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1 UNIVERSITE DE MAROUA/Faculté des Sciences Economique et de Gestion THEORIE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS Séminaire à l’intention des étudiants de Master II de Management des organisations CAHIER DU PARTICIPANT RESPONSABLE : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA Maître de Conférences Agrégée des Facultés de Sciences de Gestion CONTACT: [email protected]/ STSO, MAROUA, AVRIL 2017

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UNIVERSITE DE MAROUA/Faculté des Sciences Economique et de Gestion

THEORIE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

Séminaire à l’intention des étudiants de Master II

de Management des organisations

CAHIER DU PARTICIPANT

RESPONSABLE : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA

Maître de Conférences Agrégée des Facultés de Sciences de Gestion CONTACT: [email protected]/

STSO, MAROUA, AVRIL 2017

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SOMMAIRE

PRESENTATION DU SEMINAIRE .................................................................... 3

CANEVAS PROPOSE POUR LES NOTES DE LECTURE (TPE) ............................ 5

MODULE 1 : Les approches classique de la socilogie des organisations ....... 8

SECTION 1. L'approche sociotechnique ....................................................................... 8

SECTION 2. Les théories de la contingence structurelle ............................................... 8

Section II - Qu’apporte les théories de la contingence au management ....................... 18

Section III - Les configurations structurelles de Mintzberg ......................................... 19

Section IV - Les Hypothèses de base ......................................................................... 19

Section I - L’analyse stratégique des organisations (Michel Crozier) ........................... 24

THEME 2. les nouvelles approches sociologiques et socio-économiques ...... 26

Section II - La théorie de la régulation (Jean Daniel Reynaud) .................................... 26

Section III - L'identité au travail ................................................................................ 27

Section IV - La théorie des conventions ..................................................................... 27

Section I - La théorie de la dépendance des ressources (Pfeiffer et Salancik) ............... 29

Section II - La théorie de la traduction ...................................................................... 30

TABLE DES MATIERES ............................................................................... 33

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UNIVERSITE DE MAROUA/ FSEG

SEMINAIRE DE : THEORIE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

NIVEAU : MASTER II DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

RESPONSABLE DU COURS : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA

CONTACT: [email protected]/

PRESENTATION DU SEMINAIRE

OBJECTIF DU SEMINAIRE

La sociologie des organisations est une branche de la sociologie étudiant la manière dont les membres d'une organisation (les acteurs) construisent et coordonnent leurs activités collectives. Ce séminaire se veut un prolongement des enseignements reçus en économie des organisations, en management et en théorie des organisations

OBJECTIF GENERAL

L’objectif est de donner à l’étudiant(e) les concepts et outils permettant l’étude des organisations, dans leur mode d’organisation et de coordination des interactions avec l’environnement, en appliquant les méthodes sociologiques.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

A la fin du séminaire, les apprenants (es) pourront ainsi :

- Connaître et faire une analyse critique des principaux concepts et outils de base aidant à la structuration des organisations ;

- connaître et faire une analyse critique des principaux courants théoriques qui tentent d’établir des lois reliant des variables de l’environnement aux caractéristiques des organisations ;

- connaître et faire une analyse critique des principaux courants théoriques, concepts et modèles explicatifs ayant trait aux interactions entre les acteurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

BIBLIOGRAPHIE

Le support théorique du cours est l'ouvrage de Henri Amblard, Philippe Bernoux, Gilles Herreros, Yves-Fréderic Livian (1996), Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Éditions du seuil.

Par ailleurs, les étudiants consulteront avantageusement les ouvrages suivants :

ROJOT J. (2003), Théorie des organisations, Paris, Editions ESKA.

CHARREIRE S et HUAAULT I. (2002), Les grands auteurs en management, Paris, Edition EMS.

DESREUMAUX A (1998), Théorie des organisations, Caen, Edition EMS.

HATCH M. J. (2000), Théorie des organisations, de l’intérêt de perspectives multiples, De Boeck Université.

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METHODOLOGIE

L’approche pédagogique retenue s’appuie sur un effort de préparation de la part des étudiants (es), qui devront effectuer consciencieusement toutes les lectures prévues pour chaque séance.

Le déroulé du cours intègre les activités suivantes : exposé des théories et concepts; débats, exemples ; notes de lecture des travaux des auteurs dont la pensée est fondamentale pour différents aspects du cours. Celles-ci sont produites par les étudiants(es).

FACTEURS CLES DE SUCCES

Les apprenant(e)s devront développer quelques qualités pour réussir : présence effective au cours et participation ; la curiosité et l’ouverture d’esprit; l’esprit critique et de synthèse.

EVALUATION

Les apprenants seront soumis à un examen écrit à la fin de l’enseignement ou du semestre. Cet examen complète les notes obtenues dans les travaux en petits groupes et exposés des travaux en cours, qui tiennent lieu de contrôle continu.

CONTENU

MODULE 1 – Les approches classiques de la sociologie des organisations

- Max Weber (1864- 1920) – Le modèle bureaucratique - Chester I. Barnard – l’organisation formelle ou l’art de la coopération

- Les approches sociotechniques (Emery et Trist)

- Les théories de la contingence structurelle 1. Définition : Contingence, théorie de la contingence structurelle

2. Les variables contingentes internes :

La taille (BLAU) ;

L’âge (GREINER) ;

La Technologie (J. Woodward),

La stratégie (D. Chandler)

3. Les variables contingentes externes

L’environnement (T. Burns et G.M StalKer; Emery et Trist; P. Lawrence et J. Lorsch) ;

La culture nationale E.H. SHEIN

- Les configurations structurelles (H. Mintzberg).

- L’analyse stratégique des organisations (M Crozier et E. Friedberg) MODULE 2- Les nouvelles approches sociologiques et socio-économique des

organisations

- Théorie de la régulation (Jean Daniel Reynaud) - Théorie des conventions (Boltansky et Thévenot)

- La dépendance des ressources (PFEFFER et Salancik)

- La sociologie néo-institutionnelle (DiMaggion et Powell) - La théorie institutionnelle (Selnick)

- La théorie évolutionniste (Nelson et Winter)

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CANEVAS PROPOSE POUR LES NOTES DE LECTURE (TPE)

Les textes proposés sont issus des articles de recherche, issus de la collection grands auteurs (cf. Bibliographie). Il résume le parcours de recherche des grains auteurs. L’objectif des notes de lecture n’est pas de faire une présentation exhaustive des thèmes abordés, mais une proposition des leurs apports majeures.

Pour plus de pertinence et d’harmonisation, les notes de lectures doivent contenir les éléments suivants :

- Brève biographique des auteurs (Trois (trois) phrases au maximum pour présenter l’auteur).

- Objet(s) d’étude(s) : les contextes, la genèse des travaux, les problèmes soulevés, les phénomènes et les éléments factuels ayant justifié les travaux ;

- Problématique(s) : les grands enjeux théoriques, les écarts que veut combler l’auteur, les grandes questions de recherche, les objectifs de la recherche

- Hypothèses ou propositions de recherche ;

- Méthodologie(s) : positionnement épistémologique, démarche d’investigation (théorique, empirique) ou d’expérimentation, terrain de recherche, mode de collecte et d’analyse des données ;

- Principaux résultats des travaux : le contenu de la théorie de l’auteur, les grandes idées que développent l’auteur, les conclusions auxquelles il aboutit, les enseignements qu’il en tire ;

- Limites ou critiques des travaux (3 au maximum);

- Enseignements à tirer en tant que chercheurs camerounais : trois (3) thèmes de recherche d’actualité, trois (03) questions fondamentales de recherche, trois (03) concepts centraux en management.

- Bibliographie : les supports utilisés pour produire la note de lecture.

NB. Les notes de lecture sont remises à l’enseignant à la fin de la présentation. Elles sont notées et représentent le contrôle continu.

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UNIVERSITE DE YAOUNDE 2/ FSEG

UNIVERSITE DE MAROUA/ FSEG

SEMINAIRE DE : THEORIES SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

NIVEAU : MASTER II DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

RESPONSABLE DU COURS : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA

CONTACT: [email protected]/

UNIVERSITE DE MAROUA/ FSEG

SEMINAIRE DE : THEORIES DES ORGANISATIONS

NIVEAU : MASTER II DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

RESPONSABLE DU COURS : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA

CONTACT: [email protected]/

NOTES DE CONTROLE CONTONU

MODULE 1 – Les approches classiques de la sociologie des organisations

Nom et prénom Note/20

Chester I. Barnard – l’organisation formelle ou l’art de la coopération

Frederick E. Emery et ERIC L. Trist : des systèmes sociotechniques à l’écologie sociale des organisations.

Les théories de la contingence structurelle

Nom et prénom Note/20

Alfred Chandler : un débat avec les économistes de l’organisation

Edgad H. Shein, la culture organisationnelle : une vision fonctionnaliste

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Paul Lawrence et Jay William Lorsch, Environnement, organisation, adaptation : la contingence structurelle

Henry Mintzberg une lecture du changement par les configurations organisationnelles

Henry MINTZBERG : les défis d’une théorie descriptive des organisations

MODULE 2- Les nouvelles approches sociologiques et socio-économiques des organisations

Nom et prénom Note/20

Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik : la dépendance des ressources est stratégique

Paul DiMaggio et Walter W. Powell : des organisations en quête de légitimité

Philip Selznick : l’organisation comme une institution

Nelson et Winter : une théorie évolutionniste de la firme basée sur les capacités cognitives organisationnelles.

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MODULE 1 : LES APPROCHES CLASSIQUE DE LA SOCILOGIE DES ORGANISATIONS

La sociologie est une science de l'observation du social. Elle montre les principes qui le régissent et, par là, le rendent plus lisible et donc permettent de le transformer.

Les TSO se sont développé dans des directions assez variées depuis le milieu des années 80. La sociologie des organisations est née avec l’apparition des grandes organisations de la société industrielle. Elle aborde des thématiques telles que la bureaucratie, les acteurs et de leurs stratégies, ce qui fait tenir ensemble individus et groupes dans les organisations, la théorie de la traduction et des réseaux.

L'étude des conditions nécessaires à la coopération dans un groupe humain est le fil conducteur de ce champ de la sociologie. Elle met l’accent sur la réciprocité entre théorie et pratique

SECTION 1. L'approche sociotechnique

L’analyse sociotechnique est une application de la théorie systémique aux entreprises. Emery et Trist en sont les principaux promoteurs. Cette théorie envisage l’entreprise comme un système ouvert, en perpétuel échange avec l’extérieur. Par ex, « la continuité d’une entreprise suppose un commerce régulier de produits ou de services avec les autres entreprises, institutions, personnes de son environnement social externe.

