ThéoriedesorganisationsMaster1SupdeCom

2019

Jean-MichelPlaneProfesseurtitulairedesUniversitésAgrégédeSciencesdeGestionDirecteurdulaboratoireCORHIS

Présidentd’honneurdel’AssociationFrancophonedeGRH(AGRH)

1

ThéoriedesOrganisations

Uneapprochepardifférentesgrillesdelecture

Explorerles«dimensionscachées»maisaussi«lesdimensionsoubliées»etnepassecontenterdel’immédiatementvisibleLeplusimportantestcequinesevoitpas

L’organisationsocialeUne réalisation ancrée dans le concret qui articule entre eux des moyens humains et matériels ou symboliques pour atteindre des buts communs. Ces buts sont des productions au sens le plus large possible. Cela peut aller de la production de services à la production de biens de consommation. L’organisation est une unité en elle-même (un hôpital,une école,un rectorat, une UFR, une entreprise, une mairie, un régiment,un club sportif…). Elle peut faire partie d’une chaîne d’organisations.

L’organisationsociale(suite)•  Ilexisteensonseindesrapportsd’interdépendanceentrelesdifférentsélémentsquilaconstituent.Ils’agitdoncd’uneunitécomplexequimetensystèmedesphénomènes:-d’ordreopératoire(oufonctionnelcomme

•  parexempleladivisionetlepartagedestâches)etdesphénomènes:

•  -d’ordresocial(commeladivisionsocialedutravail).

7septimpératifssontcommunsauxorganisations

•  1)Espaced’unedivisiondutravailarticulantmissions,buts,fonctionsdechaquemembreougroupedemembres.

•  2)Lieudecoordinationcollectivedesfonctionsselonunordreétabli.•  3)Lacoordinationdesactionsdechacunestfinaliséesurdesbuts

clairsetpartagés.•  4)L’actioncollectiveestvolontairesurlabasededécisionsplus

ouoinsnégociées•  5)L’organisationpossèdedesrèglesetunsystème(+ou-)de

contrôledecelles-ci.•  6)Lastabilitéorganisationnelledoitpermettreunchangementpour

êtrepérenne.•  7)Organisationlieud’actionetd’innovationmaisaussidecréation

dereprésentationsindividuellesetsociales.

UniversitéParis1SorbonneDoctoratèsSciencesdeGestion

6

Qu’est-cequelagestion?•  Larecherchedel’allocationoptimaledesressourcesrares

•  Unelogiquedecontrôle(outilsdegestion)•  Unelogiqued’efficience,demaîtriseetdecontrôledescoûts,depilotageetdeprisededécision

•  Lavaleurestliéeàlararetééconomique:lagestioncommeenjeusociétal

7

Définirlemanagement•  D’abord,ils’agitdecréerdelaviedansuneorganisation(Sciencevivante)

•  Uneactivitédepilotagedesstructuresetdescomportementsenvued’atteindreuncertainniveaudeperformance

•  L’ensembledestechniquesetdesméthodesdedirectionetd’animationdesentreprisesetdesorganisations

8

CasdeApple•  Uneentreprise-culteauxméthodesdemanagementcomplexesetcontroversées:culturedelasévérité,delabrimadeetdel’exigence(styleJobs)

•  Lamiseenconcurrencedespersonnesentreelles,ilfauttravaillerbeaucoup,

•  SteeveJobs:unnarcissiqueproductifquipratiquele«micromanagement»=descendjusqu’àdesniveauxextrêmementbasdel’organisation

9

10

Lesthéoriesdesorganisations

Approches des organisations

L’école classique

L’école des relations

humaines

L’école sociologiqu

e

L’école de la contingence

Les théories du

leadership

L’approche par les

configurations

11

Lesclassiques(organisationscientifiqueetadministrativedutravail)

Les principaux

auteurs

Taylor

Weber

Ford

Fayol

TAYLORFrederick

L’OrganisationScientifiqueduTravail.L’entrepriseestassimiléeàunemachine:-  Div i s ion hor i zonta le du t rava i l :

Parcellisation et spécialisation des tâchesaprès analyse des postes de travail pourdéterminerlameilleurefaçondefaire(Onebestway).

-  Divisionverticaledu travail en séparant lestâchesdel’exécutantetdumanager.

-  Contrôle du travail réalisé par descontremaîtres.

-  Rémunérat ion au rendement pouraméliorerlaproductivité.

1856 – 1915 : ingénieur Américain

12

13

FORDHenryStandardisationdesproduitsetOST

Fordrationalisel’organisationdelaproductionenreprenantlesprincipesdeTaylor:

-  Production en grandes séries de produits nondifférenciés pour réaliser des économiesd’échelle.

-  Travail à la chaîne : le produit se déplace surunechaînedemontage.

-  Spécialisation horizontale : le processus dep roduc t i on e s t découpé en t â chesélémentaires.

-  Fivedollarsaday:augmenterlessalairespourstimulerlamotivation

1863 – 1947 : industriel Américain

14

FAYOLHenriLesfonctionsdansl’entrepriseetl’administration

Le directeur des mines de Decazeville identifie 6fonctions:

-  Technique:production.-  Commerciale:achats,ventes,échanges.-  Financière:rechercheetgestiondecapitaux.-  Sécurité:protectiondesbiensetdespersonnes.-  Comptable : compte de résultat, bilan,

inventaire…-  Administration:Direction.

1841 – 1925 : ingénieur Français.

15

FAYOLHenriLesmissionsdelafonctionadministrative(de

direction)PourFayol,l’administrationconsisteà:-  Prévoir:réaliserdeshypothèsessurl’avenir.-  Organiser : mobiliser des ressources pour

atteindresesobjectifs.-  Commander:gérerleshommesendonnantdes

ordres.-  Coordonner : actions faisant converger vers le

mêmeobjectif.-  Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront

atteints.Ilénonce14principesgénérauxd’administration.

1841 – 1925 : ingénieur Français.

16

WEBERMaxLessourcesdupouvoirdanstroistypes

d’organisationsLe fondement de l’autorité dépend du type

d’organisation:-  L’organisationtraditionnelle: lepouvoirestdû

au statut (propriété de l’entreprise). Lasuccessionestsouventfamiliale.

-  L’organisation charismatique : l’autoritéprovientdesqualitésdudirigeant.Ellen’estpastransmissible.

-  L’organisation rationnelle : la fonction exercéeconfère le pouvoir. Weber considère ce typed’organisationcommeleplusefficace.

1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand.

17

WEBERMaxLespropriétésdel’organisationbureaucratique

-  Lastructurehiérarchiqueetlescompétencesde

chaqueemploisontclairementdéfinis.-  Lesrémunérationssontfixesetdépendentdes

responsabilitésetduniveauhiérarchique.-  Ladisciplineeststricte.-  Uneséparationexisteentrel’emploietlapersonne

quin’estpaspropriétairedesonposte.-  Desrèglesécritesanticipenttouteslessituations.-  L’avancementestdéterminéparlesupérieur

hiérarchique.

1864 – 1920 : sociologue et avocat

Allemand.

18

Leslimitesdumodèle.

•  L’hétérogénéitédesorganisationsn’estpaspriseencompte.

•  Un grand nombre de besoins humains(appartenance, reconnaissance…) ne sont pasretenus.

•  Les relations entre les personnes et les groupes nesontpastraitées.

•  Les interact ions et inter-re lat ions entrel’environnementetl’organisationsontignorées.

