme nouvelle et innovante et un nouveau concept de carrosserie, ou simplement un nouveau concept de carrosserie.

- Mother

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- Brother - Child

Plus on va vers des projets simples et plus le planning se réduit entre le figeage du concept et l’accord de fabrication. Ce qui est décrit en V3P, c’est la partie Mother, les autres plannings se déduisant de cette partie Mother en fonction de la nature et de la complexité du projet. CMF1, par exemple, est un peu entre les deux et est considéré entre Mother et Grand Mother. CMF1, c’est 12 véhicules. Certains projets sont considérés plutôt Grand Mother et certains projets sont considérés plutôt Mother, voire Brother en fonction si c’est un dérivé du projet d’avant ou si on est sur une nouvelle plateforme. On a les trois dans le cas de CMF1 qui est le premier projet dans lequel on veut appliquer la totalité de la logique V3P. Comparaison E=MC2 / V3P Vagues et quantités Pour se faire une idée de ce que veut dire ce changement de logique entre E=MC2 et V3P pour la DIPV, il faut regarder les quantités parce que ce qui est le plus important pour la DIPV ce sont les quantités de supports qu’on va fabriquer. Dans l’ancienne logique on faisait des objets qui s’appelaient Maquettes. On continue à les faire dans la nouvelle logique. Les maquettes, c’est notamment des objets qu’on appelle caisses plastiques pour la DIAM, en fait il n'y a pas du tout de plastique dedans, c’est de la fibre de verre. Ce sont des objets qui ressemblent à la caisse du futur véhicule, sauf qu’au lieu de faire les pièces en métal, ce qui coûterait extrêmement cher puisqu’il faudrait soit les faire à la main, soit fabriquer des outils pour faire ces pièces, on fait ces pièces avec des procédés où l'on fraise l'outil dans de la mousse et on va coucher dessus de la fibre de carbone ou le plus souvent de la fibre de verre pour représenter la forme ; ensuite, on assemble ces formes et on obtient une représentation de la caisse qui va servir à différents maquettages. Notre plus gros client est la DIAM mais il y a d'autres secteurs qui sont aussi intéressés par ces objets pour commencer à toucher du physique et faire du maquettage sur du physique. V3P demande davantage de maquettes, et c'est bien dans la logique de V3P de faire plus de choses en amont pour être mieux prêt lors du lancement des outillages. Les mulets V1 deviennent des MC. Ils restent dans la logique mulets. Je rappelle qu’un mulet, grosso modo c'est un véhicule que je vais chercher en usine, que j’amène à la DIPV, je tombe le moteur de série et je mets un moteur nouveau. Le plus gros client des mulets est la DIM pour faire ses validations moteurs. Dans la logique V3P on va utiliser les mulets non seulement pour valider les mulets mais aussi tous les sous-systèmes. On continue à voir des clients côté DIM pour les moteurs, grosso modo ils nous demandent à peu près la même chose, mais on a aussi des clients pour les mulets, par exemple à la DIESC qui veut tester ses sous-systèmes trains sur des mulets, on fait le même type de travail dans ce cas-là que pour la DIM, on va chercher un véhicule en usine, on démonte les trains de série et on monte les trains prototypes. Sauf que dans un certain nombre de cas pour faire cela, il faut faire un peu plus que ce que l'on fait en mulets d'habitude, il faut faire du travail qui ressemble plus à ce que l'on faisait en PF-lot avant, c’est-à-dire que pour adapter un train en particulier dans le cas de CMF1, il y a suffisamment d'évolutions sur la caisse pour qu'on soit obligé de refabriquer la caisse. Dans le cadrage initial de V3P on pensait qu'on n’aurait plus de tôlerie en phase PF-lot puisqu'on n'avait que des mulets, dans la réalité des choses on continue à avoir de la tôlerie à faire à la DIPV pour adapter la caisse aux sous-systèmes comme les trains, comme le trash (dans ce cas-là c’est plutôt des prestations) qui demande des adaptations de la caisse à ce moment-là du projet. On a finalement davantage de mulets dans V3P et davantage de PF-lot dans V3P. Les Unit D-lot Cy et Unit D-lot Cp (ex-DMDR) sont en forte diminution puisque l’on n’a plus qu’un client, la DIEC, pour ces units-là, mais c’était une partie de notre activité qui était légère. Pour la partie Mulet V2 qui devient MVMM, il n’y a pas d’évolution significative. En revanche, en V3P on a remplacé les S-lot par des MVVS et en MVVS, la somme des deux faisant à peu près la moitié de ce que l’on faisait en S-lot. Toutefois, dans le cadrage initial de V3P l’idée était de dire que les tôleries de ces véhicules seraient faites en usine et donc il était envisagé qu'on n’aurait besoin que d'une dizaine, voire d’une vingtaine de VC. Il ressort des analyses V3P qu'on a besoin de plus que cela dans cette phase-là et aujourd’hui on est à 68 VC. Toutes les tôleries ne pourront pas être faites en usine, une partie des tôleries sera faite en usine et une partie sera faite à la DIPV, ce qui signifie qu’il continue à y avoir du travail de tôlerie à la DIPV même en V3P. La cible reste que toutes les tôleries soient faites en usine, mais ceci ne sera possible que lorsque les quantités de VC auront été ramenées aux alentours d’une vingtaine. En VP3 la vague PSP1 qui s’appelle PT1 maintenant, passe de 25 à 140, tout simplement parce que tout ce qui n’est pas fait en S-lot est fait plus tard en PT1, et dans la mesure où l’on a moins de temps pour le faire on monte

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plus de supports. En S-lot on pouvait se prêter une S-lot ; en PT1, comme la voiture arrive entre deux et trois mois après la S-lot, on n’a plus le temps de se prêter des véhicules, chacun fait sa voiture, ce qui explique l’explosion du nombre de PT1. Toutefois, la fabrication d’une PT1 est moins onéreuse qu’une S-lot dans un ratio de 3. Le nombre de PS qui s’appellent maintenant PT2 reste stable. Certes, les quantités baissent mais la nature des travaux à faire à la DIPV ne change pas considérablement en passant de E=MC2 à V3P. On peut le voir quand on regarde la programmation des ateliers de la DIPV en 2011-2012-2013, Activité DIPV 2011-2013 En 2011, la DIPV est tellement pleine qu’est apparue une nouvelle ligne « Tôlerie sous-traitance » qui a sa contrepartie « Montage sous-traitance ». On a tellement de supports d’essai à faire à la DIPV en 2011, que pour la première fois on va être obligé de confier en sous-traitance la réalisation de prototypes que nous n’avons d’ailleurs jamais faits nous-mêmes puisqu’il s’agit des MC de CMF1. C’est la première fois qu’on fait des MC ; on ne sait pas les faire à la DIPV parce qu’on a en parallèle les S-lot de la B10 qui est dans l’ancien processus, les VC de la B98 dont je viens d’apprendre que finalement l’usine ne pourra pas faire les caisses, ce qui signifie que même si cela s’appelle VC la totalité des caisses de la B98 sera faite à la DIPV. Il y a des PF-lot de la X07, projet que nous avons en commun avec Daimler, qui est un projet très gourmand en prototypes parce qu’ils ne sont ni en E=MC2 ni en V3P, ils demandent donc beaucoup de prototypes. J’ai oublié de parler de la 82, la DIPV réalise pour le compte du VU les tôleries du VU, on a 4 tôleries en parallèle à faire à la DIPV, donc il n’y avait pas moyen d’en entrer une cinquième, ce qui fait que cette 5e tôlerie sera faite en sous-traitance. Même chose pour le montage puisque la ligne A sera occupée par la B10 et la ligne B par la 98, on sera donc obligé de faire en sous-traitance le montage des CMF1. Voyez que l’année 2011 est extrêmement pleine, ce doit être historiquement la 2e ou la 3e année la plus chargée à la DIPV. L’année 2012 est une année relativement pleine aussi parce que l’on va retrouver la suite de la 07, on aura les mulets à faire pour la 87 et on commence à avoir la suite des prototypes de CMF1. On sera à la fois plein en tôlerie et plein en montage, en revanche comme c’est une année moins pleine que 2011 on n’aura pas besoin de faire de sous-traitance mais on occupera la totalité des effectifs de la DIPV et on n’aura besoin de recourir ni à des périodes hautes ni à des périodes basses pour passer notre plan de charge. En 2013 on repart sur une année très chargée. On ne sait pas encore comment on va faire toute la tôlerie à la DIPV. Soit il y aura des choses communes entre ces tôleries qui nous éviteront d'implanter tous ces moyens, soit on devra avoir recours de nouveau à de la sous-traitance. Donc des années 2011-2012-2013 très chargées. C’est ce que l’on voit quand on analyse notre charge à travers notre outil d’estimation de la charge qui s’appelle PCP (plan de charge prévisionnel) de la DIPV 2010-2013. En 2010, on a consommé nos périodes hautes acquises l’année d’avant donc on était dans une année de charge normale. 2011 est aux alentours de 800. 2012 revient sensiblement au niveau de 2010 sauf qu’en fin d’année on a une très forte montée en charge. De nouveau en 2013 une charge importante. En synthèse, ce qui ne change pas pour la DIPV V3P n’affecte en rien nos missions. Nos missions sont toujours : � Piloter, Préparer et Réaliser les supports de validation (numériques et physiques) du plan prototypes monde en

respectant le contrat Qualité-Coût-Délai. � Analyser, affecter et alerter face à tout écart de résultat et de processus et participer au traitement avec les

métiers IV. � Tester et mettre au point des moyens industriels innovants. En ce moment on fait le développement de la

structure laser des hayons plastiques de la 98, cette application ayant été retenue pour le projet 98 Flins, le développement qu’on fait en ce moment sera dans le courant de l’année 2012 transféré à Flins et la DIPV a très nettement contribué au développement de ce moyen.

� Assurer l’efficacité du relais avec les usines en associant le personnel de fabrication à la réalisation des prototypes. Si vous voulez un exemple, venez à la DIPV et vous verrez qu’en ce moment tous nos collègues de Tanger sont là pour apprendre 82 et 67 puisqu’on réalise la phase S-lot et donc on leur apprend à faire tous les gestes nécessaires pour réaliser un véhicule.

� Former à la conception de moyens de fabrication et de contrôle dans le cadre de la réintégration d'activités. C’est une activité moins connue de la DIPV, la DIPV est aussi un centre de formation et aujourd’hui, par exemple, on forme des gens du DIVD à la conception de moyens de fabrication autour de CATIA pour organiser la reconversion de ces équipes-là ; on l’a déjà fait avec les Turcs et avec des équipes d’Aubevoye que l’on a formées au calcul parce qu’il y a une transition des essais vers le calcul.

En synthèse, ce qui change pour la DIPV

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� Le nombre et la nature des supports :

� + de supports coques qui nécessitent davantage notre support amont. � + de supports numériques : on a une entité CRP Numérique qui réalise pour l’ensemble de l’IV des

supports numériques en s’appuyant sur une équipe en Inde. � Des mulets + complexes en étude et en préparation parce que les fameux MC n’intègrent plus seulement

les systèmes moteurs mais aussi d’autres systèmes, ce qui fait des mulets plus complexes à la fois à étudier et à réaliser.

� - de VC que de S-lots mais une activité tôlerie qui est maintenue, partagée avec l’usine.

� Notre périmètre de responsabilité � Il s’arrêtait à l’ENVU. Il se poursuit après l’ABPT1 (ex ENVU) puisque l’on nous demande d’assurer la

logistique, qui n’est pas une grosse charge mais qui est quand même une entrée de charge : le transport des véhicules pour les besoins DGAIQ.

� Le pilotage des Caisses, Units et Kits sur la base d’un Qui fait quoi négocié avec le DIVD et l’usine : les usines savent faire des véhicules complets mais elles ne savent pas faire des morceaux de véhicule, or dans la vague PT1 les secteurs métiers continuent à nous demander des morceaux de véhicules, à savoir des caisses, des units qui sont des caisses coupées en deux ou des portes, et des kits qui sont des collections de pièces.

� Le cadencement des vagues prototypes dans les projets :

� Un jalonnement rythmé par les RPSV (Revues Projets Supports de Validation) pour tous les supports y compris les coques qui ne faisaient pas partie de ces réunions-là, et les supports numériques.

� Des notes programmes, c’est-à-dire les contrats que l’on prend avec nos clients, en l’occurrence soit les BE, soit les programmes ou les projets, sur tous les supports y compris les coques et les supports numériques.

Maintenant je peux répondre à vos questions. M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Monsieur Candau, merci pour cette présentation qui montre bien avant et après ce que vous faites en qualité et en quantité. Une première question technique : Au niveau des pièces que vous sous-traitez, comment contrôlez-vous la qualité de ce qui va être livré, sachant que, par exemple, vous avez dit que vous sous-traitez la tôlerie et qui dit non-conformité géométrique dit non qualité au niveau étanchéité, bruyance,… un effet cascade. On l’a déjà démontré dans les projets antérieurs, cela a des impacts. Que l’on sous-traite, là n'est pas le débat, mais derrière comment Renault est maître d'œuvre de la qualité ? La même question pourrait s'appliquer à ce que l'on va livrer chez Daimler. Deuxième question : Vous avez bien expliqué le avant et après. Il semblerait que la variation de charge ne soit pas homothétique suivant les supports. Vous avez fait apparaître les métiers sensibles. La question qui vient derrière est le volet social : Est-ce des personnes vont changer d'activité ? Si oui, combien ? Est-ce que vous les formez ? Comment les formez-vous ? Troisième question, je ne sais pas si vous êtes le mieux placé pour y répondre mais je fais amende honorable et je vous la pose quand même : Au niveau des supports numériques, vous avez évoqué plus de supports numériques. Pouvez-vous en toucher un mot ou est-ce le client final qui peut en toucher un mot ? M. CANDAU : Concernant la qualité de ce que l'on va donner en sous-traitance, la DIPV est dotée d'un secteur qualité dont le rôle est double : mesurer la qualité des objets qui rentrent à la DIPV, c’est la raison pour laquelle ce service Qualité fait des réceptions techniques, va chez nos fournisseurs de toute nature mais essentiellement quand il s’agit de pièces de série, va chez nos fournisseurs de pièces de série pour faire des réceptions techniques ; et mesurer la qualité de ce que produit la DIPV. Donc la qualité entrante et la qualité sortante. On a musclé ce service Qualité dans les dernières années, aujourd'hui il est à maturité et il fait ce travail très bien. Dans le cadre de la sous-traitance il y a quelque chose de nouveau : on va procéder de même avec un contrôle qualité que l’on devra envoyer là où l'on fait la sous-traitance pour vérifier que la qualité du travail fait en sous-traitance est au même niveau. Je ne suis pas très inquiet, je pense que le dispositif qualité aujourd’hui fonctionne bien. Concernant les métiers, est-ce que V3P a induit des métiers qui disparaissent ? Non, aucun métier ne disparaît. Mais vous avez raison, la répartition de l'activité à l'intérieur de la DIPV change, notamment l’amont est plus sollicité et aujourd’hui on est en déficit de CAMI (chargés d’affaires moyens industriels), que ce soit réalisé en interne ou en externe, qui pilotent la réalisation ce que l'on a coutume d’appeler les supports amont, ce que j'appelais tout à l’heure les caisses plastiques ou les coques. Un plan d'embauche est prévu pour l’IV et donc la DIPV a

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15 embauches à réaliser en 2011, dont un tiers sera consacré au renforcement du secteur amont avec des recrutements de CAMI. Concernant le renforcement du numérique, la DIPV accompagne cette démarche de deux manières. On essaie de faire traiter le numérique un peu comme le physique en disant que la validation ne se fait pas seulement avec le physique, elle se fait avec le numérique et c’est pourquoi je parlais des RPSV. Avant elles s’appelaient supports d’essais, donc elles laissent entendre qu'on ne parlait que physique ; maintenant elles s’appellent supports de validation, un support de validation pourra être aussi bien physique que numérique. On veut dans ces réunions-là parler aussi bien de physique que de numérique pour éventuellement dire : pourquoi est-ce qu’on fait en physique la même chose qu’on fait en numérique ? et est-ce que le numérique ne se suffit pas à lui-même ? On voit un développement à travers cette équipe en Inde qui croît régulièrement, on est parti avec 6 et aujourd'hui ils sont 40. Il y a une croissance qui se fait simplement parce qu'on confie davantage de travaux en Inde, et il y a une croissance qui se fait parce que le numérique lui-même se développe. Donc on la lit assez clairement dans le volume d'activité qu'on donne en numérique. M. CORROYER (CGT) : Lorsque M. Martin avait présenté V3P, l'ensemble du CE avait alerté sur l'absence de volet social lié à V3P. Aujourd'hui on voit le volet social au niveau de la DIPV par le fait que la Direction n'a pas anticipé la charge de travail liée à V3P qui était influente sur la DIPV et du coup ils se retrouvent contraints et forcés à faire de la prestation. Vous nous dites que vous êtes en déficit d’un type de personnes. Encore une fois, on voit qu'il y a eu un manque d'anticipation côté Direction. Est-ce que la Direction compte nous amener métier par métier dans les différents CE pour avoir le volet social de toute l'entreprise ou est-ce qu’elle compte nous présenter ce que l’ensemble du CE avait demandé, à savoir un volet social lié à V3P sur les activités Renault qui en découlent sur l'Etablissement ? M. CANDAU : Pour ce qui concerne la DIPV, la crainte sociale que l’on pouvait avoir au départ est que, compte tenu que dans le cadrage initial de V3P, les mulets étaient vraiment des mulets, il n'y avait pas besoin de tôlerie pour faire des PF-lots, que l'usine se substituait à la DIPV pour faire la tôlerie des VC, donc dans le cadrage initial on disait qu’il y a une tôlerie à la DIPV qui doit occuper 8000 m² qui ne sert plus à rien. En réalité, on voit que la mise en œuvre de V3P, notamment le fait que l'on n'est pas dans une logique où l'on reproduit exactement les véhicules d'avant mais que l’on continue à introduire de l'innovation dans nos véhicules, nécessite de continuer à avoir une tôlerie. Personnellement je n'étais pas trop inquiet parce que je connaissais à peu près la nature des projets qui arrivaient derrière. Aujourd'hui cette inquiétude est levée. On a toujours besoin d’une tôlerie et vous avez vu qu’en 2011 elle est tellement pleine qu'on est obligé de sous-traiter. Cette partie sociale qui est la plus dure à traiter, si on avait eu à la DIPV une équipe de tôlerie dont on n’aurait pas su quoi faire parce qu’il n’y avait plus de tôlerie, cette hypothèque est aujourd'hui levée, il y a une activité tôlerie. Pour le reste, il n'y a aucune activité qui disparaît, elles sont en mutation, c'est-à-dire qu’on organise un amont un peu plus fort et un aval où il y a moins de prototypes à faire donc on sollicitera moins de ressources. Aujourd'hui il n’y a aucune nécessité d'organiser un plan social de quelque nature que ce soit à la DIPV pour s'adapter à V3P. C'est une évolution à la fois pilotée et plutôt lente qu'une vraie rupture en tout cas vu de chez nous. C'est une rupture sur les délais mais vu des prototypes il n'y a pas de rupture très nette qui nous oblige à revoir complètement l'affectation de nos ressources. Cependant on doit continuer à s’adapter. J'ai dit qu'il y avait des mulets qui étaient plus complexes à faire, les gens qui font les mulets aujourd'hui ne sont pas tout à fait adaptés à cela, donc il va y avoir des adaptations d'organisation mais pas des adaptations comme vous l'évoquez, il n’y a pas nécessité de changement d'organisation sociale à l’intérieur de la DIPV. M. CORROYER (CGT) : J’attendais une autre réponse. M. Candau a répondu sur le CRPV, mais c’était une question également dirigée vers la Direction. M. BARRIER : La réponse que l’on peut vous faire au niveau Direction est similaire à celle de M. Candau au sens où ce qui vous a été présenté par M. Martin et cela a été redit par Mme Leclair lorsqu’elle est intervenue, est que finalement la logique de développement V3P est la cristallisation, la photographie à un moment donné d'une évolution qui s’est produite sur une longue période, qui conduit à un moment donné à renommer les jalons, mais il n'y a pas vraiment de grand soir de V3P. C'est une diffusion progressive qui nécessite un accompagnement social et notamment de la formation pour que les collaborateurs s'approprient bien la démarche, comprenne bien la nouvelle logique de développement, mais il n'y a pas en tant que tel nécessité d'avoir un accompagnement social au sens où il n'y a pas de rupture, on est sur des évolutions normales, qui sont prises en compte normalement dans le cadre des processus de l'entreprise.

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M. CORROYER (CGT) : Le plan de formation que vous avez évoqué, on pourrait très bien présenter le plan de formation d'accompagnement des salariés pour passer de l'aval vers l’amont, il y a bien un transfert de charge et donc une transfert de métiers de l'aval vers l'amont, y compris il y a nécessité d'avoir un transfert de salariés pour avoir un amont plus robuste, comme on nous l'a dit, et d'avoir une charge plus forte en amont par rapport à l'aval. Il y a bien un transfert de compétences, de salariés, avec la nécessité de formation qui en découle, et ceci doit être construit et présenté. Là, cela donne l'impression qu'on voit tout ce qui est économie liée à V3P avec le passage de 150 S-lots à 18 MVVS. On voit le volet financier en positif mais aucunement l'accompagnement des salariés. M. CANDAU : Ce n’est pas tout à fait vrai puisque vous savez que des formations ont été dispensées sur V3P, on a fait un investissement formation colossal à cette occasion. A la DIPV notamment on n’a parlé que de V3P et on a fait une formation vraiment très centrée sur V3P à la DIPV. Une partie des slides que je vous ai présentés sont extraits de cette formation. Monsieur Hembert, vous avez participé à la formation DIV Days ? M. HEMBERT (CGT) : Oui. M. CANDAU : Vous avez pu voir qu’on a fait quelque chose de très adapté pour expliquer aux gens la transition, comme ils passaient d'une logique à l'autre. M. CORROYER (CGT) : Il faut faire la différence entre formation et information. M. CANDAU : Là c’était une vraie formation. M. CORROYER (CGT) : Le volet V3P était commun à toutes les directions. Le volet V3P qui a été présenté dans les différents DIV Days, ce n’était pas une formation, c’était une information pour doter du CEF aux salariés. M. CANDAU : La formation V3P que tout le monde a suivie, s'est poursuivie par un volet V3P à la DIPV plus précis sur : qu’est-ce que V3P veut dire pour la DIPV, pour vous M. X ou M. Y qui êtes à la tôlerie, au montage, etc., donc on est descendu d’un cran dans l’explication V3P. On est sorti de l'information et on était beaucoup plus près de la formation, on était dans le quotidien des gens. M. HEMBERT (CGT) : Monsieur Candau, je voudrais parler au nom des salariés. Aujourd'hui on est content d'avoir autant d'activités au CRP, on n'a pas connu cela depuis quelques années, mais je voudrais intervenir sur la façon dont on traite nos collègues. Des gens qui viennent en formation on veut bien les accepter mais en tant que pilotes on ne peut pas s'occuper du 67 et du 92, former le personnel, s’occuper des intérimaires et essayer de suivre la qualité du produit. Autre point, j’ai des collègues très bons professionnels qui sont bloqués dans des coefficients depuis 15 ans, voire 17 ans, et franchement la motivation on ne l'a plus. M. CANDAU : Sur la seconde question, on est dans le cadre de la construction du plan de promotion, on regardera naturellement avec un œil plus particulier les gens qui sont depuis plus longtemps dans le coefficient, comme on le fait chaque année, évidemment on étudie les positions de ces gens-là avec un regard plus aguerri et plus dans le détail. J'espère que ces gens-là ont l'explication du pourquoi ils sont depuis 15 ans dans le même coefficient ; si ce n’est pas le cas, il faudra qu'on leur donne, c'est notre rôle. Concernant la charge de travail de la DIPV, comme vous l'avez dit, elle est très forte. La DIPV est à la fois une usine de prototypes et un centre de formation et une usine pilote dans cette phase-là, et tout cela repose sur les épaules des pilotes, pilotes tôlerie, pilotes montage, qui doivent se démultiplier. Ce que l’on dit sur 92 et 67 n’est pas nouveau, on l’a déjà fait sur d'autres projets, on a déjà formé des Slovènes, des Turcs, des Coréens, et cela s'est toujours très bien passé. Donc j’ai tout à fait confiance dans les équipes de la DIPV pour 92 et 67. M. HEMBERT (CGT) : Je vais vous donner un exemple : les trois-quarts des jeunes sont obligés de faire de l'international pour finir leur fin de mois. Croyez-vous que ce soit normal ? M. CANDAU : De l’international ? M. HEMBERT (CGT) : Ils sont obligés d’aller dans les RTx pour finir leur fin de mois, cela veut dire qu’il y a quand même un manque à gagner. M. CANDAU : Cela veut dire qu’ils sont obligés d'aller en mission ?