Cette continuité dépend à la fois de conditions internes et des conditions externes Les conditions externes résident dans l’adaptions de l’entreprise aux changements externes de on environnement. Les conditions internes étant l’utilisation efficace du support matériel (emplacement, matières premières, outils et machines) et l’organisation rationnelle des actions des agents humains.

Emery et Trist ont donc proposé de décomposer l’entreprise en deux sous-systèmes : le sous-système technique et le sous-système social. Le sous-système technique fixe des limites à l’organisation du travail. L’efficacité du système de production pris dans son ensemble dépendra de la manière dont le système social répondra aux conditions limitatives induite par le système technologique. D’où l’idée d’optimisation, car il y’a différentes réponses possibles mais avec des différences d’efficacité.

Cette thèse découle d’analyses empiriques des conséquences de l’introduction de nouvelles techniques de production sur le travail en entreprise. Trist développe alors la thèse que l’organisation du groupe de travail ne dépend ni de la technologie, ni des comportements des individus, mais des deux à la fois. C’est un système sociotechnique dans lequel les contraintes techniques et sociales sont en interaction. La technologie définit les limites du type d’organisation possible, mais l’organisation du travail a des implications sociales et psychologiques qui sont indépendants de la technologie. L’établissement de conditions optimales de travail passe par un compromis entre la technologie et le social.

SECTION 2. Les théories de la contingence structurelle

Introduction :

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L’environnement exerce une influence sur les organisations. Ce constat a été le point de départ de nombreux travaux cherchant à établir des lois reliant certains facteurs de l’environnement avec les structures de l’organisation. Ces travaux forment les théories de la contingence structurelle.

Contingence : qui peut se produire ou non, la possibilité qu’une chose arrive ou non ; chose sujette à variations.

Dans l’étude des organisations, la contingence est un concept de plus en plus central. Elle se définie comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standard.

La structure de l’organisation est la description de la manière dont l’entreprise est organisée. Elle montre l’entreprise telle qu’elle fonctionne, et détaille les modalités d’agencement des ressources, tant humaines que matérielles retenues pour atteindre les objectifs fixés (organigramme). C’est le résultat de l’activité d’organisation qui distingue et regroupe les activités nécessaires aux réalisations d’objectifs fixés lors de la planification.

Une structure sera pertinente si elle contribue à la réalisation des objectifs (efficacité) avec le minimum de ressources et de coûts possible (efficience : coûts financiers et matériels, en heure de travail, la satisfaction des individus et des groupes). Le principe d’efficacité est donc à la base de l’évaluation de toute structure d’organisation.

Les théories dites de la contingence structurelle tentent de remettre en cause l’hypothèse qu’il n’existe qu’un seul bon mode d’organisation (the one best way). Elles sont dites contingentes car leurs prescriptions, ou leurs découvertes sont contingentes, c’est-à-dire qu’à des situations diverses et variables peuvent correspondre des modes d’organisation diverses et variables. Cette contingente est dite structurelle parce que les changements dans les variables vont essentiellement affecter la structure de l’organisation. Ainsi, la structure la plus pertinente est fonction des variables (ou facteurs) dits de contingence. Ces variables de contingence sont généralement de deux catégories : les variables de contingentes internes et les variables de contingence externes.

I.L’environnement

L’environnement est appréhendé comme l’un des principaux facteurs de contingence des structures organisationnelles c’est à dire que selon le type d’environnement, la structure pertinente est différente.

La difficulté va être de définir cet environnement. Les travaux rencontrés dans la littérature ont définit l’environnement selon deux approches.

La première définit l’environnement caractérisés en terme d’acteurs : cette définition procède par énumération des acteurs avec lesquels l’entreprise est en relation à plusieurs niveaux : les acteurs du microenvironnement avec lesquels l’entreprise est en relation directe (clients, fournisseurs etc.) et les acteurs du macro-environnement (l’environnement économique, politique, culturel, scientifique, sociétale (responsabilité sociale de l’entreprise etc.):

La seconde approche définit l’environnement en termes d’attributs ou de caractéristiques : ici l’environnement se caractérise par les problèmes de gestion auxquels l’entreprise aura à faire face. L’environnement peut donc être simple ou complexe ; hostile ou accueillant ; turbulent ou paisibles. Ces différentes caractéristiques vont entraîner différentes façon de concevoir la structure de l’organisation.

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Les deux travaux les plus célèbres vont retenir notre attention :

I.1 - Les travaux de T. Burns et G. Stalker

T. Burns et G. Stalker sont les premiers à utiliser le terme de « contingence structurelle ». A partir de 1963, ces auteurs ont examiné l’influence de l’environnement sur les structures organisationnelles à partir d’une enquête sur une vingtaine d’entreprises industrielles anglaises. Les résultats de leurs recherches montrent que la structure d’une organisation dépend des facteurs externes, en particulier de l’incertitude et de la complexité de l’environnement, mesuré par le taux de changement de la technologie et du marché (Concurrence (taux de changement dans le nombre de produits sur le marché), Produits, Clients, Fournisseurs, Nouveaux entrants)

Ils définissent ainsi un continuum de cinq types d’environnements, du plus stable (pas de changement dans la technologie et le marché) au plus instable (très grand changement à la fois dans la technologie et le marché). A ces types d’environnement correspondent ainsi un continuum de structures, dont les deux extrêmes sont la structure mécaniste et la structure organique. :

I.1.1 - Les Structures mécanistes

Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées. Elles réalisent des tâches routinières et d’exécution. Elles utilisent massivement la programmation des comportements et ont un potentiel limité pour réagir face à des situations non familières. Le travail y est rationalisé, standardisé, spécialisé et la résolution des conflits s’effectue par voie hiérarchique. Les décisions se prennent au sommet de la structure et la communication est formelle et directive. Le prestige et la valorisation des individus sont essentiellement liés au statut social de chaque personne et au système de qualification. Cette structure correspond mieux correspondent mieux à des environnements stables.

I.1.2 - Les structures organiques

Ces structures sont flexibles, peu formalisées (les relations informelles dominent), peu hiérarchisées, au pouvoir peu centralisé. Les communications latérales sont privilégiées. L’influence et le système d’autorité sont davantage basés sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur l’a position hiérarchique. La communication est basée sur l’échange d’information, plutôt que sur des directives. Les responsabilités sont définies de manière large. On observe aussi une faible spécialisation et standardisation du travail, un système de résolution des conflits basé sur des échanges. Un système de prise de décision et d’autorité décentralisé. La valorisation et le prestige au sein de ce type d’organisation sont liée à la contribution personnelle et à la loyauté de tout un chacun. Les Structures organiques conviennent mieux à des environnements très instables.

Les auteurs montrent donc qu’il n’y a pas de structure idéale. Un type de structure n’est pas supérieur à l’autre, seulement la structure organique est mieux adaptée aux environnements instables alors que la structure mécaniste l’est pour les environnements stables. Dans la réalité il y a très peu de structures purement mécanistes ou purement organiques. Les problèmes de fonctionnement et de compétitivité peuvent apparaître lorsqu’une organisation a adoptée une structure inadaptée à son environnement ou lorsque son environnement change.

I.2 - Les travaux de Lawrence et Lorsch

A la suite de Burns et Stalker, P. Lawrence et J. Lorsch tentent de répondre à la question suivante : quelles sortent d’organisation sont nécessaires pour faire face aux différents environnements de l’entreprise. Ils chercheront à démontrer

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que le degré d’instabilité de l’environnement scientifique, technologique, économique et commercial influence la structuration. Ils vont donc étudier 10 entreprises aux Etats-Unis. Ces entreprises appartiennent à trois secteurs d’activités présentant des environnements très divers. Il s’agit de L’industrie plastique chimique, l’industrie d’emballage, les entreprises de conserves alimentaires.

Ils utilisent deux concepts clés : la différenciation de l’organisation et l’intégration

La différenciation de l’organisation : c’est le degré de différence de comportement et de fonctionnement qu’elle va adopter en son sein pour répondre aux demandes de l’environnement. Ainsi, plus l’environnement est instable, plus l’organisation se différentie, c’est-à-dire qu’elle est segmentée en plusieurs sous-systèmes autonomes quant à leur fonctionnement.

L’intégration de l’organisation : c’est le processus qui va instaurer une unité d’efforts entre les différentes attitudes au sein de l’entreprise et entre les unités de travail distinct.

Ils observent que plus les unités de travail sont différenciées pour satisfaire leurs environnement, plus il y’aura besoin d’intégration assurer par les fonctions de liaison et de coordination. A contrario, les firmes situées dans des environnements stables sont généralement faiblement différenciées sur le plan interne

En analysant la relation entre le degré d’incertitude de l’environnement d’une organisation (le taux de changement technologique, des produits concurrentiel etc.) et sa structure interne, il aboutit à la conclusion que plus grand est le degré de certitude de l’environnement, plus formalisée devrait être la structure. Plus l’environnement est turbulent, complexe, incertain, divers, plus les organisations doivent être différenciées sur le plan interne et plus elles ont besoins des mécanismes d’intégration pour coordonner l’action des différents départements.

Ces auteurs ont eu le mérite de montrer qu’une forme d’organisation est contingente à des facteurs internes et externes qui peuvent varier (variation de l’environnement scientifique, concurrentiel, technico-économique). En outre, l’organisation n’est pas homogène à un moment donné, elle peut présenter des facettes différentes à divers parties ou départements de la structure.

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II - La culture nationale

Les études montrent que les modes organisationnels peuvent être influencés par les caractéristiques culturelles des groupes sociaux et surtout des pays dans lesquels ils évoluent. Deux thèses s’opposent pour fournir une explication des processus qui expliquent les différences internationales : la thèse culturaliste et la thèse institutionnaliste.

