théorie des organisations (pr. oulahcen zakaria)
TRANSCRIPT
Théorie des
Organisations
Mr. OULAHCEN
Zakaria
12013 - 2014
Objectifs du cours:
Renforcer la capacité d’analyse des
situations organisationnelles concrètes.
Etre capable de se positionner en tant
qu’acteur doté d’outils d’intelligibilité.
Etre capable de prendre des décisions.
2
PlanINTRODUCTION
CHAPITRE I : L’école Classique
1- Frederick Winslow Taylor (Etats-Unis 1856 – 1915),
2- Henry FORD (Etats-Unis 1863 – 1947 )
3- Henri Fayol (France ,1841-1925)
4- Maxe Weber (Allemagne ; 1864-1920)
CHAPITRE II : L’école des Relations Humaines
1- George Elton Mayo (1880-1949)
2- Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970)
3- Frederick Herzberg (Etats-Unis, né en 1923)
4- Douglas MC GREGOR : la théorie X Y
5- Les travaux de K. Lewin et R. Likert
CHAPITRE III: Autres écoles
1- L'école de la décision
2- L'école de la contingence
3- L'école de l'analyse systémique
CONCLUSION 3
INTRODUCTION
À partir de la seconde révolution industrielle, différentes
approches de l’organisation se sont développées.
Ces écoles de pensée se différencient entre elles par la
conception qu’elles ont des caractéristiques de l’organisation
et de ses Composantes.
En ce sens, il n’existe pas une définition unifiée et
synthétique de ce qu’est une organisation.
4
INTRODUCTION (suite):
Car l’organisation est un objet d’analyse dont se sont
saisies plusieurs disciplines, il convient aussi d’ajouter les
paradoxes et les ambiguïtés mis en évidence par les
spécialistes.
5
INTRODUCTION (suite):
Nous retiendrons la définition suivante:
« les Organisations sont des systèmes sociaux
créés par des individus, afin de satisfaire,
grâce à des actions coordonnées, certains
besoins et d'atteindre certains buts ».
6
7
Les théories des organisations
Approches des
organisations
L’école
classique
L’école des
relations
humaines
L’école
sociologique
L’école de la
contingence
Les
professionnel
s
La gestion de la
connaissance
8
Les classiques
Les
principaux
auteurs
F. TaylorOrganisation
scientifique
M. WeberBureaucratie
H. FordStandardisation des
produits
H. FayolOrganisation
administrative
9
TAYLOR Frederick
1856 – 1915 :
ingénieur
Américain
Né en 1856, est mort en 1915. Taylor est d’une
famille aisée.
Il entre comme apprenti dans une usine et passe
par tous les échelons professionnels par son
ardeur au travail et son légendaire esprit
méthodique.
Il s’élève ainsi au rang de contremaître puis à
celui d’ingénieur.
En 1911 il écrit et publie un ouvrage qui s’appel,
Les Principes de la direction scientifique.
TAYLOR Frederick et L’OST
10
L’Organisation Scientifique du Travail. (OST)
Les Principes de L’OST:
L’association entre la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail.
Les décisions ne devraient pas êtres prises de façon intuitives, mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des taches individuelles.
TAYLOR Frederick et L’OST (suite):
Où il ya 4 Axes de L’OST:
1- Division horizontale du travail : Parcellisation etspécialisation des tâches après analyse des postes de travailpour déterminer la meilleure façon de faire (One best way),avec détermination des temps et des modes opératoires.
2- Division verticale du travail en séparant les tâches del’exécutant et du manager : Partager la responsabilité dutravail entre les ouvriers et les dirigeants.
11
TAYLOR Frederick et L’OST (suite):
3- Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres: quis'assure que les méthodes sont suivies sans déviation partous les salariés qui auront à l'exécuter et ceci dans letemps fixé.
4- Rémunération au rendement : c'est un système derémunération incitatif, basé sur un salaire fixe et un salairevariable dépendant du nombre de pièces fabriqués au-delàd'un seuil journalier prédéterminé. C’est pour améliorer laproductivité.
12
En Bref,
L'application de ces méthodes de l'Organisations Scientifique
de Travail (OST) constitue dans la pensée de Taylor un
moyen non seulement pour augmenter les profits des
entrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pour
résoudre le conflit entre « travail » et « capital ». L'OST est
un moyen pour augmenter la productivité et par conséquent
à la fois les salaires et les profits.
13
14
FORD Henry
Standardisation des produits et OST
Ford rationalise l’organisation de la production
en reprenant les principes de Taylor :
Production en grandes séries de produits non
différenciés pour réaliser des économies
d’échelle.
Travail à la chaîne : le produit se déplace sur
une chaîne de montage.
Spécialisation horizontale : le processus de
production est découpé en tâches élémentaires.
1863 – 1947 :
industriel
Américain
15
FAYOL Henri
Né en France en 1841 est mort en 1925,
Il a débuté à 19 ans comme ingénieur dans
une société minière pour en devenir par la
suite le directeur général.