19

L’écoledesrelationshumaines

ARGYRIS Chris

MAYO Elton

MASLOW Abraham

McGREGOR Douglas

HERZBERG Frederick

LEWIN Kurt LIKERT Rensis

Les principaux

auteurs

20

Leshypothèsesdebase

Unseulmoded’organisationoptimal.-  Lestâchessontparcellisées.-  Letravailseraorganisé,coordonnéetcontrôlépar la hiérarchie car l’homme est un simpleexécutant,incapabled’initiative.

21

MAYOGeorgeEltonL’étudeauseindelaWesternElectricCompany

L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la

productivité des salariés dépend des conditionsmatériellesdetravail.

D’autresvariablespsychosociologiquesapparaissent:-  Un style de direction plus participatif améliore les

rapportsaveclahiérarchie.-  Lebesoindereconnaissance(statutsocial).-  Lesentimentd’appartenanceàungroupe.-  Lasatisfactiondebesoinssociaux(sécurité…).-  Laparticipationàlarecherched’objectifscommuns.-  L’existence de leadership informel en dehors de toute

structurehiérarchique.

1880 – 1949 : Professeur et chercheur en

psychologie.

22

LEWINKurtLeleadershipetladynamiquedegroupe

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer ungroupequ’unepersonneisolée.Iltestetroismodesdecommandement:

-  Leleaderautoritairedonnedesordresetestéloignédesessubordonnés.

-  Le leader démocratique dirige le groupe en acceptantlesremarques,ladiscussion.

-  Leleadershipdulaisser-faireimpliquequelesdirectives,les informations sont sollicitées par le groupe. Lemanagernes’impliquepas.

-  LEWIN recommande la deuxième forme de gestion degroupes.

1890 - 1947 : Docteur en philosophie.

23

MASLOWAbrahamLaThéoriedesbesoins

Unbesoinnonsatisfaitrestesourcedemotivation.

1908 – 1970 : Psychologue Américain.

24

McGREGORDouglasLesThéoriesXetY

Lanaturedeshommespeutêtredifférente:

SelonlathéorieX,l’hommen’aimepastravailler,n’est

pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cettevision,engénéralcelledesdirigeants,sousentendquel’hommedoitêtredirigé,contrôlé.

D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son

travailquiestsourcedesatisfaction. Ilaccepte lesresponsabilités et sait faire preuve de créativité,d’initiative.MCGREGOR considère que ce type demanagementestplusadaptéàl’homme.

1906- – 1964 : Psychologue Américain.

25

HERZBERGFrederickLathéoriedesdeuxfacteurs

- Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter lemécontentements’ilsnesontpassatisfaitsmaisnesontpas source de motivation (ex : conditions de travail,rémunération,sécuritédel’emploi…).

- Lesfacteursdemotivationousatisfactioninfluencentpositivement le comportement individuel (ex : lareconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe,l’intérêtdutravail...).

CesdeuxfacteursressemblentàceuxdeMASLOW. Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction etd’insatisfactioncarilsnesontpasprécisémentlistés.

Pour motiver le salarié, HERZBERG préconisel’enrichissementdestâches.

1923 - 2000 : Professeur Américain de psychologie

industrielle.

26

LIKERTRensisLeprincipedelarelationintégréeetleleadership

Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de groupepermettraitl’améliorationdesrelationsinterpersonnelles.

Sontravailconcerneaussilesstylesdedirections(leadership):

-  Styleautoritaire:Lepouvoirestcentralisé.Unensemblederèglesetdesmodesdecontrôlessontmisenplace.

-  Styleconsultatif : Lepersonnel donnesonavismaisneparticipepasàlaprisededécision.Lesrelationshumainessontaméliorées.

-  Styleparticipatif:Chacunparticipeàlaprisededécision.

1903 - 1981 : Psychologue Américain.

GeertHOFSTEDE

Managerdansunmondeinterculturel

Les6dimensionsbipolairespourcomparerlesCulturesnationalesetlestyledemanagement

27

ARGYRISChrisL’efficacitédel’organisationparl’accomplissementdu

personnelTout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc

nécessaire de lui faire confiance. L’efficacitéorganisationnelle dépend de l’aptitude à intégrer lesmutations et l’apprentissage organisationnel pourtransformerlastructureenorganisationapprenante.

Il préconise donc un style de direction basé sur

l’élargissementdes tâchesqui consisteàprendrepartauxdécisionsetàlaconceptiondutravail.

1923-2013 : Professeur de management

Américain.

Apprentissageorganisationnel

1/Ensimpleboucle:chercheràjouermieux

2/Endoubleboucle:chercheràjouerautrement

29

30

L’écoledelacontingence

MINTZBERG

Henry

BURNS ET STALKER

LAWRENCE ET

LORSCH

WOODWARD Joan

CHANDLER Alfred

Les principaux

auteurs

31

Lanotiondecontingence•  La notion de contingence réfute l’hypothèseclassiquequ’ilexisteunestructureidéale

•  L’efficacité d’une structure dépend de sonenvironnement et des caractéristiques (ex :stratégie,culture,taille,âge,technologie…)del’organisation.

•  L’organisation est assimilée à un systèmeorganique évoluant dans son éco-système(danslesensdelathéoriedesécosystèmes)

•  Lacontingencerejettel’idéed’unestructurationUNIVERSELLEetlesprescriptionsuniquesetstandards

•  Parmilesfacteursdecontingenceessentiels,onpeutrelever:

•  -latechnologie•  -lastratégiedel’entreprise(PGE)•  -latailleetl’âge•  -lemarché•  -l’environnementconcurrentiel,etc.

32

Lesfondementsdelacontingence

•  LegroupelondonienASTONidentifieles5dimensionsclésd’uneorganisation:

-ledegrédespécialisationdelastructure-ledegrédestandardisationdutravail-ledegrédeformalisationducomportement-ledegrédecentralisationdesdécisions-laconfigurationdel’organisation

33

34

BURNSetSTALKER

Structure

Mécaniste

Environnement stable Environnement instable

Organique

Les décisions sont centralisées et des procédures décisionnelles

sont mises en place.

Les décisions sont décentralisées et le travail

n’est pas spécialisé, standardisé.

Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie de l’entreprise : son environnement.

Traitscaractéristiquesdesstructuresmécanistes:autorité

formelle,communicationhiérarchique,fortedivisiondu

travail,obéissanceetrespectdesrègles,informationcentralisée,etc.

35

Traitscaractéristiquesdesstructuresorganiques:polyvalencedessalariés,circulationhorizontalede

l’information,managementparprojet,gestiondeséquipes,

empowerment,forteimplication,etc.@

36

37

WOODWARDJoan(1916-1971)

L’organisationdépenddusystèmedeproduction.Pourcetteprofesseurdesociologieindustrielle,iln’existepasde

structuremeilleurequ’uneautre.Lefacteurdecontingenceestlatechnologie.

Organisation de la

production

Technologie à production continue

Technologie de production en grandes

séries

Technologie à production unitaire

Hiérarchie longue, peu de personnel productif

Hiérarchie courte, personnel productif

nombreux.

Structure souple, organisation par projet.

38

LAWRENCEetLORSCH(Professeursd’organisationàHarvard)

Environnementetstructure« La structure est la somme totale desmoyens employés pour diviser le travail

entretâchesdistinctesetpourensuiteassurerlacoordinationnécessaireentreces tâches ». Elle dépend de l’ environnement. Une entreprise n’est pashomogène. Elle est composée d’entités différentes, soumises à desenvironnementsvariés.Chaquecomposantedoitêtrecapabledes’adapteràsonmilieunaturel.

