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H.E.C. / RABATPremière Année / Premier semestre(Groupes A, B, C & D)

Cours

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

I – SYTHÈSE1- Plan sommaire du cours 2- Références bibliographiques3- Introduction : Considérations générales sur l’entreprise4- Première partie : Théorie des organisations5- Deuxième partie : Organisation structurelle de l’entreprise6- Quelques repères chronologiques7- Questions et thèmes de réflexion

II – DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-série n°79 – 1er trimestre 2009)

Document 1 : Un siècle de managementDocument 2 : Il y a management et managementDocument 3 : Bibliographie sur l’entreprise

Professeur : Abdallah ALAOUI AMINIA. U. : 2009-2010

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de l’Entreprise / Synthèse

NOTE AUX ÉTUDIANTS

Ce document-synthèse, ainsi que ceux qui vont suivre, ne doivent en aucune façon être considérés comme l’intégralité du cours d’organisation de l’entreprise.Ils constituent l’un des supports du cours, au même titre que :

- Les diapos et autres documents projetés en séances de cours ;

- Les explications fournies à l’occasion de ces projections ;- Les documents sur papier distribués, à l’occasion, aux

étudiants ;- Les lectures personnelles des étudiants, sur la base de la

bibliographie indicative contenue dans ce document ;- Tous autres travaux de recherches personnelles effectuées

par les étudiants à leur propre initiative ou sur recommandation du professeur.

Bon courage.Abdallah ALAOUI AMINI,

Professeur d’Organisation de l’entreprise.Me contacter : [email protected]


I – SYTHÈSE1 – PLAN SOMMAIRE DU COURSI. Introduction : Considérations générales sur

l’entreprise1.1- Définition de l’entreprise1.2- Conceptions de l’entreprise1.3- Typologie de l’entreprise1.4- Fonctions de l’entreprise

II. Première partie : Théorie des organisations2.1- Les approches matérialistes2.2- Les approches humanistes2.3- Les approches systémiques

III. Deuxième partie : Organisation structurelle de l’entreprise

3.1- Caractéristiques des structures d’entreprises3.2- Différents types de structures d’entreprises3.3- Étude de cas

2 – RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ALAOUI AMINI A., (2007), Économie : fondements et équilibres, REMALD, 2ème édition, Rabat (disponible chez REMALD, 58, rue Oukaïmiden, n°1, Rabat, Agdal).

ARREGLE, J.-L. et autres (2000), Les nouvelles approches de la gestion des organisations, Economica.

COHEN, E., (1994), Dictionnaire de gestion, La Découverte. CORIAT, B. et WEINSTEIN, O., (1995), Les nouvelles théories de

l’entreprise, Le livre de poche. DARBELET, M., (1999), Economie d’entreprise, Foucher. FAURE, G., (2000), Structure, organisation et efficacité de l’entreprise,

Dunod. GUILHON, B., (1998), Les Firmes globales, Economica, Poche. KOENIG, G., (1993), Les théories de la Firme, Economica, Poche. MENARD, C., (1997), L’économie des organisations, Repères – La

Découverte. MINTZBERG, H., (1982), Structure et dynamique des organisations,

Editions d’Organisation, (trad. de l’édition américaine de 1978). RICHET, X., (2001), Economie de l'entreprise, Hachette. SOUTERAIN, J. F. et FARCET, PH., (2004), Organisation et Gestion de

l’entreprise, Foucher.


WILLIAMSON, O., (1994), Les institutions du capitalisme, InterEditions.

3 – INTRODUCTION : Considérations générales sur l’entreprise

I. DÉFINITION DE L'ENTREPRISE

L’entreprise peut être définie comme " une unité (ou une organisation) économique autonome qui combine divers facteurs de production, produit, des biens et des services pour la vente et distribue des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs".

L’entreprise est un rouage essentiel du système économique. Elle vit dans un environnement qui lui est propre et dispose d’un réseau de communication de plus en plus vaste.

II. CONCEPTIONS DE L'ENTREPRISE

1- La conception matérialiste La conception matérialiste considère l'entreprise avant tout comme un ensemble de moyens (biens et services) affectés à la production.

2- La conception humaniste La conception humaniste considère l'entreprise comme un être collectif doté d'une personnalité propre qui doit être au service des hommes.

3- La conception systémique La conception systémique s'efforce de dépasser les conceptions parcellaires des approches matérialistes et humanistes ; c’est une perception globale de l’entreprise (pluridisciplinarité). L’entreprise est conçue comme un système, c’est-à-dire un agencement de sous-systèmes (technique, économique, humain, social, etc.) dont la cohérence et l'adéquation avec les caractéristiques de l'environnement doivent garantir la compétitivité.

4- La conception fonctionnaliste

Cette conception met l'accent sur les fonctions de l'entreprise.

Ainsi, toute entreprise peut être considérée à la fois comme :

- Une unité de production : transformation des inputs (matières, capital, travail, informations, …) en outputs (biens, services, revenus, …).

- Une structure sociale ou organisation spécifiant des rôles, des modes relationnels, des processus de pilotage, de prise de décision, de contrôle et de régulation.

- Un centre de décision, voire une institution politique, c'est-à-dire, aussi un lieu de débats et de conflits.

III. TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

1- La typologie selon le statut juridique

► Les entreprises publiques : le capital appartient en totalité à l’Etat ou à des collectivités publiques ;


► Les entreprises semi-publiques : le capital appartient en partie à l’Etat ou à des collectivités publiques et en partie à des personnes privées ;

► Les entreprises privées : le capital appartient en totalité à des personnes physiques ou morales privées (les entreprises individuelles, les entreprises en société, les coopératives).

2- La typologie selon le secteur d’activités

► Le secteur primaire : activités liées à l'agriculture, la pêche et l'extraction des ressources naturelles (mines, carrières).

► Le secteur secondaire : transformation des matières premières ; il correspond à l'industrie au sens large.

► Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, hôtellerie, enseignement, …).

On peut aussi procéder à un classement par Branches d’activités ou par Filières de production.

3- La typologie selon la taille

► Les petites entreprises artisanales (par exemple : moins de 10 salariés) ;

► Les petites et moyennes entreprises (10 à 500) ;

► Les grandes entreprises (plus de 500).

N. B. : D’autres critères peuvent être retenus pour déterminer une typologie de l’entreprise.

IV. LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

On peut retenir, à titre indicatif, sept fonctions principales :

- Fonction de direction générale : Organisation, Animation, Planification stratégique.

- Fonction de production : Combinaison des facteurs de production (inputs), en vue de produire les biens et services qui seront mis sur le marché par l'entreprise (outputs) ; gestion physique des flux d’approvisionnements.

- Fonction commerciale et marketing : commercialisation des produits de l'entreprise (fonction commerciale); définition des caractéristiques des produits, réseau de distribution, fixation des prix (fonction marketing).

- Fonction comptable : comptabilisation des différentes activités réalisées au sein de l'entreprise et de leurs résultats ; enregistrement de toutes les opérations qui engagent l'entreprise vis-à-vis des tiers ou les tiers envers elle.

- Fonction contrôle de gestion : suivi systématique de la gestion de l'entreprise.

- Fonction de personnel (Gestion des ressources humaines) : recrutement, gestion des carrières, rémunération, amélioration des conditions de travail et formation du personnel.


- Fonction financière : recherche et obtention – dans les meilleures conditions et au moindre coût – des capitaux nécessaires à l'activité de l'entreprise.


4 – PREMIÈRE PARTIE : THÉORIE DES ORGANISATIONS

Objectifs

Les objectifs de cette partie sont multiples :

- Connaître les principales théories relatives à la gestion des organisations ;

- Replacer ces théories dans leur contexte historique ;

- Connaître les principaux auteurs des différentes écoles en la matière ;

- Apprécier les apports de chaque école à l’organisation de l’entreprise ;

- Comprendre l’évolution des modes de direction.

Plan sommaire1.0- Introduction

1.1- Les approches matérialistes

1°/- L’école classique

2°/- L’école mathématique

3°/- L’école néo-classique ;

1.2- Les approches humanistes

1°/- L’école des relations humaines

2°/- L’école socio-technique ;

1.3- Les approches systémiques

1°/- L’école des systèmes sociaux,

2°/- L’école de gestion par les systèmes


Sept écoles sont à la base de la théorie des organisations :

1- L’école classique2- L’école des relations humaines3- L’école mathématique4- L’école des systèmes sociaux ;5- L’école socio-technique ;6- L’école néo-classique ;7- L’école de gestion par les systèmes.

On peut regrouper ces 7 écoles en quatre grands courants des approches particulières de l’organisation :

- Un courant empiriste qui se focalise sur l’entreprise et la recherche de la production ;

- Un courant "mathématique" qui se focalise sur les modèles mathématiques, à la recherche de l’optimisation ;

- Un courant psychosociologique centré sur le problème de l’homme au travail et la recherche de l’intégration ;

- Un courant basé sur la théorie des systèmes qui réalise une synthèse entre ces courants.

Dans un souci pédagogique et de simplification, la théorie des organisations sera traitée en trois grandes catégories d’approches :

- Les approches matérialistes qui mettent l’accent sur les conditions matérielles du fonctionnement de l’entreprise ;

- Les approches humanistes qui visent la recherche de l’intégration de l’homme dans l’analyse de l’organisation de l’entreprise ;

- Les approches systémiques qui recherchent la synthèse entre les deux approches précédentes et qui considèrent l’entreprise comme un système.

1- LES APPROCHES MATÉRIALISTES

Ces approches mettent l’accent sur les conditions matérielles du fonctionnement de l’entreprise.

À cette catégorie d’approches, on peut rattacher trois écoles : l’école classique, l’école mathématique et l’école néo-classique.

1°)L’ECOLE CLASSIQUE Cette école s’est développée au début du siècle dernier, principalement à travers deux mouvements :

Mouvement d’inspiration managériale :

- L’organisation scientifique du travail (OST), avec Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) ;

- L’organisation administrative du travail (OAT), avec Henri FAYOL (1841-1925).

Mouvement d’inspiration sociologique, avec Max WEBER (1864-1920).

TAYLOR : L’O.S.T.

►Les quatre principes de Taylor

1°/ - L’étude scientifique du travail ;


2°/ - La sélection scientifique de la main-d’œuvre et l’entraînement de l’ouvrier ;

3°/ - Le couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique de l’ouvrier.

4°/ - La coopération étroite entre le management et l’ouvrier.

FAYOL : L’O.A.T.

►Les quatorze principes de Fayol :1°/ - Division du travail 2°/ - Autorité et responsabilité 3°/ - Discipline 4°/ - Unité de commandement 5°/ - Unité de direction 6°/ - Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général7°/ - Rémunération 8°/ - Centralisation 9°/ - Hiérarchie 10°/ - Ordre matériel et social 11°/ - Équité 12°/ - Stabilité du personnel. 13°/ - Initiative 14°/ - Union du personnel

►Les six groupes de fonctions de l’entreprise selon Fayol

1°/ - Fonction Technique : Produire, Transformer ;2°/ - Fonction Commerciale : Acheter, Vendre ;3°/ - Fonction Financière : Rechercher et Gérer des capitaux ;4°/ - Fonction de Sécurité : Assurer la protection du personnel et des biens ;5°/ - Fonction Comptable : Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les prix de

revient… ;6°/ - Fonction d’Administration : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner,

Contrôler.

WEBER : L’ORGANISATION BUREAUCRATIQUE DU TRAVAIL (O.B.T.)

Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l’origine de l’autorité qu’il définit comme l’« aptitude à faire observer volontairement les ordres ».

Il distingue ainsi :

– L’autorité charismatique qui repose sur la personnalité du "leader".– L’autorité traditionnelle fondée sur les précédents et les usages.– L’autorité bureaucratique basée sur des protections juridiques formalisées ;

Selon Max Weber, cette dernière forme d’autorité est la forme la plus efficace d’organisation.