II.1 - La thèse culturaliste (Hostae et D’Iribarne)

Le système de valeurs dominant de la société à une période donnée ainsi que les attitudes, aspirations et comportements des gens sont des facteurs de contingence structurelle. Cette thèse a été étudiée par Hofstede. Ce dernier s’est intéressé à l’influence des cultures nationale sur IBM, une grande entreprise multinationale basée au Etats-Unis et active dans plus de quarante pays dans le

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monde. Il a mis en évidence des différences organisationnelles des sociétés sœur de IBM et des différences d’attitudes exprimées par les gestionnaires des filiales. Différences qu’il expliqua par les différences culturelles nationales. Pour ce faire, il a définit quatre dimensions clés pour caractériser une culture nationale :

- La distance hiérarchique, c’est-à-dire la mesure selon laquelle les membres d’une nation sont près à accepter une distribution inégale du pouvoir, de la richesse et du prestige. Une courte distance hiérarchique caractérise les pays où de telles inégalités sont difficilement admises (ex : le Danemark) ;

- Le contrôle de l’incertitude renvoie aux modes selon lesquels les sociétés humaines ont appris à faire face à l’incertitude. Le contrôle de l’incertitude est faible lorsque l’on accepte l’incertitude (ils sont ouvert à l’innovation, Suède, Hongkong) et fort lorsque l’on a de l’aversion de l’incertitude (Grèce, Japon).

- L’individualisme : signifie le degré selon lequel les individus au sein d’une société sont supposés indépendamment des autres membres de la société. A l’opposé le collectivisme, se manifeste par le fait que les gens vivent seuls, ou en famille nucléaire en famille élargie. Au japon l’individualisme n’est pas toléré, alors qu’aux Etats Unis c’est une source de bien-être.

- La masculinité renvoie à une séparation nette des rôles et des comportements des genres dans la société. La masculinité entretient une valorisation de la réussite professionnelle, la domination, alors que les cultures plus féminines entretiennent la minimisation de la différence entre les genres, la valorisation de l’aide et de la modestie. Il montra également que les femmes détenaient moins d’emplois professionnels et techniques dans les cultures très masculines comme au japon.

Hofstede caractérise la nature de la structure organisationnelle développée en s’appuyant sur ces dimensions culturelles. Il montre que :

- lorsque le contrôle de l’incertitude est fort et que la distance hiérarchique est forte, les entreprises développent des structures hiérarchisées (différenciation verticale de la structure et la centralisation de la prise de décisions) (cas de la France).

- L’accroissement du niveau d’individualisme - recherche de l’autonomie, poursuite de l’intérêt personnel - lié généralement à une qualification élevée de la main-d’œuvre, favorise logiquement les mécanismes de coordination basés sur l'atteinte de résultats.

- La propension à éviter l’incertitude plaide, quant à elle, pour le recours à des mécanismes de coordination entre opérateurs et de liaison entre unités basés sur la standardisation des tâches, des règles, des procédures, des méthodes de référence que tout le monde devra appliquer quelque soit l’usine, quelque soit le service

- Quant à la tendance inverse (propension élevée à la prise de risque), elle semble s’accommoder davantage de mécanismes basés sur les relations interpersonnelles.

II.2 - La thèse institutionnelle

Elle s’inscrit contre l’idée que les valeurs influence directement les comportements dans les organisations. L’entreprise est en société, celle-ci ayant une certaine structure elle-même. Il importe donc d’analyser plutôt l’effet sociétal i.e. l’influence que la société exerce sue l’entreprise.

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Selon Maurice, Silvestre et Sellier, qui se sont basée sur une comparaison France- Allemagne-Japon, il existe trois composantes de l’effet sociétal ou trois rapports de la société sur les modes d’organisation et de fonctionnement des entreprises :

- « le rapport éducatif » : définit par la structure du système éducatif ex la faiblesse du système éducatif pourrait expliquer la faiblesse de qualification des ingénieurs d’un pays

- Le rapport organisationnel qui est le produit des hiérarchies existant dans la société et l’existence du statut différencié

- Le rapport industriel est définit par la type de relation existant entre patronat, syndicat et pouvoir public dans chaque pays

Ces trois rapports forment un tout dans chaque pays et influencent le fonctionnement des organisations. C’est cette relation entreprise/société, celle-ci agissant à travers ses institutions et ses structures sociales qui différencie les modes d’organisation des entreprises, et non pas les valeurs auxquels croient les individus.

III - La taille

Les études ont montré que la taille d’une organisation à une incidence majeure sur sa structure. La taille peut être définie par plusieurs indicateurs (critères) qui ne sont pas obligatoirement concordants : nombre d’individus qui y travaillent, le chiffre d’affaires, nombre d’établissements, le bénéfice, l’internationalisation, la surface occupée.

Il existe plusieurs études dans ces domaines. On se réfère généralement aux travaux de Blau (dans The structure of organisations, Basic Books, Inc., New York, 1971). Ces travaux étudient l’influence de la taille sur la structure des agences gouvernementales de l’emploi, des grands magasins, des universités et des hôpitaux aux états Unis. Deux éléments sont à la base ces études :

- La taille est mesurée par le seul critère du nombre de personnes qui travaillent dans l’organisation

- L’idée de différentiation définie comme le nombre de composants structurels que l’on peut distinguer de manière formelle. Il peut s’agir du nombre : de succursales locales, de niveaux hiérarchiques, de qualifications différentes, de division dans les succursales et de service dans les divisions. Les composants diffèrent les uns les autres et sont homogène en leur sein.

- La départementalisation de l’organisation : Il est important de coordonner le travail des différents spécialistes issus de la spécialisation du travail, c’est dire de les rassembler dans des départements sous la direction d’un responsable.

Cette étude aboutit à la conclusion que :

- La taille croissante d’une organisation entraîne la différentiation de sa structure

- Cette différentiation concerne plusieurs dimensions (spécialisation croissante des postes, augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques, augmentation du nombre de section, de branches, de division)

- Cette différentiation crée un problème de communication, de coordination et de contrôle qui entraîne un accroissement du travail

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d’encadrement et donc une demande accrue du personnel d’encadrement

- Le taux de cette différenciation décline quand la taille continue de croître

IV - L’âge

Ici nous allons évoquer l’étude de Larry Greiner (dans « Evolution and révolution as Organisation Grows », Harvard Business Review, 50, 1972, p. 37-46). qui se concentre sur l’évolution des organisations dans le temps et cherche à développer un modèle de cycle de vie des entreprises. Selon ce modèle, une entreprise passe par cinq phases dominées chacune par des intérêts particuliers qui nécessitent des arrangements structurels particuliers. Chaque phase se termine par une crise qui menace la survie de l’entreprise. Lorsque la crise est surmontée l’organisation passe au stade suivant.

La première phase est la phase de créativité : celle de la mise sur pied d’une organisation entrepreneuriale, caractérisée par des liens informels forts entre ceux qui participent à son décollage. Si elle décolle avec succès, alors se produira une crise de leadership, c’est – à- dire que l’organisation sera confrontée à un besoin de gestion professionnelle. Dans la mesure où les Fondateurs/entrepreneurs sont habituellement des concepteurs ou des experts techniciens ne disposant pas de capacités managériales, indispensables pour gérer professionnellement la croissance. Cette crise ne peut être résolue que par l’acquisition des aptitudes en gestion à l’extérieur ou à l’intérieur de l’organisation. Si cette crise est surmontée, ce qui n’est pas souvent le cas, parce que les fondateurs n’aiment pas céder la place ni déléguer, alors s’ouvre une phase de direction.

La phase de direction : l’entreprise est gérer par des professionnels de gestion. Cette introduction engendre un processus de centralisation et un intérêt particulier pour les objectifs que l’organisation se fixe et une forte standardisation. Si la croissance se poursuit, l’entreprise devient plus différentiée, diversifiée, et complexe. On débouchera alors sur une crise d’autonomie qui s’explique par le fait qu’à leur tour les professionnels de gestion éprouvent des difficultés à décentraliser les décisions et à abandonner une part de leurs responsabilité, La centralisation est telle que les règles établies par le sommet gênent ceux qui sont au contact du terrain et que ne peuvent plus prendre d’initiatives, devenues nécessaires. La solution à la crise d’autonomie est la délégation d’où s’en suit la phase de délégation.

La phase de délégation : toutefois, dès que la délégation est entreprise, habituellement par une décentralisation des prises de décision, le besoin d’intégration apparaît. Ce besoin croît progressivement jusqu’à une crise de contrôle qui se justifie par le fait que les managers des divisons décentralisées, sujets à des contrôles uniquement financiers deviendront très, puis trop autonomes. Ils n’acceptent pas toujours les contraintes de la part de leurs supérieurs de la direction générale. La réponse données à la aperte de contrôle est généralement la création des règles formelles et des procédures afin de s’assurer que les décisions soient prises dans le sens que les gestionnaires les prendraient s’ils pouvaient le faire eux-mêmes. C’est ici que la bureaucratie apparaît. Greiner parle de phase de formalisation (coordination).

La phase de coordination : qui se caractérise par la mise en place des mécanismes spécifiques tels que des procédures de planification, l’augmentation

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du nombre de département fonctionnels, la centralisation de certaines décisions au siège (système d’information), la construction d’une image et d’une identité de la firme. Ces mécanismes permettront une meilleure allocation des ressources. Cette multiplication des outils de gestion donnera une crise de paperasserie du fait de l’accumulation des procédures complexes, parfois entassées les unes au-dessus des autres. Cette accumulation et parfois telle que les employés ne savent plus comment fonctionne les systèmes des règles et procédures et se révoltent à son encontre. Si l’entreprise survie à cette crise, elle rentre dans une phase de collaboration.

La phase de collaboration : ici l’entreprise utilise le travail en équipe pour rendre le travail à nouveau, la gestion par confrontation des points de vue, un mode de contrôle plus social, la mise au point de la structure matricielle et des formations. Si la croissance se poursuit, une nouvelle crise dite de renouveau risque de survenir. Celle-ci se caractérise par la saturation psychologique (surmenage) des managers et des employés dus à des attributions temporaires à l’autorité duale et à l’expérimentation continue, d’absorption de la vie privées dans la vie professionnelle. Selon Greiner, la crise de renouveau mènera soit à une nouvelle forme d’organisation, soit elle déclinera ou mourra.

En conclusion le modèle de Greiner nous enseigne que les modes d’agencement des ressources et de coordination adapté pour une phase donnée de l’entreprise, ne le seront plus lorsque l’organisation sera plu complexe. Cette complexification apparaît avec le vieillissement de l’entreprise.

V - Age des industries et modèles d’organisations

L’âge d’apparition du type d’organisation et non l’âge de l’organisation elle-même.

Pour Stinchcombe A. L.(1965) « Social structure and Organisations » in, March, J.G. (ed), Handbook of Organisations, Chicago III, Rand Mc Nally, 1965, p. 142-193.)