L’approchedeLawrenceetLorsch

-Uneapprochesystémique-Uneapprocherelativiste

-Lesconceptsdedifférenciationetd’intégration

-Plusieursimplicationsmanagériales

39

LatypologiedesorganisationsdeCharlesPERROW

ProfesseurdeSociologieàNewYorkIlatravaillésurlarelationbutsdesdirigeants/organisationdel’entreprise

IlproposeuneMATRICEstructuréeautourdedeuxaxes:

-  Ledegrédevariabilitédesactivités-  Ledegrédeformalisationdesactivités

40

41

MINTZBERGHenryLes4facteursdecontingenced’uneorganisation-  L’âgeetlataille:l’anciennetéd’unestructureetsa

taille influencent son degré de complexité et sonformalisme.

-  Le système technique est l’ensemble des procédésutiliséspourfabriquerdesbiensetservices.

-  Un environnement complexe nécessite unestructuredetypeorganique.

-  Le pouvoir est en général centralisé au niveau dusommet,formalisé.

MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5mécanismes de coordination nécessaires à lacohérence des actions menées ainsi que 9paramètresdeconceptiondelastructure

Professeur de management à Montréal

Né en 1939l

42

MINTZBERGHenryModélisationdesrelationsauseind’uneorganisation

Sommet stratégique : équipe dirigeante.

Technostructure : experts qui planifient et

organisent le travail.

Centre opérationnel : Ressources humaines qui

produisent des biens et services.

Ligne hiérarchique : cadres opérationnels animant les

équipes.

Logistique : fournitures de

services (ex : conseil juridique,

restauration)

Lesmécanismesdecoordination

•  Lesmécanismesdecoordinationdésignentl’ensembledesmoyensmobiliséspourcoordonnerl’actiondeshommes

•  Deuxbesoinsfondamentauxenmatièred’organisationdutravail:diviseretcoordonner(ex.envoyerunhommesurlaluneoufabriquerunepoterie)

43

Lesmécanismesdecoordination(6)

•  L’ajustementmutuel(informel)•  Lasupervisiondirecte(lesordres)•  La standardisationdesprocédésdetravail(l’OST)

•  Lastandardisationdesrésultats(managementparobjectifs)

•  Lastandardisationdesqualificationsetdusavoir(leprofesseurd’Université)

•  Lastandardisationdesnormes(l’église)44

Lesparamètresdeconception

•  H.Mintzberg(1982;1990)identifie9paramètresdeconceptiondelastructureorganisationnelle,c’est-à-direl’idéequel’essencedelastructuresetrouvedansunesériedeparamètresessentielsconcernantlaconceptiondespostesdetravailouencoredelasuperstructure(organigramme,etc.)

45

Lesparamètresdeconception•  Laspécialisationdutravail•  Laformalisationducomportement•  Laformation(laconnaissance)•  L’endoctrinement(l’idélogie)•  Leregroupementenunités•  Latailledesunitésdetravail(BU)•  Lessystèmesdeplanificationetdecontrôle•  Lesmécanismesdeliaison•  Ladécentralisation

46

LesconfigurationsorganisationnellesdeHenry

Mintzberg

� L’organisationentrepreneurialeoustructuresimple

•  Labureaucratiemécaniste•  L’organisationdivisionalisée•  Labureaucratieprofessionnelle•  L’adhocratieouorganisationinnovatrice•  L’organisationmissionnaire•  L’arènepolitique 47

•  L’approchedesconfigurationsdeMintzbergmontrelatrèsgranderelativitédesstructuresparrapportàdesparamètrescomplexes

•  Cestravauxontconnuunvéritableengouement;ilsreposentsurunevisioncontingentedesorganisations

•  Iln’yaplusavecMintzberguneseulefaçondegérer!

48

•  ComplémentaritéentrelestravauxdeMintzberg(lesjeuxdepouvoir)etceuxdeMichaelPorterenstratégie

•  Porterilproposeunerelecturedel’avantageconcurrentieldesentreprisesetdesforcesconccurentielles

•  LediamantdelacompétitivitédePorter:essentielenstratégied’entreprise

49

•  MichelCrozier(1922-2013),fondateurduCSO

•  ErhardFriedberg,Lepouvoiretlarègle(1992)

•  L’acteuretlesystème(1977)conceptualisentl’analysestratégiquedesorganisations

50

•  Lastratégiedel’acteur

•  Lesystèmed’actionconcret

•  Leszonesd’incertitude

•  Lepouvoir

51

Les5modèlesorganisationnelsdeF.Pichault/J.Nizet

LespratiquesdeGRH:uneapprochecontingenteetpolitique(2000)

•  Lemodèlearbitraireoudiscrétionnaire•  Lemodèleobjectivant•  Lemodèleindividualisant•  Lemodèleconventionnaliste•  Lemodèlevaloriel

52

LesrôlesdumanagerselonH.Mintzberg

LEMANAGERAUQUOTIDIENouLES10RÔLESDUCADRE

•  Rôlesinterpersonnels(3)-  Symbole=Représentation,signature-  Leader=Motiveretimpliquer-  Agentdeliaison=Développerleréseau 53

LEMANAGERAUQUOTIDIEN

•  Rôlesinformationnels(3)-  Observateuractif=Lirelapresse,fairedelaveillestratégiquedel’environnement

-  Diffuseur=Organiserdesréunionsd’information,diffuseretcommuniquer

-  Porte-parole=Animerdesréunionsexternes,informerlesmédias

54

Lesrôlesdumanager(suite)•  LEMANAGERAUQUOTIDIEN•  Rôlesdécisionnels(4)-  Entrepreneur=Organiseretpiloterdesprojets

•  Régulateur=Gérerdesdifficultés•  Répartiteurderessources=Budgéter•  Négociateur=Discuteravecpartenaires

55

56

Lesprofessionnelsoul’écolenéo-classiquedesorganisations

SLOAN Alfred et Alfred

CHANDLER

GELINIER Octave

DRUCKER Peter et Tom

PETERS

Les principaux

auteurs

57

CHANDLERAlfred

Structureetstratégie.Lastratégieestl’ensembledesdécisionsetactions

relatifsauchoixdesressourcesetleurarticulationenvued’atteindreunobjectif.Elleconditionnelastructuredel’entreprise(facteurdecontingence).

1918 : Historien

professeur à Harvard Types de structures

Forme M

(multidivisionnelle) Forme Unitaire (fonctionnelle)

58

CHANDLERAlfred

Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations produisant un seul bien, organisée selon les fonctions traditionnelles (production, commerciale, administrative…). Cette structure simple est peu coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut apparaître des résistances au changement. Un r isque de confusion entre décisions opérationnelles (CT) et stratégiques (LT) existe.

Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque division est responsable d’un type (ou gamme) de produit. La qualité décisionnelle est optimisée car les décisions à LT relèvent de la direction générale et celles à CT des responsables de la division. L’entreprise est plus flexible donc réactive. La difficulté est de coordonner les décisions (certains intérêts sont parfois divergents…), de motiver.

59

SLOANAlfredLecentredeprofit.

Sloan accorde l’autonomie aux divisions qui

deviennentdescentresdeprofits(responsabilitédesprixdevente,delagestiondesachats,delarentabilitédesinvestissements…).