POSTULATS ET PRINCIPES DE L’ÉCOLE CLASSIQUE

a) Les postulats

* Postulats sur L’homme :

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de l’Entreprise.

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– L’homme est un être logique et raisonnable ;– L’homme est naturellement paresseux et fraudeur ;– L’homme est un être économique, motivé uniquement par le salaire ;– L’homme recherche la sécurité et une définition claire de son travail ;– L’homme assimile bien les tâches simples et faciles

* Postulats sur l’entreprise :

– L’entreprise est un système fermé et statique ;– L’entreprise est un système rationnel ;– L’entreprise est un système mécaniste, c’est-à-dire que l’ensemble des phénomènes

s’explique par les seules lois automatiques de cause à effet.

Dans l’entreprise, la productivité est la mesure de l’efficacité.

b) Les Principes

* Principes universels :

– La supervision (contrôle) est nécessaire ;– La coordination est imposée par le haut ;– La délégation d’autorité se fait de haut en bas ;– Il doit exister un système équitable de rémunération ;– Il doit y avoir une définition des tâches rigoureuses, objective et impersonnelle ;– Il y a une division du travail et une spécialisation.

* Principes universels et permanents :

– Il existe un "one best way" de production qui doit s’imposer à tous ;– On peut faire abstraction des facteurs humains ;

Le profit est la mesure de la performance.

REMARQUE :

Malgré leurs limites, les doctrines classiques étaient bien adaptées à l’esprit et aux conditions de leur époque.

2°)L’ECOLE MATHÉMATIQUE Naissance et développement

L’école mathématique est née au milieu des années quarante, dans un contexte marqué notamment par la nécessité de préparer scientifiquement les décisions urgentes et par l’apparition de l’ordinateur qui offrait de puissants moyens de calcul.

Elle a connu un développement avec les succès de la recherche opérationnelle (R.O.) qui peut être définie comme un « Ensemble de techniques rationnelles d’analyse et de résolution de problèmes concernant notamment l’activité économique, visant à élaborer les meilleures décisions possibles, tout en respectant les contraintes inhérentes à ces problèmes ». (Dictionnaire Larousse)

L’école mathématique se situe dans le prolongement de la rationalité taylorienne.

Les principes

L’école mathématique se distingue essentiellement par :- Une approche purement quantitative ;- Une polarisation sur les techniques et les outils.


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Les limites de l’école mathématiqueLes limites de l’école mathématique sont liées à son caractère essentiellement quantitatif, ce qui veut dire que seuls les phénomènes quantifiables sont pris en considération.

3°)L’ECOLE NÉO-CLASSIQUE

1- Les caractéristiques de l’école néoclassique

La théorie des organisations de l’école néo-classique est l’émanation de travaux d’Ingénieurs, de psychologues, de mathématiciens et de sociologues qui ont élaboré des concepts et des outils qu’ils considéraient comme applicables à toute entreprise.

Elle se situe dans le prolongement de l’école classique.

Son approche est à la fois :

- normative : élaboration de normes claires et simples, praticables, dans toute organisation ;

- pragmatique : orientée vers l’action pratique et l’efficacité.

2- Les chefs de file de l’École néoclassique

Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens : chefs d’entreprise ou conseils en organisation. Trois chefs de file semblent, à des degrés divers, représentatifs de cette école. Il s’agit des américains Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966), Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005) et du français Octave GÉLINIER (1916-2004). On peut également ajouter à ces trois chefs de file le japonais Shigéo SHINGO (1909-1990).

Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)

À partir de son expérience à la General Motors, A. P. SLOAN expose comment, progressivement, il réussit à diriger son entreprise en appliquant des principes de décentralisation coordonnée.

Décentralisation

La décentralisation de l’autorité entraîne l’initiative, la responsabilité et la flexibilité.

Les décisions sont proches des problèmes ; en conséquence, les réponses sont mieux adaptées aux changements de situation.

La décentralisation a pour corollaires :

- L’autonomie des décisions, dans la ligne de la politique générale de l’entreprise ;

- Un contrôle périodique des résultats.

Coordination

La coordination est nécessaire parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité.

Elle se traduit par :

- La mise en place de comités (consultatifs) avec une représentation de tous les services intéressés ;

- L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des standards, instauration de centre de profit).

Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005)

Consultant américain, il a écrit de nombreux ouvrages sur le management et la direction d’entreprise.


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Pour lui, le management est devenu la fonction essentielle de la société ; c’est un travail spécifique qui requiert des savoirs et des outils particuliers.

Il va définir les tâches majeures du management et le bon manager.

Les tâches majeures du management

1ère tâche : La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour l’organisation.

2ème tâche : L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail : Travail organisé, Auto-contrôle, Apprentissage continu.

3ème tâche : La gestion des impacts et des responsabilités sociales : L’entreprise doit gérer les impacts sociaux que provoque son action.

Le manager

P. F. DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent : Fixer les objectifs, Analyser et organiser le travail en une structure, Motiver et communiquer, Mesurer par des normes, Former les gens.

Octave GELINIER (1916-2004)

C’est un Ingénieur français qui a été directeur de la CEGOS (bureau d’études).

Il énonce deux règles de base pour l’efficacité des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine.

Pour que l’entreprise soit efficace, il définit les tâches que doit assumer la direction générale : définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.

La politique générale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ;

La structure des responsabilités qui, pour être efficace, doit :

- Être légère, pour éviter la multiplication des niveaux d’autorité ;- Minimiser le volume des communications ;- Avoir des organes pourvus d’objectifs mesurables.

Shigéo SHINGO (1909-1990)

Shigéo SHINGO est un ingénieur japonais, consultant et formateur en méthodologie industrielle à la Japan Management Association (JMA). Il est d’abord un praticien de l’organisation du travail industriel. Il est intervenu auprès de nombreuses entreprises, notamment chez Toyota.

Sa théorie est caractérisée par une distinction entre « processus » et « opération » et par des propositions pour une amélioration du processus de production.

La distinction entre « processus » et « opération »

Le « processus » désigne ce qui est fait sur le produit pour l’amener d’un état de transformation à un autre. Exemple : couper une pièce suivant les mesures requises.

L’ « opération » désigne ce qui est fait par l’homme ou la machine pour réaliser cette transformation. Exemple : manipuler un outil pour couper la pièce.

C’est le processus qui est essentiel, alors que les opérations ne sont que des tâches complémentaires.

L’amélioration du processus de production

Tout processus de production comporte quatre phases essentielles :


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- Fabrication ;- Contrôle ;- Transport ;- Stockage.

L’amélioration du processus résulte en grande partie de la réduction, voire de la suppression, surtout des trois dernières phases.

- Le contrôle ;Le contrôle est à la fois phase d’un processus et élément de toute opération. L’objectif est de l’éliminer en tant que phase du processus et de l’accroître en tant qu’élément de l’opération.

S. SHINGO préconise donc d’incorporer dans la phase de fabrication des dispositifs spéciaux qui permettront le contrôle intégral à la source et préviendront l’apparition des défauts, afin d’éviter toute erreur.

- Le transport ;Pour améliorer le processus, on est conduit à diminuer les temps de transport.

- Le stockage ;

Le stockage coûte à l’entreprise. Il peut se justifier par différentes raisons (techniques, précaution, …). Ce stockage allonge le temps de fabrication d’un produit, souvent très supérieur de ce fait au temps opératoire nécessaire.

La perspective de réduction jusqu’à l’élimination des phases de stockage dans le processus, conduit S. SHINGO à proposer d’accélérer le changement d’outillage par l’application de la méthode "SMED" (Single Minute Exchange of Die) : transformation des opérations de changement d’outillage internes (réalisés machine arrêtée) en opérations externes (réalisées machine en marche).

3- Postulats et principes de l’école néoclassique

a) Les postulats

1er postulat : Le profit est un facteur essentiel de survie et de développement de l’entreprise.

2ème postulat : La prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu d’action.

3ème postulat : Il faut faire coïncider les objectifs de l’homme et les objectifs de l’entreprise et donc s’appuyer sur ses motivations positives.

b) Les principes

Ces principes découlent des postulats de base retenus.

1er principe : La maximisation du profit est le principal objectif de l’entreprise.

2ème principe : La décentralisation des responsabilités et des décisions est à la base de l’organisation de l’entreprise.

3ème principe : Le fonctionnement de l’entreprise doit reposer sur la Direction Par les Objectifs (DPO), la Direction Participative Par les Objectifs (DPPO), l’élargissement de l’éventail de subordination, le contrôle par exception et l’auto-contrôle des unités autonomes, la motivation par la compétitivité.

Ces postulats et ces principes ont des conséquences sur les structures, sur les hommes et sur les objectifs de l’entreprise.

Conséquences sur les structures : Distinction par centres autonomes de profit, Départementalisation par produits.


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Conséquences sur les hommes : Formation au niveau de base pour réduire les risques inhérents à la prise de décision, Mesure objective des résultats, Système de récompense – sanction, Contrôle par les résultats sur la base de ratios et d’analyse des écarts.

Conséquences sur les objectifs : Définition claire et Hiérarchisation des objectifs.

4- Les limites de l’école néo-classique

Même si les principes de l’école néo-classique ont permis une nette avancée à l’organisation de l’entreprise, cette école connaît certaines limites. Ces limites viennent du fait que les transformations rapides de l’environnement de l’entreprise et de l’entreprise elle-même rendent de plus en plus difficile la tâche des gestionnaires qui se meuvent dans un univers de plus en plus complexe. Ce qui fait que les « recettes » d’organisation de l’école néoclassique ne sont pas toujours applicables à notre époque.

2- LES APPROCHES HUMANISTES

Les approches humanistes visent la recherche de l’intégration de l’homme dans l’analyse de l’organisation de l’entreprise.

Dans ces approches, nous incluons l’école des relations humaines et l’école socio-technique.

1°)- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’école des relations humaines est née dans le contexte de la crise de 1929, marqué par un mouvement de contestation, l’évolution des techniques de production et la naissance d’une nouvelle science : l’ergonomie dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme.

Elle s’est développée dans les années 1930, en réaction contre les insuffisances de l’école classique.

1- Les chefs de file de l’école des relations humaines

Trois principaux chefs de file ont marqué cette école : Elton Mayo, Kurt Lewin et Frederick Hertzberg. Chacun de ces auteurs a étudié un aspect particulier des relations humaines dans l’entreprise.

George Elton MAYO: l’expérience d’Hawthorne

George Elton MAYO (1880-1949) est un Australien, émigré aux États-unis.

Professeur et chercheur, il est considéré comme le fondateur de l’école des relations humaines et de la sociologie du travail.

Il effectua plusieurs enquêtes et expériences sur la psychologie industrielle, dont la plus célèbre est dite « expérience d’Hawthorne »qui fut menée par MAYO entre 1927 et 1932, dans l’un des ateliers de la WESTERN ELECTRIC Co. à Chicago.

L’objet de l’expérience d’Hawthorne

L’objet était d’étudier les effets des variations de l’environnement physique et des conditions de travail sur la productivité d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage (Éclairage, horaires, primes, temps de repos).

Les résultats et conclusions

Les résultats : comparée à celle d’un groupe témoin, la productivité du groupe expérimental augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet attendu) et continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).


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Les conclusions : les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe, devenu une équipe homogène, et entre le groupe et la direction.

La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du comportement.

E. MAYO préconise alors la mise en place de structures d’autorité laissant plus de responsabilités aux travailleurs.

Kurt LEWIN : la dynamique de groupe

Kurt LEWIN (1890-1947) est un psychologue américain d’origine allemande. Il développa la théorie du champ de la personnalité et de la motivation qu’il appliqua au domaine social avec l’étude expérimentale des comportements de groupes restreints.