Contrairement à Taylor, centre son analyse
sur le métier de dirigeant et les niveaux
hiérarchiques. C’est la fonction
d’Administration.
Il a écrit Son ouvrage « Administration
industrielle et générale », qui comprend des
conseils pratiques aux managers.
1841 – 1925 :
ingénieur Français.
FAYOL Henri (suite)
Pour FAYOL on peut estimé les activités de l’entreprise en six
fonctions:
1. La fonction technique : production, fabrication,
transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges
3. La fonction financière : recherche et gestion des
capitaux
4. La fonction de sécurité : protection des biens et des
personnes
5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de
revient...etc.
16
FAYOL Henri (suite)
17
6. La fonction administrative : Pour Fayol, l’administration consiste à :
Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.
Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre sesobjectifs.
Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.
Coordonner : actions faisant converger vers le mêmeobjectif.
Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.
FAYOL Henri (suite):
Cette dernière fonction représente ce que
l'on nomme aujourd'hui « management ».
Pour Fayol, l'efficacité de la fonction
administrative dépend de l'application d'un
certains nombre de principes.
Ces principes, qui sont au nombre de 14,
sont souples et susceptibles de s'adapter aux
conditions de l'entreprise, de son activité et
de son personnel.
18
FAYOL Henri (suite):
Les 14 Principes de FAYOL:
1. La division de travail: elle a pour conséquence la
spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs, elle
permet aussi le développement des compétences et
l'amélioration du rendement.2. L'autorité et la responsabilité : En distinguant autorité
statutaire et autorité personnelle. L'exercice de cette autorité
implique de prendre ses responsabilités, notamment en
matière de sanction.
3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le
maintien de l'ordre et de la discipline, pour avoir l'obéissance,
l'assiduité et le respect dans le travail. Une direction efficace
doit en effet contribuer à une gestion rigoureuse et
harmonieuse de l'activité.19
4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité de
l'organisation des armées, signifie qu'un subordonné ne reçoit
des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H.
Fayol l'unicité de commandement est un moyen efficace pour
stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incompréhension.
5. L'unité de direction : Il importe d'avoir un seul programme
pour un ensemble donné d'opérations organisées autour d'un
même but .L'unicité de direction est un facteur essentiel pour
canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions.
6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt
général de l'entreprise doit prévaloir contre l'intérêt des
individus et des groupes. Mais plutôt encourager l’intérêt
générale. 20
FAYOL Henri (suite):
7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit
recevoir en échange de son travail une rémunération
suffisante et équitable.
8. La centralisation : les décisions et la planification sont
centralisées et prises par la haute direction.
9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants
allant du sommet jusqu'aux agents inférieurs. La
communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité
de commandement..
21
FAYOL Henri (suite):
10. L'ordre : Il est à la fois matériel, moral et social, même si
ce dernier n'est pas facile à réaliser puisqu'il exige une
connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de
l'entreprise, et un équilibre constant entre ces besoins et ces
ressources.
11. L'équité : elle est la somme de la justice et de la
bienveillance, la justice résultant des conventions établies qui
ne peuvent tout prévoir.
12. La Stabilité du personnel : La stabilité du personnel
permet à celui-ci de bien remplir ses fonctions. un roulement
(Turn Over) élevé du personnel est coûteux et néfaste pour
l'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet positif
sur la prospérité de l'entreprise.
22
FAYOL Henri (suite):
13. L'initiative : l'initiative est la possibilité de concevoir,
d'exécuter et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeant
qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et
de lui permettre de développer cette faculté est supérieur à
celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est
obtenue grâce à l'unité de commandement et au
développement des communications verbales plus rapides,
plus claires et plus harmonieuses que les communications
écrites lourdes et lentes.
23
FAYOL Henri (suite):
En Bref,
24
L'organisation administrative du travail proposée par Fayol
constitue une tentative de définir les contours de la fonction
de direction générale à une époque où il n'y a pas encore
d'encadrement organisé, d'Ecoles de gestion, voire de
sciences de la gestion.
25
WEBER Max
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations.
Eté avocat à Berlin.
son ouvrage : Economie et société qui traite les types de domination et le rôle de l'Etat.
Sa recherche sur: l'identification des caractéristiques clés d'une forme d'organisation particulière (la bureaucratie)
1864 – 1920 :
sociologue et
avocat Allemand.
26
WEBER Max
Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière
de légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut
être la combinaison de ces trois types :
L’organisation charismatique : basée sur les qualités
personnelles du leader (Exemples : Assurance, Confiance en
soi, Savoir, Communication, …) Ce type d’organisation est
instable par sa construction.
L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les
précédents, les usages, les coutumes et le passée de
l’entreprise. Le leader détient l’autorité en vertu du statut dont
il a hérité.
27
WEBER Max L’organisation bureaucratique : C’est pour Weber la plus
performante car:
1- La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis.
2- Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique.
3- La discipline est stricte.
4- Des règles écrites anticipent toutes les situations.
5- L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.
Question de réflexion
28
Préciser le type d’organisation de Max WEBER dans les cas
suivantes :
1- l’Entreprise familiale.