La direction se concentre sur les décisionsstratégiques.

Desmécanismesdecoordinationsontmisenplacepour que la décentralisation soit véritablementsource d ’ i n i t i a t i ves e t de p r i ses deresponsabilités.

1875-1986 : PDG de Général Motors pendant plus de 30 ans

60

DRUCKERPeterLamissiondumanager

Né en 1909 : Consultant de firmes multinationales et universitaire.

Fonctions du manager

Former

Fixer les objectifs à atteindre

Organiser le travail

Motiver et communiquer

Évaluer (standards, normes, ratios…)

Il préconise aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier.

61

GELINIEROctaveLaDirectionParticipativeParObjectif

PourOctaveGELINIER,lepointfondamentaldumanagement

estlapolitiquegénéraledel’entreprise.IlyaconcordanceentrecroissanceàLTetprofitsàLT.Ilestdoncnécessairedefixerdesobjectifsdatés.

LaDirectionParObjectifs(P.DRUCKER)consisteàdemander

leur avis aux subordonnés avant la mise en place desdécisions prises. Octave GELINIER propose que cesobjectifs soient fixés par la direction avec le personnel(Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont sontaccompagnésdeprogrammesd’applicationetbudget.

1916 – 2004 : directeur du CEGOS (cabinet en

management)

62

GELINIEROctaveLacompétitivitédel’entreprise

Origines de la compétitivité

L’innovation.

La motivation et l’imagination générées par la concurrence.

La finalité humaine directe (objectifs sociaux) à l’extérieur de l’entreprise (satisfaction des

clients…) et à l’intérieur (motivation, satisfaction des salariés).

Leprixdel’excellence:InSearchofExcellence

les8leviersdelaperformance

LacélèbrerecherchedeT.PetersetR.Waterman(1982,2004)

63

Leprixdel’excellence(1)•  Privilégierl’action(lepartiprisdel’action)•  Asseoirlaproductivitésurlamotivationdupersonnel

•  Resteràl’écouteduclient•  Renforcerl’autonomieetl’espritd’entreprise(initiativesetcréativité)

64

Leprixdel’excellence(2)•  Mobiliserlessalariésautourdevaleursclésoulaloidesvaleurspartagées

•  Adopterunestructuresimpleetlégère•  S’enteniràcequel’onsaitfaire:recentragesurlemétierdebase

•  Alliersouplesseetrigueur:laquestionde«l’opportunismeméthodique»oulamétaphoredunavigateur

65

DifférentesconceptionsLa performance peut être appréhendée à travers

différentes dimensions en fonction des diverses partiesprenantes.

-  Performance financière : satisfaction des actionnaires àtraverslesdividendesdistribués,

-  Performance économique : satisfaction des dirigeants àtraverslacroissancedel’entreprise,

-  Performancesociale:satisfactiondessalariésàtraversledéveloppement de l’emploi et l’amélioration desconditionsdetravail,

-  Performance sociétale : satisfaction de l’Etat et descitoyens à travers la responsabilité sociale del’entreprise,

-  Performancepartenariale : satisfactiondes fournisseurset des clients à travers le respect des engagementscommerciaux. 66

L’identitéautravail•  TravauxdeRenaudSainsaulieupubliésdansunouvrage:«L’identitéautravail»àpartird’untravaild’observationeffectuéchezRenault

•  Ildistingue4typesdecomportements:•  Lemodèledesaffinités•  Lemodèledelafusion•  Lemodèledelanégociation•  Lemodèleduretrait

67

L’hypermodernité=Destraits•  L’immédiateté,l’instant(numérisation,fluidité)

•  Lafragilisationcroissantedespersonnes•  L’excèsetlecultedel’urgence•  L’éphémèreetlemodeprojet•  L’individualismeetlemodèledutalent•  Ledépassementdesoi:êtreentrepreneur•  Laretourdel’espérancedevieéternelleetle«réenchantementdumonde»

68

L’organisationsocialeunlieusocialmédiationnelentrel’individueletlesocial

•  L’institution.L’ETAT

•  L’organisationGroupesocialplusou•  (l’entreprise,lafirme)moinsimportant.

•  Legroupe.Souventungroupe•  restreint•  L’individu/acteur

L’organisation,lafirme,l’entreprise•  L’entreprisec’estlemodèleorganisationnelleplusétudié.Aujourd’huic’estl’entreprisecapitaliste:lafirme(miseenvaleurdescapitauxdansunenvironnementcaractériséparlaconcurrencesurlemarchédesproduitsetlemarchédutravail).

•  1.Uncentredecomptabilité.•  2.Uneactivitéfixeetcontinue.•  3.Lieudetravailindividueletcollectif.•  4.Centrededécisionautonome.•  5.Fondéesurlaprisederisque.

Confusionorganisationetinstitution

•  L’institutionpeutavoirdeuxsenspossibles.

•  1)Cadreglobaldanslequelsedérouleuneactivitééconomiqueetsociale.

•  2)Cequifondeunesociétéetluipermetdeperdurer.Ensemblederepèresauxfonctionsd’orientationetderégulationsociale.Icic’estàunniveaupolitique.

Traiter des organisations c’est aussi se prononcer sur leur efficacité.

L’évaluation de l’efficacité est rendue difficile par la diversité des buts poursuivis par l ’orga- nisation. Difficulté d’autant augmentée qu’elle peut être le fait des différentes parties prenantes

à l’organisation.

1) les buts de production : fournir des produits et des services adaptés à ses clients ou marchés.

2) Les buts de société : répondre à un besoin public, à un intérêt général.

3) Les buts “ systémiques ” : faire fonctionner l’organisation de manière

à ce qu’elle puisse atteindre ses buts principaux (recherche de stabilité, de contrôle…).

4) Les buts dérivés : viser d’autres buts que l’atteinte des objectifs de production permet d’obtenir de surcroît des buts culturels, politiques ou sociaux…

Différents buts sont généralement co-présents. Pour comprendre une organisation il convient de ne pas s’arrêter aux seuls buts officiellement déclarés. Les buts officiels sont de temps en

temps à considérer plutôt comme des rationalisations de buts plus opératoires non mis en avant.

La pluralité des parties prenantes est aussi à prendre en considération quand il va s’agir d’évaluer de l’efficacité d’une organisation.

L’actionnaire, le client, le salarié… En fait ils peuvent être nombreux et se regrouper en deux catégories .

Les parties prenantes externes et les parties prenantes internes.

Clients/usagers Actionnaire

Actionnaires fournisseurs Fournisseurs dirigeants Public encadrants Etat personnel Syndicats syndicats Milieu local

L’organisation doit donc tenir compte de ces différents acteurs sociaux et tenter de préserver

un équilibre dans la satisfaction des intérêts de chacun. Car en effet les résultats que ces acteurs de l’organisation attendent de celle-ci sont parfois divergents quand ils ne sont pas

incompatibles.

Par ailleurs l’efficacité organisationnelle peut être évaluée à partir de critères. C’est ce que propose Morin E.M. Quatre critères pouvent servir à évaluer l’efficacité

organisationnelle.

Tableau 1.2 Dimensions et critères de l’efficacité organisationnelle

Valeur des ressources humaines Efficience économiqueMobilisation du personnel Degré d’intérêt que les employésmanifestentpour leur travail et pour l’organisation ainsi que l’effortfourni pour atteindre les objectifs.

