2

L'homme peut être motivé par le travail ; il accepte, voire recherche, les

responsabilités : la direction n'a pas besoin d'être autoritaire, c'est la théorie

Y, jugée préférable par McGregor.

Lorsque le travail est intéressant et que les relations dans l’entreprise sont

agréables, les salaries peuvent alors adopter les buts de l’organisation comme

moyens de réalisation de leurs propres services.

3

L'homme peut être motivé par le travail ; il accepte, voire recherche, les

responsabilités : la direction n'a pas besoin d'être autoritaire, c'est la théorie

Y, jugée préférable par McGregor.

Lorsque le travail est intéressant et que les relations dans l’entreprise sont

agréables, les salaries peuvent alors adopter les buts de l’organisation comme

moyens de réalisation de leurs propres services.

4

Le passage de la théorie X à la théorie Y se réalise en quatre étapes:

La clarification des exigences générales du travail

L’accord entre le cadre et l’opérateur sur la fixation des objectifs

La clarification du rôle du supérieur hiérarchique (contrôler et diriger

l’opération dans la théorie X, ou conseiller dans la théorie Y)

L’évaluation des résultats qui doivent être régulière et objective

5

Mac Gregor néglige l’influence des cultures (nationales ou techniques) quisont des paramètres importants de l’attitude face au travail et au pouvoir

Exemple: Culture technique des ouvriers de l’imprimerie où la tradition met

en avant la qualité du travail réalisée et où l’ouvrier se sentresponsable du réglage qu’il effectue . A l’inverse, certainescultures régionales ou nationales « machistes » mettent en avantle chef comme celui qui impose, qui commande pas, qui n’exercepas de correction, n’est pas considère comme chef etéventuellement n’est pas respecté.

6

Les rapports des individus avec le travail sont très variables: ( nature du travail et diversité des motivations)

Il est difficile donc de définir une seule politique sociale dans l’entreprise, une gestion différenciée selon les catégories de travail et de personnes s’avère nécessaire;

On parle de principe d’intégration au sein d’une organisation(converger les buts individuels avec ceux de l’organisation)

7

L’école des relations humaines a introduit le comportement humain comme paramètre à intégrer dans les préoccupations du gestionnaire;

Ses travaux ont montré que l’homme n’est pas qu’un simple facteur de production mais ses conclusions, en matière de comportement humain, doivent être relativisées car elles sont toujours très dépendantes du contexte social, technologique et culturel général.

Malgré ses limites, l’école des relations humaines marque unetransition entre l’école classique du début du siècle et les approchescontemporaines.

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Similitude avec l’école classique

L’organisation est un tout en équilibre

L’existence d’une structure de coordination et d’autorité

Différence avec l’école classique

L’humanisation de l’organisation ( prise en compte des individus et des

groupes)

L’individu est la composante centrale de l’organisation

La remise en cause du concept de la rationalité

9

L'école de la décision analyse l'organisation comme un lieu de décision et un

processus de prise de décision.

Contrairement aux présupposés de l'approche classique, les décisions ne

correspondent pas nécessairement à l'optimisation des variables économiques.

De nombreuses variables quantitatives et psychologiques entrent dans les

processus de choix.

10

L’organisation est un lieu permanent de multiples décisions de nature,d’ampleur et de durée très diverses.

Pour comprendre une décision dans une organisation, il est nécessaired’analyser les processus (étapes qui conduit à ce choix avec lescomportements des acteurs, les influences et les pouvoirs quis’exercent)

Les décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie, n’ont qu’unerationalité limitée et choisissent dans un environnement incertain(paramètres inconnus, enchainements de cause à effet…)

11

Il analyse à partir de 1950 les processus décisionnels dans les organisations et formalise un concept essentiel : la rationalité limitée.

La rationalité est limitée par trois séries de facteurs :

1. L'information disponible

2. Les motivations du décideur (le système de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements du décideur influencent ses décisions bien plus que la logique intrinsèque…)

3. Les capacités du décideur (notion de capacité cognitives limitées)

Les décisions ne sont prises que dans un contexte de rationalité partielle, évolutive, non répétitive.

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Simon analyse le processus décisionnel en trois étapes: modèle IMC

«Intelligence» au sens anglo-saxon de renseignement vise à explorerles situations pour analyser les problèmes à résoudre

La Modélisation de la décision qui permet de formuler l’ensembledes solutions possibles et analyser leur conséquences

Le «Choix » consiste à sélectionner une solution, à la mettre enœuvre et en évaluer les conséquences.

13

Richard Cyert (1921-1998) et James March (1928) ont analysé l'importance des décisions et des processus dans une organisation. Ils élaborent un modèle explicatif du processus décisionnel connu sous le nom de théorie du comportement de la firme fondée sur quatre concepts fondamentaux :

1. La quasi-résolution des conflits

2. L'élimination de l'incertitude

3. La recherche de la problématique au voisinage du symptôme

4. L'apprentissage organisationnel

14

L’organisation est un système social qui n’est pas entièrement régulé, pas

entièrement contrôlé par la « direction ».

Chaque participant essaie de gagner une certaine autonomie en jouant avec les

règles de l’organisation (« les zones d’incertitude »).

La gestion de l’organisation implique de prendre en compte les jeux de pouvoir

des différents acteurs.

15

Un système est une structure organisée, ouverte sur l'extérieur et réunissant plusieurs éléments différentsfonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procédures de régulation.

L'approche systémique conduit à identifier et à formaliser cinq éléments caractéristiques :

1. Les éléments différenciés (fonctions et services de l'entreprise)

2. La frontière du système avec l'environnement (la structure de l'entreprise)

3. L'environnement (partenaires)

4. L'objectif de l'organisation (la survie à long terme)

5. Les procédures de régulation

L'organisation est à présent analysée comme un système ouvert finalisé avec des interdépendancesentre ses constituants, dont il faut tenir compte, et des processus de régulation, automatique ou non,à mettre en œuvre.

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L.Von Bertalanffy biologiste américain, est le premier à formaliser ces travaux en 1956

dans une théorie générale des systèmes.

Daniel Kast et Robert Kahn appliquent le concept aux organisations sociales en 1966.