Il est à l’origine de la dynamique de groupe.

En 1944, il a ouvert le Centre de recherche pour la dynamique de groupe du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.).

La dynamique de groupe s’applique notamment :

- à la décision de groupe en tant que procédure de changement

Il est, en effet, plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément.

L’influence sociale permet de résorber le malaise lié à l’incertitude ressentie par les individus qui sont en conflit d’idées et de jugement avec d’autres éléments du groupe.

- aux styles de leadership et à leur influence sur le fonctionnement d’un groupe

K. Lewin démontrera en particulier la supériorité de l’autorité démocratique sur le style autocratique et le laisser-faire en matière de rendement et de satisfaction.

Frederick HERZBERG : l’étude des motivations

Professeur de psychologie à l’Université de Cleveland aux États-Unis, F. HERZBERG (1923 – 2000) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail à ses besoins.

1- L’étude des motivations

Les études qu’il mena en ce sens le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux catégories de besoins (Cf la pyramide des besoins de MASLOW).

1°/- Des besoins d’entretien (hygiène au travail et maintenance)

- Politique et administration de la firme,

- Supervision,

- Salaire,

- Relations personnelles,

- Conditions de travail.

La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte aucun contentement supplémentaire.

2°/- Des besoins de réalisation (reconnaissance, responsabilité)


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- Achèvement,

- Reconnaissance,

- Attraction du travail lui-même,

- Responsabilité,

- Avancement.

La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction.

2- Les méthodes d’organisation du travail

L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux catégories de besoins mises en évidence précédemment. C’est ainsi qu’il faut éviter le mécontentement et provoquer la satisfaction.

1°/- Eviter le mécontentement

Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des revendications normales des travailleurs.

La réponse réside dans une prise en compte de l’environnement du travail et une politique de l’entreprise sécurisante axée sur l’amélioration des conditions de travail et de la rémunération.

2°/- Provoquer la satisfaction

Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc "l’enrichir" en donnant au travailleur des tâches plus complexes, plus de liberté et de responsabilité. F. HERZBERG préconise alors une nouvelle organisation du travail orientée sur :

- L’élargissement des tâches, c’est-à-dire le rassemblement sur un même poste de travail d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs opérateurs ;

- L’enrichissement des tâches (job enrichment) qui est un mode de restructuration des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de travail.

Les expériences menées dans ce sens se sont révélées très probantes.

2- Apports et limites de l’école des relations humaines

L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est le complément indispensable, et les mouvements contemporains. (Voir tableau)

Son grand mérite a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance.

Mais on lui reproche :

- Son inefficacité opérationnelle, car la coopération amicale ne constitue pas une motivation suffisante ;

- Une méconnaissance du rôle de la technologie ;

- Une ignorance du poids de l’environnement ;

- Une psychologie trop simplifiée, centrée sur l’homme social uniquement.

TABLEAU COMPARATIF : ÉCOLE CLASSIQUE / ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES


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Rubriques Ecole classique Ecole des relations humaines

Décision

Unité de base de l’organisation

Structure

Force d’intégration

Fonction du supérieur

Attitude vis-à-vis du travail

Centralisée

Individu

Formelle

Autorité

Représentant de l’autorité

Contrôle extérieur

Décentralisée

Groupe

(et) Informelle

Confiance

Agent de communication inter et intra-groupe

Responsabilité

2°)- L’ECOLE SOCIO-TECHNIQUE ;

1- L’origine de l’école socio-technique

La théorie de l’école socio-technique a été formulée vers 1950, à l’issue d’études menée dans les charbonnages anglais.

Ces études ont été menées par Friederick E. EMERY et Eric L. TRIST, psychosociologues et principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations à Londres.

Elles ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique.

2- Les caractéristiques de l’école socio-technique

La théorie de l’école socio-technique est basée sur trois principes, à savoir : l’analyse sociotechnique, l’organisation des postes de travail et les groupes autonomes.

1°/- L’analyse sociotechnique

L’introduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques qui allait remplacer l’abattage manuel par l’abattage mécanique avait bouleversé l’organisation des groupes de travail. Le climat social s’était notablement détérioré.

En mettant en place avec succès une nouvelle organisation des groupes dans la mine, E. L. TRIST prouva qu’il existe, pour une technologie donnée, différents choix organisationnels.

L’apport de TRIST fut donc de montrer l’interaction des systèmes technique et social.

2°/- L’organisation des postes de travail

À partir d’une analyse des besoins de l’homme au travail, Frederick E. EMERY énonce un certain nombre de principes à respecter dans l’organisation des postes de travail permettant d’intégrer la dimension sociale et la dimension technique.

Ces principes sont, notamment :

- Premier principe : Le poste doit comprendre des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde ;


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- Deuxième principe : Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une unité, l’ouvrier comprend, ainsi, mieux son travail et peut faire preuve de responsabilité et d’initiative ;

- Troisième principe : Le cycle de travail doit avoir une durée optimale (ni trop courte, ni trop longue) ;

- Quatrième principe : Un certain degré de liberté et d’initiatives doit être laissé dans l’accomplissement des tâches, pour la fixation des normes de quantité et de qualité ;

- Cinquième principe : Faire sentir au travailleur que son travail est socialement utile, qu’il s’inscrit dans la politique générale de l’entreprise et qu’il sera, pour lui, un moyen d’avoir, dans le futur, une situation meilleure (financière, sociale, pouvoir, …).

- Sixième principe : Lorsque les tâches ne peuvent avoir les caractéristiques précédentes, il faut organiser une rotation des postes et regrouper les postes par groupes de telle façon que chaque groupe forme une activité d’ensemble.

3°/- Les groupes autonomes

Les travaux du "Tavistock Institute of Human Relations" à Londres sont à l’origine de ce que l’on nomme aujourd’hui les groupes autonomes. Il s’agit de cellules de travail disposant dans une entreprise de l’autonomie financière et organisationnelle.

Dans ce système, le groupe autonome achète les pièces à l’équipe en amont de sa production et revend le produit qu’il réalise à l’équipe en aval.

3- LES APPROCHES SYSTÉMIQUES

Les approches systémiques recherchent la synthèse entre les deux approches précédentes.

Ces approches considèrent l’entreprise dans sa globalité comme un "système", et s'efforcent d'intégrer ses différentes dimensions (techniques, humaines, …).

Elles mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les différentes fonctions de l'entreprise qu'à l'intérieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-même et son environnement.

La représentation de l'entreprise comme un système permet, notamment, grâce au recensement et à l'analyse des flux d'entrée et de sortie, d'élargir la notion d'environnement sur lequel toute organisation productive est nécessairement ouverte (marchés des biens et services, marchés des capitaux, bourse des valeurs).

La conception systémique s'efforce ainsi de dépasser les conceptions parcellaires des approches matérialistes et humaniste en concevant l'entreprise comme un agencement de sous-systèmes (technique, économique, humain, social, etc.) dont la cohérence et l'adéquation avec les caractéristiques de l'environnement doivent garantir la compétitivité.

Dans les approches systémiques nous mettons :

- L’Ecole des systèmes sociaux ;

- L’Ecole de gestion par les systèmes.

1°/- L’ECOLE DES SYSTÈMES SOCIAUX


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L’école des systèmes sociaux étudie les facteurs psychologiques et décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise à ses objectifs.

1- L’approfondissement psychologique

Les principaux auteurs de l’école des systèmes sociaux vont prolonger et affiner l’approche des psychologues de l’école des relations humaines en tenant compte du paramètre humain dans toute sa complexité.

Il en est ainsi des théories de Douglas Mac GREGOR et de Rensis LIKERT, notamment.

1°/- La théorie de Mac GREGOR

Douglas Mac GREGOR (1906-1964) est psychologue.

Il tente de faire la synthèse entre le courant des relations humaines et l’O.S.T.

Il désigne par « théorie X » l’organisation du travail classique et par « théorie Y » l’alternative qui prend en compte la dimension humaine du travail.

À travers ces deux théories, il oppose deux styles de direction qui reposent sur des postulats différents.

La théorie X

Selon cette théorie:

- L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail ; il cherche par conséquent à l’éviter ;

- Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent donc être dirigés, contrôlés, et contraints ;

- L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et il a peu d’ambition. Ce qu’il recherche, avant tout, c’est la sécurité.

Dans ces conditions, il est logique de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte.

En outre, pour Mac Gregor, la théorie X ignore une partie des besoins de l’homme.

La théorie Y

Selon cette théorie :

- L’homme accepte l’effort au travail qui est aussi naturel que le jeu ou le repos.

- L’homme est capable de motivations personnelles.

- L’homme est créatif et prêt à rechercher les responsabilités.

- Ses potentialités ne sont que partiellement sollicitées dans les conditions actuelles de l’activité industrielle.

Cette théorie débouche sur une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs opérationnels.

C’est donc la théorie Y et le style de direction correspondant qui sont les mieux adaptés car ils reposent sur des motivations profondes et permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.

Pour D. Mac Gregor :


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- La théorie X est plus adaptée à des « simple d’esprit » qu’à des adultes responsables. Elle n’est donc valable que pour des tâches d’exécution qui ne demandent aucune initiative.

- Seule la théorie Y permet une véritable intégration des objectifs de l’entreprise par les salariés en vue d’une implication personnelle pour une efficacité maximum.

(Faire un tableau comparatif entre la théorie X et la théorie Y de Mac Gregor)

2°/- Le modèle LIKERT

Rensis LIKERT (1903-1981) est un psychologue américain, professeur de psychologie industrielle.

Il s’est surtout intéressé à l’analyse des rapports entre les chefs et leurs subordonnés dans les organisations.

Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations à partir desquels il distingue quatre styles de direction :

1) - Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions ;

2) - Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de récompense-sanction ;

3) - Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de véritable influence sur la décision ;

4) - Le style participatif : le management utilise les groupes (subordonnés) pour prendre des décisions.

Pour LIKERT, le style (ou mode) de direction participatif est évidemment celui qui est le plus compatible avec les attentes des membres de l’organisation. C’est le style le plus efficace.

2- La théorie de la décision

C’est surtout dans le domaine de la prise de décision que l’école des systèmes sociaux a fait preuve d’originalité.

Le chef de file en la matière de cette école est l’économiste américain Herbert Alexander SIMON (1916-2001), prix Nobel d’Économie en 1978.

Il analyse comme une science du comportement. Puis, il applique cette notion aux organisations et au processus de décision dans l’entreprise.

Il remet en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques.

Enfin, il approfondit le concept de rationalité limitée, basée sur la connaissance approximative des choix possibles.

Pour H. SIMON, l’organisation est un lieu de problèmes et de décisions individuels. Toute explication de l’organisation passe par l’étude des choix individuels.

Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, c’est-à-dire la pertinence des choix quant à l’atteinte des buts visés.

1°/- Le processus de décision

Pour étudier le processus de décision, H. A. SIMON le décompose en trois phases :


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1) - L’identification du problème ;

2) - La modélisation / conception des solutions possibles ;

3) - Le choix de la meilleure solution.

2°/- Les limites de la rationalité dans la prise de décision

La rationalité du processus de décision est limitée, car :

- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;

- la connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;

- il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ;

- il est, en pratique, courant de n’examiner qu’un nombre très restreint de choix possibles.

Dans la plupart des cas, l’individu confronté à un choix, construit un modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné). Faute de temps, d’informations, de capacité, il va rechercher une solution qui lui apportera un niveau de satisfaction minimum, mais peut-être pas forcément optimale.

3°/- Les applications

Ce processus de décision peut être appliqué aux entreprises.

Dans ce cadre, H. A. SIMON distingue deux sortes de décisions :

- les décisions programmées : procédures répétitives et routinières (Ex. : traitement des commandes, facturation, réalisation, etc.) ; ces décisions sont du ressort des exécutants ;

- les décisions non programmées : relatives aux questions de grande importance (Ex. : lancement d’un nouveau produit, une O.P.A., etc.) ; ces décisions sont du ressort des dirigeants.