Moral du personnelDegré auquel l’expérience clu travail est évaluéepositivement par l’employé,

Rendement du personnel Qualité ou quantité de productionpar employé ou par groupe.Dé velc%~pemen t du personnel Degré auquel lescompétences s’accroissent chez les membres del’organisation.

Économie des ressourcesDegré auquel l’organisation réduit a quantité des ressourcesutilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système.

ProductivitéQuantité ou qualité de biens et services produits parl’organisation par rapport à la quantité de ressourcesutilisées pour leur production durant une période donnée.

Légitimité de l’organisationauprès des groupes externes

Pérennité

de l’organisationSatisfaction des bailleurs de fonds Degré auquel lesbailleurs estiment que leurs fonds sont utilisés de façonoptimale. Satisfaction de la clientèle Jugement que porte leclient sur la façon dont l’organisation a su répondre à sesbesoins.

Satisfaction des organismes régulateurs Degré auquell’organisation respecte les lois et les règlements quirégissent ses activités. Satisfaction de la communautéAppréciation que fait la communauté élargie des activités etdes effets de l’organisation.

Qualité du produitDegré auquel le produit répond aux besoins de la clientèle.

Rentabilité financièreDegré auquel certains indicateurs financiers (par exemple,la rentabilité> de l’organisation augmentent ou diminuentpar rapport aux exercices précédents, ou par rapport à unobjectif fixé.

CompétitivitéDegré auquel certains indicateurs ecoriomi ques secomparent favorablement Ou défa vorablement avec ceux del’industrie ou des concurrents.

Les différents regards scientifiques portés sur l ’organisation.

L ’organisation sociale est peut devenir l’objet d’étude de champs scientifiques (en sciences humaines et sociales) divers et parfois concurrents. L’histoire peut apporter un éclairage sur l’évolution de l’organisation en lien avec le contexte sociétal et culture.l ambiant. La sociologie. L’anthropologie. La psycho-sociologie. La psychologie. L’économie.

Utiliserdesimagespourmieuxcomprendrelesorganisations

•  1.Lesorganisationssontcomplexesetpeuventêtrereprésentéesdemultiplesfaçons,sousdifférentsangles.Mobiliserdesimages,desmétaphoresrevientàlesutilisercommedesoutilspourmieuxcernerlaréalitéorganisa-tionnellelieudedécisionetd’action.

•  2.Uneautrefaçondeprocéder,fairel’analysedesstructuresorganisationnellesprévuesparleformel.

Les9imagesdel’organisation•  Apportsàlavisiondel’organisation.Notionsléguées.

•  Lafamille.Formationaccompagnée.Compétence.•  Suiviqualité.Responsabilité•  Lamachine.UnitéetefficacitéRendement.Contrôle.•  PrévisibilitéPilotage•  L’organismevivant.Ouverturesurl’environnementSystème-rétroaction•  AdaptationRégulation-connexion-cycle•  Lecerveau.Traitementdel’information.Anticipation.

•  Uneculture.Importancedesnormes,règlesCulture,identité,liensocial•  etvaleursMythes,rites.•  Politique.Gouvernementdel’organisationPouvoir,acteur,stratégies•  Exercicedupouvoir.Influence,coalition.•  Psychique.LieudeplaisiretdesouffranceStress,motivation,imaginaire

•  Domination.PouvoiretsphèressocialesEmprise,contrôle,domination•  Distributiondupouvoir•  LeRéseau.Décentralisation,relationsinter-Créationréseau,maintien,activation•  firmes,inter-individuellesdesnœudssélectionnés

L’organisationcommeunefamille.•  Certainesorganisationsfonctionnentsurdesrelations

interpersonnellesquirelèventdavantagedudomainedelafiliation,delafraternitévoiredumaternageouencoreduparrainage.

•  Cetypedephénomènessociauxsonttrèsimprégnésdumodèlefamilialtraditionnel.

•  Unmodèleternaire=père-mère-enfant.Onretrouveunetrinitéaussiaufondementcertainesreligions.

•  Nousretrouvonslesprémissesdecetteformeorganisationnelledanslesmétiersquiconserventuneformeartisanale.Orfèvreriecertainsmétiersdubâtiment,desprofessionsindépendantescommenotaire,architecte…Lesjeunespoussesdoiventaussiêtredanscecas.

•  Rappelonsquel’artisanatestlaplusgrandeentreprisedeFrance.

Lecompagnonnage•  C’estau11èmesièclequ’estapparuedefaçonformaliséelapratique

ducompagnonnage.EpoqueoùunedemandeenhommesdemétierdevientimportantenotammentsurleschantiersdeconstructiondescathédralesenEurope.

•  Lesartisansseregroupentpourorganiserlaformation,ladéfenseetlasolidaritéartisanaleparspécialité=lescorporationsetlescorps.

•  Lecomportementpaternalistedumaîtreàl’égarddesonaspirant,faitpartieducontratd’apprentissage.Lesuividanslaformationestunegarantiequantàlaqualitédescompétencestransmises.

•  Icileprincipedecompétenceetdesatransmissionestcentral.•  Leprincipedequalitéenestdéduit.Grâceaucontratdeformation

quilielemaîtreetl’aspirantdevantlacorporation.•  Leseffets«collatéraux»sontliésautraitementquasifamilialdela

priseencharge.

L’organisationcommeunemachine•  L’entrepriseestvuecommeunensemblemécaniquederouages,assemblésafinde

répondrechacunàunobjectifparticulier.Chaquegesteetchaqueattitudeestcodifié.Chaquetâcheàaccomplirestdotéed’uncahierdescharges,desresponsabilitésetundegréd’autonomiedéfiniàl’avance.

•  [FrédéricleGrand,roidePrussedu18èmeproposed’automatiserlescomportementsetspécialiserlestâchesdessoldats.AdamsSmith(1776)conçoitlesemployésdel’organisationauservicedesmachines,celaapoureffetderéduireleursinitiativesenfonctiondesbesoinsdel’organisation].

•  Puisviennentlesauteursdelapériodeclassiquedesorganisationsaudébutdu20èmesiècle.MaxWeberquiconçoitlabureaucratiecommeuneorganisationmécaniquedel’administration.Lieuderecherched’efficacité,defiabilitégrâceàunpartageéquitabledestâchesuncontrôleetdesrèglesdéfinies.

•  LesthéoriciensclassiquesdelagestionaunombredesquelsHenriFayol.•  L’organisationscientifiquedutravailavecFrédérickW.TaylorpuisHenriFord.

Tableaucomparatifdesthéoriesclassiques•  L’OST(Taylor)L’OAT(Fayol)Lemodèleweberien•  1.Conceptionmécaniste1.Conceptionmécaniste1.Conceptionmécaniste•  del’hô.etdel’organis.del’homme.del’homme.•  2.Rationalitéquasi-2.Rationalitéquasi-2.Rationalitéquasi-•  illimitée.Illimitée.Illimitée.•  3.Objectifde3.Objectifde3.Objectifde•  productivitéproductivité.Rationalisation.•  4.Priseencomptede4.Priseencomptede4.Priseencomptede•  l’individu,nondul’individu,nonl’individu,non•  groupe.dugroupe.dugroupe.•  5.Divisiondu5.Divisiondu5.Divisiondutravail.•  travail.Travail.