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M. HEMBERT (CGT) : Voilà. M. CANDAU : On n'envoie pas tant de monde que cela en mission dans les RTx. M. HEMBERT (CGT) : Discutez avec eux. M. CANDAU : Ce n’est pas comme cela que l’on décide d’envoyer les gens en mission, on ne fait pas la liste des gens qui ont besoin d'argent pour les envoyer en mission, on les envoie en mission parce qu'on a besoin de les envoyer en mission pour aider le RTR ou le RTK à faire le travail. Ce n'est pas notre critère de choix. M. HEMBERT (CGT) : J’ai une question concernant la sous-traitance. Aujourd'hui on a récupéré l’IDVU. M. CANDAU : En tôlerie on a récupéré l’activité d’IDVU. M. HEMBERT (CGT) : A l’usine de Flins il y a des bâtiments qui sont vides. M. CANDAU (CGT) : Plus tellement avec l’usine de batteries, la X10, etc. Cela m’arrangerait bien qu’il y ait des bâtiments libres à l’usine de Flins, mais il n'y en a pas. M. HEMBERT (CGT) : On s’aperçoit que le travail va partir chez SEGULA, société de sous-traitance. Une partie de notre activité est traitée par SEGULA aujourd'hui. M. CANDAU : Non. Vous parlez en tôlerie ? M. HEMBERT (CGT) : Le contrôle. M. CANDAU : On manque de ressources de contrôle. Si je reviens sur la courbe de charge, il y a des périodes où l’on a besoin de 400 ETP projets et il y a des périodes où l’on a besoin de 900 ETP. Si je dimensionne la DIPV à 900 ETP il va y avoir un léger malaise, les trois quarts du temps des gens n’auront pas de travail, donc cela paraît difficile de dimensionner la DIPV à 900 ETP. Aujourd’hui, la DIPV est dimensionnée aux alentours de 400 ETP, donc cela veut dire que pour passer ces pics de charge on fait appel à des ressources extérieures qui sont soit des sous-traitants, soit des intérimaires, soit des détachés usine. Ce qui est un peu particulier en ce moment, c’est que l’on a beaucoup de mal à avoir accès aux ressources de détachés usine parce que les usines font un blocage sur le détachement de personnel usine à la DIPV, ce qui nous pose des problèmes parce qu’on préfère avoir des détachés qui sont formés, et quand on a des intérimaires ou même quand on a des sous-traitants on n’a pas la même qualité de connaissances. Aujourd'hui si on a un problème à gérer à la DIPV, c’est celui-là. On a remplacé dans beaucoup de cas des détachés usine parce que les usines (Sandouville, Douai) ont bloqué et il faut pleurer pour avoir des gens, donc on prend des intérimaires. Ce n'est pas notre choix mais c’est la réalité. M. DEDIEU (CFDT) : Bonjour, Monsieur Candau. La CFDT apprécie le fait que la DIPV va faire évoluer les compétences et l’employabilité des collaborateurs vers des fonctions amont. Cela étant dit, nous avons 7 questions. Vous avez en partie répondu à la première. Avez-vous réalisé la maquette Emploi par rapport aux exigences V3P ? M. CANDAU : Je confirme, mais c’est un sujet qui est en travail tous les jours. Notamment les embauches qu'on va faire sont complètement dans la logique V3P. On va renforcer les secteurs qui ont besoin d'être renforcés pour V3P principalement l’amont et la préparation. M. DEDIEU (CFDT) : Dans un slide vous avez parlé d'activités réintégrées. Quelles sont les activités qui seront réintégrées ? M. CANDAU : Il y a eu une volonté affirmée de Nadine Leclair dans la période de faible activité qui était plutôt celle de l’an dernier, voire de 2009 que celle présente, de réintégrer des activités pour l'IV, pour Renault d'une manière générale. On voulait doter à nouveau Renault de la capacité de réaliser ses moyens de fabrication, notamment les moyens d'assemblage pour la tôlerie. C'est à ce titre que l’on a créé une organisation RNTO (Renault Nissan Tooling Organization), donc une organisation Renault/Nissan dotée de moyens de réalisation d'outillages. Quand on pense outillages, on pense immédiatement à outillages de presse et donc on a effectivement racheté Matrite en Roumanie pour se donner la capacité de réaliser des outils de presse, et aujourd’hui Matrite réalise des outils de presse, par exemple, pour 92 et 67 et des outils sont en passe d’être livrés au Maroc ; et il y a aussi les moyens d’assemblage qui servent à mettre en référence les pièces de tôle. Une pièce de véhicule est faite avec

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350 pièces de tôle assemblées avec 3500 à 4000 points de soudure, donc pour faire les points de soudure il faut que les pièces soient tenues ensemble. Ce sont ces moyens-là que l’on souhaite étudier en interne pour soit les réaliser en interne parce que les capacités que l’on a chez Matrite seraient capables de le faire, soit les faire réaliser ailleurs, mais le plus important est d’être capables de les étudier pour tirer le meilleur. M. DEDIEU (CFDT) : Sur le secteur fabrication mulets, on a compris qu'il y avait plus de mulets et plus de mulets complexes. Quelle est l'évolution de ce secteur ? M. CANDAU : Aujourd'hui, on réalise en interne 75 % des mulets, ce qui est plus qu'il y a quelques années, cela veut dire qu'on a amélioré la productivité de ce secteur qui avant n’en faisait que 50 %. Ce secteur ne va pas réaliser tous les mulets de V3P, donc l’évolution de ce secteur est d’être capable de continuer sur sa lancée, de développer sa compétence pour faire ces mulets plus complexes du point de vue mécanique mais aussi du point de vue électronique, et aussi d’être capable de transmettre le savoir-faire en Roumanie et en Corée pour délester une partie de cette activité que l’on ne saura plus faire à la DIPV pour des questions de potentiel ; on a déjà commencé et il y a un certain nombre de MVVS de la 52 qui vont être réalisés en Roumanie. M. DEDIEU (CFDT) : Sur le secteur tôlerie, on a compris qu'il allait y avoir plus de tôlerie. Envisagez-vous d'utiliser un secteur tôlerie prototypes à VSF et pourquoi pas à Flins pour répondre aux besoins ? M. CANDAU : A Flins on l’avait envisagé, sauf qu’à Flins il n’y a plus les surfaces. A VSF, on a maintenu un atelier tôlerie, la 82 sera réalisée dans cet atelier sous la responsabilité de la DIPV et pas sous la responsabilité de l’IDVU prototypes. On a maintenu l'atelier tôlerie à l’IDVU mais finalement c'est comme une extension du CRP à l’IDVU. M. DEDIEU (CFDT) : Une antenne de la DIPV. M. CANDAU : Une antenne de la DIPV. M. DEDIEU (CFDT) : Concernant le secteur fabrication usinage, prévoyez-vous une évolution de ce secteur ? M. CANDAU : On considère que l’on a besoin de maintenir le secteur fabrication usinage. Il y avait deux stratégies. Fraiser des pièces, il y a des gens qui savent le faire alors pourquoi maintenir cette activité à la DIPV. On a analysé et on s’est rendu compte que si l’on voulait maintenir un certain niveau de réactivité qui est particulièrement requis dans le cadre de V3P parce que dans V3P il faut savoir qu’il y a des objets que l’on faisait en 6 semaines et que l’on nous demande de faire en 4 semaines, voire 3. Donc on a non seulement maintenu ces secteurs mais on les a dotés de moyens supplémentaires, et si vous venez à la DIPV vous verrez que l’on a acheté dans les trois dernières années 3 fraiseuses matériaux durs à commande numérique. La seule justification de ces objets-là, c’est la réactivité, être capable de répondre à des besoins et de fabriquer des pièces dans des délais très courts. M. DEDIEU (CFDT) : Envisagez-vous une évolution du secteur assemblage type usine ? M. CANDAU : Non. On va garder toutes les installations de ce secteur. On va sans doute le faire évoluer dans le sens où l'on voudrait que sur les balancelles qui servent aujourd'hui essentiellement aux PF-lots et S-lots, on soit aussi capable de faire des mulets parce que l'activité mulets va augmenter. Les fameux mulets conception, c’est à cheval entre du mulet et de la PF-lot, donc il y en a une partie qu’on fait sur balancelles et une partie qu’on fait aux ponts. C’est la polyvalence entre ponts et balancelles que l’on recherche. M. DEDIEU (CFDT) : Quels sont les risques dans le cadre de la réalisation des travaux pour l'accueil du CRPM ? Avez-vous un plan B pour tenir la charge ? M. CANDAU : C'est un risque effectivement. Quand on a conçu l'arrivée du CRPM, on était dans une logique où la charge de la DIPV baissait beaucoup plus que ce que j’ai montré, donc c'est un risque. Puisque je fais des avancées sur ce sujet-là en DGAIQ, je vais en parler pour l'évoquer comme un risque. Le risque est que l’on doive sous-traiter plus que ce que l'on avait prévu initialement, compte tenu du fait que le CRPM quand il arrivera, si l'on reste dans le planning, mi-2012 consommera une partie des surfaces de la DIPV d’aujourd'hui. M. DEDIEU (CFDT) : On vous verra peut-être dans cette instance pour nous en présenter les contours ? M. CANDAU : J’étais prêt à vous le présenter aujourd’hui mais il faut que cela se fasse en bonne entente pour que tout le monde ait l’information en même temps, à la fois le CE Rueil-Lardy et vous, donc on m'a demandé de le

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différer. Le dossier est prêt, je l'ai même présenté au CHSCT N°4 dont je suis le président et le princ ipal client puisqu'il couvre le CRPV. Mme SANGUIOL (SUD) : Bonjour. D'après ce que j'ai cru comprendre, pour absorber la demande tôlerie au CRPV vous faites appel à de la sous-traitance mais finalement c’est de la sous-traitance interne puisqu’il s’agit des usines. M. CANDAU : C'est vraiment spécifique à la tôlerie prototypes, on va faire appel à de la sous-traitance externe, il est probable que ce soit Heuliez qui a gardé un savoir-faire dans ce domaine qui sera sollicité. En revanche, pour la partie montage on est en train de solliciter Dieppe qui est en creux d'activité et donc on va utiliser le fait qu’il n'y a pas beaucoup de charge à Dieppe pour leur confier le montage de CMF1. Mme SANGUIOL (SUD) : Quand vous avez besoin d’absorber toute cette demande au niveau de la tôlerie, quand vous dites que quand les gens de Rueil vont arriver cela va prendre un certain volume, normalement cela devrait être du personnel qui arrive pour compléter vos équipes. A la rigueur on se dit : le personnel de Rueil va arriver, il nous manque une cinquième ligne de tôlerie, on la met en place, on a le personnel pour travailler dessus et cela résout le problème de la sous-traitance et le problème de charge au CRPV. M. CANDAU : Cela serait super si c'était le cas. En fait, le personnel de Rueil vient avec son activité. Il y a un CRP à Rueil qui assemble des moteurs prototypes. Ils ne viennent pas pour faire des véhicules, ils viennent à la DIPV pour poursuivre leur activité de montage de moteurs prototypes. Pour faire des prototypes on a besoin de moteurs et donc ce sont eux qui les assemblent. Il y a des synergies à réaliser sur certain nombre de fonctions, notamment les fonctions logistique. Faire de la logistique pour des pièces moteurs ou pour des pièces véhicules c’est sans doute la même chose, donc il y a sans doute des synergies à faire sur la logistique. On fera des gains tels que vous le décrivez, mais en tout cas pas pour les activités montage qui sont très spécifiques. Mme SANGUIOL (SUD) : En clair, au CRPV vous avez déjà un manque de volume de personnel pour pouvoir absorber entre autres la tôlerie, et avec l'arrivée du CRP de Rueil cela va vous handicaper un peu plus et obliger à faire encore plus appel à la sous-traitance. L'arrivée de Rueil n'a pas été anticipée suffisamment pour éviter d’amputer le CRP qui est déjà sur place et devoir faire appel encore plus à de la sous-traitance alors qu’on aurait pu l’anticiper correctement et essayer de faire en sorte que tout le monde puisse trouver du boulot. M. CANDAU : Tout le monde aura du boulot, c'est la bonne nouvelle. Au moment où l’on a fait le projet CRPV et CRPM, on était dans une logique de décroissance des prototypes liée à V3P qui était plus importante que ce que l’on constate aujourd'hui. Cela dit, V3P a le droit de faire des progrès. Maintenant on va reposer la question : V3P ça donne ça, après la construction et tout le travail qui a été fait sur V3P est-ce qu'on continue sur la même lancée, sachant que le risque que vous évoquez existe, à savoir qu'on soit obligé de sous-traiter une partie de l'activité comme on le fera en 2011 et en 2013. Mme SANGUIOL (SUD) : Je vais m’adresser maintenant à la Direction de l'Etablissement puisqu'on parle beaucoup de V3P et que les camarades de la CGT ont abordé le problème tout à l’heure. Dans le cadre des DIV Days on a eu des formations obligatoires, avec une superbe information sur V3P dans le sens où lorsque des salariés ont voulu poser des questions, on leur a signifié que ce n'était pas la bonne instance et qu’ils fallait qu'ils gardent leurs questions pour plus tard. Toujours est-il que l’on en a discuté la dernière fois lorsque Mme Nadine Leclair est venue en CE et que les salariés sont toujours en demande d'une instance où ils vont pouvoir poser des questions et, je l'espère, avoir des réponses. Cette information est globale, générale, donc au-delà d'avoir une instance qui pourrait répondre aux questions des salariés il serait bon d'avoir une déclinaison de ce planning V3P au niveau des différentes directions et pourquoi pas au niveau des différents services dans le sens où la formation générale du groupe ne donne pas à chaque salarié l’incidence directe sur la nature de son travail et sa charge de travail. Là je me tourne vers les représentants de mon Etablissement en leur demandant à quelle date et sous quelque forme a été prévue cette information des salariés dans la mesure où cela fait déjà deux mois qu’on la demande. M. BARRIER : Cela aurait été pas mal que vous posiez cette question directement à Nadine Leclair puisqu’elle était là précisément pour répondre à ces questions. Mme SANGUIOL (SUD) : Je ne pense pas que ce soit Mme Nadine Leclair qui décide à la place de la Direction de l’Etablissement.

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M. BARRIER : Sur la manière dont au sein des métiers de la DGAIQ on va informer précisément sur le déploiement de V3P et sur les questions que peuvent se poser les salariés sur l’impact de V3P sur l’activité des services, je pense que Nadine Leclair était tout à fait qualifiée pour répondre au moins sur la partie DIV. Je vous propose de remonter la question à Nadine Leclair et qu'on vous apporte une réponse. Mme SANGUIOL (SUD) : La question est déjà remontée, je le sais, au travers de différentes réunions de service et réunions d’UET. Cela fait deux mois que les salariés le demandent et cela fait deux mois qu’ils attendent. Il est vrai que V3P se met en place tranquillement, il est clair que tout n'a pas été débroussaillé, tout n’a pas été dépoussiéré. Maintenant je pense que les questions des salariés concernant cette nouvelle organisation qui est loin d'être négligeable quant à la nature et à leur charge de travail, devraient permettre à la Direction de s’en poser également et éventuellement de faire évoluer ce projet. Il est temps -il est relativement tard mais il n’est jamais trop tard- de mettre en place quelque chose qui va permettre aux salariés d'être informés correctement sur ce sujet, parce que toute leur charge de travail va en être modifiée. Si les salariés ne sont pas à même d’avoir des réponses à leurs questions, on revient à l’enquête de tout à l'heure, à la désinformation. M. PIBOULEAU (CGT) : Vous nous avez dit que les usines ne vous donnaient pas d'effectifs. Je pense que vous êtes un peu limité dans votre analyse. Si les usines ne donnent pas d'effectifs, avec tout ce que la Direction leur a fait subir comme baisse d'effectifs ces dernières années, on peut comprendre qu'aujourd'hui elles ont un peu de difficultés à en fournir. Comment ont été traités les salariés des usines venus à la DIPV ? C’était tout juste s’ils n’étaient pas considérés en congé parce qu’ils sortaient de la chaîne de leur usine, y compris par les cadres et les dirigeants du CRPV. Ils étaient très mal considérés, n’avaient pas d'évolution de carrière. De plus, la Direction a très lourdement dégradé les conditions de déplacement. Après on peut comprendre que la motivation des salariés soit moindre. D’autre part, à partir du moment où on a déjà du mal à faire nos voitures en usine vu les baisses d'effectifs que vous avez programmées, c'est un peu compliqué. Concernant la sous-traitance, on a eu un débat avec vous et avec d'autres de vos collègues sur la maîtrise de la sous-traitance. Là vous nous annoncez qu’il y a une nouvelle vague de prototypes, on ne sait même pas comment on fait mais c'est prévu dans V3P, et on va la mettre en sous-traitance. J'ai l'impression qu'on est en train une fois de plus de marcher sur la tête. La première des choses est que l'entreprise maîtrise ses processus et par la suite elle peut éventuellement sous-traiter. Il faut que vous m'expliquiez comment on va bien gérer la sous-traitance et non la suivre comme on le fait souvent, c'est-à-dire qu'on donne les choses à faire à nos copains de telle ou telle entreprise et en définitive on ne maîtrise pas la sous-traitance et le retour pour l'entreprise c'est un constat d'échec d'une part sur la qualité et d'autre part sur la maîtrise. Il va falloir que nous vous expliquiez comment vous allez faire. Vous avez parlé de journées d'information et de communication. Je ne sais pas comment on pourrait appeler cela. Là vous avez fait apprendre à l'ensemble des salariés ce qu’était V3P. Vous avez appris ce qu’était V3P mais la plupart des cycles je n’ai rien compris, l’anglais on ne maîtrise pas du tout dans l’entreprise et je me demande comment nos camarades de la DIPV peuvent tout maîtriser. Il y a un très gros problème mais là je regarde la Direction de l'Etablissement, je pense que vous ne devez pas regarder ce qui se passe et pourtant vous avez des réunions à l’IUMM et au GIM, parce qu’il y a quelques entreprises dans la région qui ont eu des sanctions sur le fait qu'ils utilisent des termes étrangers à la langue maternelle. Il faut sérieusement que vous fassiez attention là-dessus. M. BARRIER : Il faudrait interdire les acronymes alors. M. PIBOULEAU (CGT) : Il y a quelque chose qui est grave, c’est remonté dans toutes les enquêtes, l’utilisation de la langue anglaise est un facteur de stress, et moins on est qualifié et plus on est stressé quand on ne maîtrise pas les termes. Il faut faire un effort sérieusement là-dessus. Les journées d’information, on ne peut pas considérer cela comme des journées de formation. Dans la réalisation des prototypes il y a d'autres choses à maîtriser que les plannings. Il faut que vous nous expliquiez ce qui a été fait pour mieux maîtriser et surtout pas en une heure de temps. Enfin, concernant la formation, il y a un problème dans votre secteur et, semble-t-il, depuis des années. On demande aux compagnons d'être de plus en plus formateurs, formateurs internes, ils sont utilisés pour faire beaucoup de choses et derrière leur carrière est toujours la même, les meilleurs peuvent passer au coefficient 300 et les autres sont bloqués. Là on va leur demander de devenir des pilotes, de devenir des formateurs, mais sur

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leur bulletin de paye il n’y a toujours rien et sur leur déroulement de carrière il n’y a toujours rien. Il y a un chantier à démarrer avec les organisations syndicales pour dire ce qu’est aujourd’hui les compétences, la qualification des salariés de la DIPV car ce sont des gens qui mériteraient d’avoir plus de reconnaissance dans l’entreprise. M. CANDAU : Sur ce dernier point je vous donnerai entièrement raison. En même temps il n'y a pas d'ostracisme des salariés de la DIPV. Le plan de promotion qui est attribué à la DIPV est le même que pour tous les ETAM des autres directions, on ne donne pas moins en budget à répartir à la DIPV que dans d’autres directions, les ETAM sont traités suivant exactement la même logique que dans n'importe quelle direction, que ce soit l’IV, l’IM ou d’autres directions de Renault. Sur l'aspect comment on va s'organiser pour la sous-traitance, vous avez raison, c’est un chantier particulier, donc on va mettre en place une organisation avec un chef de projet, ce que l'on ne fait pas d'habitude, dédié au pilotage de la sous-traitance. Deuxième point, ce n'est pas complètement de la sous-traitance puisque vous avez compris qu’une partie de l’activité serait faite dans un secteur que l'on connaît bien puisque c’est l’usine de Dieppe avec qui nous sommes habitués à travailler, ils font régulièrement pour nous des mulets. Et comme ils sont en baisse de charge, comme vous pouvez l’imaginer, ils sont extrêmement motivés pour faire un excellent travail pour l’IV sur ce sujet-là. Concernant la formation, je considère que l’on a fait une formation sur V3P à la DIPV en complément de la formation plus générale sur V3P, et je pense qu'elle a touché sa cible parce que si l'on compte le nombre de gens qui se sont déclarés satisfaits ou tout à fait satisfaits de cette formation c’est 91 % des participants. Le taux de participation à la formation était très élevé, il faut dire que j'avais fixé comme règle que tout le monde devait participer et que les gens qui n’y participeraient pas auraient une sanction. (réprobation dans la salle) M. PIBOULEAU (CGT) : Vous améliorez votre management là-dessus ! Ce qui vient d'être dit est inadmissible. On ne peut pas accepter dans une instance comme ici qu'on impose aux gens d’aller en formation sinon on les sanctionne. C’est quoi ce management d’entreprise ? C’est du n’importe quoi ! Cela ne m'étonne pas qu'il y ait des problèmes dans l’entreprise. M. CANDAU : La formation n'est pas facultative. Vous vous contredisez vous-même, vous êtes en train de demander qu'on donne de la formation aux salariés sur V3P et en même temps vous voudriez que ce soit facultatif. Il faut être cohérent ! M. PIBOULEAU (CGT) : Ce que vous êtes en train de dire est inadmissible. Je ne peux pas me permettre d'entendre cela. M. BARRIER : Monsieur Pibouleau, c’est la loi. M. PIBOULEAU (CGT) : Gérer l’entreprise en disant « si vous ne le faites pas, on vous sanctionne », c’est assez costaud. M. CORROYER (CGT) : Pour que ce soit décomptabilisé du CEF, la formation ne doit pas être obligatoire, ou alors j’ai raté quelque chose. L’utilisation du CEF est à la demande du salarié. Si c'est une formation obligatoire, cela ne doit pas être décomptabilisé du CEF. M. TAILLEUR (CGT) : Je ne vais pas revenir sur le sujet mais effectivement c’est ce que je voulais dire. Un dernier point sur ce que vient de dire M. Candau sur embauche, qualification, formation et plan de carrière des salariés de la DIPV. Il n'est pas interdit à la Direction de la DIPV de demander un effort particulier à la Direction de l’Etablissement pour les salariés de la DIPV. Vous venez de dire : on ne peut pas faire autrement, on a la même chose que partout ailleurs. Oui, mais dans les directions vous avez toujours eu la possibilité de demander à la Direction de l’Etablissement ou à la Direction de l'IV de faire un effort particulier pour les salariés de la DIPV qui sont en train de subir, si je puis dire, des changements importants qu’ils n’ont pas demandés, et donc on doit pouvoir leur obtenir de quoi satisfaire un peu plus de requalification dans leur travail. Concernant les effectifs, 400 salariés à la DIPV, pas un de plus, pas un de moins. 46 intérimaires. Dans votre transparent je n'avais pas compris si c'était des k€, apparemment ce sont des ETP. Pour moi la moyenne est plutôt à 500 ETP. Et quand on sait qu’un ETP ce n'est pas une personne physique mais une charge de travail parce qu'il faut compter les temps partiels, etc., cela devrait faire combien de salariés inscrits à l’effectif de la DIPV ? Pour moi c'est largement plus de 500 qui aujourd'hui devraient être inscrits à l'effectif de la DIPV, cela signifie qu’il devrait y avoir un nombre d'embauches conséquent à la DIPV pour pouvoir assurer la charge de travail sur les trois prochaines années et au-delà, parce que je pense qu'au-delà on va continuer dans le même rythme. J'ai écouté notre Président quand il a présenté son plan, on a un plan à 2013 mais on a aussi un plan à 2116, et je pense qu’au-delà de 2016 on aura encore du renouvellement de gamme, donc il devrait y avoir de la charge de travail, on verra bien, je ne lis pas dans le marc de café.

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Dernier point qui est une remarque faite par mes différents collègues. Aujourd'hui, V3P se met en place dans les BE comme à la DIPV, on nous donne les nouveaux jalons mais derrière en termes de ressources on sait que la charge amont va augmenter. Aujourd’hui dans mon bureau d'études la charge amont est toujours au même niveau, voire est en baisse, on fait appel à des intérimaires, à de la sous-traitance ; la charge aval devrait au moins rester la même, on n'a ni plus ni moins. Aujourd'hui V3P sur le papier c'est très bien, mais je ne sais pas comment on va faire les nouveaux programmes qui arrivent. Pour terminer, j’ai préparé une déclaration plus générale que la CGT voulait faire sur l'évolution des métiers à la DIPV.