Pour traiter ces décisions il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.

4°/- Conséquences pour le management

Le rôle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun des membres de l’organisation en vue d’atteindre des objectifs communs et un bien-être individuel.

Cette coordination doit permettre de stabiliser et de structurer les attentes du personnel et de les orienter vers la réalisation des objectifs fixés.

3- La théorie du comportement

Les idées de H. A. SIMON seront prolongées par Richard CYERT et James G. MARCH qui développent une théorie du comportement de la firme et s’intéressent particulièrement à la résolution des conflits. Leur théorie est fondée sur les quatre conceptions fondamentales suivantes :

La résolution des conflits : traitement séquentiel des problèmes et avancer progressivement pas à pas.

L'élimination de l'incertitude : la firme cherche à éliminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent.


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La recherche de la problématique : recherche des vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise.

L'apprentissage : les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps et l’expérience.

Conclusions / Ecole des systèmes sociaux

- L’école des systèmes sociaux a bien souligné l’importance des différences perceptibles dans l’origine des conflits.

- L’organisation est un système social où de nombreux groupes interagissent.

- Les conflits de personnes et de groupes ne naissent pas nécessairement des mauvaises relatons humaines ou de l’inadéquation entre motivations personnelles et objectifs de l’organisation ;

- Les conflits les plus dangereux et les plus difficiles à résoudre sont dus à des différences dans la perception de l’environnement.

2°/- L’ECOLE DE GESTION PAR LES SYSTÈMES

1- Approche systémique de l’entreprise

Cette approche assimile l’entreprise à un système car :

- elle est composée de différents éléments : hommes, capitaux, équipements, informations, etc.

- sa structure et son fonctionnement dépendent des interactions entre ces éléments : flux matériels (physiques), flux d’information, flux financiers, etc. ;

- sa structure et son fonctionnement dépendent des finalités ou objectifs qu’elle s’est assignés (pérennité, croissance, satisfaction humaine) ;

- sa structure et son fonctionnement dépendent des environnements externes (économique, juridique, social, géographique, etc.).

2- Modèles applicables au système-entreprise : la méthode de Jay Forrester

Ingénieur en électronique, spécialisé dans le domaine des servomécanismes, puis professeur de management, Jay FORRESTER développa en 1918, une méthode d’analyse fondée sur la théorie des systèmes.

Cette méthode repose sur la modélisation et la simulation.

La modélisation

Elle nécessite :

- Une symbolisation des concepts de base du système (flux, niveaux, points de décision) ;

- Une description mathématique des interconnexions des éléments du système entre eux et avec l’extérieur : les valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme d’équation.

La simulation

Le but de la simulation est d’examiner le comportement de certaines variables : bénéfice, chiffre d’affaires, effectifs, etc.


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CONCLUSION GÉNÉRALE DE LA PREMIÈRE PARTIE

Pour les premiers théoriciens, de 1900 à 1965, les résultats des entreprises dépendent d’un équilibre réussi entre les composants de la firme. L’essentiel des analyses a porté sur l’organisation interne (matérielle et humaine) de l’entreprise.

Avec la conception systémique, aujourd’hui, ce qui se joue dans l’environnement compte beaucoup plus pour la survie des organisations que ce qui se passe à l’intérieur (1965 – à nos jours). Les analyses portent de plus en plus sur les changements des environnements de l’entreprise et les relations avec eux.


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5 – DEUXIÈME PARTIE : ORGANISATION STRUCTURELLE DE L’ENTREPRISE

Plan sommaire2.0- Introduction

2.1- Caractéristiques des structures d’entreprises

2.2- Différents types de structures

2.3- Étude de cas

Objectifs de cette partie- Connaître comment les entreprises se structurent elles-mêmes.

- Connaître les différents types de structures de l’entreprise ;

- Connaître les principales caractéristiques des structures de l’entreprise ;

- Comprendre l’évolution des structures de l’entreprise.


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2.0- Introduction 1. Définition de la structure

La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

Toute structure résulte donc de 2 mouvements :

- Un mouvement de division du travail ;

- Un mouvement de coordination.

2. Les mécanismes de coordination

1°/ - L’ajustement mutuel :

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication formelle.

Ex. : deux rameurs d’un canoë ou les quelques personnes d’un petit atelier de poterie.

2°/ - La supervision directe :

La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Instructions et contrôle du travail par le responsable.

Ex. : un chef de chantier sur un chantier de construction.

3°/ - La standardisation des procédés :

Les procédés de travail sont standardisés lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé (mode d’emploi, gamme de fabrication).

Ex. : pièces d’un meuble ou d’un jouet à monter chez soi en suivant les consignes du fabricant. Celui-ci standardise le travail du client.

4°/ - La standardisation des produits :

La standardisation des produits (des résultats) consiste à spécifier à l’avance les dimensions du produit ou la performance à atteindre.

Ex. : la destination (résultat) indiquée par les clients pour les chauffeurs de taxi.

5°/ - La standardisation des qualifications :

La qualification et le savoir sont standardisés par la formation de celui qui exécute le travail.

Ex. : Une équipe médicale dans une salle d’opération. La standardisation de la qualification de chaque membre de l’équipe assure l’essentiel de la coordination.

2.1- Caractéristiques des structures d’entreprises La structure d’une entreprise peut être déterminée selon :

- Les fonctions de cette entreprise ;

- Le secteur d’activité de l’entreprise ;

- L’époque de la fondation de l’entreprise.


1. Rappels sur les fonctions de l’entreprise

Les six fonctions de Fayol :

1 - Fonction technique : produire et transformer ;

2 - Fonction commerciale : acheter et vendre ;

3 - Fonction financière : rechercher et gérer des capitaux ;

4 - Fonction de sécurité : assurer la protection du personnel et des biens ;

5 - Fonction comptable : faire l’inventaire, établir le bilan et calculer les prix de revient ;

6 - Fonction d’administration ou de direction : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler (P.O.C.C.C.).

Pour déterminer la structure de l’entreprise, il faudrait connaître quel est le but de ses fonctions et comment elles sont coordonnées.

2. Le fonctionnement de l’entreprise

Pour comprendre la façon dont les entreprises se structurent, il faut pouvoir expliquer leur fonctionnement, c’est à dire :

les éléments qui en font partie,

les liens (flux) qui existent entre ces éléments.

1°) Les éléments de base ou les composants fondamentaux de l’entreprise

L’entreprise est composée de cinq éléments (selon Henry Mintzberg) :

1. Le sommet stratégique : les cadres dirigeant de l’organisation et leurs conseillers. Sa fonction est d’optimiser l’efficacité de l’organisation, de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou ont du pouvoir sur elle (propriétaires, administrations, etc...). Il doit développer la stratégie de l’organisation.

2. Le centre opérationnel : les membres de l’organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. Ce sont les opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre.

3. La ligne hiérarchique : tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel.

4. La technostructure : les analystes, chargés de la conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation en vue d’améliorer l’efficacité du reste de l’organisation. Ils sont situés en dehors de la structure d’autorité formelle.

5. Les fonctions de support logistique : tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. Ce sont des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ce sont des prestataires de services pour les autres fonctions et qui permettent une meilleure maîtrise de l’incertitude (gestion du personnel, service juridique, etc.).

(Cf. figure ci-dessous présentant les cinq composants de l’entreprise, selon Henry Mintzberg)


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2°) Les flux reliant les cinq éléments de base

Les cinq éléments de base sont reliés entre eux par des flux variés et complexes (autorité, matériels, communication, etc.) ; l’organisation peut être considérée comme :

o un système d’autorité formelle

Ce système correspond à l’organigramme de l’entreprise, il utilise la supervision directe comme mécanisme de coordination.


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o un système de flux régulés

Trois flux standardisés correspondent à ce système :

un flux opératoire (entrées, transformations, sorties),

un flux de contrôle ascendant (informations) et descendant (décisions),

un flux horizontal d’informations fonctionnelles.

o un système de communications informelles

Ce sont les réseaux de communications informelles qui complètent et parfois court-circuitent les canaux régulés d’information et de décision.

o un système de constellations de travaux

Ce sont les individus qui ont tendance à travailler au sein de petits groupes constitués sur des bases horizontales. L’ensemble de ces groupes forme une constellation de travaux.

o un système de processus de décision ad hoc

Il s’agit en particulier des processus particuliers non programmés (ad hoc), mis en oeuvre à intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes ponctuels.

La compréhension du fonctionnement de l’organisation est conditionnée par la prise en considération de l’ensemble de ces flux.

3. Les cinq grands types d'organisations selon Mintzberg

- La structure simple dominée par le "noyau stratégique".- La bureaucratie machinique dominée par la "technostructure".- La bureaucratie professionnelle dominée par le "coeur opérationnel".- La structure divisionnelle dominée par la "composante gestionnaire.- L'adhocratie dominée par Le "personnel logistique".

2.2- Différents types de structures La complexification de l’activité économique va conduire à rechercher des structures d’organisation de plus en plus souples pour les adapter au fonctionnement de l’entreprise.

Le premier souci va donc être de rechercher une structure idéale de l’entreprise.

Cette structure idéale va évoluer dans le temps selon un certain nombre de critères.

1. À la recherche de la structure idéale

Une structure est caractérisée par :

- son efficacité, c’est-à-dire la possibilité d’atteindre les objectifs fixés ;

- son efficience, c’est-à-dire l’emploi d’une quantité minimale de moyens pour atteindre ces objectifs.

Pour P. Drucker, la structure est la « courroie de transmission » des moyens aux besoins de la stratégie. Mais cette approche ne prend pas en compte les brusques changements de l’environnement qui nécessitent une adaptation rapide de l’entreprise. En plus, l’entreprise doit tenir compte des attentes des salariés.

Pour répondre à ces exigences, Mac Gregor a proposé une organisation hiérarchique (théorie X), lorsque les tâches à accomplir sont stables et prévisibles, et une organisation de type participatif (théorie Y), lorsqu’elles sont variées et non prévisibles.


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D’autres approches analysent l’entreprise comme étant le produit de trois sous-ensembles en interaction : la direction, l’organisation et le personnel.

1°) Les structures de base

Elles sont inspirées par les principes de Fayol et l’OST de Taylor.

LES STRUCTURES HIÉRARCHIQUES

A - Principales caractéristiques

La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL).

Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui sont aussi des lignes de communication.

B - Les critères d'élaboration d'une hiérarchie

Ce sont les critères sur la base desquels on va déléguer une autorité.

La répartition peut se faire :

- par produit : division des établissements en département recevant un produit donné;

- par fonctions : structure hiérarchique par grandes fonctions;

- par critère géographique : responsabilité par région des unités de production;

- par critère numérique : responsabilité selon un nombre donné de personnes;

- par critère fonctionnel de compétence : selon les services (sécurité, maintenance,...).

Ces critères peuvent êtres utilisés conjointement.

C - Les avantages et les inconvénients des structures hiérarchiques

*Les avantages d'une structure hiérarchique :

- l'autorité et les responsabilités sont clairement définies;

- respect de l'unité de commandement;

- structure qui favorise l'activité.

*Les inconvénients d'une structure hiérarchique :

- difficultés de remontée des informations;

- circuit de communication lourd.

- centralisation excessive qui génère un manque de souplesse, un manque de motivation du personnel, un manque de dynamisme.

LES STRUCTURES FONCTIONNELLES

Ces structures sont fondées sur la division du travail.

Elles excluent l’unité de commandement ; l’ouvrier reçoit les directives de chacun des spécialistes concernés par sa tâche (Cf. l’OST de Taylor).

Elles reposent sur l'autorité fonctionnelle (pluralité des supérieurs…).