•  6.LeOnebestway6.LeOnebestway.6.Caractéristiques•  bureaucratiques.•  7.Aucunerelationde7.Aucunerelationde7.Analysedesrelationsde

pouvoirpouvoirpouvoiretd’inégalité

L’organisationcommeunorganisme•  Lesécueilsdelaconceptionmécaniqueontpermisuneévolution

versunmodèlebiologique.Teldesorganismesvivantsilvafalloirétudierl’environnement,lacomposition,lesmutationsetlescyclesdeviedesorganisations.

•  Lesterminologiesbiologiquesorganisationnellesdeviennentcellesdepositionnement,decohérenceetd’efficacitédansleurenvironnement.

•  LestravauxdeE.Mayoontmisenévidencelesrelationsetinteractionsimplicitesauseindesorganisations.

•  LestravauxsurlamotivationdeMacGrégor,HerzbergetMaslowontdémontréqueledéveloppementindividuelestimportantpourlebonfonctionnementorganisationnel.

•  Lesapportsdel’approchesystémiqueontremisentêtelesensemblesarticulésentreeuxdeparamètrestechniques,économiques,politiquesethumains.

L’organisationcommeunsystème•  Lesorganisationssocialesnotammentl’entreprisesontmodélisées

dansleurformeetleurgestionparlesenvironnementsinterneetexterne.BurnsetStalkerdéfinissenttroistypesd’environnementquiinduisentdesmodélisationsparticulières.

•  Unenvironnementstablecaractérisépardestechniquesdeproductionmaîtriséeetdesbesoinsdeconsommateursconnusetcanalisés.Modèlemécanisteoùl’individuresteuninstrumentdeproduction.

•  Unenvironnementmoinsstableoùlestechniquesdeproductionévoluentdemêmequelesbesoinsdesclients.Iciunmodèleorganiqueadaptatifavecdesindividuss’informantetcoordonnantleursactivités.

•  Unenvironnementinstableoùl’innovationestunprincipedesurvie.Modèleorganiquetrèsouvert.L’individuyestpositionnéparsescompétencessonsavoir-faireetsonimplicationdanslesystème.

L’organisationcommeuncerveauL’organisationseraitassimilabledanssonfonctionnementàcequisepasseautempsdel’actionlorsquelesdeuxhémisphèrescérébrauxtravaillentdefaçoncoordonnée,complémentaireetréciproquenotammentquantaufaittraiterdel’information(interne/externe).

•  L’organisationestuncentredeprisededécision,elledoittraiter,fragmenter,gérerlesinformationsquivontpermettreauxdécideursdelesexploiter.

•  Maiscetteprisededécisionnepeutêtretotalementrationnellecarlesdécideursn’ontpastouteslesinformationsnécessaires.

•  Néanmoinslanécessitéactuellepourl’organisationestd’évoluerenapprenant,maisaussienapprenantàapprendre.Traitementdesinformationsetapprentissagesontdeuxphénomènesdontlecerveauestlesiège.

L’organisationcommeunsystèmepolitique

•  Iciladialectiquedel’employéetducitoyenlesoppositionsentrelesdroitsciviquesetlesdroitsdusalarié.

•  Lejeudespouvoirauseindel’organisational’aspectd’unsystèmepolitique.Entreleschoixpersonnelsetlesdécisionscollectivesfruitsdenégociationsetdeconsultations.

•  Lesdifférentstypesdegouvernementsdesorganisations:•  -l’autocratie:lespouvoirsentrelesmainsdepeudepersonnes.•  -labureaucratie:Gestionparlebiaisdel’écriture,légalité,

rationalité•  -latechnocratie:oùprésidentcompétencesetsavoir-faire•  -lacogestion:coalition/cohabitation•  -ladémocratie:lepouvoirrevientauxemployésouàleurs

représentants.

L’organisationcommeuneprisonpsychique

•  Desphénomènesconscientsetinconscientscréentetmaintiennentlesorganisationsenétat.Pourlesindividuscesmécanismespeuventêtreressentiscommedevéritablesprisons.Leursinterprétationsdesphénomènesorganisationnelspeuventleurêtreenpropresouêtresuggérésparlesorganisationselles-mêmes.

•  Maisilenestdemêmeauniveauorganisationnel.Lesorganisationsmodèlentlemondeetpeuvents’enfermerdansleurproprevisionlesempêchantd’innover.C’estàdirederépondreauxtransformationsdeleurenvironnement.

•  Ilfautdoncanalyserlesphénomènesorganisationnelsentenantcomptedelastructurecachéeetdeladynamiquedupsychismehumain(quandlepèrefondateuresttoujoursprésent).

•  L’organisationestleproduitdelasommedesindividusetdeleurhistoirepersonnelleetdel’histoirecommunetcollectivedel’entreprise.

L’organisationcommeculture

•  L’organisationconçuecommecultureveutdirequeleshommesetfemmesquiseretrouventeninter-relationauseindesorganisationsdéveloppententreeuxdesrelationsmultiples.S’ycréeduliensocial,desrites,desnormesdecomportement,desidéaux,destraditions.

•  C’estl’approcheanthropologiquequitentedecernerl’organisationcommeunpeupleuneethnie,unetribus.Onpourraitdirequecettefaçondeconcevoirladimensionculturelledel’organisationc’estfaireressortircequiestproprementhumainàladifférencedesapprochesprécédentes

L’organisationcommesystèmededomination

•  Enprolongementdesimagespolitiqueetculturellecelle-cimontrele

liendesorganisationsaveclesphénomènesdedominationsociale,dupouvoird’unpetitnombresurlamajorité.

•  1)Quidirigelesorganisations?•  2)Etudesdesrelationsentrefonctionnementorganisationnelet

détenteursdupouvoiréconomiqueetpolitique.•  3)Etablissementdeliensentreimagespsychiquesetpolitiques.

L’organisationauservicedesintérêtsdesesdirigeants.Assurancedel’obéissancedessubalternespardesoutilsvisantleprocessuspsychiques.

Pouvoir de groupes dominants sur la société

Pouvoir de l’organisation sur l ’individu Processus Processus conscients inconscients

Individu

L’Organisationcommeréseau•  Classiquementl’organisationestconçuecommeunobjetsocialbien

délimité.C’estunestructurematérielleethumainequel’onpeutmodeleràsaguise.Orcephénomènesocialn’est-ilpasplutôtunconstruitducerveau-espritdeceluiquil’observeouenparle.Aumêmetitrequetouscesoutilsintellectuelsquenousmobilisonspouréchangeràproposdephénomènessociauxetquin’ontpasderéaliténaturelledirecte.Ils’agitdesignificationsinventéesparnouspourcommuniquerautourd’objetssociauxdansnosproprescadressocio-culturels.

•  Implicitementilestfaitréférenceàdesthéoriescommel’énactionquinousmaisengardecontrelesrisquesdeconfondrelesconstructionsrhétoriquesquinousserventàparlerdeschosesetdelaréalitédeschosesàproposdesquellesonparle.

•  L’organisationseraitalorsunconstructpermanentarticulantencontinudesfaitsetdessignifications.

L’organisationentantqu’actionorganisée

•  L'action sociale est alors structurée sous des formes plus oumoinsdiffuses,stables.L'organisationestalorsunedecesformesd’actionsociale.

•  Cette conception répond en partie au moins à un des problèmessoulevé par la tradition : l'opposition entre l'organisation et lemarché. Entre cette forme stable et formelle et cette autre formesouple et mouvante. Paradoxe pour qui est d'accord à considérerl'organisation en particulier l'entreprise comme un des chaînonsgénétiquementreliéaumarché.