Déclaration CGT

Le déploiement de V3P est l'occasion une fois de plus pour réorganiser les métiers de la DIV. Nous demandons que dans le cadre de la DIPV qui vient de nous être présentée, les élus CHSCT du secteur soient informés et consultés sur le changement d’organisation dans les métiers du montage et des essais. De même, les salariés de ces secteurs doivent pouvoir bénéficier des formations nécessaires aux futurs emplois qu'ils devront occuper et ainsi bénéficier d'un déroulement de carrière en relation avec l'évolution de leur métier. M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ai une remarque à faire. En tant qu’organisation syndicale, la CFE-CGC a signé un accord ARTT qui rappelle que le CEF est une formation de droit qui appartient aux salariés et donc en l'occurrence elle n’a pas à un caractère obligatoire. Deuxième point important concernant la formation, la formation est un sujet important pour toute organisation syndicale ici présente, et il faut aussi associer à cette formation et non pas être trop directif. Dans la formation il y a deux choses : l'employabilité et le développement professionnel. A partir du moment où la personne qui est à former est en adéquation avec les besoins du métier, cela doit avoir un caractère obligatoire sinon si la personne n'est pas d'accord à la limite elle va voguer sous d'autres cieux au niveau du Technocentre sur de nouveaux métiers qui l'intéressent peut-être plus particulièrement. Le terme sanctionnable, je pense que les paroles ont dépassé la pensée parce qu’on ne peut pas tolérer que ce soit sanctionnable, sauf peut-être pour des raisons très précises. En tous les cas, je rappelle les termes de l'accord sur le CEF, dans ce cadre-là l'utilisation abusive pourrait relever de la sanction. M. BARRIER : On reviendra peut-être dans une Commission Formation sur le caractère obligatoire de la formation qui est en effet une obligation de l'employeur mais qui est aussi une obligation pour le salarié. M. PIBOULEAU (CGT) : Au vu des évolutions des métiers, des qualifications au sein de la DIPV, nous vous avons demandé la tenue d’un CHSCT qui puisse analyser… M. BARRIER : Monsieur Pibouleau, nous sommes en CE. Les élus du CHSCT sont des élus à part entière, ce ne sont pas des sous-élus. M. PIBOULEAU (CGT) : Exactement. M. BARRIER : Ils peuvent demander une consultation dans le cadre du CHSCT. M. PIBOULEAU (CGT) : Le rôle du CE est de rappeler les obligations en termes d'emploi, de formation pour la Direction, et de rappeler également que sur ce thème-là il y a des CHSCT. Nous vous demandons de faire une information et consultation sur l'évolution des emplois et des qualifications au sein de la direction. M. BARRIER : Nous avons bien entendu la demande de M. Tailleur. Je ne vois pas la nécessité de la répéter une nouvelle fois. M. PIBOULEAU (CGT) : J’aimerais bien que vous répondiez. M. BARRIER : Je ne vais pas répondre dans cette instance, ici on est en CE, il y a un CHSCT, il faut que le président du CHSCT réponde dans le cadre de son instance CHSCT. On ne va pas se mettre à décider ici ce qui doit être consulté et informé dans les 7 CHSCT du Technocentre, sinon on y va passer tous nos CE. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je rappelle qu’au niveau du CE ou des CHSCT il y a différents représentants des organisations syndicales. Vous pouvez le demander mais ce serait bien qu'il y ait une discussion des élus au CHSCT au préalable, de façon à ce qu’il y ait accord ou non. Sinon on est toujours dans le système directif et non pas dans le système participatif ou associatif. On ne peut pas être juge d'un côté et de l'autre côté avoir un comportement qui n'est pas en cohérence avec ce que l'on demande.

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M. BARRIER : Merci, Monsieur Candau.

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CONSULTATION POUR AVIS DES ELUS DU CE SUR LE PROJET D ’EMBAUCHE DES DRS ISABELLE JEAN-LAPIERRE ET MICHEL CONFRERE, MEDECINS DU TRAVAIL Avec la participation de Mme le Dr Isabelle JEAN-LAPIERRE et du Dr Michel GONFRERE, Médecins du travail. M. BARRIER : Je propose que l’on passe au point suivant de l’ordre du jour qui concerne la consultation des élus sur l’embauche de deux médecins du travail : le Dr Isabelle Jean-Lapierre qui va se présenter et le Dr Michel Gonfrère que vous connaissez déjà puisqu’il est médecin du travail à VSF et à Aubevoye. Deux mots d'explication pour ce point de l’ordre du jour. M. le Dr Gonfrère ici présent souhaite faire valoir ses droits à la retraite et en même temps continuer de nous aider sur Aubevoye pour nous permettre d’organiser son remplacement dans de bonnes conditions. Mme le Dr Jean-Lapierre va remplacer M. le Dr Gonfrère à VSF, mais ce n'est pas à ce titre qu’elle est présente puisqu'à VSF l'occupation du médecin du travail est à mi-temps, donc à 0,50, et pour le temps complémentaire de son temps de travail elle effectuera ce complément, c'est-à-dire 0,25, sur le Technocentre où elle viendra en soutien de l'équipe médicale actuelle. C'est à ce titre-là que nous informons et consultons les élus sur l'accueil de Mme le Dr Jean-Lapierre parmi les médecins du Technocentre. M. PERROT (CGT) : Il y a un problème de libellé de l’ordre du jour. Ne rigolez pas ! M. BARRIER : Quel est le problème ? M. PERROT (CGT) : « Consultation pour avis des élus du CE sur le projet d’embauche des Drs… » Ce n’est pas ce que je viens d’entendre. M. BARRIER : Si. M. PIBOULEAU (CGT) : Non. C’est pour cela que je vous ai demandé très rapidement la parole parce que M. Gonfrère est déjà dans l'Etablissement. M. BARRIER : M. Gonfrère va quitter l'Etablissement pour partir volontairement en retraite. M. PIBOULEAU (CGT) : Ah bon ! Il n’y a pas eu d’information et consultation en CE à ce sujet. M. BARRIER : Il n'y a pas d’information et consultation pour les départs en retraite dans la mesure ou c’est une démarche volontaire. L'information et consultation des élus porte sur l'embauche des médecins du travail. M. PIBOULEAU (CGT) : Je vous rappelle qu'un médecin est comme les élus du personnel, donc cela doit passer en séance quand ils font valoir leurs droits à la retraite. M. BARRIER : Vous vérifierez ce point de droit. Les consultations que nous avons faites ne nous ont pas indiqué cela. M. PIBOULEAU (CGT) : Vous mentez ! M. BARRIER : On ment, si vous voulez. Là où nous avons une obligation c’est à partir du moment où il y a un départ dans le cadre d’un licenciement par exemple. M. Gonfrère va partir volontairement en retraite à la fin du mois de mars, et de fait on lui fait un nouveau contrat à partir du 1er avril pour Aubevoye et c’est à ce titre-là que nous devons vous faire une information et consultation. Vous vérifierez le point de droit qui consiste à dire qu'il faudrait vous informer du départ à retraite de M. Gonfrère. Les informations que l’on nous a données ne sont pas celles-ci. M. PIBOULEAU (CGT) : Les départs à la retraite de tous les médecins sont passés en information et consultation en CE. M. BARRIER : Nous allons vérifier ce point, mais je ne suis pas sûr que le cas ce soit déjà produit. En tout état de cause nous accueillerons en tant que nouveau médecin M. Gonfrère à compter du 1er avril à Aubevoye, et Mme Jean-Lapierre à compter du 7 mars au Technocentre. Je vais vous laisser vous présenter, Madame. Michel, je pense que tout le monde te connait.

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Mme le Dr JEAN-LAPIERRE : Bonjour à tous. Je m’appelle Isabelle Jean-Lapierre. Je suis médecin du travail depuis 2001 et je travaille actuellement chez MCA depuis 2008. J’ai exercé dans différentes entreprises, des services inter entreprises et chez EDF avant de rejoindre une filiale Renault en 2008 où j’exerce à 80 %. Pour des raisons personnelles, je souhaitais regagner la région parisienne. Dans le cadre du départ en retraite de M. Gonfrère on m’a fait la proposition de venir sur VSF et de travailler pour le reste de mon activité sur le Technocentre et donc de venir rejoindre l'équipe médicale du Technocentre. M. DEDIEU (CFDT) : Avez-vous une spécialité particulière dans la pratique de votre profession ? Mme le Dr JEAN-LAPIERRE : Je suis diplômée en toxicologie et en ergonomie. Jusqu’à présent j'étais plutôt en secteur industriel puisque, comme vous le savez, MCA est une usine de carrosserie-montage, mais dans le cadre des plans qui ont été déployés chez Renault et notamment les risques psychosociaux, j'ai quand même déployé l'OMSAD et commencé à me former en ce qui concerne la gestion des risques psychosociaux. Evidemment, il va falloir que je complète ma formation mais j'ai déjà participé à tout ce qui a été déployé chez Renault Groupe. M. SARPAUX (CFE-CGC) : En tant que Secrétaire du CE, je voudrais simplement vous souhaiter la bienvenue dans notre Etablissement au nom de l'ensemble des élus. C'est toujours avec plaisir que nous accueillons des médecins du travail qui sont très demandés, malheureusement la vie fait que parfois on attend un certain temps l’arrivée de médecins. Ce qui est important, c’est la qualité du service médical et des prestations qui sont faites. Bienvenue à 0,25 au Technocentre ! M. DELAINE (SUD) : Bonjour. Bienvenue de la part de la section syndicale SUD. J’aimerais avoir quelques précisions. Vous serez à l’effectif à 100 % à partir du mois de septembre ? Mme le Dr JEAN-LAPIERRE : Non, je reste à 80 % et je partage mon activité entre VSF et le Technocentre en complément. M. DELAINE (SUD) : Il m'avait semblé entendre septembre. M. BARRIER : Non, j’ai dit le 7 mars. M. DELAINE (SUD) : Autant pour moi, excusez-moi. Dans votre parcours vous êtes passée par EDF ? Mme le Dr JEAN-LAPIERRE : J'ai un parcours particulier. Pour rentrer dans le détail, pourquoi ai-je changé régulièrement d'employeur ? Parce que mon mari qui était cadre a été muté, donc j’ai suivi ses mutations. Mes premiers postes étaient en partie en service inter entreprises à Troyes et en partie chez EDF-GDF dans un service autonome de distribution d’électricité et de gaz où je suis restée trois ans et, mon conjoint étant muté, je suis partie en Picardie où je suis restée en service inter entreprises, j'ai ensuite gagné Maubeuge où j’ai exercé à 80 % chez MCA. J’ai une palette assez diverse de professions et de risques professionnels. M. TAILLEUR (CGT) : Je voulais ces mêmes précisions parce que je n’avais pas bien compris. Donc vous ne serez pas à temps complet au Technocentre. Mme le Dr JEAN-LAPIERRE : Non. M. TAILLEUR (CGT) : J'avais une déclaration en ce qui me concerne.

Déclaration CGT

Les élus CGT sont satisfaits de l'arrivée d'un nouveau médecin du travail, même si ce n'est qu'à temps partiel. Nous sommes heureux de l'accueillir dans l'Etablissement et lui souhaitons bon courage devant la tâche importante qu’elle aura à accomplir aux côtés de ses consœurs et confrères. En revanche, vu la taille de l’Etablissement et encore plus du fait que, comme nous venons de l’apprendre, ce médecin ne sera qu’à temps partiel, avec près de 10.000 salariés sans compter les prestataires et les sociétés de service présents sur place, le nombre de médecins est encore insuffisant, cela ne leur permet pas

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d'assurer une part importante de leur activité qui est la prévention, entre autres, des TMS et autres maladies professionnelles en auditant de nombreux postes de travail sur nos sites. Je rappelle ce qui nous a été présenté le mois dernier : sur le Technocentre 5 médecins dont 3 à 4/5e et un médecin, M. Gonfrère, partageant son activité entre VSF et CTA, soit aucun médecin permanent sur ces deux sites. Nous allons avoir 6 médecins, soit un médecin de plus, ce qui fait 1 médecin pour 1600 salariés. Quel temps consacrent-ils à leur mission de prévention ? M. BARRIER : Sur cette déclaration… M. Perrot sous-entend que je n’accorde pas d'importance à cette déclaration… M. PERROT (CGT) : Faites juste semblant de répondre. M. BARRIER : Il n'y a jamais eu autant de médecins. M. TAILLEUR (CGT) : Par rapport à 2, c’est sûr. M. BARRIER : On peut toujours faire mieux mais reconnaissez quand même qu’on est dans une dynamique de progrès sur ce plan-là. Concernant le nombre de médecins et le nombre d’infirmières, nous appliquons les normes qui sont définies par le Médecin Inspecteur qui donne l’agrément au Service de Santé au Travail, et de ce point de vue là nous sommes au niveau des normes qui nous sont applicables. M. PERROT (CGT) : Quelles sont les normes applicables ? M. BARRIER : Elles vous ont déjà été présentées par le Dr Martineau et elles pourront vous être représentées lors de la présentation du Rapport médical. M. DEDIEU (CFDT) : Madame, nous vous souhaitons la bienvenue sur les Etablissements et bien sûr nous sommes favorables à votre embauche, y compris pour cette hauteur de 25 %. M. DELAINE (SUD) : Je reprends la parole pour avoir à nouveau des prévisions concernant le Dr Gonfrère. M. le Dr GONFRERE : C’est relativement simple. Je pars en retraite le 31 mars. M. DELAINE (SUD) : Vous devancez mes questions. M. le Dr GONFRERE : Comme la loi l'autorise depuis un certain temps, je vais être un affreux cumulard d'une retraite et d’un nouvel emploi salarié, en l’occurrence un CDD chez Renault, mais je ne travaillerai plus qu'un jour et demi par semaine sur le site du CTA qui est à la campagne et où les gens sont fort agréables. M. DELAINE (SUD) : C'est à la mode en ce moment le cumul emploi-retraite. M. PIBOULEAU (CGT) : Surtout quand on a des petites retraites, cela aide. M. DELAINE (SUD) : C'est un contrat à durée déterminée ? M. PIBOULEAU (CGT) : La moyenne des retraites est de 500 €/mois. M. BARRIER : Dans l’attente de pourvoir le poste d’une manière définitive. M. DELAINE (SUD) : Qui va porter sur quelle durée ? M. BARRIER : Un maximum de 18 mois. M. le Dr GONFRERE : D'après ce que j'ai compris, je vais signer 18 mois d'un coup. Je ne vais pas revenir plus souvent parce que je n’habite pas tout près. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Avant que le Dr Gonfrère ait un nouveau statut puisque j'ai entendu parler de départ en retraite, je voudrais dire que nous nous sommes rencontrés il y a fort longtemps maintenant, plus d'une dizaine d'années. Je trouve que c'est une bonne chose que la loi permette maintenant à ceux qui ont envie de faire valoir leurs droits à la retraite d'avoir également une activité, qu'elle soit associative ou au service de l'entreprise, ce n'est pas une mauvaise chose même si cela a un caractère novateur.

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Je voudrais saluer l'homme qui va partir en retraite et notamment remercier le médecin du travail pour l'ensemble de l'activité qu'il a développée au service de la santé des salariés. Le rôle du médecin est primordial que ce soit ici ou au niveau des usines de fabrication où l'on peut parler de pénibilité physique du travail. Au nom de l'organisation syndicale cette fois, merci pour le travail qui a été accompli, et à bientôt ! Je terminai en disant que le fait que nous nous soyons connus il y a pas mal de temps, me donne la sensation désagréable que moi aussi je me rapproche progressivement de la porte de sortie. M. TAILLEUR (CGT) : Je voudrais revenir sur un problème de procédure. Comme nous l’avons fait remarquer au début, l’ordre du jour était mal libellé, il aurait fallu deux phrases différentes. Nous demandons qu'il y ait deux consultations différentes : l’une pour l’arrivée de Mme Jean-Lapierre et l’autre pour le changement de statut de M. Gonfrère, s'il vous plaît. M. DELAINE (SUD) : C'était exactement la remarque que nous voulions faire. M. BARRIER : Je pense que nous pourrions 'accepter cette modification de l’ordre du jour. Je vous propose de passer à la consultation des élus du CE sur le projet d’embauche du Dr Isabelle Jean-Lapierre, Médecin du travail. Résultat du vote 15 voix pour (unanimité) Je vous propose maintenant de passer à la consultation des élus du CE sur le projet d’embauche du Dr Michel Gonfrère, Médecin du travail. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je sens qu’il y a une réflexion de la part de certains élus. M. PIBOULEAU (CGT) : Nous ne savions pas que M. Gonfrère partait à la retraite. Cela change complètement le libellé. M. TAILLEUR (CGT) : Sur ce principe-là, nous ne prendrons pas part au vote parce que nous n’étions pas informés de la situation exacte de M. Gonfrère. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je n’avais pas saisi non plus l’information, je l’avoue, nous n’avons pas eu de discussion à ce sujet. Quand quelqu'un part à la retraite ou est dispensé d'activité dans le cadre d'un accord, je proposerais que derrière on donne un avis consultatif. Information ou consultation, ou information et consultation pour avis. L'information, nous l’avons eue. La consultation est dans le texte. Faut-il faire du formalisme ou peut-on dire : M. le Dr Gonfrère fait valoir ses droits à la retraite, est-ce qu’on l’a contraint et forcé de partir à la retraite ? Ce qui m’étonnerait. M. le Dr GONFRERE : Non, après 32 ans de Renault, je pars volontairement … M. SARPAUX (CFE-CGC) : Est-ce qu’on fait du formalisme ou est-ce qu'on donne un avis consultatif parce qu’il y a le mot « consultation » dans le libellé de la question ? Je proposerais qu'on passe au vote sur le départ, que le Dr Gonfrère s'exprime à ce sujet et que l’on donne un avis aujourd'hui. Quel est l’intérêt de le faire revenir à une séance prochaine ? M. DEDIEU (CFDT) : Pour la CFDT, il est important d'assurer la présence d'un médecin à Aubevoye, même une journée par semaine, donc le plus tôt sera le mieux. M. le Dr GONFRERE : C'est moi qui ai demandé à faire valoir mes droits à la retraite. J’ai passé 61 ans, je pars en retraite le 31 mars 2011. Pour répondre à votre question, même si j'arrête de travailler sur VSF début mars parce que j'ai quelques jours de vacances et cela arrangeait ma collègue qui, comme vous l'avez compris, en ce moment vit à moitié à Maubeuge et à moitié ici, de commencer le plus tôt possible. A Aubevoye, je suis toujours sur mon CDI signé il y a 32 ans et je continue pendant tout le mois de mars mon activité à Aubevoye.

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Mon nouveau contrat CDD 18 mois pour lequel on vous demande votre avis ne court qu'à partir du 1er avril 2011. Sans vouloir me mêler éventuellement de règles qui ne me concernent pas, j’en avais parlé avec mon Médecin Chef en lui demandant de regarder les procédures, et il m’a été répondu que pour un départ en retraite à ma demande, qui n'est pas du tout un départ arrangé sans le moindre soupçon de rupture de contrat de travail par l'employeur, il semblerait qu'une information suffise. M. BARRIER : Je ne suis pas non plus un spécialiste du domaine mais nous avons consulté nos juristes sur une demande de départ à la retraite à titre volontaire et la réponse qui nous a été donnée est la suivante : dans la mesure où c'est un départ volontaire et que ce n’est pas une mise à la retraite, il n'y a pas de besoin de faire de consultation. Je vous propose de consulter le CE sur l’embauche au 1er avril 2011, pour éviter que M. Gonfrère revienne. Et si jamais nous nous étions trompés dans la procédure, cela ne pose pas de problème de faire une information ou une consultation sur le fait qu’il parte, et de refaire une consultation sur le fait qu’il revienne. Sauf à faire une interruption de séance et aller consulter les juristes pour qu’ils nous confirment que ce qu’ils nous ont dit était exact, je ne vois pas bien comment on va sortir de cette affaire. M. TAILLEUR (CGT) : Je réitère que le point de l'ordre du jour était mal libellé. M. BARRIER : C'est un autre sujet, en effet. M. TAILLEUR (CGT) : Personne n’a rien compris sur ce qui allait se passer. On n’a pas compris pourquoi M. Gonfrère était embauché alors qu’il était déjà là. Je découvre qu’il a fait valoir ses droits à la retraite, c’est que l’on avait plus ou moins compris mais on ne savait pas le reste. Je vous propose de reporter la consultation au mois de mars. M. BARRIER : Si le comité le décide nous n’y ferons pas obstacle, mais de mon point de vue on introduit une confusion inutile. Les juristes nous ont dit que dans la mesure où M. Gonfrère part à la retraite à titre volontaire et qu'il n'y a pas de mise à la retraite, il n’y a pas besoin de faire une information et consultation du CE. Peut-être qu'on n'est pas habitués à cette procédure. M. PERROT (CGT) : Vis-à-vis du CE vous ne pouvez pas continuer d'embaucher quelqu'un qui est déjà embauché. L'ordre du jour, c’est officiel, c'est la loi. M. BARRIER : Le point sur lequel on doit informer et consulter le CE est… M. PERROT (CGT) : Vous avez du mal à comprendre. M. BARRIER : Non. M. PERROT (CGT) : Je pense que l’on ne doit pas parler le même français. M. BARRIER : Allez-y ! M. PERROT (CGT) : Si vous lisez la phrase, M. Gonfrère n’est pour le moment pas embauché, alors que c’est faux, M. Gonfrère est déjà embauché dans l'Etablissement. C'est un problème de libellé, ce n’est pas pour embêter les médecins. Evidemment qu'on va voter sur l'embauche du médecin, sauf que si on génère une jurisprudence sur un ordre du jour de CE, que se passera-t-il derrière ? Vous le savez très bien. C’est pourquoi je ne comprends pas que vous essayiez de discuter. M. BARRIER : Il n’y a pas d’embrouille. M. PERROT (CGT) : Je vous le dis, on ne générera pas d'embrouille mais il faut que les choses soient claires. M. BARRIER : La consultation porte sur l'embauche du Dr Michel Gonfrère au 1er avril 2011, une fois qu’il aura fait valoir ses droits à la retraite à titre volontaire et donc il revient au 1er avril 2011. On ne va pas en faire un casus belli. S'il est nécessaire de revenir au mois de mars parce que vous estimez que c’est nécessaire, on peut le faire. Je ne sais pas si cela change quelque chose. M. PERROT (CGT) : Je vais vous faire une proposition pour que le Dr Gonfrère ne se déplace pas, si le CE en est d'accord : il peut ne pas revenir au mois de mars mais d'évidence il faudra faire le vote au mois de mars pour que les choses soient claires. C'est un problème de droit.

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M. BARRIER : Cela ne me pose pas de problème. M. LE PRESIDENT : Quand je suis face à des situations comme celle-là, j’essaie d’être pragmatique. Il semblerait qu'il y ait des incompréhensions de forme, donc on va les remettre en ordre. Sur le fond, je pense que nous sommes tous d'accord. A un moment donné, il faut que l’on soit efficace collectivement. Ne dérangeons pas M. Gonfrère au mois de mars s'il vous plaît, et nous regarderons en termes de délai pour être sûrs qu’il n’y ait pas de problématique. Et en dehors, je vous suggère de regarder. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Monsieur le Président, je vous propose, parce que c’est une affaire qui n’est pas très compliquée, une interruption de séance de 5 minutes afin que je recueille l’avis des organisations syndicales, de façon à ce que derrière il n'y ait pas d'ambiguïté sur la procédure. M. BARRIER : Juste un point et après on fera une interruption de séance. J’ai interrogé la Direction Juridique de Renault. Je viens d’avoir confirmation que dans le cadre d'un départ volontaire à la retraite il n'y a pas besoin d'information et consultation. Maintenant je comprends la remarque de M. Perrot qui dit qu'en effet, consulter sur l'embauche de quelqu'un qui est déjà là peut sembler étrange si on n’informe pas préalablement du fait que la personne est partie. Il aurait fallu probablement que dans le libellé on note : information et consultation. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Il aurait fallu que le libellé soit le texte de ma présentation. M. BARRIER : Consultation pour avis pour l’embauche de M. le Dr Michel Gonfrère qui partira en retraite au 31 mars 2011 et qui reviendra au 1er avril 2011. C’est une erreur de notre part. Nous avons considéré de manière séparée le départ à la retraite de M. Gonfrère au 31 mars 2011 sur lequel il n’y avait pas besoin d'information et consultation, et son embauche au 1er avril 2011 sur laquelle il y a besoin d’information et consultation. M. LE PRESIDENT : Nous faisons donc 5 minutes de suspension de séance. La séance, suspendue à 11 heures 44, reprend à 11 heures 49. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je propose un vote sur le vote pour la modification du point à l’ordre du jour : « Consultation pour avis des élus du CE sur le projet d’embauche des Dr Isabelle JEAN-LAPIERRE et Michel GONFRERE, Médecins du travail », à savoir :

� Information du CE sur le départ en retraite au 31 mars 2011 du Dr Michel GONFRERE, Médecin du travail � Information et consultation pour avis sur le projet d’embauche en CDD au 1er avril 2011 du Dr Michel

GONFRERE, Médecin du travail Je propose que sur cette information et consultation les organisations syndicales qui le souhaitent et les élus du CE qui le souhaitent posent un certain nombre de questions complémentaires sur la nature du CDD, etc., et qu’après les réponses on passe au vote. M. BARRIER : Nous allons passer au vote sur la modification de l’ordre du jour. Résultat du vote 15 voix pour (unanimité)

INFORMATION DU CE SUR LE DÉPART EN RETRAITE AU 31 MARS 2011 DU DR MICHEL GONFRERE, MÉDECIN DU TRAVAIL M. BARRIER : Nous vous avons informés sur le départ du Dr Michel Gonfrère, départ volontaire parce que si ce n’était pas le cas cela pourrait nécessiter une consultation. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Est-ce que M. Gonfrère a plus de 70 ans ? M. le Dr GONFRERE : Non.