*Principaux avantages d'une structure fonctionnelle :

- la qualité des décisions des spécialistes responsables ;

- la qualité des actions menées par les différents organes.


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*Les inconvénients d'une structure fonctionnelle :

- contradiction dans les ordres ;

- certaines tâches peuvent ne pas être assurées ;

- chaque responsable dans son domaine de compétence est un spécialiste ;

- conflits entre ouvriers et supérieurs hiérarchiques ou entre ces derniers.

Certains auteurs préconisent de concilier les avantages et les inconvénients de ce type de structures.

2°) Le dépassement des clivages

Alfred P. Sloan (1875-1966), de manière pragmatique, a cherché à dépasser les clivages entre structure hiérarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilités à la General Motors.

Il va s’intéresser à deux types de structures :

- La structure par état-major (staff and line) ;- La structure divisionnelle.

LA STRUCTURE PAR ÉTAT-MAJOR (STAFF AND LINE)

Cette structure vise à conserver les avantages de l’organisation hiérarchique de type Fayol, tout en introduisant plus de souplesse. Certaines fonctions sont placées en état-major, c’est-à-dire hors hiérarchie. L’état-major (staff) est en relation fonctionnelle avec les services opérationnels (line) correspondants.

Principes :

- unité de commandement ;

- nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions.

Deux organes :

- organes hiérarchiques qui disposent seuls de l'autorité dans tous les domaines;

- organes d'état major (petites équipes) placés auprès de certains organes hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'étude, de préparation et de contrôle des décisions

Avantage :

- relation entre les spécialistes et la hiérarchie.

Un exemple de structure avec état-major peut être représenté par l’organigramme suivant :


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LA STRUCTURE AVEC ÉTAT-MAJOR (staff and line)


Direction générale

État major

(Finance, Personnel, Recherches, Comités)

Cons

eils

et se

rvic

es

AdministrationMarketingProduction

Personnel Vente Usine A

Comptabilité Études Usine B

Finances Administration des ventes

Méthodes

Recherches

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LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Principes : chaque division correspond à un produit, un groupe de produits homogènes, un secteur géographique ou à un couple produit/marché.

Organisation : en centres de profit qui disposent de tous leurs services fonctionnels.

Avantage : bien individualiser les centres de profits.

Inconvénient : alourdir la structure en multipliant les services fonctionnels.

Coordination : se fait au sein de comités où siègent des représentants de la direction générale, de chaque division et des services fonctionnels.

LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

3°) Les structure par projet

Principes : intégrer les avantages de la structure hiérarchique et ceux de la structure décentralisée (Peter Drucker).

Les structures par projet sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose à la structure hiérarchique dans les entreprises innovatrices.


Direction générale

État major

(Finance, Personnel, Recherches, Comités)

Division CDivision BDivision A

Administration Administration Administration

Ventes Ventes Ventes

Production Production Production

Recherches Recherches Recherches

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P. Drucker recense cinq types de structures possibles : deux structures fondées sur les tâches à accomplir et trois structures fondées sur les résultats à atteindre.

LES STRUCTURES PAR PROJET DE PETER FERDINAND DRUCKER

1°/ - Les structures fondées sur les tâches à accomplir

*La structure fonctionnelle :

C’est une structure hiérarchique proche de l’organisation de type Fayol.

*La structure par équipe :

Cette structure comprend des personnes de qualifications différentes appartenant à des groupes permanents ou non, qui participent à la réalisation d’un ou plusieurs projets.

2°/ - Les structures fondées sur les résultats à atteindre

*La structure décentralisée fédérative :

Dans cette structure l’entreprise est divisée en secteurs autonomes qui couvrent un marché spécifique. Chaque unité fonctionne comme une entreprise distincte pour atteindre les objectifs qu’elle a négociés avec la direction générale qui coordonne l’ensemble.

*La structure décentralisée simulée :

Dans cette structure l’entreprise utilise des prix de cession interne pour simuler un marché entre ses différentes unités.

*La structure par système :

Des unités spécialisées autonomes concourent à un ou plusieurs projets. Elles constituent un groupe ou un « système » pendant la réalisation du projet. Ce sont des groupes homogènes structurés qui participent aux projets.

4°) L’analyse de Harry Igor ANSOFF (1918-2002)

Harry Igor Ansoff est considéré par de nombreux auteurs comme l'un des pionniers de la pensée managériale moderne.

Il était professeur de management stratégique à l'Université internationale de San Diego en Californie (USA) et professeur invité à la School of Economics de Stochkholm.

Dans le cadre d’une analyse stratégique globale, H.I. Ansoff évalue la pertinence des diverses formes de structures possibles. Il classe ces structures en fonction de certains critères (efficacité, souplesse d’adaptation, …).

Il distingue quatre grandes formes de structures : la structure fonctionnelle décentralisée, la structure divisionnelle décentralisée, la structure par projet (matricielle ou adaptable) et la structure innovatrice.

la structure fonctionnelle décentralisée : proche de l’organisation hiérarchique de type Fayol ;

la structure divisionnelle décentralisée : semblable à la structure décentralisée de Drucker ou « staff and line » de Sloan ;

la structure par projet (matricielle ou adaptable) : découpe l’activité en sous-ensembles ayant une certaine autonomie en échappant à l’organisation hiérarchique;


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la structure innovatrice : combine une structure divisionnelle décentralisée pour les produits anciens stables et une structure adaptable temporaire pour les nouveaux produits.

2. Les critères d’évolution des structures

1°) L’âge et l’histoire de l’entreprise

2°) La contingence

- Le système technique (voir les théories de Joan Woodward)

- L’environnement (voir les études de Burns, Stacler, Lawrence et Lorch)

- La taille de l’entreprise (voir les recherches de Pugh et Hickson)

- Le type de stratégie (voir travaux de Chandler)

- L’activité.


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6 – Quelques repères chronologiques

XIX ème S. – Début XX ème S. : - Approche rationnelle des organisations : Frederick W. Taylor (1856-1915) ;- Organisation Scientifique du Travail ;- Travail à la pièce et séparation entre la réflexion et l’exécution ;- Idée du "one best way" ; - Théorie de l'administration des entreprises : Henri Fayol (1841-1925) ;- Définition du contenu de la fonction administrative de la direction selon une

formule simple : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.

À partir des années 1930 et jusqu’aux années 1950: - Développement d’une nouvelle approche de l’école des Relations Humaines ;- Réalisation de nombreux travaux sur les groupes et la motivation individuelle

au travail ;- Elton Mayo (1880-1949) a effectué, de 1927 à 1932, ses recherches sur la

motivation dans les ateliers d’Hawthorne aux Etats-Unis ;- Kurt Lewin (1890-1947) développa la théorie du champ de la personnalité et

de la motivation qui lui a permis d’être à l’origine de la dynamique de groupe ;- Frederick Herzberg (1923–2000) a conduit de nombreuses recherches sur

les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail à ses besoins ;

- Abraham Maslow (1908-1970), après ses recherches dans les années 1950, proposa en particulier sa fameuse pyramide des besoins (physiologiques, sécurité, appartenance, estime, réalisation de soi). Mais cette pyramide ne prend pas suffisamment en compte l'effet de groupe.

À partir des années 1960 et jusqu’aux années 1980: - Douglas Mac Gregor (1906-1964) est à l'origine du management

participatif (Direction Participative par Objectifs ou DPO) dans les années 60.- Recherche de la meilleure conciliation possible entre les objectifs de

l’organisation et ceux des divers acteurs ;- Mise en avant de l’idée de délégation et de direction "démocratique" ;- Apparition du concept de "culture d’entreprise". L’entreprise est alors vue

comme un lieu d’appartenance et de socialisation.- Émergence de la théorie de l'analyse stratégique. L'entreprise apparaît

comme un système structuré par le pouvoir, composée d'acteurs, de stratégies, de jeux de pouvoir (zones d'incertitudes).

À partir des années 1980: - De nombreux auteurs vont travailler sur le concept de "management" ;- Trois thèmes principaux sont développés (notamment par Henry Mintzberg) :

le métier de dirigeant, la structure des organisations et les mécanismes de la stratégie.


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7 – QUESTIONS ET THÈMES DE RÉFLEXION

1°/- Quels sont les trois types d’approches de la théorie des organisations et qu’est ce qui les distingue les uns des autres ?

2°/- Quels sont les fondements de la théorie classique de l’organisation de l’entreprise ?

3°/- Qu’est ce qui distingue l’organisation préconisée par Taylor et celle préconisée par Fayol pour améliorer la productivité de l’entreprise ?

4°/- Quelles sont les différences essentielles entre la théorie classique et celle des relations humaines ?

5°/- Qui sont les chefs de file de l’école néo-classique de la théorie des organisations et qu’est-ce qui caractérise leurs principaux apports ?

6°/- Quels sont les postulats et les principes de l’école néoclassique ? et quelles sont leurs conséquences sur les hommes, sur les structures et sur les objectifs ?

7°/- Quels sont les principaux apports d’Elton Mayo et de Kurt Lewin de l’école des relations humaines en matière d’organisation de l’entreprise ?

8°/- Quels sont les deux styles de direction de l’entreprise analysés par Mac Gregor, sur la base de ses théories "X" et "Y", et pourquoi il les oppose ?

9°/- Quels sont les quatre styles de direction analysés par Rensis Likert de l’école des systèmes sociaux ? et quel est le style qui lui parait le plus efficace pour les membres de l’organisation ? et pourquoi ?

10°/-Dans le domaine de la décision, quelles sont les bases d’un processus de décision rationnel et que faut-il entendre par rationalité limitée ?

11°/-Pourquoi peut-on assimiler l’entreprise à un système ? et quelles sont les implications de cette assimilation ?

12°/-Quelles sont les caractéristiques de l’école socio-technique et quels sont les principes énoncés par Frederick E. Emery pour une organisation des postes de travail permettant d’intégrer la dimension sociale et la dimension technique ?


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II – DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-série n°79 – 1er trimestre 2009)

Document N° 1 : Un siècle de managementD'Henri Fayol à Michael Porter en passant par Mary P. Follett ou Peter Drucker, les grandes figures du management ont apporté, chacune à sa façon, leur pierre à l'organisation du travail et de l'entreprise depuis le début du XXe siècle.Le XXe siècle restera comme le siècle du management", écrivait Henry Mintzberg en 1989. C'est en effet dans les années 10 que paraissent les deux ouvrages fondateurs du management moderne: Les principes du management scientifique, de Frederick Taylor, en 1911, et Administration industrielle et générale, d'Henri Fayol, en 1916. Depuis, les problématiques des grands auteurs du management se sont beaucoup complexifiées, faisant notamment intervenir de plus en plus la psychologie.

La question de l'organisation du travail et de l'entreprise ne se posait guère en effet avant l'apparition de la manufacture, qui ne se généralise progressivement qu'à partir du XVIIIe siècle. On se souvient de la fameuse fabrique d'épingles d'Adam Smith: "J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d'épingles dans une journée; donc, chaque ouvrier peut être considéré comme donnant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée."

La rationalisation du travailMalgré l'admiration de Smith devant la productivité supposée des épingliers, un ingénieur d'aujourd'hui qui serait entré dans cette fabrique aurait sans doute remarqué un manque de coordination entre les postes de travail, de longs temps de pause, des gestes approximatifs... et le souci des ouvriers de ne pas trop en faire, sous peine de voir le patron en demander plus encore. Dans l'Amérique de la seconde moitié du XIXe siècle, on appelait ce ralentissement volontaire des cadences "faire le soldat". C'est à ces freins que le jeune contremaître Frederick Taylor est confronté au début de sa carrière, à la fin des années 1870. Il s'y attaque avec vigueur. Chronomètre en main, il observe et analyse avec soin les modes opératoires des meilleurs ouvriers, puis recompose le travail en combinant les gestes les plus efficaces. Il obtient ainsi la meilleure façon d'opérer, "the one best way". Sélectionnant avec soin les hommes à l'embauche, il leur impose de soutenir le rythme ainsi "scientifiquement" établi.