Il observe que les types d’organisations sont différents. Les facteurs de différenciation sont : le recours à l’aide familiale dans l’affaire, la proportion de salariés aux postes d’employés, la proportion de cadres ayant une formation identique à celle des professions libérales.

Toutefois, cette différence dans les structures actuelles de certaines organisations ne dépend pas de leur âge. Elles dépendent plutôt de la période dans laquelle les types d’industrie auxquelles elles appartiennent sont apparus dans l’histoire.

Il spécifie alors quatre groupes d’industries :

- Pré-usine : les industries de la période pré-usine (fermes, construction, commerce de détail, hotellerie) emploient beaucoup plus de salariés indépendants et d’aide familiale (non payés) que les autres.

- Début du XIX siècle : les industrie apparus au début XIX siècle (textile, vêtement, banque) n’emploient généralement aucune aide familiale, continuent à être dirigés par les membres de la famille des propriétaires. Elles ont une proportion élevée de postes d’employés, elles sont bureaucratisées au -dessous du niveau des propriétaires et de la direction générale

- Age du chemin de fer : les industries de l’âge du chemin de fer (chemin de fer, mine de charbon) sont dirigées par des dirigeants salariés. Elles sont bureaucratisées jusqu’au sommet.

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- Moderne : les industries de l’âge moderne (transport aérien, automobile, produits chimique, production d’énergie électrique) sont totalement bureaucratisée, emploient massivement des départements entiers formés de cadres et/ou des fonctionnelles ayant une formation professionnelle de profession libérale.

Mintzberg, va ajouter une autre catégorie : les industries apparaissant dans les années 1970 et 1980 (Aerospace, électronique, consultant etc.

Le fait que les industries fonctionnent efficacement dans la période actuelle suivant le modèle de leur époque d’apparition peut se justifier par plusieurs 3 raisons :

- la forme originale peut demeurer la plus efficiente pour une industrie donnée tant que certaines conditions économiques et techniques ne changent pas ;

- Le type de structure originale peut être préservé par : maintient des traditions, la protection des intérêts acquis ou une position idéologique fortement marquée autour de certaines valeurs

- Le type d’organisation peut bénéficier d’un quasi-monopole.

VI - La stratégie

La stratégie se réfère essentiellement au mode de couplage de l’entreprise avec son environnement. On ne doit parler de stratégie que lorsque l’avenir de l’entreprise est en jeu. La stratégie concerne la définition des orientations futures de l’entreprise et l’allocation des ressources nécessaires à l’obtention de ces objectifs. Il existe plusieurs niveaux de définition des stratégies au sein de l’entreprise : la stratégie d’entreprise qui englobe le choix du domaine d’activité et la stratégie concurrentielle qui renvoie à la façon de gérer chacun de ces domaines.

En ce qui concerne la stratégie, trois considérations ressortent de la théorie de la contingence :

- La stratégie détermine les résultats de l’organisation et donc ses performances.

- Compte tenu du contexte, certaines stratégies donnent de bons résultats.

- Par ailleurs, les stratégies interagissent avec les structures.

Cette dernière thèse de l’interdépendance entre la stratégie et des structures d’organisation a fait l’objet du travail majeur de Chandler (dans Strategy and Structure, Cambridge Mass, the MIT, Press, 1962). Il étudie l’évolution de la stratégie et de la structure de 4 grandes entreprises américaines. Ces travaux montrent sans équivoques que des ajustements structurels étaient nécessaires pour faire face aux expansions géographiques, aux nouvelles fonctions (intégration verticale) aux nouvelles gammes de produits (diversification). Ainsi :

- L’expansion géographique (multiplication des sites d’implantation) entraîne un renforcement de l’administration. Les entreprises qui ont choisit de se positionner sur le marché mondial ont généralement besoin de créer des structures bien plus complexes que celles dont l’objectif est de produire et de vendre sur le marché intérieur de leur pays d’origine.

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- Les stratégies d’intégration verticale ont donné naissance à une structure fonctionnelle. L’entreprise reste dans la même industrie mais incorpore certaines des tâches de ses fournisseurs ou de ses distributeurs ;

- Les stratégies de diversification ont donné naissance à une structure divisionnalisée. Car l’entreprise regroupe les ressources nécessaires pour commercialiser et mettre sur le marché chaque catégorie de produit.

En claire les changements de stratégie entraînent et précèdent les changements de structure. Beaucoup d’autre choix stratégiques effectué par la direction générale des entreprises peuvent affecter les décisions afférentes à la conception de l’organisation.

VII - La technologie

Dans la théorie moderne des organisations, le terme technologie signifie les moyens d’atteindre un output habituellement réalisé sous la forme d’un produit ou d’un service. Sous cet angle, la technologie est traditionnellement définie en fonction :

1. des ses éléments physiques tels que les produits, les outils et l’équipement utilisés dans la production ;

2. les activités des méthodes de production ;

3. des connaissances nécessaires pour développer et utiliser les équipements, les outils et les méthodes afin de produire un output donné.

L’étude de J Woodward (in Industrial Organization Theory and Practice, London,

Oxford university Press, 1965)

Joan Woodward est une sociologue britannique des organisations. Pour caractériser la relation entre la structure organisationnelle et la technologie, Woodward a mené une enquête auprès de 100 entreprises anglaises dans l’industrie manufacturière. Son étude détermine d’abord trois formes de technologie de production (production à l’unité ou en petite séries, production de masse, production en continue). Et à chaque type de technologie, l’étude a donné des prescriptions en matière de structuration de l’entreprise. Ces prescriptions concernent les modes de contrôle qu’il conviendrait d’adopter pour assurer l’efficacité de chaque structure. ainsi qu’il suit :

La production à l’unité ou en petite séries : ici le produit est conçu et fabriqué selon les spécifications du futur client (ex : la confection des vêtements sur mesure, les réalisations artistiques, la mise au point d’un prototype sont le résultat de technique de production à l’unité). Il est par conséquent très peu standardisé. La complexité technique est faible car l’essentiel du travail est réalisé à la main. Le travail participe généralement à tout le processus de production et dispose donc d’une vue complète de la technologie utilisée. Joan Woodward va donc montrer que les organisations qui ont recourt à la production à l’unité ou en petite série sont plus performantes, lorsqu’elles sont caractérisés par des petits groupes de travail, impliquant peut de niveau hiérarchiques et par une décentralisation des décisions (autant de caractéristiques associés à la forme organique).

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Les technologie de production en grande série et de masse : ici le produit est standardisé et fabriqué en grande quantité. La production est habituellement mécanisée et s’appui sur des procédures fortement routinières. Ces technologies demandent de scinder le processus de production en de nombreuses étapes concrètes réalisables soit par la machine, soit manuellement. La chaîne de montage de voiture est un exemple de technologie de production de masse et la production de l’acier se fait en grande série. Ici les travailleurs réalisent un ensemble de tâches répétitives et séquentielles : la personne qui se trouve en amont réalise la tâche qui précède et celle qui se trouve en aval réalise la suivante. Woodward montre que les organisations les plus performantes dans ce cas sont celles dans lesquels les gestionnaires supervisent un grand nombre de travailleurs et quant il pratique la prise de décision centralisée (comme dans le cas de la forme mécaniste des organisations).

La production en continue : Ici on fabrique un seul produit dans un processus automatique. La complexité technique est forte car l’essentiel du travail est réalisé par la machine (ex : production en continu des produits chimiques fabriqués en série ; production en circulation continu de liquides, de gaz). Le haut degré d’automatisation de la production conduit à n’utiliser le personnel qu’à la surveillance des automatismes et à leur entretien. (Alors que dans la production de masse, les hommes réalisent certaines tâches manuellement). Tout comme dans le cas de la production en petite série, les organisations performantes sont caractérisées par de petits groupes de travail et des modes décentralisés de décision. Cependant, elles comportent d’avantage de niveau hiérarchique. Il conviendrait de développer un système de contrôle plus impersonnel.

Cette étude montre en fait que la structure est en rapport avec la performance si et seulement si les types de technologie utilisés par les organisations sont pris en compte. En d’autre terme, la meilleure structure d’une organisation i.e. celle qui est associée à une rentabilité élevées dépendait du type de technologie utilisé : la technologie de production de masse devait être combinée à des formes d’organisation mécanistes ; la technologie en petite séries ou en continu devait être associée à des formes d’organisation organiques.

Section II - Qu’apporte les théories de la contingence au management

L’application de la théorie de la contingente repose sur l’idée que des réponses appropriées à des situations différentes exigent des structures diverses.

Mais au-delà, les théories de la contingence montrent qu’Un manager à donc toujours la possibilité de choisir entre diverses propositions, par conséquent, il doit agir en fonction des caractéristiques que présentent une situation spécifique. La clé de succès, pour un cadre, réside donc dans l’aptitude à apprécier correctement les données d’une situation avant d’agir. Les facteurs de contingence, sont alors porteurs de possibilités.

Par ailleurs, les théories de la contingence incitent un manager à prendre conscience du changement perpétuellement en cours dans l’environnement. Les managers doivent percevoir les changements survenus à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, et pendre les mesures d’adaptions qui s’imposent. (Il ne faut pas se fier à la stabilité des marchés pour prévoir les ventes).

L’environnement est souvent flou et multiforme, il est très dépendant de la représentation que les acteurs de l’entreprise s’en font et surtout au niveau de la direction (stable ou non, changeant ou etc.° c’est en fonction de ces représentations que les acteurs prendront certaines décisions.

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Section III - Les configurations structurelles de Mintzberg

La plupart des théories managériales sont parcellaires dans le sens où elles s’attachent à un aspect particulier de l’organisation. Pour pallier cette insuffisance, la théorie de la configuration organisationnelle essaie de relier la structure des organisations à leur fonctionnement en rassembler dans un cadre unique la quasi-totalité des concepts que nous avons déjà étudiés.

Une configuration est alors définie comme le co-alignement de différents attributs. Ainsi, selon Mintzberg, une organisation, à un moment donné, est comme une certaine configuration stable de ses attributs que sont : la structure, le style de commandement, les stratégies et le contexte environnemental. .

Section IV - Les Hypothèses de base

Les configurations structurelles permettent de mieux comprendre la structuration des organisations. Trois hypothèses de base sous-tendent les travaux de Mintzberg concernant les configurations structurelles:

- La combinaison de différents attributs ne peut produire qu’un nombre limité de configurations organisationnelles ayant les moyens de survivre dans un environnement donné grâce à leur agencement harmonieux (co-alignement naturel)

- Les configurations idéales permettent de mieux comprendre la réalité, de classer les organisations, de construire des outils de conception et de diagnostic.