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M. SARPAUX (CFE-CGC) : Avec la nouvelle loi, le départ en retraite est à l'initiative du salarié, et à 70 ans il est à l’initiative à la fois du salarié et de l'entreprise. Donc de facto il ne peut être que volontaire, Monsieur Barrier. M. PIBOULEAU (CGT) : Il n'y a pas besoin de l’avis du salarié à 70 ans. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je ne voulais pas non plus trop insister, Jean-François. M. PIBOULEAU (CGT) : C’est parce que j’ai le cas.

CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D ’EMBAUCHE EN CDD AU 1ER AVRIL 2011 DU DR MICHEL GONFRERE, MÉDECIN DU TRAVAIL M. BARRIER : La consultation porte sur l’embauche du Dr Gonfrère en CDD pour 18 mois. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Y a-t-il des questions ? M. TAILLEUR (CGT) : Nous avons des questions, Monsieur Barrier. M. DELAINE (SUD) : Et des déclarations. M. TAILLEUR (CGT) : Nous voudrions quelques précisions. Si j’ai bien compris, il s’agit d’un CDD. Pour une durée d’activité de combien de jours par semaine ? M. BARRIER : Il va continuer exactement selon le rythme qu’il avait précédemment à Aubevoye, à savoir 1 jour 1/2. M. le Dr GONFRERE : 1 jour 1/2 par semaine, tous les mardis et un jeudi sur deux. M. TAILLEUR (CGT) :

Déclaration CGT

Pour notre organisation syndicale, nous considérons que la présence d'un médecin à temps partiel est largement insuffisante compte tenu du nombre de métiers sur le site d’Aubevoye. Nous demandons la présence d’un médecin à temps plein ainsi que le nombre d’infirmières qui vont avec, si je suis puis dire, parce qu’avec le

roulage, les ateliers, tout un tas de métiers à risque, les nouveaux métiers qui arrivent avec le véhicule électrique, il peut y avoir des accidents.

Même demande sur le site de VSF, bien que cela ne concerne pas notre Etablissement. M. PIBOULEAU (CGT) : Ce n’est pas un contrat de prestation, c'est bien un CDD avec une déclaration en bonne et due forme, et toute la protection sociale d’un salarié ? M. BARRIER : Oui. M. DELAINE (SUD) :

Déclaration SUD Nous ne pouvons qu’être d’accord avec ce que vient d’affirmer la CGT, à savoir compte tenu de l’importance du

site technique d’Aubevoye, il est difficilement compréhensible d’avoir un médecin à temps partiel, sa présence est nécessaire à 100 %.

Nous constatons une dégradation de la présence du Dr Gonfrère puisqu’on passe d’un CDI à un CDD. Un départ à la retraite s’anticipe, se construit, se prépare. Au regard d’un certain nombre d’indicateurs vous avez les moyens d’anticiper ce genre de départ et, quel que soit le choix personnel du Dr Gonfrère, au lieu de lui proposer un CDD vous auriez dû prévoir un recrutement. L’organisation syndicale SUD n’est absolument pas d’accord avec cet effet de cumul. Priver une personne d’un emploi…

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M. BARRIER : Un médecin du travail au chômage qui pourrait occuper ce poste ? M. DELAINE (SUD) : …alors que cet emploi sera occupé par un retraité, déontologiquement ce n’est pas acceptable. Sans parler de la nécessité de maintenir du personnel médical à 100 % sur le site d’Aubevoye, l’organisation syndicale SUD votera contre. M. DEDIEU (CFDT) :

Déclaration CFDT La CFDT votre pour l’embauche de M. le Dr Gonfrère sous contrat à durée déterminée, au vu du marché des médecins du travail qui est extrêmement tendu. La présence d’un médecin sur le site d’Aubevoye est primordiale. M. SARPAUX (CFE-CGC) :

Déclaration CFE-CGC Au nom de la CFE-CGC, je ferai un commentaire. Le cumul emploi-retraite est reconnu. Cela étant, ce n'est pas une mauvaise chose dans la mesure où par rapport à ce qui existait avant avec le couperet de la limite d'âge on se passait au niveau du tissu industriel et économique de compétences notables, je pense notamment

à d’éminents professeurs qui ont dû s'exiler aux Etats-Unis parce qu’à 65 ans ils n'étaient plus bons pour le service en France alors qu’ils étaient encore bons pour les Américains. Il est bien évident lorsque l’on a la totalité de ses cotisations, il est normal que l’on fasse valoir ses droits à la

retraite et qu’en l'occurrence il y ait la possibilité de cumuler emploi et retraite.

Je suis de l’avis de la CFDT, le marché du travail concernant les médecins du travail est tel que les entreprises ont du mal à trouver des médecins du travail, c’est une réalité. Donc pourquoi être contre la volonté d'un médecin qui souhaite prolonger son activité, tout en bénéficiant de ses droits valablement acquis au cours des années antérieures.

La CFE/CGC donnera un avis favorable.

M. BARRIER : Je vous propose de passer au vote. Résultat du vote 11 voix pour (7 CFE-CGC, 4 CFDT) 1 voix contre (SUD) Les élus CGT (3) ne prennent pas part au vote. Merci, Docteurs.

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INFORMATION ET CONSULTATION SUR LA MISE EN PLACE D ’UN CONTRAT DE PRESTATION POUR ASSURER LE REMPLACEMENT DE LA DIRECTRICE DU CE M. BARRIER : Il n’est pas habituel d’avoir un point de cette nature. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Ce n’est pas habituel mais vous remarquerez, Monsieur Barrier, que l’information est très précise.

Les deux choses sont sérieuses, à la fois le CDD du Dr Gonfrère et l’exposé que je vais faire en ce qui concerne le poste de directeur du CE. Afin d’assurer le bon fonctionnement administratif du CE, suite au départ à la retraite de la Directrice au 1er Avril 2011, il doit être mis en place un contrat de prestation pour assurer son remplacement. La Directrice du CE, Marie-Hélène Rebreyend, a l’ensemble de ses cotisations pour faire valoir ses droits à la retraite au 1er avril 2011. Une chose est importante, c’est la discussion qui a été courte mais intense. Première question : Est-il indispensable d’avoir un directeur du CE ? Dans les mandatures précédentes depuis que le Technocentre existe, il semblerait que oui puisque Marie-Hélène Rebreyend est là depuis le début du Technocentre, les secrétaires du CE se sont succédés, et celui qui m’a précédé a apporté une modification en ce sens que le poste de directeur avait été transformé en « Directrice des ressources humaines et coordinatrice des activités du CE ». Le travail étant le même, on est revenu à la nomination initiale, en accord avec mes collègues gestionnaires, de « Directrice du CE ». Compte tenu de la taille de l’établissement, 40 salariés, 10 M€ de budget, c'est une grosse entreprise qui nécessite un poste de directeur pour assurer le bon fonctionnement du CE. Aujourd'hui compte tenu du souhait de Marie-Hélène Rebreyend de partir à la retraite, il nous faut trouver un remplacement. Un peu comme à l'image de l'entreprise, la nécessité d'une période sifflet est indispensable de façon à ce que l’on puisse assurer la continuité des activités. Pratiquement la plupart des élus ici présents font partie de commissions, Commission Organisation, Bureau, il y a des plannings. Comme le disait un de mes collègues de la cogestion, c'est un rouleau compresseur, n'est-ce pas Christian ? Une fois qu'une activité a été lancée, tout de suite derrière il y en a d'autres qui sont à mettre en route et cela ne s'arrête jamais, ce qui veut dire que la mécanique doit être rodée de façon à ce qu'il n’y ait pas de grippage. Pour assurer cette période sifflet, la solution qui nous paraissait la plus appropriée était d'établir un contrat de prestation. Pourquoi un contrat de prestation ? Le succès des activités du CE et la gestion des coûts salariaux ont rendu le quotidien des élus et du personnel très intense. Toutes les activités qui ont été mises en place (chèques vacances, CESU, chèques sport, subventionnement sur facture,…) ont doublé le nombre de dossiers. En conséquence l'organisation qui a été mise en place est de ne pas embaucher mais de faire appel chaque fois qu’il y a une activité intense à une solidarité entre les services puisque les activités sont saisonnières, à de la main d'œuvre intérimaire, avec en filigrane la perspective du gros point d'interrogation qui planait sur la finalité de l'Etablissement de Rueil-Lardy. C'est important compte tenu de ce qui a été annoncé. Ce contrat de prestation a donné lieu à une discussion entre des élus et la Directrice qui, comme le Dr Gonfrère, bénéficie d'une retraite normale puisqu'elle a ses annuités, et d'autre part elle va nous accompagner le temps de procéder à une embauche de façon à ce que les activités du CE ne soient pas remises en cause au niveau de la qualité du fonctionnement. La société est TOURCONSEIL, domiciliée 33 rue Charles De Gaulle 91250 Saintry-sur-Seine, dont la Directrice générale est Marie-Hélène Rebreyend-Orofino. Le contrat de prestation a été travaillé de façon à ce qu’il n’y ait pas d’ambigüité. L’objet de la prestation est d’assurer la continuité du poste de Directeur administratif, jusqu’au recrutement de son successeur, et d’assister et conseiller son successeur dans le management hiérarchique et technique, la gestion de l’organisation des activités fonctionnelles et administratives du CE, la préparation et la participation aux réunions de Bureau et aux commissions fonctionnelles. La durée du contrat est limitée à 6 mois et prorogeable par tacite reconduction par période de 3 mois. Les conditions financières sont de 5980€ TTC par mois.

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Les avantages du contrat de prestation sont les suivants : Pour le CE

- Assurer le fonctionnement quotidien. - Continuer à participer aux différents chantiers en cours : Un certain nombre de chantiers ont déjà été

évoqués au niveau du CE et sont en attente parce que là aussi on manque d’informations sur le projet Renault Losange, mais les équipes qui travaillent à la réorganisation du service Vacances auront prochainement une modification pour assurer la transition qui est importante. Le chantier informatique est capital pour le fonctionnement du CE dans l’avenir. Et des projets de modernisation dont celui d’Aubevoye. Tout cela pour dire qu’il est important de capitaliser l’expérience de Marie-Hélène Rebreyend qui est là depuis plus de 30 ans.

- Permettre d’assurer une transition en douceur avec le nouveau Directeur qui sera embauché, qui ne pénalise pas nos coûts salariaux puisque le coût de la prestation est inférieur au salaire de Marie-Hélène Rebreyend additionné des charges patronales.

Pour l’intéressée

- Continuer à exercer une activité dans son domaine de compétence, comme la loi l’y autorise.

De toute façon cela n’aurait rien changé au niveau de la période sifflet parce qu’il y avait la volonté d’avoir une période de recouvrement, donc que ce soit avant qu’elle fasse valoir ses droits à la retraite ou après il y aurait toujours eu cette période de recouvrement. Bien sûr vous allez vous poser la question, comme je me la suis posée, de savoir quelle est la légalité du contrat de prestation proposé. Vous savez que nous faisons appel régulièrement à un avocat à chaque fois que se pose un problème de droit au CE. Je vais vous lire un extrait de son courrier à ce sujet :

…… Sur le plan technique les modalités que vous entendez mettre en place ne posent aucun problème comme vous l’ont indiqué les deux experts comptables que vous avez consultés. En effet au regard de la législation actuellement applicable, ce type de situation entre dans les mœurs et va de plus en plus devenir une pratique usuelle pour les entreprises ou entités employant des salariés en âge de partir à la retraite………… Je ne l'ai pas fait exprès mais l'exemple précédent en est un. Pourquoi une information et consultation des élus ? Il y a un Bureau. Le Bureau est décisionnaire, donc à partir du moment où le Secrétaire du CE s’appuie sur la majorité décisionnaire c’est lui qui est reconnu en tant qu’employeur. C’est donc une décision du Bureau qui n’a pas forcément à être validée par le CE. Cependant, puisque nous sommes tous attachés, mes collègues de la CFDT et nous-mêmes, à assurer la transparence maximale de façon à ce qu’il n’y ait aucune ambigüité ou suspicion possible, sur ma proposition nous avons présenté ce projet en information et consultation du CE. Mes Secrétaires adjoints et moi-même sommes maintenant prêts à répondre à toutes les questions que vous pouvez vous poser. Mme SANGUIOL (SUD) : Est-ce qu'une personne actuellement dans l'équipe ne serait pas capable de remplacer la Directrice du CE, dans le sens où tu as dit tout à l'heure que c'était indispensable ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : Non. Je peux donner quelques explications complémentaires, sans citer qui que ce soit, si ma réponse ne te convient pas. Mme SANGUIOL (SUD) : Non, cela va. Tout à l’heure dans ton exposé tu as précisé qu’il n’y avait pas eu le temps nécessaire pour assurer le recrutement d'un autre directeur ou d’une autre directrice. Quand le Secrétaire a-t-il été prévenu du départ de la Directrice ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : Comme je l’ai dit à Christophe Delaine lors de la préparation de l’ordre du jour, il y a plus d'un an et mes collègues étaient au courant aussi depuis plus d’un an. Si les Secrétaires adjoints veulent apporter un complément d'information, je les y encourage. Cela étant, cela s’est fait en toute transparence y compris au niveau du Bureau.

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Mme SANGUIOL (SUD) : Pourquoi ne pas avoir entamé de prospection il y a plus d'un an ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : J'ai en partie répondu : compte tenu de la charge de travail et des discussions qui n’étaient pas simples. Je ne rentrerai pas dans un certain nombre de détails que j'ai donnés aussi à Christophe Delaine parce que je ne veux pas mettre en cause aujourd’hui des personnes que je devrais citer nommément. Il y a d’une part les contraintes de temps et l’engagement des uns et des autres, la complexité parce qu'au niveau du contrat de prestation, comme c'est une nouveauté, il s'agissait aussi d'assurer la problématique de remplacement et de voir sous quelle forme. On a vu que le Dr Gonfrère est embauché en CDD. Cela n'a pas été des choses simples à mettre en œuvre. En tant que Secrétaire du CE, je dois m’assurer de la légalité, donc des questions ont été posées oralement à des experts-comptables qui nous ont répondu, et bien évidemment en tant qu'employeur et responsable devant l’inspection du travail je dois m’assurer de la compétence d’un avocat pour me dire si, oui ou non, le contrat est légal. Je vous ai lu les explications de l'avocat qui m'autorise effectivement à vous présenter ce contrat aujourd'hui. Mme SANGUIOL (SUD) : Pourquoi plus un contrat de prestation qu'un CDD ? M. BRESOLES (CFDT) : Ce n'est pas quelque chose de simple. La première chose qu’il faut avoir en tête est que l’on est une PME et en tant que gestionnaire d'une PME et donc employeur on se doit de regarder au mieux comment on peut faire évoluer l'ensemble du personnel du CE. J’ai donc moi-même accepté de regarder cette question dans le temps parce que ce n’est pas quelque chose qui se fait comme cela. Le management à l'année, c’est de la « connerie ». Pour moi, le management du CE que nous avons aujourd'hui doit porter ses fruits sur les quatre années qui suivront. Nous sommes confrontés à deux problèmes : d’une part, à un changement de dimension du CE et, d’autre part, au remplacement d'une partie du personnel du CE qui va partir dans les mêmes conditions, c'est-à-dire à la retraite, dans les trois années qui viennent. Notre devoir est d'abord de regarder l'ensemble des choses et ensuite de définir exactement et au mieux le profil du directeur ou de la directrice qui coordonnera tout cela. Nous sommes des élus, nous sommes bénévoles, nous n'avons pas toujours la disponibilité de pouvoir remplir toutes les fonctions et il faut une administration qui assure la pérennité, en particulier parce qu'un certain nombre des prestations que nous servons au personnel de l'entreprise nécessitent plusieurs mois de préparation. C'est la raison pour laquelle je considère qu’il n'est pas question de faire un contrat à durée déterminée, il n’est pas question de prolonger un contrat d'un an, mais il faut se donner des data qui soient raisonnables, donc 6 mois est la taille raisonnable pour nous assurer ce que je viens de vous expliquer et en parallèle le recrutement d'une personne qui ait les compétences dont on a besoin, qui ne sont pas les mêmes que celles qu'a aujourd'hui Mme Rebreyend. M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ajouterai qu’à partir du moment où l'on est deux personnes, deux fonctions, Directrice et Secrétaire du CE, la réponse à la question « pourquoi un contrat de prestation et pourquoi pas un CDD ? » est parce que l’on s'est mis d'accord sur un contrat de prestation avec la principale intéressée, ce qui ne change rien aux fondamentaux de notre point de vue. Mme SANGUIOL (SUD) : Ce contrat de travail est identique à celui d’aujourd’hui, à savoir un plein temps ? Ou cela va être du télétravail ? Est-ce que quelque chose va changer par rapport à la fonction aujourd'hui ? M. BRESOLES (CFDT) : Le contrat de travail de Mme Rebreyend continue jusqu'au 31 mars 2011. Au 1er avril 2011, le contrat de prestation prévoit le même nombre de jours de travail qu’aujourd’hui. Une fois que son remplaçant sera recruté, en période d'essai il est prévu dans les termes du contrat qu’elle ait un jour de moins de travail par semaine. Pour la prolongation du contrat, on a prévu qu'on peut interrompre le contrat ou ne pas le renouveler en la prévenant un mois avant l’échéance du contrat. On a cherché, d’une part, à faire quelque chose qui soit le plus équilibré possible entre le respect que l'on doit à un prestataire ou à un salarié, parce que pour moi on doit le même respect à quelqu'un qui travaille dans un statut ou dans un autre, cela n'a aucune influence, et d'autre part nous assurer que nous pourrons continuer à contrôler au mieux et au plus près de nos besoins. Si demain matin nous avions quelqu'un qui soit capable de prendre son poste, cela nous étonnerait fort que cette personne soit disponible au 1er mars. Donc on a une période de recrutement qui va nous prendre du temps et une période de confirmation de la personne recrutée ; la période d’essai est pour moi la période pendant laquelle il faut que les choses se fassent. Mme SANGUIOL (SUD) : Pourquoi posons-nous la question « pourquoi un contrat de prestation plutôt qu'un CDD ? », parce que je ne sais pas si on peut parler de donneur d'ordres ou autre, mais le donneur d’ordres pour les salariés du CE sera donc une personne prestataire.

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Avez-vous prévu de mettre en place une répartition hiérarchique différente ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : On ne change pas l'organisation M. DELAINE (SUD) : Dans la mesure où elle devient Directrice générale, cela arrange tout. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Où as-tu vu « Directrice générale » ? Elle est Directrice générale de sa société. Elle est Directrice. L'organigramme du CE reste le même, sinon cela ne présente aucun intérêt de faire appel à une prestation. M. DELAINE (SUD) : On ne parle pas de la fonction, on parle du fonctionnement. M. SARPAUX (CFE-CGC) : On ne change rien. M. DELAINE (SUD) : Au niveau du rapport entre les salariés et leur ancienne Directrice ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : Cela ne change rien dans le travail. M. DELAINE (SUD) : Le lien de subordination… M. SARPAUX (CFE-CGC) : Cela ne change rien. Ce qui est important, ce sont les conditions de travail, c’est le fonctionnement du CE. L'organisation telle qu’elle est présentée est légale. M. DELAINE (SUD) : En termes de lien de subordination, quand Marie-Hélène Rebreyend va passer ses ordres auprès de son équipe, elle ne le fera plus en tant que Directrice salariée du CE, elle le fera en tant que prestataire. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Cela ne change rien. Vous regarderez l'intitulé au niveau du fonctionnement administratif, aujourd’hui notre problématique est de faire appel rapidement dans la période donnée à son futur remplaçant. Je ne vois pas pourquoi au niveau du fonctionnement on changerait quoi que ce soit. On peut passer à la question suivante ? Mme SANGUIOL (SUD) : Oui. Cela concerne les appels d'offres qui ont été faits pour cette société de prestation. Nous aimerions savoir quels types d'appels d'offres ont été lancés avant de retenir la société en question. M. SARPAUX (CFE-CGC) : J'ai donné à Christophe Delaine lors de la préparation de l'ordre du jour du CE ainsi qu’à Alain Tailleur qui était également présent, l’ensemble des explications, notamment qu’il n’y a pas eu d’appel d’offres. Si vous posez des questions pour que les réponses soient dans les minutes… J’ai donné les raisons du pourquoi on en était arrivé là. Au niveau de la préparation de l'ordre du jour il est normal que je donne un certain nombre d'informations de façon à ce que personne ne débarque. Il y a une société, j’ai donné des détails. Il n'y a pas eu d'appel d'offres. Pourquoi voulez-vous qu'il y ait un appel d’offres dans la mesure où elle est Directrice générale de la société et que l’on a besoin de faire appel aux compétences de Marie-Hélène Rebreyend pour assurer la période sifflet. M. DELAINE (SUD) : Tout est simple dans ces cas-là, il faut aller à l'essentiel, tu as raison, Marcel. M. SARPAUX (CFE-CGC) : C’est pourquoi je ne comprends pas la nature des questions qui sont posées compte tenu des explications que j'ai données. J'explique, cela ne me dérange pas, on peut passer tout le temps qu'on veut. M. DELAINE (SUD) : Le sujet est que des explications ont été livrées entre nous mais je peux aussi déformer des propos même d'une manière involontaire, donc il est toujours préférable que la section syndicale pose les questions. Cela ne remet pas en cause la discussion que nous avons eue. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je donne toujours des informations de façon à ce que ce soit le plus transparent possible, sinon j'aurais attendu le CE pour donner toutes les explications. Question suivante ? Mme SANGUIOL (SUD) : Tout à l'heure vous parliez d'un contrat de 6 mois renouvelable. Avez-vous prévu une durée maxi ?

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M. SARPAUX (CFE-CGC) : On a intérêt aujourd'hui à faire en sorte, pour assurer la continuité du fonctionnement du CE, d’avoir un remplacement rapidement. Cela étant, en matière de gestion des ressources humaines, ce n’est pas la même chose quand on est côté organisation syndicale et quand on est employeur. A la question « y avait-il ou non quelqu’un qui pouvait remplacer Marie-Hélène Rebreyend ? », la réponse est que l’on n'a pas le droit de se tromper sur le choix de la personne. Si on s’est trompé, vu la taille du CE le personnel risque d'être en souffrance et cela obligerait à prendre des mesures qui ne sont pas forcément drôles et d'agir en tant qu'employeur dans l'intérêt du fonctionnement du CE et de la qualité de la prestation qu'on fournit aux salariés. Le choix de la personne qu’on emploiera se fera dans un premier temps entre le Secrétaire du CE et la cogestion, et dans un deuxième temps avec les membres du Bureau. Bien évidemment on souhaite que cela aboutisse d'ici la fin de l'année, mais on prendra le temps nécessaire pour faire en sorte de ne pas se tromper sur la personne, d’où le parachute qu'on a mis par 3 mois renouvelables au cas où l'on n'arrive pas à trouver sur le marché quelqu'un qui soit compétent et qui corresponde aux canons que l'on souhaite. Il y a des choses qui ont bien marché au niveau du fonctionnement du CE, je pense à la communication, mais il y a aussi des choses qui ont moins bien marché et sur lesquelles j'ai dû intervenir et m'expliquer. Cela étant, tout cela s’est fait dans l'intérêt de tout le monde. D’autres questions ? Mme SANGUIOL (SUD) : C’est tout, merci. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Merci pour les questions que tu as posées. M. CORROYER (CGT) : J'avais la même question que Mme Sanguiol. On a vu tout à l'heure que pour le médecin c'était un contrat à durée déterminée et là c’est un contrat de prestation. Vous avez commencé à répondre, mais pour éviter tous types de problèmes de délit de marchandage comme on peut voir à l'intérieur de l’entreprise Renault sur la prestation avec les salariés Renault, avec un contrat à durée déterminée j’aurais vu plus de transparence avec les salariés qu’avec un contrat de prestation, j'aurais vu plus de simplicité, mais pas de problème, comme vous le souhaitez, pour maintenir l'organigramme tel qu'il est. J’ai bien entendu M. Bresoles dire que le contrat à durée déterminée c’était pour faire un management à l'année, je suis entièrement d'accord que ce n'est pas quelque chose de positif pour le salarié, mais là on parle d'un contrat de prestation de 6 mois qui, en effet, est renouvelable 3 mois, ce qui permettra d’avoir plus de temps pour trouver un remplaçant qui convient. Mais entre faire un CDD de 12 mois que l’on peut reconduire 3 mois ou faire un contrat de prestation de 6 mois que l’on peut reconduire 3 mois, je n’arrive pas à voir. M. BRESOLES (CFDT) : L'avantage de faire un contrat de prestation, c'est que dans un contrat de prestation vous précisez ce que doit faire la personne, vous précisez la prestation que vous voulez. Donc il est bien précisé dans son contrat qu’elle assume la fonction de directeur administratif du CE jusqu'au recrutement de son successeur. Cela veut dire que les fonctions purement d'encadrement, dès l'instant où son successeur sera en place, elle ne les assumera plus comme aujourd'hui. Cette notion de période sifflet est nécessaire et il est préférable d’établir dans un contrat de prestation les prestations que nous attendons d’elle parce que c'est beaucoup plus précis que dans un contrat de travail. Qu’aurait-on mis dans son contrat de travail ? On aurait continué le contrat de travail qu’elle a aujourd'hui, alors que là on demande un certain nombre de choses qui n’étaient pas dans son contrat de travail. Un délai de 6 mois me semble suffisant, un délai maximum est de 9 mois. Je ne pense pas qu'on puisse faire plus vite. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je voudrais ajouter une chose en complément de ce qu’a dit Jean-Pierre, et c’est bien en complément parce qu’on n’est pas en opposition, loin de là. Pourquoi un contrat de prestation ? Parce qu'on s'est mis d'accord. Je l'ai dit tout à l'heure à Mme Sanguiol, dans un contrat il faut un accord des deux partenaires, la Directrice et le Secrétaire du CE. Quand on regarde le temps de prospection, le temps des entretiens, selon que la personne est employée ou est au chômage, la durée du préavis à réaliser, etc., ce n’est pas de trop. Pourquoi un contrat de prestation et pas un CDD ? Parce que les deux se sont mis d'accord sur ce contrat de prestation. M. CORROYER (CGT) : J’ai peut-être mal formulé ma question. En aucun cas j’ai remis en cause la durée.