Cette étude approfondie des tâches est une révolution. Avant Taylor, c'est l'ouvrier qui connaît le travail et qui l'exécute comme il l'entend. La hiérarchie demande que la production quotidienne corresponde à la norme qu'elle a fixée, mais elle ne s'intéresse guère au mode opératoire. Avec l'organisation scientifique du travail, le bureau des méthodes et les contremaîtres "fonctionnels" entendent désormais prendre la maîtrise du savoir-faire.


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Contrairement à beaucoup de ceux qui adopteront ses méthodes, Taylor joue cependant le jeu: il partage les gains de productivité ainsi réalisés entre l'employeur et les ouvriers, dont les salaires sont fortement augmentés s'ils respectent ou dépassent la norme. Le premier grand industriel de l'automobile, Henry Ford, partage les idées de Taylor. Il impose l'organisation, demande des rendements élevés et donne en contrepartie de bons salaires. C'est d'ailleurs nécessaire pour limiter la rotation rapide des ouvriers, qui n'apprécient guère le travail à la chaîne qu'il a institué. Ce donnant-donnant restera dans l'histoire comme la base du "compromis fordien".

Frederick Taylor (1856-1915)Admis à l'université de Harvard, Frederick Taylor aurait pu suivre la même voie que son père, juriste à Philadelphie. Il préfère travailler de ses mains et débute comme ouvrier dans un atelier de mécanique. Travailleur acharné, il devient vite chef d'équipe et passe une partie de ses nuits à préparer un diplôme d'ingénieur mécanicien.

Contremaître puis chef d'atelier, il invente de nouveaux outils d'usinage qui quadruplent la vitesse de coupe des métaux. L'innovation technique est l'une de ses passions; il y travaillera toute sa vie. Il s'attaque également à la productivité des ouvriers et met au point son organisation "scientifique" du travail. Ingénieur conseil dans une aciérie, la Bethlehem Steel Company, il y mène les expériences qu'il relatera plus tard dans son ouvrage: Principes de l'organisation scientifique du travail. Il démontre comment augmenter spectaculairement la productivité.

En 1900, à 44 ans, Taylor prend du recul. Il passera les quinze dernières années de sa vie à promouvoir ses méthodes.

L'organisation du travail de directionAvec Henri Fayol, brillant produit de l'Ecole des mines, ingénieur à 19 ans et directeur général à 47, on se situe à un autre niveau: non plus celui de l'organisation de l'atelier, mais celui de la direction générale. Patron des mines de Commentry et de Decazeville, il est confronté à des problèmes plus complexes que ceux rencontrés par Taylor dans les ateliers des aciéries de Philadelphie, et il les regarde de plus haut. Il voit rapidement que la productivité individuelle est une chose, le coût total des produits à la sortie de l'usine, une autre. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que le tonnage de charbon extrait quotidiennement par chaque mineur.

Il va tirer de sa longue expérience des leçons pour le dirigeant. Il les publiera en 1916 dans un livre qui fera le tour du monde: Administration industrielle et générale. Les futurs cadres des années 2000 apprennent encore les six fonctions de l'entreprise qu'il avait définies alors: la technique, le commercial, la finance, la comptabilité, la sécurité et l'administration. Les cinq premières sont confiées à des spécialistes. La sixième est la raison d'être du dirigeant et s'organise autour de cinq compétences: prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler. Aujourd'hui, à "commander" on préfère "animer", et aux cinq tâches de base, on ajoute l'obligation de faire progresser les compétences de ses collaborateurs. Mais Fayol reste un classique.


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Henri Fayol (1841-1925)Ingénieur fraîchement émoulu de l'Ecole des mines de Saint-Etienne, Henri Fayol est embauché en 1860, à l'âge de 19 ans, par la Compagnie des houillères de Commentry. Il y restera jusqu'en 1918 et en sera le directeur général pendant trente ans. Il publie en 1916 - à l'âge de 75 ans - Administration industrielle et générale. Le style du livre est quelconque et il manque un chapitre dont on retrouvera plus tard le manuscrit. Mais c'est le fruit d'un demi-siècle d'expérience vécue. Fayol était un scientifique rompu à l'observation et à l'analyse. Chaque jour ou presque, il notait les réflexions que lui inspiraient les événements du moment et sa propre pratique de la gestion et du commandement. Sa force est d'avoir su articuler ces réflexions en une synthèse rigoureuse. La pertinence et l'exhaustivité de son propos, ainsi que sa concision ont séduit les hommes d'action du monde entier et en ont fait le seul auteur français du management connu hors de l'Hexagone.

Pionnière du management moderneCes réflexions d'un dirigeant rationaliste et d'un ingénieur scientiste ne font cependant guère de place au facteur humain. C'est à une femme, Mary Parker Follett, qu'il reviendra de l'introduire réellement dans la réflexion managériale. Elle est en effet l'un des auteurs les plus originaux et les plus brillants du management. Elle n'a commencé à s'y intéresser qu'à partir du milieu des années 20, une quinzaine d'années après la parution des Principes du management scientifique de Taylor. L'organisation scientifique du travail avait alors été adoptée par de nombreux industriels américains et britanniques avec lesquels Follett était en contact. Elle appréciait les progrès dans l'organisation et la productivité qui en résultaient, mais n'adhérait pas à la vision mécaniste de l'homme que suppose le taylorisme. Pour elle, chacun a sa dignité et sa compétence. Un directeur a une vision plus large de l'entreprise qu'un ouvrier, mais il connaît mal la machine que le second maîtrise parfaitement. Les deux professionnels sont aussi utiles à la société. Follett prône un management respectueux des personnes, avec des dirigeants exerçant un "pouvoir avec" plutôt qu'un "pouvoir sur" leurs collaborateurs. Consciente des différences de positions et d'objectifs des divers groupes qui constituent une entreprise, elle considère les conflits comme inévitables et même nécessaires. Une idée révolutionnaire à l'époque. Elle analyse leur traitement et préconise une méthode: l'intégration, façon de sortir par le haut d'une situation conflictuelle, qui sera reprise plus tard sous l'appellation "win-win" (gagnant-gagnant).

Mary Parker Follett (1868-1933)Née dans une famille Quaker des environs de Boston, Mary P. Follett fait de solides études à Radcliffe et à Newhamn, annexes féminines respectives de Harvard et de Cambridge (les deux universités, l'américaine et la britannique, étaient interdites aux femmes). Auteur d'un ouvrage de science politique remarqué, la jeune fille s'engage dans le travail social. Soutenue par la famille du philosophe William James, elle va pendant vingt-cinq ans organiser l'éducation, l'insertion professionnelle et les loisirs des nouveaux immigrés, dans les quartiers les plus pauvres de Boston. Ses activités charitables, civiques et intellectuelles l'amènent à s'intéresser au fonctionnement des entreprises. Portée par le succès de son troisième livre, Creative Experience (L'expérience créatrice), elle devient à plus de 55 ans une conférencière et une consultante en management appréciée. Installée à Londres à la fin des années 20, elle ne rentrera à Boston que pour y mourir, en 1933. l

Le temps des psychologues

Dans les années 30, l'idée que l'homme n'est pas qu'une masse de muscles fait donc son chemin, et pas seulement chez Follett. Grâce à une série d'expériences menées


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à Hawthorne, près de Chicago, dans une usine de la Western Electric, une équipe de chercheurs de l'université de Harvard montre que les ouvriers travaillent mieux quand la hiérarchie s'intéresse à leurs conditions de travail dans l'atelier et à leurs conditions de vie hors de l'usine. Ce constat, qui nous semble banal, fut difficilement accepté à l'époque. Les expériences de Hawthorne ont été discutées, disséquées et contestées jusqu'à nos jours.

Elton Mayo, qui pilotait ces travaux, fit néanmoins école et de nombreux chercheurs ont par la suite travaillé sur la motivation au travail. Le plus célèbre est Abraham Maslow, qui a repéré cinq types de besoins chez l'homme et les a hiérarchisés. Son hypothèse est que l'on ne cherche des satisfactions de niveau élevé, comme la reconnaissance sociale, l'estime de son entourage et le sentiment de réalisation de soi, que lorsque ses besoins physiologiques et sécuritaires sont satisfaits. C'est la "pyramide" de Maslow - qu'il présentait en fait sous la forme d'une liste. Pyramide ou liste, les hypothèses de Maslow sont cependant contestées aujourd'hui: il est admis désormais qu'aucun homme ne se contente de manger à sa faim et d'être protégé des éléments hostiles de son environnement. Chacun a besoin de contacts sociaux et d'estime, même s'il vit dans des conditions matérielles difficiles.

La prise en compte de la complexité humaine

L'homme de Mayo et de Maslow s'avère donc plus difficile à diriger que celui de Taylor. Un pas de plus dans la complexité du management va être franchi avec les travaux de Michel Crozier. On a pu dire que pour Taylor, l'homme se résumait à des bras et que Mayo s'était préoccupé de son coeur; Crozier, lui, s'intéresse à sa tête. Il mène un travail minutieux d'observation dans de grands établissements de La Poste et du Seita (Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes, qui fabriquait et commercialisait ces produits à l'époque où l'Etat français en avait le monopole). Il en tire des enseignements sur les questions de pouvoir, de jeux d'acteurs et d'acceptation du changement.

Ce sera la matière d'un livre capital: L'acteur et le système, écrit avec Erhard Friedberg, un sociologue d'origine autrichienne qui succèdera à Crozier à la tête du Centre de sociologie des organisations, créé en 1961 à Paris. On retiendra de ces travaux que l'homme ne peut pas être enfermé dans des procédures et des systèmes hiérarchiques rigides. Il n'a de cesse de repérer les zones d'incertitude et de flou dans lesquelles il se crée des marges de liberté lui permettant d'atteindre ses propres objectifs, différents de ceux de l'organisation.


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Michel Crozier a aussi joué un rôle de "passeur", faisant connaître en France Herbert Simon et James March, inventeurs de quelques concepts révolutionnaires - aujourd'hui généralement adoptés par les chercheurs, si ce n'est par les praticiens - comme la rationalité limitée. Dans la théorie classique, l'acteur économique qui doit prendre une décision est censé partir d'une idée claire de ses préférences, réunir l'ensemble des informations lui permettant de formuler tous les choix possibles, en mesurer les avantages et les inconvénients et retenir le meilleur. Simon et March montrent qu'en pratique le décideur n'a ni le temps ni l'envie de parcourir toutes ces étapes: il s'arrête à la première solution satisfaisante sans rechercher l'optimum. James March lancera plusieurs pavés du même genre dans la mare managériale, comme le "modèle de la poubelle", qui décrit la façon dont se prennent les décisions dans les "anarchies organisées" que sont l'Université, les syndicats, l'armée et quelques autres organisations.

De la planification au management stratégique

Pour importants qu'ils soient, les travaux de Crozier et de March ne sont cependant pas toujours directement utilisables dans les entreprises. Dans les années 60, des travaux plus opérationnels se développent à Harvard et à l'Institut Carnegie Mellon de Pittsburg, en Pennsylvanie, où enseigne Igor Ansoff. Ils exploitent notamment le savoir-faire en termes de techniques de planification développé au cours de la Seconde Guerre mondiale pour organiser l'effort de guerre américain. Leur objectif est en effet d'aider les dirigeants à se projeter dans l'avenir, avec la planification stratégique.