- Cependant, les configurations ne sont qu’une représentation extrêmement simplifiée des organisations. Il existe des organisations proches d’une de ces configurations alors que d’autres organisations reflètent une combinaison de plusieurs configurations.

I - Les attributs des configurations

Il s’agit des éléments dont la combinaison permet de former des configurations, à savoir : les parties internes de l’organisation, les coalitions externes, les mécanismes de coordination, les paramètres de conception, les facteurs de contingence, le pouvoir.

I.1 - Les parties internes de l’organisation

Les organisations sont des coalitions dans lesquelles il existe plusieurs détenteurs d’influencent en lutte pour déterminer la répartition du pouvoir. Dans ce sens, ces détenteurs de pouvoir constituent des groupes cherchant à contrôler les décisions et actions entreprises. Mintzberg identifie six groupes représentant chacune une parties internes d’une organisation.

- Le centre opérationnel représenté par les opérateurs prenant en charge le travail directement lié à la production des biens et des services de l’organisation. Ils cherchent à minimiser l’influence du dirigeant et celles des analystes sur leur travail en encourageant une décentralisation à la fois horizontale et verticale (professionnalisation). S’ils sont dominant, on parlera de coalition professionnelle (il regroupe les acheteurs, les agents et opérateurs machines, les agents chargé de l’assemblage, les vendeurs et l’ensemble des exécutants directs de la production et de l’expédition);

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- Le sommet stratégique représenté par la direction générale qui a pour fonction de permettre que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace. Afin de contrôler le processus de prise de décision, le sommet stratégique pousse à la centralisation. Lorsque le sommet stratégique est dominant, la coalition est dite personnalisée. De manière opérationnel le sommet stratégique est composé du conseil d’administration, le président directeur général et le personnel qui lui est attaché directement, le comité exécutif.

- Ligne hiérarchique représentée par l’ensemble des cadres intermédiaires qui assurent le relais entre le sommet stratégique et les opérateurs, et supervisent directement ces derniers. Chaque membre de la ligne hiérarchique accompli le travail du sommet stratégique à son niveau. Elle cherche à obtenir plus d’autonomie par rapport au sommet. Si cette force domine, la coalition est qualifiée de divisionnelle ; la ligne hiérarchique c’est le vice-président, directeurs généraux des opérations et du marketing. Elle descent jusqu’au contremaître, animateurs d’équipes de vente, directeurs d’usine, chef d’atelier, directeurs de vente ;

- La technostructure représentée par les analystes et les experts qui sont des spécialistes en charge de la conception et de l’exploitation des systèmes formels et informels de gestion. Ils s’occupent de l’adaptation de l’organisation à l’environnement et assurent le contrôle à travers la standardisation. Les analystes du travail, les planificateurs et contrôleurs qui s’occupent des résultats et les hommes de personnel qui s’occupent des qualifications. Ils encouragent la standardisation. S’ils sont dominants la coalition est dite bureaucratique. (elle comprend la planification stratégique, le contrôle financier, la formation, le bureau de méthode et les employés subalternes de ces départements).

- Le personnel de support logistique (soutient fonctionnel) représenté par les salariés qui fournissent les services internes tels que les services juridiques, le service du courrier, les relations publiques, la paie, la cafétéria. Ils encouragent la collaboration afin que l’on sollicite le plus souvent leur expertise. Si ce groupe est dominant, la coalition sera dite innovatrice.

- L’idéologie de l’organisation (ou culture d’entreprise) est un agent inanimé. Il s’agit de l’ensemble des croyances partagées par les détenteurs d’influences internes. Elle pousse les cinq parties à tirer ensemble dans le même sens. Si cette force est dominante, la coalition est dite idéologique.

Lorsque aucune force ne domine, la coalition est dite politisées, chaque force fondamentale tirant chacune de son côté.

I.2 - Les parties externes

Outres les groupes internes, 4 groupes d’acteurs externes cherchent à exercer une influence sur l’organisation par différentes moyens de pression : normes sociales, contraintes formelles, campagnes, contraintes directes, présence au conseil d’administration). Il s’agit

des propriétaires

les acteurs externes qui ont avec l’organisation des relations économiques : fournisseurs, clients, concurrents et partenaires commerciaux) ;

les associations de salariés (syndicats et corporations professionnelles)

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les publics défendant les intérêts généraux ou particuliers (pouvoirs publics, mouvements écologiques, collectivités locales etc.

La coalition externe sera dominée si elle est contrôlée par un seul groupe détenteur d’influence. Elle sera divisée si elle est composée de groupes rivaux et passifs lorsque le nombre de détenteurs d’influence qui la compose est si important que le pouvoir se trouve extrêmement dispersé.

I.3 - Les mécanismes de coordination

Il s’agit des moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail. Cette coordination peut se réaliser selon cinq procédés :

- L’ajustement mutuel : ici la coordination du travail est assurées par le simple recours à un processus informel de communication entre les acteurs ; ex : les joueurs d’une équipe de football ;

- La supervision directe : un personne prend la responsabilité du travail des autres et en assure la coordination en fournissant des instructions : ex dans l’armée et les autres administrations ;

- La standardisation des procédés de travail : la coordination est incorporée au programme de travail par une description précise ou une programmation du contenu des tâches.

- La standardisation des résultats ou des outputs ou le contrôle par les objectifs : la coordination est assurée par la normalisation de la production. (management par objectif avec autonomie dans le travail) ;

- La standardisation des qualifications : la coordination se fait indirectement par la normalisation des compétences des opérateurs, i.e. par la spécification de la formation requise pour exécuter la tâche. (ex : les activités d’expertise comme la médecine, la recherche, l’enseignement.

- La standardisation des normes : la coordination est assurée par l’adhésion des acteurs aux même valeurs et représentations. Si les gens partagent les mêmes valeurs, ils se comportent à priori de façon analogue et prévisible.

L’ajustement concurrentiel : la coordination est réalisées en mettant les des services et des activités en concurrence entre eux ou avec le marché ;

Pour Mintzberg, les modes de coordination sont les éléments les plus fondamentaux d’une organisation. Ils peuvent coexister au sein d’une organisation, mais un seul est généralement dominant.

I.4 - Les paramètres de conception

Il s’agit des attributs qui régulent la division du travail et la coordination du travail afin d’obtenir des comportements stables au sein des organisations. Il s’agit de :

- La conception des postes de travail : il comprend la spécialisation des emplois, la formalisation des comportements (pour pouvoir les prévoir et les contrôler), la formation et l’endoctrinement (

- La conception des liens latéraux : regroupe le système de planification (processus de décision) et de contrôle, mécanisme de liaison (mode de communication);

- La conception de la superstructure : comprend le regroupement en unité et la taille des unités (organigramme)

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- La conception du système de prise de décision de l’organisation : il comprend la centralisation et la décentralisation ;

I.5 - Les facteurs de contingence

Pour Müntzer, pour qu’une structure soit efficace, les paramètres de conceptions doivent être adapté aux facteurs de contingence que sont : la taille, le système technique et le type d’environnement). Les facteurs de contingence et les facteurs de contingence s’influencent mutuellement.

I.6 - Le pouvoir

Pour Mitzberg, un certain type de coalition externe a plus de probabilité d’être associé à une coalition interne spécifique donnant naissance à un type d’organisation particulier. Il distingue alors sis types d’organisations :

- Instrument :

- système clos :

- Autocratie :

- Missionnaire :

- Méritocratie :

- arène politique

I.7 - Les forces

Cet élément a été introduit par Mintzberg en 1991. Selon lui, un système de cinq forces agit sur les organisations. Lorsqu’une seule de ces forces domine l’organisation, cette dernière prend la forme des sept configurations ci-dessus. Toutefois, si la force dominante est très puissante, celle-ci risque d’empêcher toute adaptation nécessaire de l’organisation. Une organisation doit pouvoir avoir de forces secondaires suffisamment fortes pour tempérer la force dominante. Vu dans ce sens, manager efficacement une configuration consiste alors à exploiter une des sept forces tout en entretenant les autres forces. Lorsqu’aucune force ne domine, l’organisation fonctionne comme une combinaison plus ou moins équilibrée de deux ou de plusieurs forces. Cet équilibre peut être stable ou instable. Une organisation, même si elle passe une grande partie de sa vie dans un état stable, est amenée à changer de forme quand celle-ci devient inefficace. Pour lui l »organisation suit suivant un cycle de vie en quatre étapes (formation, développement, maturité, déclin).

II - Les sept configurations organisationnelles

La combinaison des attributs des organisations donne naissance à sept configurations :

- La structure simple (configuration entrepreneuriale) : unité composée d’un dirigeant et d’un groupe de salariés exécutants le travail. La partie clé d’une telle organisation est le sommet stratégique qui assure la coordination par supervision directe. C’est la configuration type des entreprises jeunes et petites (PME).

- Bureaucratie mécaniste (bureaucratique) : forme d’organisation dont le fonctionnement repose sur la standardisation des procédés de travail

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opérationnel, un grand nombre de règles, de procédures et de communications formalisées , un pouvoir de décision relativement centralisé, une structure administrative élaborée, une distinction nette entre opérationnels et fonctionnel. La partie importante de l’organisation est la technostructure qui formalise le travail. C’est la structure type d’unité de grande taille et vieilles dont les tâches sont routinières, très spécialisées et regroupé selon un mode fonctionnel.

- Bureaucratie professionnelle (méritocratie) : forme d’organisation qui s’appui sur la standardisation des qualifications, la formation et la socialisation. La partie clé de l’organisation est Le centre opérationnel composé de spécialistes dûment formés. Ceux-ci ont une grande latitude dans le contrôle de leur propre travail.

- Structure Divisionnalisée : elle repose sur la standardisation des productions. Elle est constituée d’unités définies sur la base des produits ou des marchés. Le sommet stratégique délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la prise de décision concernant ses propres opérations. La partie clé de l’organisation est la ligne hiérarchique qui formule les stratégies des divisions et assure la gestion des leurs opérations.

- L’adhocratie : une structure dans laquelle le pouvoir passe d’une personne à une autre et où le contrôle et la coordination se font par adaptation mutuelle et interaction d’expert compétent, par le recours aux communications informelles.