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M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je te donne les explications complémentaires à ta question : pourquoi un contrat de prestation plutôt qu’un CDD ? M. CORROYER (CGT) : Oui, c’est la question de fond. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je réponds à la question : parce qu'entre les deux parties on s'est mis d'accord sur cette formulation. M. CORROYER (CGT) : Ce que personnellement je n'arrive pas à voir, c’est l’organisation pour éviter tout délit de marchandage. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Ce point a été vu. Ce qui a été présenté a été présenté en Bureau, je travaille avec le Bureau et l’ensemble des membres du Bureau sont autour de la table. Depuis 6 ans, je n’ai jamais fait d’obstruction et j’ai toujours travaillé en toute transparence pour les informations, et cela continuera. On peut fonctionner avec ce type d'organisation, cela a été la réponse des juristes. Je ne vais pas rentrer dans les détails sinon on ne va pas en finir. Le contrat est là, on en reparlera en Bureau, on reverra ce point-là. Aujourd'hui il s'agit d’une information et consultation. M. PERROT (CGT) : Est-ce qu'au niveau du CE on va faire cela pour tous les salariés qui s'en iront ? M. BRESOLES (CFDT) : Non. M. SARPAUX (CFE-CGC) : C’est une disposition exceptionnelle par rapport à une situation exceptionnelle. M. PERROT (CGT) : Tu réponds oui ou non, cela me suffit. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Non. Je te remercie, Dominique, d'avoir posé la question. M. PERROT (CGT) : Je te tendais un peu la perche. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Il y a une problématique aujourd'hui, c’est le personnel du CE de Rueil-Lardy, nous en sommes bien conscients ; j’ai pris des positions à ce sujet et je ne reviendrai pas dessus. Je vous engage à relire la déclaration de la CGT qui m’a été faite lors d’une réunion de Délégués du Personnel sur la position que le CE a prise. On est les seuls à avoir respecté la Charte inter CE, à savoir de ne pas embaucher sans prendre l’avis des secrétaires de CE de façon à ce que la solidarité joue. La solidarité, ce n'est pas un mot dans ma bouche que je dévalue, la solidarité c'est quelque chose qui est important à mes yeux. On a une organisation aujourd'hui. Un certain nombre de personnes feront probablement valoir leur droit à la retraite, sauf qu'il y en a qui voudront partir et qui ne pourront pas parce qu'on n'est pas sur un plan de restructuration au niveau de l’Etablissement de Guyancourt, et aujourd'hui je n’ai pas une réponse globale de la part du Président du CE et Directeur des Etablissements Opérationnels d’Ile-de-France. J’ai proposé, en répondant au Secrétaire du CE de Rueil-Lardy, une réunion avec le Président et les 3 Secrétaires de CE de façon à ce que l’on ait une approche globale et que l’on essaie de traiter les choses en toute transparence et en toute honnêteté vis-à-vis des personnes qui risquent à un moment donné de perdre leur emploi. Cela veut dire derrière que dans le CE de Guyancourt il n'y aura pas de mesures financières particulières incitant le personnel à partir, il n’y aura pas de PRV, ou si éventuellement il pouvait y avoir des mesures exceptionnelles -dans ce cadre-là cela devra s'appliquer à tout le monde- ce ne serait pas dans l'enveloppe du 2,05 % pour la gestion des œuvres sociales. Là-dessus je suis très précis, puisqu'à disposition exceptionnelle de l'entreprise budget exceptionnel permettant de traiter le devenir des personnes qui perdraient leur emploi. C'est une mesure exceptionnelle pour assurer une période sifflet. Je ne veux pas élargir le débat parce que vous voyez la difficulté que l’on a, et je remercie au passage le travail des deux Secrétaires adjoints et de l'équipe Comptabilité qui se sont impliqués dans les chantiers parce que c’est un énorme travail de travailler sur l'informatique, les implantations,… et les salariés du CE qui sont associés à tous les projets. On est aujourd'hui dans une phase qui va conditionner le fonctionnement du CE pour les années à venir, à la fois au niveau de l’agrandissement, la capacité à absorber 4000 salariés de plus, et d'autre part au niveau de l'informatique à moderniser pour en faire un outil plus facilement exploitable qu'aujourd'hui. Et ensuite il faudra redéfinir l'organisation pour savoir à quel niveau on est capacitaire pour recevoir un certain nombre de personnels à la fois du CE de Rueil et du CE du Siège qui eux aussi sont concernés. Y a-t-il d’autres questions ?

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M. PERROT (CGT) : J’ai eu la réponse à ma question ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ai dit qu’il n’y aura pas d'autres contrats de ce type. Y a-t-il d’autres questions ? M. PIBOULEAU (CGT) : Lors du débat fort intéressant, à plusieurs reprises tu as parlé du Bureau, que le Bureau était au courant depuis plusieurs temps. Je tiens à préciser que je n'ai été mis au courant comme les membres du Bureau qu’au mois de février. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Le Secrétaire du CE est au courant depuis un an. Derrière il a fallu travailler, procédure habituelle, il faut trouver des solutions. A partir du moment où l’on est tombé sur un accord il y a eu une information de l'ensemble des membres du Bureau, Jean-François a raison, je le précise. J'ai aussi oublié de dire que dès demain en réunion de Délégués du personnel du CE j’informerai les Délégués du Personnel conformément aux instances, et dans la foulée l'ensemble du personnel sera réuni une quinzaine de minutes pour exposer le fonctionnement et surtout les modalités de fonctionnement. Rien ne changera au quotidien. Il y a une chose qui est importante et je profite de l'occasion, c'est un peu ambigu parce que c'est comme le Dr Gonfrère, il part et il ne part, je voudrais au niveau du CE remercier le travail de Marie-Hélène Rebreyend dans la mission qu'on lui a confiée depuis 6 ans. Ses qualités managériales très fortes ne lui ont pas valu que de l'amitié dans les mandatures précédentes, toutes organisations syndicales confondues. L’organisation que l’on avait définie à partir de la cogestion était une organisation qui consistait à séparer les fonctions, les salariés du CE étant là pour appliquer la politique de ceux qui avaient été élus, et non seulement ils étaient là pour l’appliquer mais nous aussi nous avions le devoir de faire en sorte de changer les organisations pour que dans ce CE les conditions de reprise d'un travail serein, sans risques psychosociaux, soient acquises, et d'autre part professionnaliser ou changer les mentalités de façon à ce que le mot solidarité et assistance en cas de suractivité ne soit pas un vain mot. Aujourd'hui, la performance est là, malgré le double de dossiers à traiter nous avons gardé le même niveau de salariés, c'est quelque chose qui est important parce que d'un côté il y a la reconnaissance du travail des salariés et d'un autre côté notre premier devoir est de s'assurer que chaque salarié du CE a une charge de travail qui n’est pas sur importante mais au moins égale à celle de ses collègues de façon à ce que chacun puisse, quel que soit son appartenance à une organisation syndicale, s'exprimer et être reconnu par son travail. C'est quelque chose qui était important et dont Marie-Hélène Rebreyend a été maître d'œuvre. Elle est reconnue, dans le bon sens du terme, par l'ensemble des services et l’ensemble de mes collègues, cela méritait d'être souligné. Personnellement, j'ai eu à travailler avec une personne très efficace et je la remercie parce que le travail d'un directeur est toujours fondamental dans la conduite des projets et surtout aussi dans l'ambiance qu'il peut y avoir au niveau des salariés du CE. Je m’arrête là. Cela méritait d'être dit. Maintenant, s'il n'y a plus de questions ou remarques, je vous propose que vous repreniez la parole, Monsieur le Président, pour la consultation. M. BARRIER : Y a-t-il des déclarations ? M. TAILLEUR (CGT) : J’ai une déclaration et une demande. La demande est que le contrat de prestation soit joint aux minutes du CE, si c’est possible. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Oui. M. TAILLEUR (CGT) :

Déclaration CGT

Les élus du CE sont consultés sur la mise en place d’un contrat de prestation pour assurer le remplacement de la Directrice du CE.

La CGT est opposée au recours à ce type de contrat commercial dans l’entreprise, tout comme dans tous types d’institutions qui plus est relevant de l’économie sociale gérée par des syndicalistes. Depuis plusieurs mois les gestionnaires du CE avaient eu l’information comme quoi la Directrice du CE devrait faire valoir ses droits à la retraite en avril prochain, ayant acquis la totalité de ses annuités. Des dispositions

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auraient dû être prises pour assurer la continuité de la gestion du CE soit par un recrutement, soit par une mise en perspective d’une candidature interne. Il n’en a rien été. Dans le contexte actuel de l’emploi, nous considérons que la perspective d’embauche d’un salarié qualifié pour assumer une telle fonction ne présente pas de difficulté insurmontable. La CGT conteste également toute les supercheries, arrangements qui permettent le détournement par les employeurs du versement des contributions sociales dues pour l’emploi d’un salarié qui plus est si l’employeur est de l’économie sociale. La CGT considère également que la loi permettant le cumul emploi-retraite et tout particulièrement les dernières évolutions de la loi n’est pas saine dans un pays qui se dit du progrès social. Nous nous sommes battus en intersyndicale pour défendre la retraite pleine et entière après une carrière complète. Les organisations syndicales considèrent que tout salarié a droit à une retraite lui permettant de vivre correctement sans obligation de compléter ses revenus. Trop de jeunes dans notre pays n’ont pas accès à l’emploi. Nous employeurs de l’économie sociale, syndicalistes, nous devons faire en sorte que la jeunesse trouve des emplois en relation avec leur qualification et non entretenir une économie destructrice du modèle social français. Les élus CGT au CE s’opposeront à la mise en place de ce contrat de prestation. Les élus CGT au CE seront attentifs au respect de la loi et en particulier aux prérogatives de ce type de contrat. Mme SANGUIOL (SUD) :

Déclaration SUD

Le départ à la retraite et le recours sous forme de prestation de la directrice ressemble plus à un arrangement qu’à la meilleure façon de répondre aux besoins du CE. Nous pensons que cette formule va perturber les salariés du CE concernant leurs relations avec leur directrice. De plus, le cumul retraite-emploi

est pour nous déontologiquement inacceptable, comme nous l’avons précisé pour le cas précédent traitant du

Dr Gonfrère. Pour cela, l’organisation syndicale SUD votera contre. M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ai deux commentaires à faire. J’ai dit que je ne ferai pas dans la dentelle, je ne ferai pas dans la dentelle. Pour moi, les mots ont un poids : déontologiquement, respect de la loi,… Il y a des choses que je ne peux pas laisser passer. Quand vous dites que c’est de l'arrangement, oui, c’est de l'arrangement. Dans ce cadre-là, je vous rappelle les conditions de départ de M. Alain Martinez quand il a voulu partir alors qu’il n'avait pas forcément ses droits à la retraite. Alors me dire que je m'arrange avec une directrice alors que je l’ai fait en toute transparence, je suis désolé, il faut mesurer vos propos. Deuxième point, dans cet Etablissement depuis que j'ai pris ma mandature j'ai travaillé en transparence, dans un souci de justice et de mettre les gens à leur place. Je n’admets pas les soupçons d'arrangement et je n’admets pas non plus un certain nombre de choses. Quand on respecte la loi, on montre qu'on la respecte. Dans le passé, il y a aussi eu une tentative de déclassement, de licenciement de Marie-Hélène Rebreyend, alors il ne faut pas me « donner des leçons ». J’ai des documents. A partir du moment où l'on me dit que c’est de la supercherie, que c’est de la magouille, que c’est de l’arrangement, je n’accepte pas personnellement ce genre de chose parce que ce n'est pas vrai, parce que dans la pratique si on a pris des dispositions pour faire en sorte que les choses soient claires et qu'il n'y ait pas plus de prime supplémentaire, par exemple, qui soit donnée aux salariés pour leur départ en retraite. C'est clair que parce qu'on veut être transparent on vous propose ce genre de chose. Il ne faut pas me dire que c'est de l'arrangement, que c’est de la magouille et qu’on sera vigilant.

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Si dans le passé des mandatures avaient été beaucoup plus transparentes que nous, je n'aurais rien dit. Maintenant il ne faut pas dépasser les bornes. J'ai l'historique, j'ai vu ici une information et consultation sur un départ. Donc qu'on me donne des leçons ou que l’on me traite de magouilleur, je ne l’accepte pas. M. LE PRESIDENT : On était sur des déclarations. J’entends qu'on doit respecter, je vais repasser le message de chacun, on doit être capable d'aborder des sujets sur les faits et de rester sur les faits. C'est le conseil que je donne parce que c'est la manière importante de respecter les gens. On peut avoir des avis différents et que je respecte. Je vous propose que l’on continue et que l’on passe au vote. M. DEDIEU (CFDT) :

Déclaration CFDT

La CFDT est favorable. M. BARRIER : Nous allons passer au vote des élus sur la mise en place d’un contrat de prestation pour assurer le remplacement de la Directrice du CE. Qui est pour ? 11 voix pour (7 CFE-CGC, 4 CFDT) Qui est contre ? 4 voix contre (3 CGT, 1 SUD)

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M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’avais dit à Monsieur le Président que SUD avait une déclaration à faire en début d’après-midi. M. BARRIER : Nous vous écoutons. M. ISTRIA (SUD) :

Déclaration SUD

Par lettre recommandée avec AR, deux Délégués du personnel du syndicat SUD sont convoqués à un entretien préalable à une éventuelle sanction disciplinaire. Sans connaître encore les véritables reproches qui leur sont faits, nous pensons que la Direction de l’Etablissement veut les intimider par rapport à leurs interventions en réunion de DP. En effet, depuis plusieurs mois, le représentant de la Direction aux réunions de DP se comporte d’une façon inadmissible, notamment envers les élues femmes et particulièrement avec les élues du syndicat SUD. Devant ce climat qui n’a cessé de se dégrader, le syndicat SUD avait demandé une rencontre avec M. Pacini pour clarifier la situation et examiner tous les problèmes récurrents des séances DP :

- de plus en plus d’absence de réponse aux questions posées, - des informations volontairement dissimulées aux élus, - des réponses différentes sur le compte rendu qu’en séance, - …

Au global, la qualité des réponses est particulièrement corrigible. Nous considérons que la Direction n’apporte pas les moyens suffisants à cette instance, ce qui porte à croire qu’elle ne respecte pas le droit d’information aux salariés qui nous sollicitent et qu’elle encourage les tensions en séance.

A cette demande de rendez-vous, la Direction répond aux élus SUD par deux courriers recommandés avec

menace de sanctions. Cette attitude de déni d’une situation dégradée n’est pas acceptable et tous les problèmes soulevés en séance DP doivent se régler d’une autre façon que par des menaces et des sanctions.

M. BARRIER : Je ne vais pas répondre maintenant pour ne pas retarder la séance, je répondrai tout à l'heure.

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INFORMATION ALLIANCE LOGISTIQUE EUROPE Avec la participation de M. Christian MARDRUS, Directeur Alliance Global Logistics, M. Colin McDONALD, Directeur Alliance Logistics Europe, et Mme ROSENRIB, RRHP Alliance Logistics Europe. M. BARRIER : Il y a un peu plus d’un an, M. Duvernet était venu présenter une nouvelle organisation de la Direction Logistique et l’idée de cette séance, en plus des questions que vous aviez posées sur ce sujet, était de donner l'occasion de présenter l'organisation. Nous accueillons M. Mardrus, Directeur de la Logistique Globale Alliance, et M. Colin McDonald, Directeur de l’Alliance Logistique Europe. M. MARDRUS : Merci, Nicolas. Bonjour toutes et à tous. Je suis Christian Mardrus, en charge depuis le mois de juin 2009 des fonctions logistiques de Renault/Nissan. Nous avons lancé ce plan d'action visant à améliorer et à développer plus de synergies entre les deux groupes dans le domaine de la logistique. C'est l'objet de ma présentation et nous reviendrons aussi sur l'avancement de l'organisation que nous avons mise en place en Europe il y a maintenant un peu plus d'un an. M. BARRIER : J’ai oublié de présenter Hélène Rosenrib qui est RRHP au sein de la Logistique. M. MARDRUS : RAPPEL DE LA STRATEGIE Rappel du contexte de création de la Logistique All iance Lorsque nous avons créé cette nouvelle fonction, nous avons mis en place une stratégie qui repose sur quatre principes. Le premier, quand on regarde la carte du monde, les seules régions où les deux entités Renault et Nissan ont des moyens logistiques importants sont sur le périmètre Europe élargie, y compris Euromed et la Russie concernant Renault. La stratégie sur ce périmètre est de mettre en commun ces moyens autant que possible, de les partager et de les optimiser. Sur les autres pays on n’a pas ce cas de figure, soit Renault est déjà implanté, soit Nissan est déjà implanté. Typiquement Renault est implanté en Amérique du sud, Nissan est implanté en Asie. La stratégie est de demander à la société qui est déjà en place de supporter les opérations logistiques pour les deux sociétés, Renault et Nissan. Dans ce contexte, nous avons officialisé ces rôles. C'est le cas par exemple du Brésil où les équipes de la Direction Logistique Opérationnelle de Renault au Brésil est en charge évidemment des opérations logistiques pour Renault mais aussi des opérations logistiques pour Nissan. C’est le cas en Inde où Nissan, sur la base des équipes que nous avons à Chennai, est en charge des opérations logistiques pour Nissan mais aussi pour Renault. Nous mettons en place une stratégie pour s'appuyer sur les structures existantes afin de ne pas dupliquer les moyens logistiques que nous devons mettre en place. Sur tous les projets d'initiative commune, il faut que nous mettions en œuvre des moyens logistiques communs. C’est le cas du véhicule électrique. Nous mettons en place une stratégie batteries spécifique parce qu'elle correspond à des caractéristiques spéciales. La batterie nécessite des moyens spécifiques. Evidemment nous sommes attachés à ce que ces moyens spécifiques soient les mêmes pour Renault et Nissan puisque les batteries sont les mêmes. Donc nous avons mis en place une équipe commune constituée de personnes de Nissan et de personnes de Renault pour nous assurer que ces moyens logistiques batteries sont les mêmes pour les deux sociétés. C'est le cas également d’AvtoVAZ. Nous avons un projet de mise en place d'une ligne qui sera utilisée à la fois par LADA, par Nissan et par Renault, basée sur une plateforme Logan, et là aussi nous allons devoir mettre en place des moyens logistiques sur cette ligne à Togliatti et nous avons mis en place un équipe commune composée de Renault et de Nissan pour nous assurer que les solutions sont les mêmes.

C’est le cas aussi de Daimler. Nous avons quelques initiatives maintenant avec eux et vous voulons aussi parler d’une seule voix. Mme SANGUIOL (SUD) : Une question de compréhension : Vous parlez d’une ligne commune, c’est une ligne d’emboutissage ?

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M. MARDRUS : Une ligne d’assemblage. Il y a des régions où il y a soit Renault, soit Nissan, là évidemment il n'y a pas de synergie. C’est le cas de Nissan en Amérique du Nord, donc Nissan exploite sa logistique pour l’Amérique du Nord et nous n'avons pas d'action particulière à mener mis à part que nous suivons ce qu'ils font, mais il n’y a pas de synergies à chercher entre Renault et Nissan où Nissan est seulement implanté.

C'est le cas aussi pour Renault en Afrique du Nord où c’est essentiellement du Renault, il n'y a pas à aller chercher des synergies avec Nissan.

Ce sont les principes de base que nous avons mis en place il y a un peu plus d'un an sur la logistique. Les synergies au sein de la Logistique La logistique, c’est essentiellement des moyens physiques, à savoir des moyens de transport, des plateformes logistiques (ex : centre ILN comme Grand-Couronne ; nous avons entre Renault et Nissan une vingtaine de centres ILN répartis de par le monde), des magasins, des ports. Les synergies pour nous, c’est la mise en commun de ces moyens. Soit on partage ce que l'on a, soit quand il faut en créer de nouveaux ceux que l'on crée sont faits pour l'Alliance et ne sont pas faits seulement pour Renault ou pour Nissan. Comme je l'ai dit tout à l'heure, les synergies c’est une partie de la performance logistique, car une partie de la performance logistique est liée à des actions spécifiques de chacune des deux sociétés où il n'y a pas de synergie. Je reprends l’exemple de Nissan en Amérique du Nord, la performance logistique de Nissan en Amérique du Nord n'est pas comptée dans les synergies. Le périmètre est l'ensemble du périmètre de la logistique des deux groupes, à savoir :

- la logistique pièces, c'est-à-dire l’approvisionnement des pièces pour les usines, - la logistique des véhicules auprès du réseau commercial, c’est-à-dire la distribution des véhicules,

l’ensemble des flux internationaux (flux pièces et flux véhicules), - la logistique industrielle, - la logistique après-vente chez Renault elle ne reporte pas à la Supply Chain et à la Logistique, elle reporte à

la DPA. On n’a pas changé le lien hiérarchique, la logistique après-vente continue à reporter à la DPA, simplement nous avons aussi engagé des actions de manière à ce que ces moyens logistiques au niveau de l’après-vente soient partagés entre les deux sociétés.