•  Perçuecommeuneactionorganiséel'organisationcontientalorsdesmargesdemanœuvreet d'incertitude, de souplesse aumême titrequelemarchécontientdesingrédientsd'ordreetdestructuration.

Organisation Marché

Action organisée Formes Formes structurées diffuses Grille des 4 dimensions d’analyse de l’action organisée. Degré de formalisation Faible Fort Degré de finalisation Faible Fort Degré d ’intériorisation de la régulation par ceux qui y participent. Faible Fort Degré de décentralisation. Faible Fort

Selon le sociologue E. Friedberg (le pouvoir et la règle, 1993).

Marché et organisation ne diffèrent pas dans leur nature mais dans leur degré de structuration. Dans les deux cas

il s’agit de considérer les deux entités comme des “ systèmes d’action concrets ”

Il s’agit d’un concept théorique sociologique équivalent des ensembles d’interactions et de jeux entre des acteurs

stabilisés au moment de l’observation portée. Ces systèmes d’action concrets peuvent traverser les fron tières officielles de l’organisation. la formalisation de ces systèmes peut être différemment établie. Ils sont plus ou moins finalisés, décentralisés et toléreront différemment les libertés que s’accorderont les acteurs en leur sein.

Un tel outil théorique devient de plus en plus indispensable.

Les configurations organisationnelles se complexifient, les modèles se croisent et/ou se juxtaposent. L’hybridation des formes organisa- tionnelles obéirait selon P. Louart (1996) à 4 règles de construction.

- 1) coapparition de formes déjà observées historiquement , - mélange des formes correspondant à des contextes différents -  ( entreprises à la fois high tec et taylorienne),

- 2) accent mis sur une dimension (technologique par exple) et - négligeant d’autres,

- 3) association de parties stables et de paries mobiles (un - noyau dur central et des éléments périphériques souples).

Cette explosion des formes explique le succès de la notion de réseau utilisée bien souvent de façon extensive.

Le réseau serait un ensemble d’éléments en interaction, reliés de manière stable, durable dans le temps et l’espace. Ce concept est à un carrefour disciplinaire. En sociologie dès les années cinquante les relations interindividuelles sont étudiées (qui connaît qui ? et qui apprécie qui ? ). Ce sont les réseaux de socialité ou réseaux sociaux. En économie industrielle et marketing depuis les années soixante sont observées les relations de coopération et de concurrence entre entreprises d’un même secteur ou d’une même région. Pour la théorie des organisations on peut situer la notion de réseau comme une coordination entre organisation classique et marché. Organisation -----------------------réseau----------------------------marché

Il s’agirait d’un système d’action concret parmi d’autres.quand il s’agit de caractériser l’organisation en réseau ou l’organisation-réseau. Dont la structure moins formalisée, moins spécialisée, aux frontières moins nettes que dans les structures classiques (synonymes dans ce cas de bureaucratique). Nous serions alors face à un nouvel idéal-type adapté aux conditions modernes de compétitivité grâce à sa souplesse et sa réactivité. Le concept de réseau et aussi associé au développement des technologies modernes de communication, avec une plus-value séman- tique de modernité.Les entreprise utilisant ces technologies seraient alors des entreprises en réseau. Au bilan de quoi parle-t-on quand on parle de réseau ? Organisation en réseau Réseau interfirmes

Réseaux sociaux---------------------------------------------------Réseaux de télécommunication ou réseaux informatique

On peut alors essayer de connecter ces différentes dimensions.

- les relations interfirmes,

- la décentralisation ou l’éclatement des structures classiques -  en unités autonomes tissant entre elles des relations plus - souples,

- des relations inter-individuelles qui contribuent aux deux -  types de relations ci-dessus,

- les outils de communication qui peuvent influer sur ces trois -  phénomènes précédents.

Il convient alors de bien cerner le type de réalité que l’on désigne sous le vocable de réseau selon les cas.

L’analyse des structures des organisations Quand on travaille sur les différentes images qu’une organisation peut présenter, on se centre surtout sur la dimension humaine de l’organisation. Il semble qu’en STAPS ce soit la facette “ naturelle ” de l’approche organisationnelle. Néanmoins l’approche peut aussi se faire par d’autres entrées. Si l’on considère en accord avec Y. Livian (1998) qu’une organisation est concevable comme un système qui articule entre elles quatre composantes.

Humaine, structurelle, gestionnaire et physique.

Humaine

Structure système de gestion

Physique

La composante humaine réfère au domaine des compétences du groupe humain, des attitudes au travail, des appartenances revendiquées ….Ce que nous avons largement évoqué auparavant. La composante physique renvoie à la distribution de : 1) l’espace organisationnel : la localisation, le flux des matières et de l’énergie. 2) du matériel comme les équipements techniques et les locaux. Localisation flux Equipements Bâtiments et installations

La localisation peut favoriser l’accès aux ressources et voies de communication mais aussi se trouver dans une culture (urbaine, rurale, montagne, bord de mer [Sophia Antipolis = Antibes]. La rationalisation des flux qui traversent l’organisation est un enjeu permanent de celle-ci. Les équipements sont autant ceux liés aux opérations de production que ceux liés aux communications et traitement des informations internes et externes. Bâtiments et installations contribuent aussi à l’identité de l’orga- nisation.

La composante système de gestion réfère à quatre groupes d’outils organisationnels. Le système d’objectifs que se fixe l’organisation dans son ensemble et les différents sous-groupes qui la composent. Le système de contrôle des objectifs et de leur qualité. Le système d’évaluation des personnels avec les sanctions et récompenses associées. Le système d’information et de communication (stockage, dif-

fusion, traitement…).

Systèmes d’objectifs systèmes de contrôle Systèmes d’information systèmes d’évaluation et Et de communication de sanctions/récompenses

La structure de l’organisation : Nous reprenons la définition qu’en donne H. Mintzberg en 1982 “ la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ”. Dans cette définition sont explicitement distingués les temps de la division du travail et de coordination. Double mouvement typiquement organisationnel que les struc- tures formelles ou informelles visent à réaliser avec ou sans l’engagement intentionnel des acteurs invités à y participer.

Division du travail Coordination - Définition des postes/fonctions Procédures Formel - Organigrammes Circuits de communications -Procédures Réunions, comités, hiérarchie -Interactions quotidiennes Interactions quotidiennes Informel - Compétence Compétence - Appartenance culturelle Appartenance culturelle - Affinités Affinités

Avant de se focaliser sur ces deux dimensions sus-nommées reprenons la démarche dans son ensemble. H. Mintzberg à partir d’un bon nombre de recherches empiriques propose un modèle d’analyse et de définition des organisations à partir d’un certain nombre de critères.

la place des éléments de base,

- les mécanismes de coordination,

- les paramètres de conception,

- les facteurs de contingence.

A) Les éléments de base l’organisation : Ce sont les composantes des organisations relativement à leur taille. Ces éléments sont des parties distinctes entre lesquelles se répartissent les tâches à accomplir.

Elles sont au nombre de cinq. 1) Le centre opérationnel : il s’agit de tous les exécutants ou opéra- teurs (ouvriers, vendeurs, expéditeurs…) dont le travail est directem- ent lié à la production des biens ou services (achat, fabrication, distribution, support direct ou maintenance…). 2) Le sommet stratégique : les personnes dont les responsabilités sont les plus larges (PDG, équipe dirigeante). L’existence du centre opérationnel justifie la présence d’un responsable investi des mis- sions de direction, de stratégie, d’allocation des ressources, de rela- tion avec l’extérieur, de contrôle.