L’auteur a par la suite modifié sa typologie. L’adhocratie est aussi appelée l’organisation innovatrice. Il a aussi ajouté deux autres configurations :

- L’organisation missionnaire (forme rare) : centrées sur l »idéologie de l’entreprise et dont le mécanisme de coordination est la standardisation des normes ; les membres tirent ensemble dans le même sens.

- L’organisation politisée (forme rare) : centrée sur les conflits de pouvoir (elle peut être un vernis sur les autres configurations ou configuration en elle – même.

Les attributs type des ces configurations sont fournies dans le tableau.

Cette typologie donne une représentation figée de la réalité. Elle doit être perçue comme une clé de lecture utile pour retrouver, dans l’extrême diversité du monde des entreprises des formes assez simples et des mécanismes fondamentaux

III - Apports et perspectives de la théorie des configurations

organisationnelle

Comme on le voit, les modèles se structurent autour de deux ensembles de variables : l'environnement extérieur, c'est à dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs..., et la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que ce ne sont pas les rivalités de pouvoir qui régulent le système mais la cohérence entre les sous systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation.

Il s'agit selon nos auteurs de l'une des principales limites de la théorie de la contingence, puisque le comportement stratégique des acteurs, leur autonomie y sont délaissés au profit d'une analyse orientée vers le groupe. En d'autres termes,

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« ces théories de la contingence ne permettent pas de montrer comment les acteurs peuvent être à la fois ceux qui construisent le système, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent d'évoluer », p 22. D'autre part, le postulat de l'adaptabilité du système ne rend pas bien compte du caractère construit de l'organisation, il n'explique pas l'émergence de formes structurées, et leur survivance, autrement que par le recours implicite à des hypothèses d'adaptabilité proche d'un certain darwinisme sociologique. C'est pourquoi, selon eux, l'analyse stratégique en tentant de dépasser les limites de cette analyse constitue un « rappel salutaire ».

Section I - L’analyse stratégique des organisations (Michel Crozier)

Crozier analyse les phénomènes organisationnels selon une double perspective individuelle et holiste. L’individu est un acteur autonome. idée dominante à l'époque dans beaucoup de courants aux Etats-Unis, mais liée aux organisations concrètes dans lesquelles les acteurs évoluent. Le fonctionnalisme, c'est-à-dire l'idée que les fonctions remplies dans les organisations par les individus commandent en grande partie leurs comportements, était alors le courant américain dominant. Crozier et Friedberg (1977) seront les fondateurs du courant de l'analyse stratégique. Une interrogation centrale est à la base de l’analyse de Crozier : Pourquoi les individus choisissent-ils de coopérer ou de s’opposer ?

Pour répondre à cette question, l’analyse repose sur quatre postulats et de quatre concepts opérationnels. Un postulat est une affirmation non démontrable qui tire sa force de la théorie qu'elle permet de bâtir. .

Les quatre postulats sont les suivants :

- une organisation doit être analysée comme un construit social, pas comme une réponse au marché ou à ses contraintes.

- les hommes n'acceptent jamais d'être traités comme des moyens au service des buts que les organisateurs (la direction) fixent à l'organisation. Ils ont des buts propres, pensent différemment de la direction sur les objectifs, et ne sont jamais passifs devant ses décisions.

- l'autonomie relative des acteurs : même dans le modèle le plus contraignant, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome qu'il utilise plus ou moins.

- la rationalité limitée : l'acteur a des stratégies particulières, il ne choisit jamais la solution la plus rationnelle - il n'a pas les moyens de l'appréhender - mais la moins insatisfaisante.

Les concepts opérationnels sont au nombre de quatre.

- L'acteur et ses enjeux. Qu'est-ce qu'un acteur ? C'est individu ou un groupe capable d'action, c'est-à-dire d'agir selon ses propres raisons. Dans une organisation, les acteurs ne cessent de se recomposer à travers des alliances, des changements de positions qui ne sont pas forcément liés aux fonctions qu'ils occupent. Ces acteurs ont des enjeux dans les actions, enjeux qui sont ce qu'ils estiment à avoir à gagner ou à perdre dans une action et l'importance de ce gain ou de cette perte à leurs yeux. les acteurs ont des enjeux pour lesquels ils déploieront des stratégies particulières dans des situations particulières.

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- L'incertitude. L'incertitude est, dans une organisation, le lieu pour lequel les règles du jeu ne sont pas encore fixées (introduction d'une nouvelle machine qui bouleverse les relations de pouvoir réelles). Les acteurs vont lutter pour chercher à maîtriser les zones d'incertitude pertinentes car cette maîtrise confère un très grand pouvoir. L'incertitude consiste aussi pour un acteur à ne montrer les atouts dont il dispose que lorsqu'il estime le moment venu. Comme un bon joueur de cartes, il ne dévoile pas tout de suite ses ressources, pour abattre les bonnes cartes au moment qu'il aura choisi.

- L’objectif : il est postulé que les acteurs ont toujours des objectifs. Leurs actes ne sont donc pas gratuits. Le comportement de chacun dans une situation est toujours orienté dans un but. En d’autres termes, le comportement humain dans une organisation est stratégique. Chacun est actif dans une direction qu’il suit vers ses propres objectifs. Mais les buts ou les objectifs ne sont ni explicites ni clairs, de mêmes que des idées sur la façon de les atteindre. Ces objectifs sont par ailleurs multiples et différents. Ils peuvent même être contradictoires.

- Les ressources ou de contraintes : dans une situation organisationnelles données, les ressources sont ce dont l’acteur à intérêt à se servir, et les contraintes ce qui se dresse contre lui et qu’il doit affronter. Ils peuvent provenir de l’acteur, de ses caractéristiques individuelles, de ses capacités psychologiques, intellectuelles, culturelles. D’autres sont extérieurs à l’acteur. (les tâches à accomplir, les règlements intérieurs, l’organigramme sont sources de ressources et de contraintes. Ex : la règle que fixe une heure de début de travail est une contrainte pour le salarié à qui elle impose d’être au moment donné à son poste de travail. C’est aussi une ressource dans la mesure où l’on ne peut lui imposer d’être présent plus tôt sur ce lieu de travail. Plus on s’élève dans la hiérarchie plus les ressources semblent s’accroître, plus le nombre de contrainte semble s’abaisser. Ces contraintes et ressources ne sont pertinentes qu’en fonction des objectifs.

- Le système d'action concret. Ici, il s'agit de repérer les manières dont les choses se passent réellement. Les circuits formels et informels d'action et de communication, les manières de faire que l'entreprise ou l'organisation ont l'habitude de pratiquer et qui ne sont pas les mêmes d'une organisation à une autre. Par exemple, les demandes d'intervention adressées aux services ou aux entreprises d'entretien. Il est chaque fois particulier. Si l'on veut comprendre le fonctionnement de l'ensemble, il est nécessaire de connaître le système réel et concret de relations car il permet de voir qui entre en relations avec qui, dans quelles circonstances, et comment se nouent ou se défont les alliances. Le système d'action concret permet de dresser une carte des relations dans les organisations.

- Le concept de stratégie : Les objectifs inspirent des conduites. Pour Crozier l’action est stratégie i.e. les individus orientent leurs actions en fonction de leurs ressources propres, de leur compréhension de la situation et des contraintes encadrant leur activités. L’individu au travail est un acteur qui arbitre entre diverses opportunités au mieux de ses intérêts et de la perception qu’il en a. Il est inséré dans un espace de jeu ou chacun joue et ce faisant, fait évoluer le jeu, sans que pour autant tous les joueurs aient la même vision du jeu. Ces stratégies sont à la fois offensives et défensive, i.e. que les conduites des individus tendent à réaliser les objectifs et aussi à échapper aux conséquences des objectifs recherchés par les autres dans la mesure où ils constituent des contraintes. Il recherche dont activement à

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saisir des opportunités pour améliorer leur situations et ils cherchent aussi à protéger et maintenir leur capacité à agir librement. Cette quête d’un espace de liberté est synonyme de pouvoir.

- Le pouvoir : un construit, ce sont des relations qui, dans la perspective stratégique, sont des relations de pouvoir. Le pouvoir se définit comme une relation, non un attribut (le chef a du pouvoir sur ses subordonnés, il ne l'a pas en lui-même). Le pouvoir est une relation d'échange, donc réciproque (si le subordonné n'exécute pas l'ordre ou le fait en traînant les pieds, il peut mettre le supérieur dans un grand embarras), bien entendu déséquilibrée (le supérieur a plus de ressources que son subordonné). Le pouvoir de A sur B est la capacité de A de faire en sorte que dans sa relation à B, les termes de l'échange lui soient favorables.

L'analyse stratégique s'est répandue en France dans les années quatre-vingt. Elle a permis de faire passer dans le langage, sinon dans la pratique, les notions d'acteur et de pouvoir, elle a rendu normale l'idée de conflit entre acteurs. Jusque là, ces notions et ces idées apparaissaient comme destructrice de l'unanimisme, traité comme nécessaire, régnant dans les organisations. Il m'est arrivé, après L'analyse stratégique a montré que l'on pouvait et devait vivre dans un système qui avait des aspects conflictuels, où il fallait tenter de repérer les relations autres que formelles, les lieux d'incertitude, et qu'une organisation ne se gérait pas sur une façade d'unanimisme.

THEME 2. LES NOUVELLES APPROCHES SOCIOLOGIQUES ET SOCIO-ECONOMIQUES

Voir à ce sujet : amblard__1262874197042.pdf consulté le 5 avril 2017.

Théories sociologiques et transformations des organisations, Publié le 23/01/2006, Téléchargez ici le texte au format pdf [PDF - 117 Ko]

Section II - La théorie de la régulation (Jean Daniel Reynaud)

La théorie des conventions remet en cause en partie, l’analyse stratégique des organisations. Les apports de l'analyse stratégique soient incontestables, celle-ci pêche en ne disant rien, ou peu, sur la façon dont se construisent les règles. Elle met surtout en avant la nature du rapport des acteurs par rapport à des règles déjà en place. C'est cette faiblesse que le courant de la régulation de Jean Daniel Reynaud essaie de combler, en mettant en évidence les mécanismes qui à l’œuvre dans la production et le maintien des règles dans les organisations.

Mais quand bien même les acteurs construiraient librement le système de règles leur permettant d'agir collectivement, ils ne les construiraient pas ex-nihilo, car ils s'appuient en réalité sur un système de règles extérieures, né de contraintes extérieures. C'est donc une culture que les acteurs créent et recréent en permanence, ils construisent par la négociation un ensemble de règles. Il faut alors distinguer deux modalités de la régulation :

- La régulation de contrôle qui émane de la direction,

- la régulation autonome qui provient du groupe qui applique avec plus ou moins de liberté ces règles, et qui s'en sert pour gérer l'organisation du travail.