Les leviers des synergies logistiques � Partager les mêmes moyens extérieurs. Près de 95 % des coûts logistiques de Renault et Nissan sont des coûts extérieurs. Nous n'avons pas de camions, nous n’avons pas de bateaux, donc nous nous appuyons sur des transporteurs, sur des sociétés extérieures pour acheminer nos pièces et nos véhicules. Aujourd'hui, la règle est que les appels d'offres doivent être communs. Il peut toujours y avoir des exceptions, mais l'exception ce sont des appels d'offres différents. Et pour que l'intérêt soit maximal il ne suffit pas de faire un appel d'offres commun, il faut aussi que les cahiers des charges soient les mêmes entre Renault et Nissan, parce que si l’on demande à un fournisseur de proposer des services différents même dans le cadre d'un même appel d'offres, on ne maximise pas le bénéfice, donc cela nécessite de nos équipes, en amont des appels d'offres, de se mettre d'accord sur des cahiers des charges communs. � Optimisation des routes logistiques de manière à ce que les camions soient remplis au maximum, à ce que les containers soient remplis au maximum, et à optimiser nos coûts. C'est un travail d’ingénierie. C’est optimiser le taux de remplissage, je l’ai évoqué pour les camions et les containers, c’est vrai aussi pour les emballages qui sont l’ensemble des moyens que nous mettons à disposition pour mettre les pièces par exemple. Nous avons une équipe d’ingénierie de l’emballage qui a pour objectif d’optimiser les emballages de manière à ce que l’on puisse mettre le maximum de pièces à l’intérieur. Il faut savoir que dans le domaine de la logistique, malheureusement, on dépense encore beaucoup d'argent à transporter du vide parce qu’on n'arrive pas à avoir un taux de remplissage de 100 %. Lorsqu'on envoie un camion dans une usine pour approvisionner, souvent le camion revient à vide, et tout le travail de nos équipes et d'essayer de limiter ce transport à vide, c’est-à-dire d’en mettre le maximum à l’aller et d’essayer d’avoir un retour en partie rempli. Evidemment lorsqu'on combine les moyens et les volumes de Renault et de Nissan on arrive à mieux optimiser que si c'est uniquement les volumes de Renault ou les volumes de Nissan. � Partage des moyens logistiques (magasins, plateformes, ports) � Cela nous oblige à mettre en place une convergence sur nos process et nos manières de travailler, ce qui est plus long parce qu’on rentre dans le fond des process de chacune des deux sociétés qui ont un long historique, on y arrive mais c'est un travail de longue haleine, c'est un marathon. Je ne vous dis pas aujourd’hui qu'on a convergé

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sur tous les processus, cela se fait petit à petit. Nous avons engagé aussi une convergence sur les systèmes d’information car pour la première fois lors que de la préparation du plan à trois ans, nous nous sommes mis d'accord avec les équipes informatiques sur un plan systèmes communs à l'horizon 2011-2013 sur les aspects logistiques. � L’échange de bonnes pratiques. On continue une grande partie du travail qui était auparavant mais depuis un an et demi on a quand même mis l'accent fortement sur le partage des moyens logistiques et des moyens physiques. Voilà les leviers que nous avons à notre disposition. Décision de créer l’ALE en novembre 2009 Lorsque Pascal Duvernet était venu vous voir au mois de novembre 2009, nous avions proposé de regrouper les équipes logistiques de Renault et Nissan sur le périmètre Europe élargie, à savoir Europe, Euromed et Eurasie, hors après-vente qui reste rattachée à la Direction Après-Vente, et ce au sein d'une même unité de manière à favoriser ces partages. Les partages, cela ne peut se faire que si cela se fait au niveau des équipes et pas uniquement au niveau des chefs. C’est la raison pour laquelle nous avons proposé de créer l'ALE qui regroupe les équipes de Renault basées en région parisienne au Technocentre, une petite partie à Grand Couronne et à Bucarest au RTR, et les équipes Nissan basées à Sunderland, à Barcelone et à Amsterdam. La responsabilité d’ALE couvre le pilotage Europe mais aussi le pilotage de nos équipes régionales ou pas que nous avons en Russie, en Turquie à Bursa, en Roumanie à Pitesti, en Espagne et nouvellement au Maroc avec la mise en place du projet Tanger. Voilà le périmètre dALE. RESULTATS OBTENUS EN 2010 ET EXEMPLES Je pense qu'il est important de partager avec vous les premiers résultats obtenus en 2010. 1ers résultats Monde : une accélération des synergies l ogistiques Les synergies n'ont pas démarré en 2009. Dans le domaine de la logistique nous avons la chance que les équipes avaient pris l'habitude de commencer à travailler ensemble en 2006 sous l’impulsion de Bruno Ancelin en ce qui concerne Renault, et il y avait un niveau de coopération ; cela dit, on ne poussait pas les synergies très fort, donc bon an mal an elles représentaient 20 à 30 M€. En 2009 nous avons atteint 57 M€. Pour 2010, l’année n’est pas terminée parce que 2010 est l’année calendaire Renault mais est l’année fiscale Nissan, donc il nous reste encore deux mois chez Nissan pour boucler l’année 2010. Les résultats à fin décembre étaient 142 M€ et notre visibilité est 160 M€. La part des synergies pour Renault est supérieure à celle pour Nissan, ce qui est normal puisque les périmètres sur lesquels nous avons des synergies entre les deux sociétés sont plutôt des périmètres où Renault est plus important que Nissan (Europe, Amérique du Sud), donc il est normal que les synergies apportent un peu plus pour le moment à Renault qu’elles n’apportent à Nissan. Cela dit, cela devrait commencer à évoluer car les futures synergies seront liées au développement international et si Renault se développe en Asie évidemment ce sera sur des périmètres plutôt Nissan et donc on devrait trouver un équilibre dans l'autre sens. Notre visibilité pour 2011 est 150 M€, donc voyez une sérieuse accélération des synergies par rapport à ce que l’on a pu faire dans le passé. Exemples de synergies logistiques en 2010 � Nous avons lancé fin 2009 un appel d'offres commun sur le transport maritime véhicules qui nous a permis

d’économiser 12 M€. Tout ceci en combinant les volumes mais aussi en optimisant les flux. � Nous avons commencé à rationaliser nos plateformes logistiques : ILN (International Logistics Network)

International Logistics Network) pour Renault et PCC (Parts Consolidation Center) pour Nissan -c’est le même sujet- et ceci nous a permis d'économiser 15 M€. Ce n’est pas uniquement la rationalisation des plateformes mais aussi l’optimisation des flux containers.

� Nous avons commencé à travailler sur la rationalisation de notre distribution véhicules en Europe. Evidemment

en Europe il y a une partie du périmètre pour Renault qui est sous responsabilité CAT, mais 50 % des véhicules Renault sont aujourd’hui distribués par d'autres fournisseurs que CAT. Nous avons commencé à travailler entre Renault et Nissan sur ce périmètre hors CAT, et puis nous avons après quelques mois commencé à voir ce que

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nous pouvions faire ensemble sur le périmètre CAT. Ceci a commencé à porter ses fruits : 19 M€ + 8 M€ (périmètre CAT).

� Le transport pièces en Europe est un des domaines certainement où le potentiel est le plus important. Les

résultats pour 2010 sont de l'ordre de 35 M€. Pour 2011, nous avons des ambitions à peu près équivalentes. C'est un domaine sur lequel nous pensons qu'il y a encore pas mal d’opportunités.

� 2010 a été un gros travail de fond au niveau des emballages. Auparavant chacune des deux sociétés avait des

emballages différents. Quand on veut les partager, ce n’est pas évident. Les équipes ont pas mal travaillé sur ce catalogue qui est maintenant réalisé, approuvé, et donc nous allons pouvoir commencer dès 2011 à partager nos emballages. Comme je l’ai dit tout à l'heure, les emballages et le packaging en général est un domaine dans lequel on peut optimiser très largement nos coûts logistiques uniquement parce qu'on va pouvoir mettre plus de pièces à l'intérieur.

� Nous avons commencé à travailler sur l’après-vente où là aussi nous partageons les transports et nous allons

commencer à partager un certain nombre de magasins en Europe mais aussi de par le monde. Pour donner quelque exemples : la semaine dernière nous avons inauguré le premier magasin de pièces de rechange commun entre Renault et Nissan en Chine, ce nouveau magasin a été réalisé en moins de huit mois, chacune des deux sociétés toute seule n'aurait jamais pu le faire dans ce délai. Aujourd'hui de par le monde nous avons déjà une dizaine de magasins après-vente partagés entre Renault et Nissan, et quand nous avons un magasin partagé cela nous permet de partager les camions puisque les concessions sont souvent dans les mêmes villes.

Voilà pour illustrer ce que nous appelons synergies logistiques. Colin va essayer de vous donner quelques exemples. Il fait beaucoup d'efforts en français. C'est une première. M. McDONALD : Bonjour. Je ne suis pas Français, je suis Irlandais, donc j'apprends à parler le français, pardon si mon français n’est pas bon. Quelques exemples : La logistique des pièces, les plateformes logistiques et les flux internationaux en Europe Centrale et de l'Est, les flux entre la France et l'Espagne où nous cherchons des opportunités en Catalogne, pour les véhicules (cost challenge) en 2010 nous avons diminué les coûts de 10 M€. On a vu beaucoup de collaboration entre les équipes opérationnelles, les équipes ont partagé les informations comme les bouchons, les problèmes de bateaux, la météo, les priorités pour éviter les manques aux usines. 1ers résultats : Une accélération de la performance des coûts logistiques Renault M. MARDRUS : En 2010, nous avons réalisé - 5,3 %. Il est clair que si nous n'avions pas accéléré les synergies, Renault tout seul n'aurait jamais pu atteindre ce niveau de performance qu'elle a finalement eu du mal à atteindre dans le passé. Les synergies permettent à chacune des deux sociétés d'améliorer sa compétitivité. L’accélération des performances et synergies logist iques n’a pas été réalisée au détriment de la quali té et de la fiabilité des prestations Un point important lorsque nous avons créé ALE était que durant la modification les travaux continuent, on doit continuer à livrer les pièces à l’heure et les véhicules à l'heure. En 2010, nous avons obtenu les mêmes performances qu’en 2009.

Pour Renault, Fiabilité Mise à Disposition Affaire (MADA) en Europe : 87,6 % vs 88,2 % Pour Nissan, Fiabilité à J+7 en Europe : 94 % vs 94 %. Ce sont des niveaux assez hauts en termes de fiabilité que ce soit pour Renault ou pour Nissan. Nous avons des différences d’objectifs parce que nous travaillons pour le Commerce et les exigences du Commerce sont différentes entre Renault et Nissan, et il faut aussi s'adapter à cet état de fait. Pour Renault, Ponctualité transporteurs pièces (< 30 min) eu Europe : 98 % vs 97,5 %, malgré des conditions météo qui ont été détestables fin 2010, sans un engagement exceptionnel des équipes on n’aurait jamais pu tenir un tel niveau de performance. RESSOURCES HUMAINES Voici la répartition envisagée entre les équipes de la logistique avant la création d’ALE. Il nous a fallu clarifier parmi les équipes celles qui travaillent sur le périmètre Europe comme d’autres qui travaillent sur le périmètre Amérique du Sud ou Asie, et celles qui sont des fonctions Corporate qui s'appliquent à l'ensemble du monde. Ce travail avait été

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réalisé par Pascal Duvernet et l'ensemble des équipes. C'était la répartition prévue en novembre 2009, avec 126 personnes sur la Logistique Alliance Europe et 47 personnes sur le périmètre Corporate.

16Présentation CE 23 février 2011 STRICTEMENT CONFIDEN TIEL

Répartition envisagée des effectifs entre Alliance LogisticsEurope (ALE) et fonctions Corporate Logistiques (DF LM) fin 2009 (effectifs Renault CDI)

126 salariés à Guyancourt

Fonctions Corporate Logistique47 salariés :18 à Grand Couronne29 à Guyancourt

Fonction Logistique Alliance Europe Fonction Logistique Alliance Europe Fonction Logistique Alliance Europe

Ingénierie Amont

(ApprovisionnementDes usines)

OpérationsAmont

(ApprovisionnementDes usines)

Ingénierie Aval

(Distribution véhicules)

OpérationsAval

(Distributionvéhicules)

29 salariés à Guyancourt

32 salariés à Guyancourt

22 salariésà Guyancourt

43 salariés à Guyancourt

47 salariés :18 à Grand Couronne

29 à Guyancourt

Fonctions Corporate LogistiqueFonctions Corporate LogistiqueFonctions Corporate Logistique

Politique et performance

métiers(Pièces et véhicules)

Ingénierie des flux internat. pièces (ILN)

Emballages

Ingénierie des flux internat.

véhicules

7 salariés à Guyancourt

35 salariés :18 / GC

17 / Guyancourt

3 salariésà Guyancourt

2 salariés à Guyancourt

17Présentation CE 23 février 2011 STRICTEMENT CONFIDEN TIEL

Effectifs fin 2010 (effectifs Renault CDI)

121 salariés à Guyancourt

Fonctions Corporate Logistique47 salariés :18 à Grand Couronne29 à Guyancourt

53 salariés :18 à Grand Couronne

35 à Guyancourt

Direction : 4 salariés à Guyancourt

Total Alliance Global Logistics

Effectif 2009 : 173Effectif 2010 : 174

Fonction Logistique Alliance Europe Fonction Logistique Alliance Europe Fonction Logistique Alliance Europe

Ingénierie Amont

(ApprovisionnementDes usines)

OpérationsAmont

(ApprovisionnementDes usines)

Ingénierie Aval

(Distribution véhicules)

OpérationsAval

(Distributionvéhicules)

28 salariés à Guyancourt

34 salariés à Guyancourt

20 salariésà Guyancourt

39 salariés à Guyancourt

Fonctions Corporate LogistiqueFonctions Corporate LogistiqueFonctions Corporate Logistique

Politique et performance

métiers(Pièces et véhicules)

Ingénierie des flux internat. pièces (ILN)

Emballages

Ingénierie des flux internat.

véhicules

6 salariés à Guyancourt

36 salariés :18 / GC

18 / Guyancourt

5 salariésà Guyancourt

2 salariés à Guyancourt

Direction : 4 salariés à Guyancourt

A ce jour, globalement les effectifs sont très stables. Evidemment il y a eu des mobilités et le contenu des équipes a changé par rapport à novembre 2009. Volet social Un des points qui avait été évoqué lors de la création d’ALE était que nous créions une équipe Alliance mais les gens restaient Renault et Nissan, donc en ce qui me concerne ici le personnel Renault est resté un personnel

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Renault. Il y a eu très peu de modifications géographiques puisque les équipes sont restées en grande partie où elles étaient, sauf les managers qui eux par définition doivent se partager entre les différents sites (c’est le cas de Colin et de ses équipes. A l’époque nous avions dit qu'on n’avait pas de problème de compétences, nous considérions qu'en combinant les forces de Nissan et les forces de Renault nous avions toutes les compétences nécessaires pour faire le travail. Certaines personnes ont vu leur périmètre changer puisque certaines personnes travaillent sur un périmètre Alliance, et aujourd'hui ce sont plutôt les fonctions d'ingénierie, c’est-à-dire les fonctions qui sont en train de définir les flux logistiques de demain en essayant d'être communs entre Renault et Nissan, et d'autres personnes encore, la plupart, qui sont restées sur le périmètre qu’elles avaient auparavant, soit Renault, soit Nissan, parce qu’il n’y avait pas de sens à ce qu'elles travaillent sur des périmètres Renault/Nissan si les flux n’avaient pas changé. La première étape, c’est l’ingénierie et la deuxième étape, ce sont les opérations. Un des points qui avait été évoqué était le plan de formation à l'anglais. Dans certains cas il a fallu renforcer le soutien à l'anglais et donc un plan de formation a été mis en place sur ce sujet. Bilan 2010 des formations anglais de l’Alliance Glo bal Logistics 48 personnes ont engagé un parcours de formation à l'anglais intensif (34 prévues à l’origine + 14 nouvelles). 13 n’ont pas encore engagé ce parcours. Il y a plein de cas particuliers, certains n’en ont peut-être plus besoin mais il y en a d'autres sur lesquels certainement nous devons encore progresser. D’une manière générale ces formations à l'anglais ont démarré mais ne sont pas toutes abouties. Il faut continuer à persévérer et s’assurer que les personnes sont disponibles pour suivre ces formations. M. McDONALD : Une équipe Opérations Aval est seulement française. M. MARDRUS : C’est un point important parce que c'est une des questions que les gens se posaient : tout le monde travaille en anglais. Il est évident qu’une partie du travail se fait en anglais, à partir du moment où les gens de Renault et les gens de Nissan doivent travailler ensemble, ils travaillent en anglais. En revanche, comme le souligne Colin, il y a encore une grande partie du travail qui est spécifique Renault et spécifique Nissan, et c'est le cas des Opérations Aval, qui sont en charge de l’approvisionnement des pièces dans les usines Renault en France, 99 % des gens de l’équipe de Pierre-Marie Lebreton continuent à travailler en français car il n’y a pas besoin de travailler en anglais. Une partie des gens doit travailler en anglais dans le cadre d'ALE mais encore une grande partie des équipes travaillent en français ou en anglais quand ce sont des équipes anglaises. Scores TOEIC Février 2011 Total AGL TOEIC > 700 = 61 % (97 personnes) Cadres dont le TOEIC > 750 = 79 % (71 personnes) ALE TOEIC > 700 = 56 % (68 personnes)

Cadres dont le TOEIC > 750 = 73 % (48 personnes)

DFLM TOEIC > 700 = 78 % (29 personnes) Cadres dont le TOEIC > 750 = 82 % (23 personnes)

On est parti d'une situation qui n’était pas catastrophique. On n'a pas besoin d'avoir un TOEIC à 950 pour être capable de travailler puisque finalement les gens font le même travail. Dès qu'on parle logistique et technique, on arrive à se comprendre assez rapidement, ce ne sont pas des discussions de salon où les gens doivent manier la langue anglaise dans toutes ses subtilités. Premier bilan Les premiers résultats sont encourageants et prouvent la pertinence de la stratégie. Très franchement, lorsque nous avons créé l'ALE nous ne pensions pas que ceci se mettrait en place aussi rapidement et que les synergies seraient à ce niveau. C'est plutôt bien et cela prouve que finalement cette stratégie à un sens. Cela dit, ce n'est pas toujours facile parce que, même si les équipes travaillent sous l'ALE, sous la responsabilité de Colin ou de ses managers, finalement nous travaillons dans des environnements différents : un environnement

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Renault et un environnement Nissan, avec des règles qui ne sont pas les mêmes entre les deux entreprises, et ce n'est pas nous qui pouvons changer les règles, avec des pratiques en termes de management qui sont différentes, qui sont différentes entre Renault et Nissan mais qui sont aussi différentes entre les pays. Les pratiques de management en Angleterre, les pratiques de management en France, les pratiques de management en Espagne ne sont pas exactement les mêmes ; c'est une complexité qu'il faut gérer parce que les managers qui sont en charge d'équipes à Sunderland, en France, en Espagne, doivent bien comprendre les trois environnements, les règles différentes et il est clair qu'il faut qu'on les accompagne davantage dans ce travail. Cela marche mais c'est quand même assez compliqué à faire fonctionner, et je crois qu'il faut l'avouer. Nous avons étudié de manière très détaillée l'enquête « Salariés » qu’il y a eu fin 2010, et ce que nous disent les équipes c’est qu’il y a encore beaucoup de progrès à faire, surtout dans la manière de fonctionner. Le fonctionnement est encore complexe, il ne date pas de l'ALE, ce n'est pas une excuse mais ce n'est pas uniquement le fait d'avoir créé des équipes communes Renault/Nissan qui rend le fonctionnement complexe. Il faut que nous puissions travailler aussi sur une amélioration du fonctionnement entre équipes logistiques et équipes Supply Chain. Dans ce domaine il y a eu pas mal de mouvements ces trois dernières années qu’il faut digérer.

Il faut certainement que l’on passe plus de temps à communiquer notre stratégie aux équipes. On a poussé très fort les synergies en 2010 car c'était la crédibilité de nos actions qui était en jeu. Et il faut certainement que l’on s’améliore sur la communication et donner du sens et de la perspective à nos équipes en disant : au-delà de ce que nous avons réalisé en 2010, où veut-on aller à l’horizon 2013 dans le domaine de l'Alliance, jusqu'où veut-on aller en commun et quels sont les sujets sur lesquels il y a peu de mises en commun de moyens à réaliser et nous allons continuer à travailler séparément. Il y a eu aussi des questions sur : quelle est ma contribution à l'Alliance ? Dans les équipes ALE une partie des équipes travaille sur des sujets Alliance, ce sont souvent les équipes d’ingénierie, les équipes d’opérations étant en charge de suivre les camions et aujourd'hui très peu d’entre elles travaillent sur des flux Alliance, donc elles ont l'impression que finalement rien n'a changé. Cela évoluera avec le temps parce que nous allons continuer à mettre en place des flux communs, mais pour le moment il est vrai qu’une partie des équipes n'a pas vu de changement et c’est tout à fait naturel. Il faut plus de support auprès des managers pour qu'ils comprennent les subtilités du management chez Renault mais aussi les subtilités du management chez Nissan. Ce n’est pas inné et les modes de management sont différents. Par rapport à tous ces sujets-là, avec Colin et ses équipes, avec Didier Joly pour la partie Corporate, nous allons commencer à mettre en place un plan d'actions qui sera présenté aux managers de l’AGL fin mars/début avril. Les résultats sont là mais il y a des sujets de préoccupation sur lesquels il faut travailler de manière à ce que non seulement on puisse améliorer le fonctionnement mais aussi nous assurer que ces résultats soient pérennes. PERSPECTIVES 2011 Les priorités logistiques de l’Alliance en 2011 Nous avons bien avancé sur les synergies mais il reste beaucoup à faire. La première phase est remplie mais il y a encore du travail à faire. Dans un contexte de croissance, il faut assurer les capacités logistiques, c’est-à-dire avoir assez de camions et de bateaux, et dans des régions comme la Russie et l’Amérique du Sud ce n’est pas évident. Nous allons aussi renforcer les équipes régionales qui aujourd’hui commencent à peser très lourd. L’Amérique du Sud, si on combine Renault et Nissan, cela va être plus de 500.000 véhicules, 500.000 véhicules ça ne se gère pas comme quand on en gérait 200.000, il faut donc que l’on puisse renforcer nos équipes dans les régions. Evidemment il y a des projets emblématiques comme le véhicule électrique et AvtoVAZ qui sont des sujets d’ordre numéro 1 en 2011, et des sujets communs Renault/Nissan. Nous avons engagé avec Daimler des premières réflexions sur des synergies. Les premières synergies que nous voyons avec Daimler sont des synergies de partage de transports. 2010 a été une phase de préparation et en 2011 nous souhaiterions avoir les premières réalisations. Le Monozukuri, vous le connaissez. Il est clair que la logistique n’est pas l’élément déterminant puisque les coûts logistiques représentent entre 6 et 7 % du TdC (Total delivered Cost), en revanche la logistique permet de faire fonctionner tout ceci. On est le lien entre l’ensemble des fonctions, donc c’est une opportunité pour notre action que de travailler sur le Monozukuri. Les synergies Renault/Nissan sont une opportunité pour Renault et pour Nissan de compenser dans certaines régions l’augmentation du coût des transports.

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Voilà quelques-unes des priorités pour 2011. Même si 2010 a été bien une année chargée et qui s’est traduite par des résultats, il reste beaucoup à faire en 2011. Accompagnement des équipes En attendant le plan que nous partagerons avec les équipes sur l'enquête « Salariés », nous avons déjà décidé de renforcer certaines équipes : � 7 recrutements extérieurs ont été acceptés sur Guyancourt essentiellement dans le domaine de l'ingénierie

logistique. � La mobilité était un des sujets sur lesquels nous avons commencé à travailler en 2010 et il nous faut continuer à

progresser car, même si notre taux de mobilité est meilleur que d'autres (20 %), il faut continuer à l’améliorer. C'est une réelle attente de nos collaborateurs que de pouvoir faire différents métiers au sein de la Logistique et la Supply Chain. Ce n’est pas nécessairement des mobilités en dehors de notre direction.

� Nous allons aussi nous assurer que le plan de formation à l’anglais que nous avons lancé se termine et se

traduise par un meilleur niveau d'anglais à l'issue. � Comme je vous le disais, il y a certainement un manque de communication auprès des équipes sur ce que nous

devons faire. C’est un des sujets que nous devons partager avec Colin McDonald et Didier Joly de manière à ce que nous soyons capables d’améliorer notre information auprès des équipes et de donner un sens à tout le travail que nous avons engagé depuis un an et demi et sur lequel nous allons continuer à travailler dans les trois prochaines années.

Voilà de manière schématique ce que nous avons voulu faire, les premiers résultats et les enjeux que nous devons relever pour nous assurer que ce travail que nous avons engagé soit pérenne. M. BARRIER : Nous allons passer aux questions. Mme SANGUIOL (SUD) : On ne peut que se féliciter bien sûr que cette Alliance nous rapporte enfin quelque chose. Vous avez parlé de la ligne commune d’assemblage. Ici on est beaucoup concerné pour tout ce qui est bureau d'études forcément, et cette Alliance Renault/Nissan a toujours inquiété plus ou moins les salariés dans le sens où on leur parle de commonalité Renault/Nissan et la plupart du temps on a l'impression que la commonalité va dans un sens et pas dans l'autre. Quand vous parlez de ligne d'assemblage, chez Renault on a beaucoup travaillé le RIMS, toutes les références d’assemblage communes sur l'ensemble des usines en France et à l'étranger, et on a toujours la crainte que finalement toutes ces commonalités qu'on a mises en place se retrouvent balayées rapidement parce que cela ne va pas correspondre à un standard Nissan. Tout ce qui est transport ou autre, tant mieux, tant que cela ne touche pas à notre culture d'entreprise et à notre façon de travailler car c’est toujours la crainte que les salariés peuvent avoir. Mais quand on commence à parler de fabrication commune ou d’études communes c’est déjà plus inquiétant. Quand vous parlez d'une ligne qui serait sur une base Logan commune Renault/Nissan, on serre un peu les dents, on espèce que c'est notre standard qui va être pris et pas le leur. M. MARDRUS : Je ne suis pas un expert du manufacturing, donc je ne pourrai pas m’exprimer d’une manière précise à ce sujet. Quand je disais que nous travaillons ensemble sur le projet AvtoVAZ au niveau logistique, c'est très concrètement sur : comment allons-nous acheminer les pièces pour les véhicules LADA, Nissan et Renault, dont une grande partie est commune, jusqu'à Togliatti, et quand elles arrivent à Togliatti comment allons-nous stocker ces pièces et les acheminer sur la ligne d'assemblage ? La grande difficulté pour AvtoVAZ et l’enjeu, c’est qu'avec ce nouveau véhicule on a une diversité plus importante que par le passé, ce qui nécessite en termes de logistique interne sur le site des changements de fonctionnement. Notre travail est de mettre cela en place. Pour revenir à votre préoccupation, je dirai qu’une de nos préoccupations aussi sur le site de Togliatti est de faire partager nos standards aux Russes. Il ne faut pas oublier qu’ils sont chez eux, qu’eux aussi ont leurs standards et ils peuvent avoir les mêmes préoccupations que vous évoquez. Mme SANGUIOL (SUD) : Quand je parle de préoccupation des salariés, c’est aussi dans le sens de la pérennité dans l’entreprise. Quand on a mis en place les standards internes Renault, ce n’était pas seulement pour se faire plaisir, c’était aussi pour s’assurer des moyens communs et un gain de coûts à la fabrication.