Les schémas développés par Igor Ansoff et ses collègues et concurrents de Harvard sont comparables. Il s'agit de déterminer quelles sont les forces et les faiblesses de la firme et d'analyser son environnement pour évaluer les opportunités et les menaces qui peuvent advenir. En croisant les données internes et externes, les stratèges formulent des orientations stratégiques qui se traduiront en plan stratégique. Ansoff s'intéresse aussi aux diversifications, une question qui passionnait alors les grands groupes, mais a perdu de son intérêt depuis que les entreprises sont incitées par les investisseurs et les analystes financiers à se recentrer sur leur coeur de métier. La planification stratégique connaît alors un succès considérable, mais éphémère. En effet, les analyses et les études mobilisent beaucoup de cerveaux (ce qui est coûteux) et prennent beaucoup de temps, ce qui est gênant lorsque l'environnement devient très instable.

Igor Ansoff et ses collègues de Harvard sont rattrapés par la crise au milieu des années 70. Les outils complexes ainsi que les plans à long terme ne sont désormais plus d'actualité. Il faut maintenant réagir sans délai et s'adapter à des situations


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imprévisibles et peu contrôlables. La planification est supplantée par le management stratégique. Les managers de terrain prennent le dessus et on cherche avant tout à satisfaire sans délai le client et si possible à le fidéliser.

Le temps de la qualité

Avec la fin des Trente Glorieuses, s'achève en effet également une époque où les offreurs étaient en position de force face à des clients toujours plus demandeurs. Amenant des entreprises jusque-là très successful à connaître de profondes difficultés. C'est pourquoi à la fin des années 70, deux ingénieurs américains, William Deming et Joseph Juran, développent le management par la qualité aux Etats-Unis, après avoir contribué aux succès des industries japonaises. Tardivement reconnu par leurs compatriotes, le TQM (management par la qualité globale) va faire le tour du monde. Parallèlement, en 1982, Thomas Peters et Robert Waterman révolutionnent la planète management et portent un rude coup aux analyses raffinées des stratèges. Six millions d'exemplaires de leur livre Le Prix de l'excellence seront vendus entre 1982 et 2000. C'est un hymne à la réactivité, à la motivation des hommes, aux structures légères et à l'écoute du client. Il séduit les managers du monde entier par sa foi dans le bon sens, sa confiance en l'homme et sa façon de traiter simplement la complexité des organisations de travail. Les entreprises qu'il cite en exemple n'auront pas que des succès, mais ce démenti des faits ne douchera pas l'enthousiasme des lecteurs. Tom Peters reste aujourd'hui encore l'un des gourous du management les plus demandés au monde.

Le retour de la stratégie

La planification stratégique a été définitivement exécutée avec talent par Henry Mintzberg en 1994. Le chercheur canadien, un des auteurs contemporains les plus réputés dans le domaine du management, propose un nouveau regard sur la stratégie. C'est la mise en cohérence des intuitions des dirigeants, des informations réunies par les conseillers de la direction générale (stratégie délibérée) et des apports pragmatiques des opérationnels (stratégies émergentes).

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Fils d'un haut fonctionnaire autrichien, Peter Drucker est élevé dans une famille cultivée et à la vie sociale intense. Il côtoie dès son plus jeune âge tous les intellectuels, artistes et hommes politiques de la capitale brillante et animée qu'était Vienne avant la montée du nazisme. A 18 ans, il a déjà le goût, qui ne le quittera jamais, de la "pratique". Il part travailler en Allemagne dans une société d'import-export, puis dans une banque. Il poursuit en parallèle des études de droit. Elevé dans un milieu libéral, viscéralement démocrate, il comprend vite la vraie nature du nazisme, et s'exile en Angleterre, puis aux Etats-Unis. Consultant auprès des plus grandes firmes, journaliste et professeur, il enseignera l'économie, l'histoire, la philosophie, les sciences politiques, la théologie et même l'art japonais. Mais sa discipline majeure est le management des organisations. Le titre du livre qui l'a fait connaître, The Practice of Management (La pratique de la direction des entreprises), résume bien sa carrière, entièrement axée sur le fonctionnement réel et quotidien des entreprises, mais aussi des organisations à but non lucratif comme les hôpitaux. Travailleur acharné, il termine son dernier livre en 2005, quelques semaines avant de mourir.


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Le management stratégique continue d'ailleurs à occuper une place privilégiée dans les réflexions sur le management en ce début du XXIe siècle. Son principal porte-drapeau est Michael Porter, pédagogue de talent qui a su dégager quelques voies nouvelles, comme la "différenciation": comment se distinguer de ses concurrents et ne pas simplement chercher à être meilleurs qu'eux sur le même terrain.

Henry Mintzberg (né en 1939)

Comme de nombreux chercheurs en management, Henry Mintzberg commence par faire des études d'ingénieur. Son diplôme de McGill (université québécoise et anglophone) en poche, il passe trois ans dans un service de recherche opérationnelle des Chemins de fer canadiens. Mais ce qui l'intéresse, c'est le management. Il part étudier à Boston, au MIT (Massachusetts Institute of Technology), où il obtient son doctorat en 1968. Il soutient une thèse originale, tentant de répondre à la question: qu'est-ce que le management ? Son travail de terrain consiste à observer directement, chronomètre en main, ce que les managers font de leurs journées. Il en ressort une image surprenante du dirigeant, homme pressé qui passe en permanence d'une tâche à une autre, ne communique qu'oralement et ne lit quasiment rien, ni un rapport ni un journal, encore moins un livre.

Henry Mintzberg s'attaque ensuite à la planification stratégique, polémiquant avec son maître Igor Ansoff. Avec le même talent, il étudie l'organisation des entreprises. Enfin, il s'intéresse à l'enseignement du management, et critique vivement les MBA (Master in Business Administration)... qui le font vivre, puisqu'il est professeur à McGill !

Le "pape" du managementMais c'est une autre figure clé qui personnifie sans doute aujourd'hui le mieux les principaux acquis de la science du management après un siècle d'existence. En 1941, Peter Drucker lit avidement les (rares) ouvrages qui traitent alors de management, dont ceux de Mary Parker Follett, à laquelle il vouait un véritable culte. Il est doté d'une vaste culture, de grandes qualités pédagogiques, d'un style simple et clair et, surtout, d'un solide bon sens. Au fil de ses missions dans de grandes firmes comme General Motors ou General Electric, il va acquérir l'expérience de la gestion, et il connaîtra jusqu'à sa mort en 2005 un immense succès comme consultant, journaliste et auteur. Pour Peter Drucker, les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont la compétence, la capacité d'innovation, l'attention portée aux clients et une organisation du travail qui respecte les hommes.

Michael Porter (né en 1947)

L'excellence académique. C'est ce qui frappe quand on se penche sur le parcours de Michael Porter: études scientifiques à l'université de Princeton, MBA et doctorat en économie industrielle à Harvard. Enseignant modèle, il participe pleinement aux activités de la Business School et publie régulièrement dans la Harvard Business Review. Ses livres, Choix stratégiques et concurrence, L'avantage concurrentiel et L'avantage concurrentiel des nations, ont un retentissement mondial. C'est un consultant recherché par les plus grandes firmes du monde et par les gouvernements de nombreux pays.Porter est un intellectuel américain typique, à la fois très attaché aux principes du libéralisme économique et attentif aux "communautés" qui l'entourent. Il a fondé en 1994 une association pour aider au développement des quartiers pauvres et défend avec vigueur l'idée que l'on peut protéger l'environnement naturel sans que cela nuise aux performances économiques - une idée difficile à faire


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accepter dans l'Amérique de George W. Bush ! Ancien sportif de haut niveau, il soutient et conseille les Red Sox, l'équipe de base-ball bostonienne.

Marc Mousli


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Document N° 2 : Il y a management et managementOn ne dirige pas une entreprise de dix personnes comme une multinationale. Et les multinationales elles-mêmes sont organisées de façons très différentes.Manager, c'est fixer des orientations et des objectifs, s'assurer qu'ils sont compris, puis organiser le travail et coordonner les efforts de ceux qui y participent. Pour obtenir les résultats attendus, le manager doit tenir compte de la nature du travail, de la qualification et de la personnalité de ses collaborateurs. Il est contraint par la dimension de l'entité, les règles qui s'imposent à lui et les ressources - notamment financières et techniques - dont il dispose.

Une structure simple: la petite sociétéDans une petite société, les finalités sont relativement simples. L'entrepreneur qui ouvre une pizzeria sait qu'il doit bien accueillir les clients pour qu'ils aient envie de revenir, il doit proposer des pizzas de qualité et des vins buvables à des prix en rapport avec la clientèle visée, la concurrence et le quartier où il est installé. La réussite ou l'échec de son entreprise tiendra à sa compétence dans le recrutement de son équipe, l'organisation du travail de chacun et la supervision des tâches de tous.

Dans une très petite entreprise (TPE), le dirigeant a un rôle déterminant. Il doit avoir l'oeil à tout en permanence. Le serveur peut ne commencer à penser à son travail qu'au moment ou un client entre. Le patron, lui, doit avoir évalué le nombre probable de couverts de la journée, savoir quels employés seront présents ou en congé. Il surveille l'état des stocks en tout genre, depuis les bouteilles d'eau minérale jusqu'aux serviettes en passant par les poivrons ou les anchois, et veille à ce que le matériel soit en bon état, depuis le four jusqu'à la machine à lire les cartes de crédit.

L'entreprise fonctionne en effet sur plusieurs temporalités. Le présent, avec Gino, le cuisinier qui téléphone de l'hôpital: il s'est foulé la cheville et il faut le remplacer avant 19 heures. Le court terme, avec le fournisseur de café qui a déposé son bilan, et la nécessité d'en trouver rapidement un autre. Le moyen terme: la boutique voisine va fermer l'an prochain. La racheter permettrait d'offrir une dizaine de tables de plus. Enfin, le long terme: l'éventualité, si les deux ou trois prochaines années dégagent suffisamment de bénéfices, d'ouvrir un second restaurant que l'on pourrait confier à Clara, la cousine qui travaille chez Accor et qui aimerait se mettre à son compte.

Manager, c'est donc avant tout cette "valse à quatre temps". Quatre temps qui sont liés: ne pas trouver un pizzaiolo pour remplacer Gino pendant son congé maladie, c'est risquer de dégrader le résultat de l'année en cours, ce qui rendra plus difficile de réunir des fonds pour acheter la boutique voisine et fera s'éloigner la perspective du deuxième établissement.

Grande entreprise: management centralisé ou décentralisé?L'augmentation de la taille de l'organisation change radicalement la nature du management: on ne dirige pas une TPE (1) employant une demi-douzaine de salariés comme on manage Carrefour, qui en compte plus de 400 000 sur trois continents. Dans une grande entreprise, le dirigeant ne peut pas intervenir sur chaque dossier. Il ne s'occupe personnellement que de la stratégie à moyen-long terme, des négociations avec les partenaires extérieurs et des relations avec les pouvoirs publics et les autorités régulatrices. Il s'appuie sur des adjoints qui pilotent au quotidien la production, la commercialisation et la gestion à travers une organisation qui doit permettre de motiver les personnels, de concentrer les efforts sur des objectifs clairs et de contrôler efficacement les résultats. Pour y parvenir, deux modèles dominent.

Le plus classique est pyramidal: la direction générale assure la coordination des services et dirige l'ensemble des opérations. Les ordres descendent en cascade dans une hiérarchie comprenant le plus souvent cinq à sept niveaux. Comme les compétences des dirigeants ne sont pas universelles, l'autorité est souvent répartie, sous une forme dite "matricielle", entre des directions opérationnelles par produit ou par pays, et des directions fonctionnelles, par métier. Dans ce type d'organisation, le directeur du marketing a autorité sur tous les mercaticiens, pour ce qui concerne les méthodes et la remontée des enquêtes intéressant l'ensemble du groupe. Mais c'est le directeur "Royaume-Uni" qui dirige et coordonne le service marketing londonien, les usines galloises et les vendeurs répartis sur l'ensemble de son territoire.