3)La ligne hiérarchique : les personnels d’encadrement(du cadre supérieur à l’agent de maîtrise) entre le sommet qui définit les orientations et le centre opérationnel qui produit. Il s’agit de collecter les informations, de les trans- mettre au niveau hiérarchique supérieur, d’élaborer les règles et de mettre en œuvre les projets, d’allouer les ressources et enfin de formuler les stratégies pour leur propre unité.

4) La technostructure : (experts, ingénieurs, cadres des fonctions comptabilité, méthodes, formation…). Se sont les analystes qui ne font pas partie de l’encadrement et qui ont pour rôle de planifier, standardiser, contrôler…). 5) La ou les fonction(s) de support logistique : unités qui ne jouent pasun rôle direct sur la production, mais fournissent un support indirect à la mission de base. (conseil juridique, relations humaines, recherche, développement, réception, restauration, d’entreprise…). Elles procurent aux membres de l’organisation les services nécessaire à leur activité. Ainsi il y a un contrôle des affaires intérieures et une réduction de leurs incertitudes. H. Mintzberg souligne également le rôle de l’idéologie (culture) de l’organisation.

Les mécanismes de coordination : Au nombre de cinq ce mécanismes permettent à l’organisation de coordonner l’ensemble des tâches. 1. L’ajustement mutuel : Le travail est coordonné par simple communication informelle. Le contrôle reste la tâche de l’opé- rateur.

2.La supervision directe : la responsabilité du travail des autres et leur contrôle sont assurés par une seule personne. Les trois méca- nismes suivants relèvent de la standardisation. Celle-ci donne des règles et de normes aux salariés avant la réalisation même de leur coor- dination. Néanmoins elle peut prendre trois formes :

3) La standardisation des procédés de travail : les règles portent sur les contenus du travail et sont relatives à l’exécution des tâches. 4) La standardisation des résultats : les règles concernent les résultats à atteindre, la performance. 5) La standardisation des qualifications : les règles relatives à la qualification d’une personne permettent aux autres de connaître son travail et donc de lier les tâches entre elles.

Standardisation des procédés

Ajustement Supervision Standardisation Ajustement mutuel directe des résultats mutuel

Standardisation des qualifications

C) H. Mintzberg suggère des “ paramètres de conception ”

de toute structure.

Ce sont les grandes dimensions autour desquelles les décideurs ont conçu la structure à un moment donné :

a) la conception des postes de travail, b) la conception de la superstructure,

c) la conception des liens latéraux entre individus et unités et

d) la conception du système de prise de décision.

Groupe Paramètre de conception Concepts associés Conception des postes - spécialisation du travail - division de base du travail - formalisation du - standardisation du contenu du travail comportement - système de flux régulés - formalisation et socialisation - formalisation des qualifications Conception de la - Regroupement en unités - supervision directe superstructure - division administrative du travail - système d’autorité formelle, de flux régulés, de communication informelle et de constellations de travaux. - organigramme - taille des unités - système de communication informelle - supervision directe - surface de contrôle Conception des - systèmes de planification - standardisation des productions liens latéraux et de contrôle - système de flux régulés - mécanismes de liaison - ajustement mutuel - système de communication informelle de constel- lations de travaux et de processus de décision Conception du - décentralisation verticale - division administrative du travail système de prise - système d ’autorité formelle, de flux régulés, de de décision de travaux et de processus de décision ad hoc - décentralisation horizontale - division administrative du travail - système de communication informelle, de constel- lations de travaux et de processus de décision

Ce qui modèle le comportement Division du travail et coordination Circuits de communication et d’informations Répartition des tâches, des rôles Répartition du pouvoir Division du travail Hiérarchie et contrôle Les éléments contenus dans les définitions des structures

L’organisationcommefluxettransformation•  Lamétaphoreducoursd’eauquiprésenteunordreimpliqué(le

mouvementdufleuveetdel’eauquicoule)etunordreexpliqué(leremousponctuelcréeparlepieddanslecourantdel’eau)peutoffrirunenouvellepossibilitédecomprendreetdegérerlechangementorganisationnel,àl’imaged’und’unfluxdetransformations.

•  Ondistinguequatremécanismeslogiquesdechangementempruntésàdesthéoriesoudesprincipesscientifiquesquivontdanscesensdufluxdetransformations.

•  Lathéoriedel’autopoïese,•  Logiquedelacomplexitéetduchaos,•  Principecybernétique,•  Logiqueduchangementdialectique.

Lathéoriedel’autopoïese•  L’autopoïesedésignelacapacitéd’auto-productionparl’entremise

d’unsystèmederelationsclos.Ceconceptsous-entendquelesystèmes’auto-produit.Unecapacitégénéréeparlebesoindegarderuneidentitépropre.Onobtientdessystèmesquiaucontactdeleurenvironnement,entrenteninteractionetfinissentparsegénérereux-mêmes.

•  Cerneruntelsystèmeestdifficilecarsanatureestd’êtreconstruitenbouclesd’interactionsetqu’ilestparadoxaldevouloirluidonnerundébutetunefin.C’estuntoutpossédantsaproprelogique.

•  Lesorganisationstententsanscessed’intégrerleurenvironnementdansunsystèmed’interactionsetcherchentàfairefaceàleurenvironnementtoutengardantleuridentitépropre.Environnementetorganisationsontalorsàprendredansleursenslelargepossible.

•  Ledéfidecettethéorieestdecerneretcomprendrecommentl’organisationchangeetévolueetdansquellemesureelleagitetinteragitsurenvironnement.

Logiqueduchaosetdelacomplexité

•  Unévénementsurvenantauhasardpeutprovoquerdessituationsimprévisiblesmaisqu’enfindecompteunordrecohérentnaîttoujoursdecetypedesituation.

•  Toutsystèmecomplexegénèreensonseindessystèmesauto-régulateursoud’auto-organisationspontanés.C’estl’artdeseservirdespetitschangementspourprovoquerdegrandseffetsetderesteràl’écoutedesnouvellesmétaphoresenclenchantdesmécanismesd’auto-organisation.

Principescybernétiques•  Lerôledelarétroactionpositiveetdelarétroactionnégativedansla

dynamiquedessystèmes.Uneactionpeutdoncengendreruneséried’autresactionsmaispastoujoursdanslesensattendu.

•  Actionetrésultatnesontpasforcémentdesélémentslinéaires.Ilpeutseproduiredeschangementsdeniveauvoiredenature.Lespetitschangementspeuventaugurerdesréalisationsimportantesauplanorganisationnel.

•  Logiquedechangementdialectique•  Inspirédutaoïsmeetreprispardesoccidentauxcettethèsemontre

toutphénomèneengendresoncontraire.Legestionnairedoitpouvoiraveccetteanalyse,reconnaîtrelescontradictionsquiexistentauseindusystèmeetmettreenévidencelessolutionsauxproblèmesrencontrés

• 

•  Approcheculturaliste:lacultureexpliqueraitlescomportementshumainsdesindividusetdesgroupes(visiondeHofstede)

•  Approchenaturaliste:parlegenre,l’âge,l’originefamiliale…onexpliquelecomportementhumain..

•  L’influencedelapenséedeConfuciusenChine:onparleduCONFUCIANISME

116