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Si derrière on voit un projet qu’on a mis des années à mener balayé parce qu’il y a une alliance, forcément on se pose toujours la question de savoir quel est le plus rentable. C’était cela que je voulais dire, ce n’était pas : je défends ma culture. M. McDONALD : Je pense que le changement est très difficile. C'est plus simple dans une nouvelle usine comme Chennai, comme Tanger, à AvtoVAZ c’est très très difficile. Changer pour les usines en France, pourquoi ? M. MARDRUS : Il est vrai que sur Togliatti et le site d’AvtoVAZ il y a une réelle opportunité parce que nous allons avoir une capacité pour le marché russe que nous ne pourrions pas avoir sans eux. Il est clair que nous sommes dans un environnement AvtoVAZ qui a aussi ses habitudes et que faire évoluer ces habitudes va prendre du temps. Aujourd'hui, quand on met quelque chose en place ce n'est pas pour le plaisir de le faire, c’est uniquement pour que cela fonctionne ; on se focalise sur l'essentiel pour que cela puisse fonctionner. M. TAILLEUR (CGT) : J'ai beaucoup de questions à poser à M. Mardrus sur l'ALE et plus généralement sur la logistique. D'abord une première remarque sur l'organigramme. Je vois une dizaine de personnes à l'organigramme Renault. Où sont les autres ? On nous a annoncé une centaine. Est-ce parce qu'ils sont RNBV ? J'ai bien vu votre nom, j’ai bien vu celui de M. Colin McDonald, mais les autres je ne sais pas où ils sont. J'aimerais déjà avoir une réponse à ce sujet. M. MARDRUS : Je ne sais pas dans quel organigramme. M. TAILLEUR (CGT) : L’organigramme Renault. M. MARDRUS : Les équipes apparaissent dans deux domaines parce que c'est un peu compliqué dans BPU, soit sous Gérard Leclercq, la DGAFL, soit directement RNBV. Je pense que les équipes doivent être considérées comme DGAFL. M. TAILLEUR (CGT) : Normalement il y a des liens qui doivent se faire. Mes collègues du RTR qui sont DIEC, je les vois dans l’organigramme comme je vois n’importe qui d'autre. Il n’y a pas de raison que l’on ne puisse pas voir des gens de l’ALE dans l’organigramme. Mme ROSENRIB : Vous avez rentré « Christian Mardrus ». Christian Mardrus appartient à la structure RNBV et les équipes ne sont pas dans la boîte RNBV mais dans la DGA Fabrication Logistique. Si vous rentrez « Gérard Leclercq », vous allez avoir un lien fonctionnel de Christian Mardrus avec Gérard Leclercq et toutes les équipes. M. TAILLEUR (CGT) : Manager cette structure sur RNBV, qu'est-ce que cela pose comme question par rapport à la législation quant à leur délégation pour piloter des personnes à statut Renault ou à statut Nissan ou à statut autre (peut-être qu’un jour il y aura des gens à statut AvtoVAZ ou Samsung ou autre) ? Ces managers seront labellisés RNBV. Vous avez évoqué dans votre présentation le problème de la langue anglaise. C’est très bien de travailler en anglais, moi aussi je travaille en anglais à mes fournisseurs lors de certaines réunions, mais quand je fais un entretien individuel, quand je rencontre mon hiérarchique je suis en France, je parle en français, mon hiérarchique me parle en français et je comprends tout ce qu’il me dit. Ici on est dans une entreprise française, on doit respecter le droit français, donc tout ce qui est entretien de la vie courante avec le salarié doit se faire en français. Si ce n’est pas possible, il faut qu'il y ait un moyen ou un autre pour que cela puisse se faire dans les meilleures conditions. Je suis complètement d'accord qu'un grand nombre de salariés de chez vous ont des TOEIC suffisamment importants pour bien comprendre l'anglais, il n'empêche que les affaires courantes doivent se traiter en français au moins pour ceux ont plus de difficultés pour s'exprimer dans la langue anglaise. Et même s'il y a un effort particulier sur cette formation je pense que de ce point de vue là on doit respecter la loi française. Concernant gestion de carrière et promotion, comment cela va-t-il se dérouler ? Il y a une part importante de la fonction RH dans vos secteurs. Je pense qu’il y a des salariés de Nissan qui font partie de vos structures, qui sont détachés, expatriés, RNBV ou autre, comment cela se passe pour gérer toutes ces personnes ? Vous avez parlé aussi de mobilité. Je voudrais avoir une vision plus précise sur ce qu’il y avait eu comme mobilités depuis la première mise en place en octobre 2009 quand M. Duvernet était venu présenter en CE l'organisation de

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l'ALE, les entrées (internes et embauches extérieures) et les sorties de personnes qui ne voulaient plus rester dans cette organisation et voulaient trouver autre chose ailleurs. Dernier point pour l'instant en tout cas, a priori un Système Logistique Renault a été mis en place, comme il existe un SPR. Je ne sais pas s'il y a eu une présentation, ce serait bien qu'on ait un jour une présentation de ce Système Logistique Renault en séance, comme on en a eu pour d'autres sujets. M. MARDRUS : Concernant RNBV, les gens qui sont RNBV restent soit des employés Renault, soit des employés Nissan. Je suis personnellement considéré RNBV, mon budget est dans RNBV et j’ai un contrat de travail Renault. Concernant les managers, nous avons travaillé avec le Département Juridique qui nous a confirmé que des managers Nissan sont tout à fait habilités à manager des collaborateurs Renault, et des managers Renault sont tout à fait habilités à manager des collaborateurs Nissan. Ce n’est pas incompatible. M. TAILLEUR (CGT) : Dans ces cas-là il faut une délégation puisque ce sont des personnes d'entreprises différentes, comme M. Barrier a une délégation de notre Directeur d'Etablissement pour présider cette séance. M. BARRIER : Cela n’a rien à voir. C’est un point que l’on avait déjà abordé lors de la première intervention de M. Duvernet. Toutes les consultations ont été faites sur le plan juridique pour bien asseoir les statuts des managers. M. MARDRUS : S’il est nécessaire d’avoir des délégations formelles, je n'y suis pas opposé, loin de là, cela permettrait au moins de clarifier les choses de manière à éviter que ces questions reviennent à chaque fois. Si une délégation peut faciliter les choses, j’y suis tout à fait favorable. Concernant la langue anglaise, là aussi on a fait le point, certains documents doivent être en français quand on travaille avec des Renault et en anglais quand on travaille avec des Nissan. L’entretien individuel, par exemple, doit être écrit en français ; donc il faudra veiller à nous assurer que l'ensemble des entretiens annuels des collaborateurs de Renault de France soit bien écrit en français de manière à ce qu'il n'y ait pas de mauvaise interprétation, et en anglais pour les Nissan puisque les entretiens individuels vont démarrer chez Nissan au mois de mars. Nous sommes très vigilants de manière à ce que pour certains documents qui sont importants dans la vie du collaborateur il ne puisse pas y avoir de malentendu, et donc évidemment en français pour les Renault et en anglais pour les Nissan. Concernant les RRHP, le rôle des RRHP se limite aux équipes Renault. Hélène Rosenrib travaille avec nous, mais elle n'a pas de travail spécifique auprès des équipes que nous avons à Sunderland. Quelques personnes sont détachées mais finalement il y en a très peu puisque la grande majorité des personnes sont restées dans leur centre d'origine, seuls les managers se partagent entre les équipes ; il y a quelques expatriés mais en nombre très limité. Concernant la mobilité, globalement le taux de mobilité, c’est-à-dire le taux de personnes qui ont changé de job, en 2010 est de 20 % pour nos équipes. On peut considérer que c’est insuffisant mais c'est mieux que par le passé. Il faut savoir que dans notre domaine les principales mobilités sont des mobilités au sein du métier, au sein du métier Logistique mais aussi au sein du métier Supply Chain et Logistique, parce que finalement les métiers sont assez proches. Nous avons veillé avec Yves Caracatzanis qui est le patron de la Supply Chain pour Renault, à nous assurer que tous les comités RH et les comités Mobilité soient faits en commun. Il y a eu des mouvements de la Logistique vers la Supply Chain et de la Supply Chain vers la Logistique. En ce qui concerne la Logistique il y a eu une vingtaine d’entrées et une vingtaine de sorties, et une douzaine de mobilités internes. Cela dit, la mobilité est un sujet qui n'est pas terminé, c'est un point sur lequel nous devons continuer à travailler et nous espérons que les quelques recrutements externes que nous allons avoir vont permettre d'amorcer la pompe de certaines mobilités. On sait que quelques recrutements externes permettent de faciliter quelques mobilités internes, donc nous comptons aussi là-dessus comme moteur. (M. TISSEYRE quitte la séance à 14 heures 46.) Concernant le Système Logistique Renault, je suis tout à fait à votre disposition pour venir le présenter. Je ne vous dirai pas que nous avons aujourd’hui un Système Logistique Alliance parce que ce serait vous mentir, peut-être qu'un jour l'aurons-nous mais à ce jour nous ne l’avons pas encore. Il y a des domaines dans lesquels nous avons des pratiques communes et nous travaillons de plus en plus vers la convergence de nos cahiers des charges, la convergence de certaines pratiques, mais de là à avoir un Système Logistique Alliance cela prendra du temps, et d’ailleurs il y a peut-être des domaines dans lesquels ce n’est pas nécessaire.

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Notre démarche au niveau de l’Alliance se fait pas à pas en fonction des besoins, et pas uniquement pour vouloir afficher quelque chose de beau et finalement il n’y a pas beaucoup de réalité. On ne va pas labelliser le Système Logistique Renault ou le Système Logistique Nissan comme Alliance tout de suite, il se construira avec le temps en fonction des opportunités du moment. Je suis à votre disposition pour venir vous présenter le Système Logistique Renault. Quand on veut se déployer à l'international, comme c’est le cas, avec des équipes régionales qui vont devenir de plus en plus importantes, il est important d’avoir un socle commun qui soit partagé. Le Système Logistique Renault, c’est un socle de pratiques communes, que l’on soit à Curitiba, à Paris, en Turquie ou ailleurs. Cela ne veut pas dire non plus que tout doit être pareil parce que dans le domaine de la logistique il faut tenir compte des spécificités locales et des conditions locales ; les conditions de transport en Amérique du Sud, les conditions de transport en Europe et les conditions de transport en Asie ne sont pas les mêmes. Le Système Logistique Renault doit être un socle commun mais ne doit pas être nécessairement un standard à 100 %, sinon on peut faire des bêtises. M. BARNIER (CFE-CGC) : Gérard Barnier, Analyse concurrence des coûts y compris logistique à la DCV. Récemment je suis intervenu au sujet d'une présentation de la logistique Toyota à Valenciennes par rapport à Renault puisqu’il y a un projet de Monozukuri sur Douai. On s’aperçoit que la logique japonaise est complètement différente de la nôtre puisque, pour être rapide, Toyota favorise un taux de service à 100 % et arrêt 0 de l'usine. Même quand il y a de la neige ils changent le mode de transport et ils mettent des petits camions en place pour toujours livrer l’usine. Fiabilité du temps de fabrication 100 %, c’est cela qui compte. A partir de là ils ont toute une organisation logistique qui paraît beaucoup moins optimisée que la nôtre. Ils ont le même nombre d’emballages au départ qu’à l’arrivée. Notre problème est que l’on ne sait pas chiffrer l’écart de fonctionnement qu'il y a entre les deux entreprises. Chez nous, il manque des emballages vides pour livrer aux fournisseurs (j’ai connu cela en usine), il y a plein de micro ruptures de fonctionnement qui font qu'on a beaucoup d'interventions, de réorganisations de la production. Est-ce qu’entre Nissan et Renault on a ce même type de différence que l’on peut constater avec Toyota qui est un problème de culture en appliquant le système de fabrication Toyota ? Est-ce que les salariés ne sont pas obligés de faire le grand écart entre deux systèmes de fabrication qui sont quand même très différents ? M. MARDRUS : Je ne suis pas un expert des systèmes de fabrication. Il est vrai qu'il y a des différences et, comme vous le mentionnez, ces différences ne sont pas forcément des différences entre Renault et Nissan mais des différentes entre pays, entre régions. En Europe on ne fonctionne pas de la même façon que l’on fonctionne au Japon et aux Etats-Unis. Vous savez que Nissan a une organisation beaucoup plus régionale que celle de Renault, avec des régions très fortes (Asie, Europe, Moyen-Orient, Afrique, Amériques), il y a un socle commun mais il y a aussi pas mal de disparités, donc il n'y a pas nécessairement une très grande uniformité partout. Cela dit, ce que vous dites sur Toyota est tout à fait juste, ils ont privilégié la fiabilité à 100 % de leur système de production. Nous, nous essayons d'avoir un équilibre, qui n'est pas toujours facile à obtenir, entre la fiabilité et des coûts le plus compétitifs possible. Vous le mentionnez, quand on compare nos coûts logistiques à ceux de Toyota ils sont très compétitifs mais cela ne veut pas dire que nous soyons les meilleurs. Voyez malgré tout que ceci ne se fait pas trop au détriment de la fiabilité, elle n'est pas parfaite mais aujourd'hui la fiabilité, que ce soit dans l’approvisionnement des pièces usine ou la distribution de véhicules, s'est fortement améliorée depuis trois ou quatre ans ; c'est le travail fait par les équipes chez Renault et chez Nissan, indépendamment de l'Alliance, qui a permis de pas mal progresser sur ce point-là. M. BARNIER (CFE-CGC) : Il y a aussi la question de la taille des emballages puisque Toyota, et même Nissan, privilégie d’avoir des petits emballages au poste et d’avoir moins d'automatisation, moins d'investissement. C'est toute une chaîne de coûts qui est différente, et au niveau des emballages il y a une influence sur les salariés puisqu'aujourd'hui ils prennent les composants sans aide de la manutention donc avec les conséquences qu'on connaît sur la population des salariés Nissan sur les TMS. Est-ce que l’on va vers ce type de logistique avec des petits emballages ? M. MARDRUS : Il est vrai que sur la logistique industrielle, interne à l’usine, il y a des différences. Je ne suis pas sûr que l’on converge partout. Ce qui m’importe dans un premier temps, c'est que l’on apporte les pièces à l'usine à l'heure. Après, il faut apporter la pièce sur la ligne à la minute. Comme je l’ai expliqué, on converge quand cela a un vrai sens de convergence. Je crois qu’il faut accepter cela. En tout cas la logique qu'on a suivie est totalement approuvée par les équipes de Renault et de Nissan, y compris par les membres des comités exécutifs auxquels je reporte fonctionnellement. On ne va pas converger au niveau logistique pour le plaisir de converger, on converge si cela a un vrai sens. Vous avez vu que les sujets que nous avons engagé permettent une certaine différence entre les pratiques ; et, comme vous le disiez, les pratiques peuvent être aussi régionales, elles ne sont pas forcément uniformes partout. M. McDONALD : La différence entre Nissan et Renault en logistique pour les pièces est plus en termes d'organisation. Pour Nissan il y a 4 usines en Europe et pour Renault 15. Pour Renault l'organisation est plus

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centrale, c’est plus approprié. Pour Nissan avec historiquement 3 usines en Europe, l'organisation est moins centrale. C'est une différence, c'est vrai. M. MARDRUS : C’est un point intéressant. On a toujours voulu comparer Renault en Europe et Nissan en Europe, cela n'a pas beaucoup de sens parce que Renault en Europe, Colin vient de le dire, c’est 15 usines, c'est le cœur du système Renault ; Renault en Europe est plus comparable à Nissan au Japon où les problématiques sont les mêmes, il y a plusieurs usines et donc il y a une organisation plus centralisée. Nissan en Europe, ça ressemble plus à Renault en Amérique du Sud. Donc il y a une limite à la comparaison de sujets qui sont quand même assez différents, c'est la raison pour laquelle la logistique pièces est très différente entre Renault et Nissan parce que les problématiques ne sont pas les mêmes. M. DEDIEU (CFDT) : Bonjour. L'IV est générateur de modifications et il me semble qu'on passe par vous, la Supply Chain, pour déployer les modifications en usine. C'est cela, Monsieur Mardrus, la gestion des modifications ? M. MARDRUS : Vous avez raison, c’est dans le périmètre Supply Chain Logistique que se fait le déploiement des modifications en usine. M. DEDIEU (CFDT) : Au mois de janvier, Mme Leclair est venue nous présenter un nouveau mode de gestion de la vie série à l'IV. La CFDT voulait savoir si cette décision de l’IV allait avoir un impact sur la Supply Chain. M. MARDRUS : Je vous avoue mon ignorance de ce sujet. Je m'engage à vous apporter une réponse. Je vais contacter les équipes de la Supply Chain qui vous répondront précisément à cette question. M. DEDIEU (CFDT) : Merci. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : L’année dernière, nous vous avions interpellé sur les points durs que vous avez évoqués, c’est-à-dire les problématiques plutôt liées aux hommes et notamment à la combinaison de deux entreprises pour lesquelles on a des collaborateurs de deux entreprises différentes à travailler ensemble. Le problème qui est d'actualité en ce moment, concrètement pour un plan de promotion entre Nissan et Renault je ne vois toujours pas l'explicitation sur comment un manager Nissan va pouvoir présenter les résultats à un Renault et réciproquement. Je m’explique. Si les plans de promotion sont différents et n'ont pas lieu à la même date, comment les hiérarchiques et les collaborateurs peuvent-ils s’exprimer ? Et n'y a-t-il pas un sentiment d'inégalité entre je suis Renault et j'ai travaillé pour Nissan parce que la logistique dont je m'occupe est Nissan, et finalement mes objectifs sont Renault et je suis récompensé sur la performance de Renault ? Et réciproquement. Si je généralise, il n'y a pas d’entité légale sur ces personnes morales et donc on ne sait pas sur quoi s’appuyer en termes de droit. M. MARDRUS : Concernant le droit, je ne m’aventurerai pas sur ce terrain. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Droit du travail. M. MARDRUS : On n’a pas encore rencontré ce problème de manière générale car, comme vous l'avez vu, les personnes de l'ALE qui travaillent réellement sur les sujets Alliance sont encore limitées à quelques poignées parce que ce sont aujourd’hui plutôt des personnes qui travaillent sur l'ingénierie et non sur les opérations. Il est clair qu'avec le temps il faudra réfléchir à une plus grande convergence de façon à ce que les gens qui travaillent pour Renault et pour Nissan puissent être reconnus par les deux, et que la mesure de leur performance puisse être appréciée sur leur contribution aux deux entreprises. Aujourd'hui, on le fait par exception puisque ce sont quelques personnes qui contribuent à ce travail, mais il est clair qu’avec le temps, à partir du moment où ceci va commencer à toucher de plus en plus de monde, il faudra que nous réfléchissions à comment on gère les équipes Alliance dans un contexte qui est assez novateur. RNPO peut être un modèle puisque c’est la première entité réellement Alliance mise en place, et aujourd'hui on se benchmarke par rapport à elle. C'est un sujet que j'ai mis sur la table mais ce n’est pas pour nous une vraie problématique à court terme car on arrive toujours à gérer des exceptions, on a du mal à gérer quand c’est la règle générale, donc c'est un point qui est remonté de manière assez récente aux RH de Renault et Nissan. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Nous sommes très satisfaits que vous remontiez ce point parce que nous considérons que votre entité est un creuset qui peut préparer l'avenir de l'Alliance dans son extension et, comme vous le dites, vous savez traiter sur les cas particuliers parce que vous êtes peu nombreux. C’est un point sur lequel nous serons extrêmement vigilants parce que cela peut fonctionner dans une petite entité, mais si vous souhaitez développer ce mode de management cela ne fonctionnera pas comme cela.

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M. McDONALD : Il y a seulement trois Directeurs de Nissan avec trois personnes de Renault et un Directeur de Renault avec deux (à vérifier) personnes de Nissan. C'est un petit nombre de personnes. En 2010, … nous a donné beaucoup d'assistance de processus. C'était un niveau pour les directeurs de Nissan. M. MARDRUS : Juste un point parce que c'est vrai qu'on est un peu un prototype, on n’est pas les premiers parce que RNPO avait déjà mis en place quelque chose d'à peu près identique. Il est clair que si ce type d'organisation commence je ne dirai pas à se généraliser mais si on en voit de plus en plus, il faut que l’on arrive à trouver un mode de fonctionnement commun sur ce type d’approche. Ce que nous avons aussi décidé à court terme pour aider cette dimension-là, c'est d’adjoindre à Colin un adjoint d'origine Renault sur tous ces sujets spécifiques Renault parce qu'objectivement il est très difficile de demander à quelqu'un de connaître par cœur les règles Renault, les règles Nissan. Dans quelques semaines une annonce sera faite sur le sujet, nous allons officialiser un adjoint auprès de Colin pour s'occuper avec lui et auprès des équipes de tous ces sujets qui sont spécifiques Renault et qu’il est nécessaire de bien piloter. Sur Nissan on n’a pas le même problème puisque Colin, étant Nissan et irlandais, connaît le contexte. Tout ceci va se mettre en place et je pense que très rapidement là aussi on trouvera quelque chose de plus efficace dans le fonctionnement. C'est peut-être une solution à court terme, je ne suis pas sûr qu'il faille la généraliser partout, mais à court terme c'est la seule solution que l’on a trouvée qui puisse permettre de mieux faire fonctionner l'ensemble. M. TAILLEUR (CGT) : Je suis très satisfait que Fabrice Bellicaud soit réintervenu sur ce sujet-là parce que cela me semble très important. Suite à la réorganisation d'octobre 2009, il me semble dans les secteurs de l'ALE il y avait eu un certain nombre de difficultés au moment des entretiens et qu’un certain nombre d'entretiens n’avaient pas été signés par les collaborateurs. Je ne sais pas si la RRHP était en place à ce moment-là. J’aimerais avoir un bilan chiffré des entretiens signés, non signés, revus, non revus, etc. Mme ROSENRIB : On parle des entretiens de la campagne fin 2009/début 2010 ? M. TAILLEUR (CGT) : Tout à fait. Mme ROSENRIB : Sur le secteur ALE en particulier nous avons eu à traduire des entretiens pour les N-1 des chefs de département qu'on a vus tout à l’heure, mais il n’y a pas eu de problème de signature et à ma connaissance il n’y a pas eu de problème particulier en grand nombre de personnes qui ont refusé de signer leur entretien. Normalement je reçois ces personnes pour discuter des problèmes rencontrés ; sur l’ALE je n'ai pas pu de personnes dans ce cadre-là. Je ne sais pas à combien de personnes vous faites référence. En tout cas cela a dû se régler au cours de discussions entre le manager et ses équipes. M. TAILLEUR (CGT) : Cela ne vous est pas remonté ? Mme ROSENRIB : J’étais en place, cela ne m’est pas remonté. Cette année, nous avons eu une question qui est aujourd'hui en cours de résolution. Effectivement on est bien sur la traduction des éléments de l'entretien de bilan et derrière des objectifs pour être sûr que tout le monde se comprenne bien et que les mots employés soient bien compris par les salariés et par les managers. M. BARRIER : Nous vous remercions pour votre intervention. M. PERROT (CGT) : Notez, Monsieur Barrier, qu’il y a des gens qui font l'effort de parler français et qu’on pourrait le souligner parce que ce n'est pas simple. M. BARRIER : Je vous remercie de le souligner. M. PERROT (CGT) : Merci beaucoup. M. MARDRUS : A la prochaine fois pour vous parler du Système Logistique Renault.

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ACTIVITE GENERALE DE L ’ENTREPRISE M. BARRIER : Je n'ai pas reçu le kit Reflex habituel parce qu’au mois de janvier nous avons reçu les kits sur la situation générale de l’entreprise. Nous allons vous envoyer ces éléments si vous ne les avez pas reçus, mais normalement il y a une diffusion très large de ces éléments-là.