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La théorie de la régulation s’attaque au problème de l'application et du maintien des règles à travers les organes assurant le déploiement de l'autorité.

Section III - L'identité au travail

Ces approches se concentrent d'avantage sur les aspects culturels et identitaires des organisations. Elles permettent d'expliciter la création de soi à travers l'expérience de la socialisation, et de comprendre plus précisément la permanence des règles à travers les phénomènes de culture.

Ces approches se centrent donc sur l'identité sociale au travail. En s'appuyant sur les travaux de Renaud Sainsaulieu, on peut fonder l'identité au travail sur différents modèles de relations de pouvoir au sein des entreprises comme :

Le modèle de la fusion : dans les contextes marqués par des tâches répétitives et peu qualifiées, l'acteur pour se valoriser n'a d'autres ressources que le collectif.

● Le modèle de la négociation quand les situations de travail permettent un accès aux positions stratégiques.

● Le modèle des affinités : dans des situations de mobilité professionnelle.

● Le modèle de retrait. L'expérience du pouvoir est si sporadique qu'elle n'autorise qu'un faible investissement dans les relations personnelles au travail.

Avec Sainsaulieu le pouvoir, la négociation dans l'action deviennent aussi importants, si ce n'est plus, que le contenu des négociations. Malgré cette avancée théorique, l'analyse des identités porte surtout sur les motivations psychologiques et sur les processus d'édification de la personnalité à travers la vie sociale de l'entreprise, aussi, elle ne résout toujours pas le problème de la permanence des règles ? Comment le mettre en évidence ? On fait appel pour cela aux approches culturelles.

Section IV - La théorie des conventions

La première qu'ils étudient est l'approche en termes de conventions et d'accords : courant issu des travaux communs d'un économiste des conventions, L. Thévenot et d'un sociologue disciple de Pierre Bourdieu, Luc Boltansky. Il s'agit d'une approche interdisciplinaire.

L'économie des conventions se fonde sur une idée assez simple : pour qu'il y ait échange, coordination, coopération entre des agents, il faut qu'il y ait des conventions entre les personnes concernées, c'est à dire un système d'attentes réciproques entre les personnes sur leurs comportements.

La convention quant renvoie à une règle d'accord, une forme de coordination que les acteurs s'entendent pour qualifier de juste provisoirement. Ces conventions peuvent être écrites ou non.

Dès lors, les acteurs sont insérés de toute évidence dans des situations à la fois conflictuelles et coopératives, ce qui conduit les auteurs à essayer de dépasser le clivage entre économie et sociologie.

L'approche sociologique explique la coordination par des rapports routiniers découlant des règles qui se focalisent sur les phénomènes culturels. Alors que dans l’approche économique, on met l’accent sur les rapports qui se constituent

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au travers de l'échange et de la circulation des biens qui sont des rapports de force et de pouvoir visant à accaparer les ressources rares

La théorie des conventions veut répondre aux questions : comment sont produits les accords, comment se réalise la coordination entre les personnes au sein d'une entreprise ?

Dans le milieu des années quatre-vingt, un autre courant d'approche des organisations est apparu, la théorie des conventions. Le programme de lancement (Boltanski, Thévenot, 1987) part de la question de l'accord, des exigences d'accord que suppose tout ordre social. Une société ne repose pas sur la contrainte, celle du fait social au sens où l'entendait Durkheim, ni sur celle des échanges marchands comme le croyaient les économistes libéraux. La question est la recherche du ou des principes de "ce qui fait tenir". Pour parvenir à la possibilité de vivre ensemble, pour que ses membres ne s'opposent pas en permanence, toute société suppose une contrainte d'accord entre ceux qui en font partie. Les conventionnalistes vont donc chercher à montrer, dans chaque groupe ou dans chaque univers social, la manière dont se bâtissent ces accords.

Pour y parvenir, ils cherchent ce qui fonde l'accord, ce qui coordonne les actions individuelles pour construire une logique collective. D'abord, la forme de généralité qui fonde le raisonnement, généralité sur laquelle il y a accord quasi spontané dans le groupe et qui est reconnu comme allant de soi. Par exemple, dans un laboratoire de recherche, il y a entente pour ne pas remettre en cause le principe de la recherche et du long terme, principe unificateur du groupe. Si un des membres pose, tous les jours, la question très commerciale de ce que le travail va rapporter en fin de journée, cette question détruit l'accord existant sur l'importance des règles de la recherche. La personne qui a posé la question finira par s'interroger sur sa place dans ce laboratoire qui travaille sur le long terme. Il existe un principe supérieur commun, ici l'importance de la recherche et du long terme, qui fonde l'accord entre les membres du laboratoire. Celui qui est "grand", qui répond le mieux à ce principe supérieur, est celui qui répond aux critères reconnus par les membres comme correspondant à ceux de l'accord.

Les conventionnalistes distinguent dans une société comme la nôtre et en acceptant un niveau de généralité très grand, six mondes (leur vocabulaire a fluctué entre cités, natures et mondes, nature avait été choisi car permettant d'identifier ce qui paraît naturel dans un groupe, mais a été écarté au profit de monde). Ces six mondes sont le monde de l'inspiration (la créativité), le monde domestique (la tradition), le renom (vedettariat, opinion), civique (le fait de tous, l'égalité), marchand (marché, équivalence monétaire), industriel (dimension technique, productivité). L'intérêt de cette typologie par mondes n'est pas d'être une typologie mais d'énoncer la manière de construire un monde.

Prenons un exemple. Dans la nature industrielle, le principe supérieur commun est l'efficacité, qui se décline dans les termes de la performance. Le mot central est efficace. Il permet d'anticiper et d'assurer l'avenir, mot clé. Dans ce monde, les êtres ne sont jamais égaux, ils ont des différences de performance qui permet de les juger. On va repérer les mots désignant ce qui est valorisé comme l'état de grand. Ici, performant, efficace, fonctionnel, opérationnel, fiable, réaliste, rationnel, mots qu'on ne retrouve pas ou moins dans les autres natures. Un état de petit ou de déchéance se dit : inefficace, inactif, déqualifié, détérioré, subjectif. Puis vient un répertoire des objets et des dispositifs qui seront les termes d'objectifs, de stratégie, de normes, de résultats, de contrôle, etc. Les relations entre les êtres se traduiront à travers l'usage de ces termes. Chaque nature a son vocabulaire qui permet de repérer son monde.

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Le répertoire des objets comporte les termes de : Moyen, Calendrier, Tâche, Ligne directrice, Objectif, Stratégie, Contrainte, Facteur, Hypothèse, Norme, Ensemble, Moyenne. Les relations entre les êtres de la cité industrielle se traduisent par les termes: implanter, améliorer, adapter, standardiser, optimiser, analyser, prévoir, contrôler, exiger, manager.

Pour utiliser la théorie des conventions, il faut recourir à ses principes fondateurs. Rechercher le principe supérieur commun, celui qui unifie le groupe. Puis repérer les mots qui désignent l'état de grand ou l'état de petit, ainsi que les objets que le groupe valorise. Ensuite, si possible trouver une figure harmonieuse (la figure de l'ancêtre fondateur dans le monde domestique ou le buste de Marianne dans le monde civique). Enfin, observer la manière dont se résolvent les conflits.

Il ne s'agit pas d'une théorie du consensus mais d'une analyse et classification des points critiques de la vie sociale et de la manière des les résoudre. La théorie des conventions introduit un principe d'intelligibilité du social à travers l'idée de la construction de l'accord, fondement de toute vie sociale. Complémentaire plus qu'opposée de l'analyse stratégique, elle permet concrètement de comprendre les racines des conflits que l'analyse stratégique met en lumière. Lorsqu'un conflit surgit, il naît le plus souvent de l'opposition de deux mondes, réunis dans une organisation ou une entreprise et qui ne parviennent pas à se comprendre. Le conflit récurrent entre services est éclairé dans la théorie des conventions, car chaque service pense spontanément dans le cadre de son principe supérieur commun qui est différent de celui du service voisin. De nombreuses autres applications ont été proposées par la théorie des conventions, l'entreprise étant vue comme une organisation complexe qui implique des compromis entre plusieurs logiques d'action. Comment se font ces compromis ? Des travaux sur les principes à l'œuvre dans le recrutement de la main d'œuvre, ou sur les prêts bancaires, dans des branches industrielles, dans les établissements scolaires, l'approche des fautes professionnelles, etc. Le problème est alors d'harmoniser ces regards différents. Ce à quoi va s'atteler la théorie de la traduction.

Les apports de cette approche :

- Elle souligne tout d'abord l'intérêt d'une technique qui prenne compte de la variété des logiques dans les entreprises. Des justifications multiples sont avancées par les acteurs pour légitimer leurs actions et à chaque fois des formes d'accords ou de compromis différents vont être nécessaires pour se coordonner.

- En outre, cette approche aborde la problématique de l'accord, qui est souvent délaissée au profit de l'analyse du conflit et de la rationalité.

Cette est critiquée pour ses faiblesses empiriques. Elle est peu illustrée d'études de terrain. Et pour sa quasi-ignorance des approches antérieures. Le modèle des économies de la grandeur apporte un éclairage intéressant à la problématique de la coordination en entreprise.

Section I - La théorie de la dépendance des ressources (Pfeiffer et Salancik)

La théorie de la dépendance des ressources centre son analyse sur l’acquisition des ressources par les organisations. La thèse défendue est que les organisations survivent tant qu’elles sont efficaces. Pour y parvenir, elles doivent établir des transactions avec leur environnement pour acquérir des ressources dont elles besoins. Ceci est vrai quelque soit quelque soit leur taille, leur statut et leur âge.

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Pour comprendre le comportement d’une organisation, il importe de comprendre son contexte. La raison en est qu’aucune entreprise n’est complètement sous son propre contrôle. Il existe un contrôle externe de l’organisation du point de vue de l’acquisition et de l’utilisation des ressources. Les organisations dépendent de leur contexte social, parce qu’elles doivent acquérir et entretenir des ressources dont elles n’ont pas le contrôle total. Leur survie est donc due à des adaptations internes efficaces, mais aussi à des ajustements avec leur environnement. Ces ajustements s’entendent la satisfaction des autres organisations ou groupes d’intérêt avec lesquels elle est en relation, notamment pour parvenir à se procurer les ressources. Toutefois, l’environnement n’est pas dépendant de l’organisation. Il en résulte des situations d’interdépendance asymétriques.