L'autre modèle, né à la fin des années 20, notamment sous l'impulsion d'Alfred P. Sloan, le patron de General Motors, est celui de la firme "multidivisionnaire". Chaque division gère un produit ou une ligne


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de produits de façon autonome. Son directeur négocie ses objectifs avec le PDG avant le début de l'exercice et lui présente ses résultats en fin d'exercice. Entre ces deux temps forts, ils échangent des informations, discutent des dossiers importants si besoin, mais la direction générale n'intervient pas dans la gestion ordinaire de la division. Elle conserve cependant un contrôle étroit et quotidien sur les finances des divisions.

Management par projet: on mise sur l'excitation et le stressOn observe de plus en plus souvent, le développement d'un management par projet. Il s'agit de rassembler sur un même "plateau" des spécialistes ayant toutes les compétences indispensables à la réalisation d'un projet (un nouveau produit, une nouvelle usine...). Les équipes ont un objectif unique et sont constituées pour un temps déterminé. Le directeur de projet est souvent un leader reconnu, ayant l'oreille du directeur général. Lorsque le projet est terminé, chacun repart de son côté.

Les relations sont en général moins formelles que dans une structure traditionnelle. Le revers de la médaille est que les contraintes de délai et la pression mise en permanence sur l'atteinte des objectifs provoquent un niveau de stress élevé. Il s'agit en effet d'activités où les directions sont bien incapables de prescrire les tâches à effectuer comme on peut le faire dans une production répétitive et de contrôler la bonne utilisation du temps. Dans ce contexte, mettre la pression sur les équipes en imposant des délais courts et des moyens limités est le seul moyen d'éviter les gaspillages et d'assurer une productivité élevée.

Certains apprécient ces situations de stress, mais pour de nombreux salariés, elles sont particulièrement éprouvantes à la longue. Et conduisent parfois à des problèmes graves comme ceux rencontrés au technocentre de Renault à Guyancourt (Yvelines), avec une série de suicides (1).

Autre inconvénient: ce type d'organisation sort durablement les professionnels de haut niveau de leur milieu, ce qui réduit les échanges avec leurs pairs, que facilite a contrario une structure par métier. Avec, à terme, un risque d'érosion de leurs compétences. l

NOTES

(1) Voir "Renault: des voitures à (mal) vivre", Alternatives Economiques n° 271, juillet 2008, disponible dans nos archives en ligne.

Par rapport au modèle précédent, pyramidal, ce type d'organisation présente l'inconvénient de moins profiter des économies d'échelle (*) qui fondent théoriquement l'avantage compétitif des grandes entreprises. En effet, chaque division dispose en interne des mêmes structures sans que les différents services des divisions (production, études, marketing...) soient coordonnés entre eux de façon formelle. Mais, en contrepartie, la proximité plus grande des marchés et les lignes hiérarchiques plus courtes sont censées permettre dans chaque division une adaptation plus rapide à la demande et à la concurrence, un facteur de compétitivité de plus en plus décisif dans un monde toujours plus instable.

C'est pourquoi la plupart des grandes entreprises ont évolué vers ce modèle à partir des années 60. A contrario, la forte pression exercée par les investisseurs institutionnels, depuis le début des années 90, pour que les entreprises se recentrent sur leur "coeur de métier" a redonné de l'actualité au modèle pyramidal, les acteurs financiers aspirant désormais à jouer eux-mêmes le rôle dévolu à la direction générale du groupe dans le modèle multi-divisionnaire.

Marc Mousli (*) Economies d'échelle : conomies réalisées par une entreprise du fait de sa taille, parce que ses

différents services peuvent avoir recours à un même service pour telle ou telle tâche ou parce qu'elle

peut vendre des produits fabriqués en très grande série

Notes(1) Selon la définition de l'Union européenne, les PME (petites et moyennes entreprises) occupent moins de 250 personnes, avec un chiffre d'affaires annuel ne dépassant pas 50 millions d'euros, ou un total de bilan inférieur à 43 millions d'euros. Les TPE (très petites entreprises) sont définies avec moins de rigueur. Selon les cas, on classe dans cette catégorie les sociétés employant moins de 10 ou moins de 20 salariés.


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Document N° 3 : Bibliographie sur l'entrepriseDes livres pour compléter ses connaissances sur l'entreprise: son histoire, ses enjeux, ses défis.Les entreprises et l'économieL'économie de l'entreprise, Olivier Bouba-Olga, coll. Points, éd. du Seuil, 2003.

Economie de la firme, Bernard Baudry, coll. Repère, éd. La Découverte, 2003.

Qu'est-ce qui explique que la production de biens ou de services relève d'organisations structurées et hiérarchisées? Et pourquoi ces organisations se sont-elles développées comme elles l'ont fait et pas autrement? Ces deux livres, aux qualités complémentaires, répondent à ces questions et à beaucoup d'autres.

Les nouvelle théories de l'entreprise, Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, éd. LGF-Livre de poche, 1995.

Un grand classique de la littérature sur les entreprises dans la théorie économique.

Histoire de l'entrepriseLeçon d'histoire sur l'entreprise de l'Antiquité à nos jours, Michel Drancourt, éd. PUF, 2e éd. 2002.

Les nouvelles frontières de l'entreprise, Michel Drancourt, éd. PUF, 2005.

Pour tout savoir sur l'histoire des entreprises, depuis la Mésopotamie du IIIe siècle avant J.-C. jusqu'aux multinationales du XXIe siècle.

Comment ont-ils réussi? L'histoire des entrepreneurs: du XVIIIe siècle à nos jours, Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis, Jeunes éd.-Studyrama, 2002.

Une synthèse de l'histoire des entrepreneurs, à travers de courtes biographies des plus illustres d'entre eux et un petit panorama théorique. Instructif, même si ce n'est pas toujours très bien écrit.

Management et sociologie des organisationsLa sociologie des organisations, Philippe Bernoux, éd. du Seuil, 1990.

Un grand classique qui fait le tour du sujet.

Histoire et sociologie du management. Doctrines, textes, études de cas, Christian Thuderoz, éd. Presses polytechniques et universitaires romandes, 2006 (avec un CD).

Un outil de travail irréprochable, avec une présentation des théories concise et agréable à lire, suivie de 31 extraits de livres et d'articles ayant marqué l'histoire du management.

Management des entreprises. Histoire, théories et outils de gestion, François Coulomb, éd. Ellipses, 2007.

Un manuel assez complet passant sérieusement en revue tous les grands thèmes du management des entreprises.

100 mots pour résister aux sortilèges du management, Gérard Layole, éd. Les empêcheurs de penser en rond, 2005.

Petit bréviaire des idées reçues en management, Anne Pezet et Samuel Sponem (dir.), éd. La Découverte, 2008.

Pour ne pas se laisser piéger par les modes et le jargon du management. Le livre de Layole est plus drôle, le "Petit bréviaire" plus universitaire et plus fouillé.

Théorie des organisations, Jean-Michel Saussois, éd. La Découverte, 2007.

Entreprises, universités, administrations, hôpitaux..., les organisations sont partout. Jean-Michel Saussois ordonne ce foisonnement et en présente, de façon claire, les fondements théoriques.


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L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et de McDonald's, Guillaume Duval, éd. La Découverte, 2e édition, 2006.

La seconde vie du taylorisme: comment les méthodes de l'organisation "scientifique" du travail ont gagné le monde des cols blancs.

La gestion des entreprisesMéthodes et pratiques de la performance. Le pilotage par les processus et les compétences, Philippe Lorino, éd d'Organisation, 3e édition 2003.

Un livre pédagogique, avec des points de vue originaux sur le pilotage de l'entreprise autour des activités, des processus et des compétences. L'auteur en présente toutes les méthodes modernes, les critique à l'occasion et relativise la place des outils par rapport au rôle des hommes.

Les fondements de la comptabilité, Bernard Colasse, éd. La Découverte, 2007.

A l'origine simple instrument d'enregistrement des recettes et des dépenses, la comptabilité s'est transformée en un outil de modélisation de l'entreprise dans toutes ses dimensions.

La gouvernance et ses problèmesLe gouvernement de l'entreprise. Modèles économiques de l'entreprise et pratiques de gestion, Pierre-Yves Gomez, éd. Dunod, 1996.

Une approche puissante de la question de la gouvernance par la théorie économique.

La gouvernance de l'entreprise, Roland Pérez, coll. Repères, éd. La Découverte, 2003.

Le point sur les questions liées à la gouvernance des entreprises après Enron.

Les fondements de l'entreprise, Daniel Bachet, éd. de l'Atelier, 2007.

Pourquoi l'entreprise n'est pas et ne peut pas être seulement une société de capitaux.

Les patrons sont-ils trop payés? , Patrick Bonazza, coll. A dire vrai, éd. Larousse, 2008.

La réponse est oui. Mais, surtout, les mécanismes sont décryptés intelligemment.

Les entreprises dans la mondialisationLe nouveau monde industriel, Pierre Veltz, éd. Gallimard, 2e édition revue et augmentée, 2008.

Une analyse puissante et innovante des grandes transformations qui modèlent les entreprises et leur environnement.

Made in monde. Les nouvelles frontières de l'économie mondiale, Suzanne Berger, éd. du Seuil, 2006.

Une enquête fouillée sur les grandes entreprises face à la mondialisation et les raisons pour lesquelles ce n'est pas toujours le dumping social qui l'emporte...

Le libéralisme n'a pas d'avenir, Guillaume Duval, éd. La Découverte, 2003.

Comment les entreprises, dans leur fonctionnement traditionnel (concentrations, oligopoles, ententes, coopérations et réseaux...) contournent constamment la concurrence.

La France et ses entreprisesLe Capitalisme d'héritiers. La crise française du travail, Thomas Philippon, coll. La république des idées, éd. du Seuil, 2007.

Une analyse originale et profonde sur les raisons des rapports difficiles entre les Français et leurs entreprises.

Grands patrons, la fin d'un monde, Frédéric Lemaître, éd. Audibert, 2003.

Au-delà du titre accrocheur, une analyse approfondie des mutations subies par le capitalisme français depuis les années 80. Ou comment les entreprises françaises, qu'on disait souvent mal armées, ont relevé le défi de la mondialisation.

Une faillite française, Martine Orange et Jo Johnson, éd. Albin Michel, 2003.


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Un livre-enquête passionnant sur un cas d'école: les déboires du géant des médias Vivendi-Universal, victime des ambitions de son PDG.

Quelques grands classiquesAdministration industrielle et générale, Henri Fayol, éd. Dunod, 1999. (Réédition)

L'ouvrage phare du pionnier (français) du management.

Principles of Scientific Management, Frederick Taylor, téléchargeable sur www.gutenberg.org/dirs/etext04/pscmg10.txt

Les grands principes tayloriens de rationalisation de la production, afin d'augmenter la productivité.

Propos d'hier et d'aujourd'hui, Henry Ford, éd. Masson, 1992. (Réédition)

Le regard de Ford sur son expérience et la société en général. Etonnant.

Capitalisme, socialisme et démocratie, Joseph Schumpeter, coll. Bibliothèque historique Payot, éd. Payot, 1990.

Schumpeter place les entrepreneurs et l'innovation au coeur de la dynamique de croissance, grâce à la "destruction créatrice", qui renouvelle constamment la structure économique.

L'esprit Toyota, Taiichi Ohno, éd. Masson, 1990.

Le vice-président de Toyota revient sur la genèse du toyotisme et du "juste-à-temps".

Le pouvoir dans les organisations, Henry Mintzberg, éditions d'organisation, 1986.

Henry Mintzberg a révélé la fragmentation de l'activité du manager, analysé la stratégie des entreprises et remis en cause la formation des managers dans les business schools.

In "Alternatives Economiques" - Hors-série n°79 - 1 er trimestre 2009


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