SITUATION DE L ’EMPLOI : HEURES SUPPLÉMENTAIRES , HEURES DE ROULAGE M. BARRIER : Nous ferons le bilan du premier trimestre au mois d'avril. De toute façon c’est un point sur lequel maintenant on revient chaque trimestre d’une manière détaillée, donc je ne sais pas s’il est utile de revenir sur ce point, sauf s'il y avait des questions particulières. M. DELAINE (SUD) : D'une manière générale vous nous transmettez tous les slides présentés en séance parce qu’il y a des choses intéressantes ? M. BARRIER : Oui, les transparents. M. DELAINE (SUD) : Pourrez-vous nous transmettre également l’extrait des minutes concernant le contrat de prestation de Mme Rebreyend et concernant les médecins ? M. BARRIER : Oui. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Pourrez-vous me communiquer aussi l’extrait des minutes ? M. BARRIER : A partir du moment où je le communique, je le communique à tous ou à personne. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Cela va mieux en le disant.

INFORMATIONS DIVERSES M. TAILLEUR (CGT) : Il est prévu une demi-heure d’informations diverses. BARRIER : Oui, c’est un cadeau que m’a laissé Xavier, mais il ne m’a pas donné les informations diverses éventuelles. Je n’ai pas d’informations diverses. M. SANGUIOL (SUD) : Est-ce que je peux poser des questions diverses ? M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je pense que c’est plutôt « Questions diverses » et non « Informations diverses ». M. BARRIER : Oui.

QUESTIONS DIVERSES

Mme SANGUIOL (SUD) : Très bientôt va se tenir la première réunion de relecture du bilan social qu’on n’a toujours pas, et sachant le temps qu’il faut à chaque fois pour mettre cela en ordre cela devient assez urgent. M. BARRIER : Je crois qu’ils se sont réunis hier au niveau de Eric Bart qui est le pilote, donc je pense que cela va vous arriver incessamment. Mme SANGUIOL (SUD) : Il ne va pas nous rester beaucoup de temps pour travailler dessus. M. BACCARO (CFE-CGC) : On m’a annoncé le 1er mars.

��� Mme SANGUIOL (SUD) : Concernant les questions non retenues, nous avions demandé la présentation de Titu et des moyens d’essai. Vous indiquez « sujet présenté en juin 2010 », pas tout à fait puisqu’en fait en juin

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2010 M. Balthazard est intervenu quelques secondes, il a parlé de l’activité de Titu et nous, nous demandons la présentation de Titu et des moyens dont ils disposent. Nous réitérons notre demande. M. BARRIER : Je pense que cela ne relève pas du CE du Technocentre de présenter les moyens d'essais de Titu. En général, le Directeur de la DAPP intervient une fois par an dans cette instance pour faire une présentation sur l'activité générale de la DAPP. Renault devient de plus en plus international. Une série de sujets doivent être traités au niveau du Comité de Groupe Renault et au niveau du Comité Central d’Entreprise, on ne va pas commencer à rentrer dans des présentations de chacun des sites de Renault. M. ISTRIA (SUD) : Cela touche les salariés d’Aubevoye parce qu’il y a des activités qui sont séparées entre les deux sites. M. BARRIER : Je comprends bien le sens de la question. M. ISTRIA (SUD) : Le but est de pouvoir répondre aux salariés quand on entend parler de bancs mesures, de bancs d’essais, de bancs acoustiques. M. BARRIER : Je comprends le sens de la question et l’intérêt que vous pouvez avoir sur le sujet. Une fois par an, le Directeur de DAPP intervient en CE, donc M. Verdier interviendra. On peut demander à cette occasion-là qu’il y ait une présentation mais on ne peut pas rentrer dans des présentations détaillées de chacun des sites et des présentations des moyens d’essais. M. ISTRIA (SUD) : L'année dernière, lors du CE du mois de juin il a été demandé une présentation de ceci. Il y a eu une présentation lors de la convention DPC. Je vous invite à regarder les minutes, cela a été demandé, cela n’a pas été fait. Donc ce serait bien que ce soit fait et aux élus et aux salariés de la DPC pour qu’ils comprennent ce que c’est, que ce ne soit pas une boîte noire, quelque chose qui fasse peur ; en expliquant les choses ça passe beaucoup mieux.

��� Mme SANGUIOL (SUD) : Nous avons posé plusieurs fois la question en DP, dans cette instance on nous a demandé de poser la question en CE puisque c'était théoriquement l'instance où l'on devait nous répondre. La question concernant la présentation des contrats RNGM n’apparaît ni en question reportée ni en question non retenue. Il me semble que nous ne sommes pas la seule organisation syndicale à avoir posé cette question et à avoir demandé la présentation de ces contrats. Je voulais le signaler et si vous pouviez le retenir pour le prochain CE. M. BARRIER : Il y avait une question sur les contrats de déplacement longue durée de RNGM et la réponse que j'ai est que les contrats des missionnaires longue durée ne font pas partie de la gestion de RNGM, donc il n’y a pas de contrat pour les missionnaires de longue durée avec RNGM. Mme SANGUIOL (SUD) : Je vais vous lire la question : SUD demande une présentation de la nouvelle politique concernant les salariés du Technocentre expatriés pour les démarrages véhicules à l'étranger, et les salariés de RTx détachés pour les projets au Technocentre. Présentation des contrats RNGM et comparatif avec l'ancienne politique longue mission du ... Renault ? M. BARRIER : Les contrats ou les missions de longue durée ne font pas partie de RNGM, ce n’est pas dans le scop de RNGM. Mme SANGUIOL (SUD) : Si ce n’est pas les longues missions ce seront les autres, mais qu'on nous présente la nature de ces contrats. Aujourd'hui, l’objet n'est pas à dire si c'est bien ou si ce n’est pas bien, mais dans la mesure où l'on estime qu'à la fois les organisations syndicales et les salariés n'ont pas suffisamment d'éléments pour comprendre la teneur de ce contrat qui leur est proposé, il est dangereux de signer un contrat qu'on ne comprend pas dans sa globalité. M. BARRIER : Je pense que les salariés concernés ont toute l’information nécessaire. Mme SANGUIOL (SUD) : Non. Je vous informe donc que l'ensemble des salariés qui signent ces contrats n'ont pas l'ensemble des informations puisque les informations qu’ils ont, ils nous les transmettent et je peux vous assurer que ce n'est pas aussi clair qu’il n'y paraît. De toute façon dans la mesure où des questions nous ont été transmises

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et auxquelles nous n’avons pas eu de réponse en DP, nous aimerions pouvoir poser ces questions en CE afin d’avoir les réponses et les donner aux salariés concernés. M. BARRIER : Le sujet RNGM a fait l'objet d'une présentation en Bureau de CCE ou en CCE il y a deux ou trois ans lorsque la filiale a été créée. Il n'y a pas de présentation à faire en CE dans ces sujets-là. Mme SANGUIOL (SUD) : Aujourd’hui, les salariés du Technocentre qui partent avec des contrats, nous élus Guyancourt-Aubevoye parce que nous ne sommes pas représentés en CCE nous ne sommes pas en mesure d’informer les salariés sur la nature de ces contrats. C’est ce que vous êtes en train de nous dire. M. BRESOLES (CFDT) : Ce sujet pour moi est fondamental. J'ai d'ailleurs adressé un mail au Secrétaire du CE pour lui demander de faire inscrire cette question à la réunion d'aujourd'hui : « Ce contrat suspend le contrat de travail du personnel expatrié de notre Etablissement, il concerne donc directement le personnel du site et les garanties que leur décerne un contrat de travail français (sécurité sociale, couverture maladie, droits familiaux, prestations CE Renault, assurance). Je te demande que cette question soit inscrite à l'ordre du jour du prochain CE. » Pour moi les éléments sont les suivants : la question a été posée en réunion de Délégués du Personnel et la Direction nous a renvoyés vers une autre instance qui est le CE. Ce sujet a été porté en DP par l’ensemble des organisations syndicales SUD, CGT, CFTC, CFDT, FO ; la CFE-CGC n'est pas intervenue dans le débat. La réponse que vous venez de nous faire n'est pas recevable parce que nous représentons le personnel de cet établissement et donc le personnel de cet Etablissement à qui on va proposer un contrat de travail qui suspend le contrat de travail actuellement en cours. Il est indispensable qu’il soit présenté ici pour qu'on le comprenne et pour que l'on voie si, oui ou non, les droits des gens sont préservés. Par exemple, quelqu'un qui est ici aujourd'hui et qui s'en va à Moscou, a-t-il le droit de bénéficier des prestations du CE ? Comme son contrat de travail est suspendu, la réponse est non. Pour que la réponse soit oui, il faudrait déjà que cela nous soit présenté ici et que l'on voie comment avec le Bureau du CE on peut traiter la question. M. BARRIER : Le fait que les expatriés ne bénéficient pas des prestations des CE de leurs Etablissements d'origine n'est pas une nouveauté, tous ceux qui ont été expatriés le savent. Il n'y a pas eu de changement. M. PIBOULEAU (CGT) : C’est lamentable ce que vous êtes en train de nous dire. M. BARRIER : Monsieur Pibouleau, laissez-moi finir ! M. PIBOULEAU (CGT) : On parle de contrat de travail et pratiquement l’ensemble des organisations syndicales vous demande de nous le présenter. C’est l’Etablissement qui a le plus de contrats de ce type. M. BARRIER : Je réponds à une question qui m’est posée par M. Brésoles, vous pouvez me laisser m'exprimer. M. PIBOULEAU (CGT) : C'est indécent ! M. BARRIER : Je ne dis pas que vous êtes indécent quand vous vous exprimez. Un peu de respect quand même ! Je réponds à M. Brésoles qu’en ce qui concerne la question précise sur les effets de l'expatriation sur le bénéfice des œuvres sociales du CE, il n'y a pas de modification qui soit liée à RNGM. M. PERROT (CGT) : C’est un mauvais exemple. M. BARRIER : C'est peut-être un mauvais exemple, il faut peut-être prendre d’autres exemples. J’entends la question, je vais regarder avec le Secrétaire et avec le central ce qu’il est nécessaire de faire. Je vais reprendre les éléments qui avaient été communiqués au Bureau du CCE il y a quelques années et nous vous les communiquerons. De toute façon nous n’avons rien à cacher sur ce sujet. Mme SANGUIOL (SUD) : Voyez également avec le représentant de la Direction en DP parce que ce représentant de la Direction à la dernière réunion de DP où l’on avait soumis entre 20 et 30 questions, a déclaré en avoir pris note et transmettre ces différentes questions à la Direction pour pouvoir les traiter correctement en CE. Donc voyez avec ce représentant et essayez d’accorder vos violons. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Juste un point puisqu’on parle de moi, et c'est normal puisque j’ai établi l'ordre du jour. J’avais vu avec M. Pacini cette question et normalement cela aurait dû faire l’objet d'une réponse en Questions diverses. Si j’ai bien compris, il y avait les expatriés et les mobilités longue durée. Dans la discussion que l’on avait eue entre nous lors de la préparation de l'ordre du jour, il n’était pas question des expatriés mais des mobilités longue durée et sous quelles conditions.

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M. BARRIER : En effet, j'avais cette question « Est-ce que les personnes qui sont en contrat de déplacement longue durée relèvent ou non de RNGM ? » et la réponse qui a été préparée est la suivante : les contrats des personnes qui sont en mission longue durée ne font pas partie de la gestion RNGM. C'était la réponse précise. J'entends que cette réponse est insuffisante et qu'il faudra qu’on la complète. M. DELAINE (SUD) : D'une manière générale autour de cette question, c'est agaçant votre réponse parce qu’on a à longueur de temps des informations concernant des sujets sur lesquels on n'est pas demandeurs, on les prend, ça enrichit à la limite notre culture. M. BARRIER : Je suis très intéressé de connaître l'ensemble des sujets qui ne vous intéressent pas et sur lesquels on passe du temps, parce qu’on peut peut-être s'économiser du temps. M. PIBOULEAU (CGT) : Pourquoi êtes-vous si désagréable ? M. DELAINE (SUD) : Vous changez de registre, moi aussi. M. BARRIER : Vous dites qu’on passe du temps sur des sujets qui ne vous intéressent pas, donc il y a peut-être des sujets qu'on peut supprimer de l’ordre du jour, cela vous fera gagner du temps et à nous aussi. Mme SANGUIOL (SUD) : Monsieur Barrier, vous n'êtes pas obligé de réagir systématiquement lorsque vous n’êtes pas d’accord avec ce que l’on vous dit. Laissez-nous finir notre phrase et cela simplifiera le dialogue. M. DELAINE (SUD) : Il y a un certain nombre de questions qui ne trouvent pas réponse. Il y a un certain nombre de questions qui sont posées par les salariés, que ce soit en DP où l'on n’a systématiquement aucune réponse, voire de l'obstruction parce qu’on nous dit « on ne vous donnera pas d'éléments ou alors en CE » sachant qu’en CE c’est pareil, il n'y aura pas d'éléments. Les questions sont posées et reportées, elles vous sont reposées et il n'y a pas de réponses non plus. On a compris que c’est caractérisé maintenant. M. TAILLEUR (CGT) : Je suis complètement d’accord sur ce problème de contrat. Il y a des collègues qui posent des questions et on n'a pas de réponses aujourd’hui à leur donner. Je voudrais rappeler l'histoire des déplacements longue durée, des gens en expatriation. Il y en a eu de tout temps chez Renault et même à l’époque quand on s'appelait Régie Nationale des Usines Renault cela ne posait pas de problème, il n’y avait pas de changement de contrat de travail, ils partaient avec un contrat Renault, ils revenaient avec un contrat Renault, tout était pris en charge, il n'y avait pas de mystère.

��� J’ai une déclaration qui vous concerne directement, Monsieur Barrier, en tout cas la personne que vous représentez, sur le transfert des salariés de l’IM de Rueil au Technocentre.

Déclaration CGT Cette déclaration vient en écho à celle faite par le Secrétaire du CE de Rueil quant au transfert des activités et donc du personnel du CTR vers le Technocentre, le Centre Technique de Lardy ou le site de Villiers Saint-Frédéric.

Depuis plus d’un an, déjà, l’annonce du transfert des activités de l’Ingénierie Mécanique vers le Technocentre et le Centre Technique de Lardy a fait soulever un grand nombre de questions chez nos collègues de Rueil, et bien sûr aussi ici. L’année 2010 aurait dû, et l’année 2011 devrait être un des moments importants

d’organisation de ces transferts. Aujourd’hui, le constat fait apparaître qu’incertitudes et troubles, sont renforcés par toute une série de spéculations sur l’avenir des sites Ingénierie et Tertiaire France. Au rythme des semaines, nous découvrons de

nouveaux projets, de nouvelles perspectives, mais que seule la rumeur alimente.

Les élus CGT des CE Ingénierie et Tertiaire ou leurs représentants syndicaux, vous demandent solennellement d’informer de façon loyale tous les salariés qu’ils soient Renault, prestataires ou des Comités d’Etablissement, sur leur situation professionnelle et géographique dans les deux ans qui viennent. Ils vous demandent aussi de donner les moyens nécessaires, du moins dans un premier temps, aux élus gestionnaires qui devront recevoir dans ce même délai de nouveaux ayants-droit, de nouveaux salariés et donc de mettre en œuvre les activités sociales pour un plus grand nombre.

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Les salariés du Comité d’Etablissement de Rueil et du Comité d’Etablissement du Siège présentent une certaine particularité : ils n’ont pas le statut Renault, au sens propre, mais ils ne sont pas non plus des prestataires. A cet titre, et sans rentrer dans un débat juridique, mais avant tout moral, Renault doit s’engager au plus vite à trouver des solutions assurant le devenir de ces salariés. Il en est de votre responsabilité. C’est bien la décision de l’entreprise qui va modifier leur avenir. Hier, M. Bernard Ollivier présidait aux destinées des établissements. Aujourd’hui, c’est à M. François Frenette qu’incombe la responsabilité de gérer la situation. A ce jour, le constat est simple : aucune demande ou proposition venant des élus ou organisations syndicales n’a été prise en compte sur les sujets concernant les transferts. Aucune disposition permettant des échanges constructifs et validant les dispositions positives ne sont apparues ni à Rueil ni ailleurs. Les salariés de Rueil, de Lardy, du Siège, ceux du Comité d’Etablissement et les prestataires sont en droit d’obtenir rapidement des assurances et la mise en place de véritables dispositifs d’aide qui doivent prendre en compte les conséquences sur leur vie (habitation, transport) et leurs conditions de travail pour un choix dont seule l’entreprise Renault est responsable. En conséquence, à partir de ces interrogations et de ces constats, il devient extrêmement urgent que vous informiez de manière précise les institutions représentatives du personnel, que vous preniez date pour informer précisément les élus des différentes Comités d’Etablissement. M. BARRIER : Je prends note de la déclaration. Sur le point précis qui concerne le personnel du Siège, il y a eu une demande du Secrétaire du CE du Technocentre d'une réunion de l'ensemble des Secrétaires de CE des différents Etablissements de la région parisienne pour travailler sur les solutions de reconversion des personnels du CE de Rueil. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Et du Siège. M. BARRIER : Oui, et du Siège. Cette réunion qui nous a été demandée par M. Sarpaux va être montée incessamment. En ce qui concerne l'information loyale des salariés face aux rumeurs et finalement les incertitudes qui peuvent peser, les choses sont très claires. Le programme Renault Losange à partir du 1er mars 2011 a un nouveau directeur, Jacques Graizon, qui aura l'occasion de rencontrer les organisations syndicales et d’intervenir dans les différents CE. Jusqu’à information contraire, toutes les informations qui ont été données au CE restent valides, tous les plannings restent en cours, le seul point sur lequel il peut y avoir un doute concerne les salariés du Siège puisque des dates qui avaient été prises ont été modifiées et donc vont être reprécisées. Je pense que cela va faire partie des priorités de M. Graizon que de refixer un certain nombre d'échéances notamment pour les salariés du Siège. Pour le reste, le planning reste ce qu'il est et il n'y a pas de modification prévue. Je comprends, notamment quand on est au Siège ou quand on est à Rueil, la nécessité ou le besoin qu'il peut y avoir de repréciser un certain nombre de choses compte tenu des changements qui ont eu lieu au cours des derniers mois sur le programme Renault Losange. Donc c'est prévu, je ne peux pas vous dire si ce sera au CE du mois de mars ou au CE du mois d’avril, mais on fera une information des différents CE lors des prochains mois pour redonner les informations sur l'organisation et le planning du projet. M. SARPAUX (CFE-CGC) : Par rapport au personnel du CE de Rueil-Lardy et du CE du Siège, des délégués du personnel du CE m'ont posé la question de savoir si j’avais été contacté par le Secrétaire du CE Rueil-Lardy, j’ai donné des éléments de réponse. J’ai reçu un courrier du Secrétaire du CE de Rueil-Lardy pour me proposer une rencontre. Je lui ai répondu lundi en lui disant qu’une rencontre c'est bien, sauf qu'on s'est réuni les trois Secrétaires et la Direction et un certain nombre d'actions avaient été mises en œuvre sur lesquelles je ne reviens pas puisque l’on en a déjà parlé et qu’en l’occurrence on n’a toujours pas de retour. J'ai envoyé une copie à tous les membres du Bureau du CE ainsi qu’aux délégués syndicaux du CE, de façon à ce que ce soit transparent parce que dans cette affaire tout le monde a besoin de se causer, à la fois les salariés du Technocentre et de Rueil-Lardy, et ceux du Siège de façon à ce qu'il n'y ait pas d'ambiguïté. A cette heure je n’ai pas de réponse de M. Frenette, puisque c'est à lui que je m'adresse. Cela étant, il y avait un accord des trois Secrétaires de CE avec Isabelle Renault pour qu’il soit fait une étude prenant en compte l'expérience de façon à voir, en fonction des besoins, les possibilités d'adapter les gens au poste

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de travail, pour ne pas mettre des gens sur un poste de travail qui ne leur plaît pas ou pour lequel professionnellement ils ne sont pas formés. J’en profite au passage pour vous remercier de cette déclaration qui ne fait qu'appuyer les demandes, sachant qu’au Technocentre on a le souci commun de l'ensemble des salariés du CE. Il y a eu un début de polémique notamment à Rueil-Lardy sur des bruits selon lesquels le CE du Technocentre était en faillite, là aussi j'ai eu l’occasion de m'exprimer. A une époque où d’une part on est loin des échéances électorales et d'autre part il s'agit de l'avenir de tous les salariés des CE, ce genre de polémique est absolument inutile et à la limite néfaste à un dialogue entre tous les Secrétaires de CE, quelle que soit leur appartenance syndicale, parce que je le répète, il y a quand même des salariés qui sont en attente. Je voulais le dire parce que c'est quelque chose qui est important, j'y tiens, il y a des fondamentaux sur lesquels je ne transige pas.

���

M. PERROT (CGT) : Je n'ai pas entendu les commentaires que vous avez faits sur le courrier qui a été lu par le camarade de SUD. M. BARRIER : J'allais y venir.

���

M. DELAINE (SUD) : Avant d’y revenir, je voudrais intervenir pour dire que je ne vois pas apparaître de graphe sur les heures supplémentaires. C'est le signe que la charge est maîtrisée au Technocentre ? M. BARRIER : Il n’y a pas de graphe mais il y a une barre. M. DELAINE (SUD) : Une quoi ? M. BARRIER : Une barre. Un volume. Sauf si on n'a pas les mêmes données statistiques. M. DELAINE (SUD) : Je croyais que les documents qui avaient été envoyés après, c'étaient les fameux documents que nous avait promis depuis le début M. Pacini. M. BARRIER : Vous avez les informations du mois de janvier, effectivement il n’y a pas de graphe parce que c'est le premier mois, mais il y a bien les heures supplémentaires et les heures de roulage. M. DELAINE (SUD) : Vous me rassurez.

��� M. BARRIER : Sur le point de la déclaration de SUD lue tout à l’heure, on va terminer par cela parce que je ne voudrais pas qu'on y passe non plus trop de temps. Je n’ai pas mémorisé la totalité de la déclaration parce que j’avais la tête à l’accueil de M. Mardrus, mais j'ai entendu : déni, refus de dialogue, refus de rendez-vous… un certain nombre de choses qui concerneraient la réunion de DP. D'abord, pour être très clair il n’y a absolument aucune intention de la Direction de freiner la liberté syndicale d’une quelconque manière que ce soit. Je suis particulièrement attaché à la question du fait syndical et il n'est pas du tout dans les intentions de la Direction d’intenter d’une quelconque manière que ce soit à la liberté syndicale dans cette entreprise. En revanche, il y a un souhait de la part de la Direction que les différentes instances, quelles qu’elles soient, se déroulent correctement et dans un respect mutuel et dans le respect des intervenants. En l’occurrence, le représentant de la Direction en réunion de DP n’est pas un punching ball pour syndicalistes frustrés et quand je dis frustrés, c’est frustrés par les réponses de la Direction ; le représentant de la Direction est un être humain, c'est une personne qui à le droit de venir au travail avec plaisir, qui ne doit pas venir aux réunions de DP avec le ventre serré pour s’y faire maltraiter et en repartir à la limite du risque psychosocial à cause du comportement de quelques élus. Soit les réunions de DP redeviennent quelque chose de vivable notamment pour le représentant de la Direction, soit on va prendre un certain nombre de mesures qui pourront aller jusque là où elles iront, mais en tout cas il n'est pas question de laisser le représentant de la Direction dans les instances sociales devenir une espèce de punching ball humain. M. SARPAUX (CFE-CGC) : J'étais intervenu il y a plusieurs mois en CE concernant cette problématique. J'ai entendu tout à l'heure dans la déclaration une allusion sur le comportement vis-à-vis des femmes.

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Je vous demande un extrait des minutes de la déclaration et de ce que vous venez de dire. Il y a une chose sur laquelle je ne transige pas, c’est sur le respect des personnes. Un certain nombre de choses m’ont été remontées par les élus de mon organisation syndicale. M. Petreto est un salarié comme les autres et même s’il n'est pas en capacité de répondre aux questions parce que je sais ce que c'est que documenter des questions de DP auprès des différentes hiérarchies qui n'ont pas forcément que cela a faire, mais une chose que je ne peux pas tolérer c’est le manque de respect quelle que soit la personne et d’où que cela vienne. Quand on est une personne face à une assemblée et qu’il y a une partie de ping-pong qui se dessine entre plusieurs membres de différentes organisations syndicales dont je connais les noms et la personne considérée, je vous avoue que si j'étais à la place de M. Petreto cela se passerait différemment et je n'accepterais pas un certain nombre de choses. En tant qu’organisations syndicales, quelles que soient les opinions que l'on peut avoir ou les désaccords que l’on peut avoir, une chose qui est essentielle et qui est un minimum c'est de se respecter les uns les autres. C’est quelque chose qui est important et je ne suis pas le seul aujourd'hui autour de la table à partager ce sentiment. M. BARRIER : Je vous propose qu’on lève la séance et que l’on se retrouve pour le CE ordinaire du mois de mars. La séance est levée à 15 heures 37.