Section II - La théorie de la traduction

La théorie de la traduction (Callon, Latour, 1991) s'est constituée à partir d'études sur la constitution de la science, plus précisément sur les conditions de production de la science. La question des auteurs est celle de la construction du discours scientifique. Leurs études empiriques sont consacrées aux innovations dans le domaine des sciences et des techniques. Leur théorie s'appuie sur le concept de réseau. Elle est particulièrement pertinente dans l'explication des comportements des acteurs au moment de l'implantation des innovations et donc dans des situations de changement.

Au point de départ, il s'agit d'une théorie de l'innovation scientifique. Comment se fait une découverte scientifique ? Habituellement, elle est présentée dans le modèle de la diffusion, où des objets techniques achevés et complets n'auraient plus qu'à se trouver des clients. On est dans une vision linéaire qui part du savant, passe à l'ingénieur, aux services de développement, aux services de marketing et finalement à la fabrication. Le client, lui, n'a plus qu'à s'adapter, qu'il soit à l'extérieur de l'entreprise ou même qu'il en fasse partie. Ce modèle oblige à prendre au sérieux la théorie de la communication. Elle est trop souvent réduite à l'idée qu'une "bonne" information doit être reçue si le canal est "bon". Toute la réalité démontre le contraire : le message est reçu, non en fonction de ses qualités intrinsèques mais des stratégies des récepteurs. Si le message n'a pas été traduit, s'il n'est pas devenu un enjeu pour les récepteurs, il n'a aucune chance d'être reçu.

Une innovation scientifique est le résultat d'une rencontre entre des acteurs dont les enjeux sont différents et qui, pour une action donnée, se sont mis en relation et ont agi ensemble sur un point particulier. Ils ont constitué un réseau, création d'un lien à travers des relations d'échange suffisamment fortes pour faire vivre une sorte d'entité contractuelle. C'est un intermédiaire entre la hiérarchie et le marché.

L'exemple emblématique de la théorie de la traduction est celui des Coquilles Saint Jacques. Au début des années 1970, on s'aperçoit d'un phénomène nouveau, celui de la raréfaction des Coquilles Saint Jacques (CSJ) sur les côtes bretonnes. Les marins-pêcheurs subissent cette raréfaction comme une fatalité. Or des chercheurs d'un laboratoire public s'intéressent pour des raisons scientifiques aux CSJ. Les pouvoirs publics décident de convoquer un colloque pour étudier le problème. Les chercheurs se mettent au travail en impliquant les différents acteurs. Mais comment relier les pêcheurs et les chercheurs, acteurs les plus concernés ? Il faut trouver une question intéressant concrètement ces deux acteurs. La question des conditions à réunir pour que la CSJ se fixe est trop globale, il faut poser une question plus opérationnelle : comment s'opère le processus de reproduction ? Comment se reproduisent les CSJ ? La première

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étape, celle de la contextualisation consiste à trouver une question qui intéresse concrètement tous les acteurs. La réponse à cette question peut permettre de créer un dialogue entre marins-pêcheurs et chercheurs, ce qui est le but recherché. Aucun ne doit se sentir être un faire valoir, une potiche.

Pour y parvenir, un bien commun provisoire - un objet qui doit être commun - est créé. Il s'agit d'un laboratoire en mer, espace découpé où les marins pêcheurs reçoivent mission d'observer les mouvements des CSJ, et de les remettre aux chercheurs. Chacun se sent concerné car il se voit confier un rôle dans la recherche de la réponse. Il est enrôlé au sens propre du terme. On ne cherche pas à motiver les acteurs, mais, en leur donnant un rôle, on les implique et les fait agir. Chacun devient co-producteur de la démarche.

Un réseau a donc été constitué, entre marins-pêcheurs et chercheurs, réseau qui s'étend aux Pouvoirs Publics. Après ce dispositif matériel, le laboratoire, ouvert à tous les acteurs et devant travailler dans la transparence, il se fera un travail de diffusion, appuyé sur des supports matériels, produisant et diffusant les informations. Partagées par les acteurs, ces informations lient les membres de ce collectif et les font participer à cette production de connaissances. Il faudra encore consolider le réseau, le rendre irréversible, l'étendre à des acteurs influents qui auront pour mission de le solidifier, etc... En résumé, y a donc trois moments principaux. Celui de la contextualisation, moment de repérage des acteurs et de leurs enjeux, puis celui de la question commune et celui du bien commun. Les stades suivants, sont ceux où il faudra définir puis matérialiser un bien, commun à tous les actants qui sera le laboratoire, in situ, dans la baie. À ce moment, le réseau est constitué de fait. Pour finir, le travail commun a permis d'identifier les causes de la raréfaction de d'y remédier. Les CSJ des côtes bretonnes, après avoir été absentes de nos tables dans les années 1970/80, sont de nouveau abondamment présentes.

La théorie de la traduction a été un des éléments qui ont permis de développer la pratique du fonctionnement par projet dans les entreprises et les organisations. Ce modèle est en partie inspiré et a été fortement conforté par la théorie de la traduction, car son but, à travers la création du réseau, est de permettre à des services qui ont des logiques différentes, de parvenir à se comprendre pour travailler ensemble. Présentant cette théorie à des responsables d'entreprise, l'un d'eux s'est exclamé à la fin de l'exposé sur les CSJ : "Ca alors, c'est exactement ce qui s'est passé dans mon établissement" (mille salariés, dans la branche de la chimie). La difficulté de communication pouvait se résoudre à travers les outils de la traduction.

Ces auteurs n’admettent pour autant pas que l’organisation soit à la merci de son environnement. L’organisation peut et doit manipuler, influencer et créer de l’acceptabilité pour elle-même et pour ses activités. Ce rôle incombe généralement au management.

Dans cette perspective, le dirigeant assure principalement la fonction de symbole qui fait de lui i.e. un point de focalisation des succès et des échecs de l’organisation. En d’autres termes, le dirigeant personnifie l’organisation, ses activités et ses résultats. Il prétend et fait croire qu’il contrôle l’environnement. L’efficacité de l’action managériale nécessite à la fois la reconnaissance du contexte social, la connaissance des contraintes avec lesquels l’organisation va devoir opérer et le choix des ajustements organisationnels pour répondre à ces réalités sociales. Le manager serait ainsi un avocat et un manipulateur actif des contraintes du contexte social au sein duquel l’organisation est immergée. Il ne fait pas un contrôle réel de l’organisation et de ses résultats.

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Références

Amblard H., Bernoux P., Herreros G., Livian Y-F., (1996), Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Paris, Seuil, 254 p. nouvelle édition augmentée, 2005 (ce livre présente un clair résumé des théories des conventions et de la traduction).

Bernoux Ph., (2004), Sociologie du changement dans les entreprises et les institutions, Paris, Seuil,

Boltanski L., Thévenot L., (1987), Les économies de la grandeur, Paris, PUF, Cahiers du Centre d'Etudes de l'Emploi, n°31 (théorique)

Callon M., Latour B., ss la dir de, (1991), La science telle qu'elle se fait, Paris, La Découverte (théorique)

Crozier M., Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963, 413 p.

Crozier ., Friedberg E., (1977), L'acteur et le système, Paris, Seuil, 445 p.

Weber Max, (1922/1971) , Wirtschaft und Gesellschaft, J.C.B. Mohr, Tübingen, trad fcse, Economie et société, Paris, Plon (très théorique)

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TABLE DES MATIERES

Sommaire ..................................................................................................................... 2

PRESENTATION DU SEMINAIRE ................................................................................. 3

OBJECTIF DU SEMINAIRE ......................................................................................... 3

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 3

METHODOLOGIE....................................................................................................... 4

FACTEURS CLES DE SUCCES ................................................................................... 4

EVALUATION ............................................................................................................. 4

CONTENU ................................................................................................................. 4

CANEVAS PROPOSE POUR LES NOTES DE LECTURE (TPE) ...................................... 5

MODULE 1 : Les approches classique de la socilogie des organisations .................... 8

SECTION 1. L'approche sociotechnique ....................................................................... 8

SECTION 2. Les théories de la contingence structurelle ............................................... 8 I.L’environnement ..................................................................................................................... 9

I.1 - Les travaux de T. Burns et G. Stalker .......................................................................... 10 I.1.1 - Les Structures mécanistes .................................................................................... 10 I.1.2 - Les structures organiques..................................................................................... 10

I.2 - Les travaux de Lawrence et Lorsch .............................................................................. 10 II - La culture nationale .......................................................................................................... 11

II.1 - La thèse culturaliste (Hostae et D’Iribarne) ................................................................. 11 II.2 - La thèse institutionnelle ............................................................................................. 12

III - La taille............................................................................................................................. 13 IV - L’âge ................................................................................................................................. 14 V - Age des industries et modèles d’organisations ................................................................... 15 VI - La stratégie ....................................................................................................................... 16 VII - La technologie ................................................................................................................. 17

Section II - Qu’apporte les théories de la contingence au management ....................... 18

Section III - Les configurations structurelles de Mintzberg ......................................... 19

Section IV - Les Hypothèses de base ......................................................................... 19 I - Les attributs des configurations ......................................................................................... 19

I.1 - Les parties internes de l’organisation........................................................................... 19 I.2 - Les parties externes ..................................................................................................... 20 I.3 - Les mécanismes de coordination ................................................................................. 21 I.4 - Les paramètres de conception...................................................................................... 21 I.5 - Les facteurs de contingence ......................................................................................... 22 I.6 - Le pouvoir .................................................................................................................... 22 I.7 - Les forces ..................................................................................................................... 22

II - Les sept configurations organisationnelles ........................................................................ 22 III - Apports et perspectives de la théorie des configurations organisationnelle ...................... 23

Section I - L’analyse stratégique des organisations (Michel Crozier) ........................... 24

THEME 2. Les nouvelles approches sociologiques et socio-économiques .................. 26

Section II - La théorie de la régulation (Jean Daniel Reynaud) .................................... 26

Section III - L'identité au travail ................................................................................ 27

Section IV - La théorie des conventions ..................................................................... 27

Section I - La théorie de la dépendance des ressources (Pfeiffer et Salancik) ............... 29

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Section II - La théorie de la traduction ...................................................................... 30

Table des matieres .................................................................................................... 33