2- Entreprise industrielle, secteur automobile.
3- La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).
4- l’Entreprise Marjane.
?
29
Les limites du modèle.
• Le routine et Absentéisme, " Turnover " important.
• La naissance d'un pouvoir syndical important
• Le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement
• Les classiques ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement.
L’école des relations humaines
L’école des relations humaines critique l’école classique
parce qu’elle néglige la nature humaine du travail et les
motivations et démotivations des salariés. Elle étudie
l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le
comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la
dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.
30
31
L’école des relations humaines
ARGYRIS
Chris
MAYO
Elton
MASLOW
Abraham
McGREGOR
Douglas
HERZBERG
Frederick
LEWIN KurtLIKERT
Rensis
Les
principaux
auteurs
32
MAYO George Elton
Remet en cause le taylorisme.
Démontre l’importance des facteurs
psychologiques dans la motivation.
Démontre l’importance de la dynamique de
groupe.
Établir un lien entre les conditions de travail et de productivité.
1880 – 1949
: Professeur
et chercheur
en
psychologie.
33
MAYO George Elton
L’étude de MAYO:
L’entreprise : Western Electric Company
Département : Fabrication
La population: un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de relais pour le téléphone.
Constats: taux de rotation du personnel de 250%, à comparer
aux 5 à 6% des autres départements.
MAYO George EltonPropositions:
• Augmente le temps de pause (15 ou 20 minutes).
• Discuter avec elles.
• Distribuer de primes.
• Le besoin de reconnaissance (statut social).
• Le sentiment d’appartenance à un groupe.
• La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
• La participation à la recherche d’objectifs communs.
34
Comparatif Taylor - Mayo
35
MAYO George Elton
En bref :
La motivation économique n’est pas le seul élément moteur
du comportement : ″Quand la participation, la coopération et
la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu
d’importance.″
Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc
il faut mettre en place des structures décentralisées.
36
37
La Théorie des Besoins: MASLOW
Abraham
Les besoins individuels sont au centre de
l’organisation. Le but est d’améliorer les
qualités de vie au travail.
Quand certains besoins sont satisfaits, des
besoins de niveau supérieur apparaissent.
Un besoin non satisfait a des conséquences
négatives sur le salarié.
Les besoins sont hiérarchisés. (Pyramide des
besoins)
1908 – 1970 :
Psychologue
Américain.
38
MASLOW Abraham
Pyramide de Maslow:
MASLOW Abraham
39
Maslow postule que, tant que les niveaux les plus bas de sa
pyramide ne sont pas satisfaits, le autres n’apparaissent pas.
5. besoin d’accomplissement de soi
4. besoin d’estime et de reconnaissance (respect en
soi-même, confiance en soi)
3. besoin d’appartenance et d’affection (identification à
un groupe, amitié, ..)
2. besoin de sécurité et de protection (contre les
dangers, y compris dans le travail)
1. besoins physiologiques primaires (nourriture, repos,
40
MASLOW Abraham
L’Objectif du Pyramide de Maslow:
selon le degré de satisfaction des besoins se fait l’intervention de
la direction.
Exemple:
Non satisfaction des facteurs d’hygiène et Sécurité : la
direction générale peut intervenir en augmentant les salaires,
en améliorant les conditions de travail. (Ex. les EPI)
Non satisfaction des besoins sociaux ou personnels :
l’entreprise devra modifier son style de management, elle
devra mettre l’accent sur la participation des individus →
management participatif. (Ex. l’initiative)
41
McGREGOR Douglas1- La Théorie X : basée sur les postulas
suivants :
L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé, soumis à des sanctions
L’homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.
Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches routinières parce qu’il les connaît bien.
1906- – 1964 :
Psychologue Américain.
42
McGREGOR DouglasLes Théories X :
43
McGREGOR Douglas2- La Théorie Y : basée sur les postulas suivants :
L’homme a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.
Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation.
L’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction.
Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative.
44
Mc GREGOR DouglasLes Théories X :
Mc GREGOR Douglas
En bref,
Pour MCGREGOR le type de management Y le est plus
adapté à l’homme.
Et Pour vous ?45
Question de réflexion
46
Vous êtes directeur / dirigent dans une entreprise, Parmi les
deux théories (X et Y) Qu’elle est la plus efficace pour
gérer les hommes, sachons que :
- Il ya une crise financière.
- Taus de chômage important.
- Législation et réglementation stricte (code de travail).
- Il existe une force syndicale.
47
La Théorie de Bi-Factorielles
HERZBERG Frederick
- Pendant plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au travail et sur l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme.
- Il classe les sources de satisfaction en 2 catégories : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.
1923 - 2000 :
Professeur
Américain de
psychologie
industrielle.
48
HERZBERG Frederick
1- Les facteurs d’hygiène : Extrinsèques :
Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent
aux besoins d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins
est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.
2- Les facteurs de motivation: Intrinsèques:
Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle
essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de
satisfaction de soi. Herzberg propose 5 facteurs de
motivation :
HERZBERG Frederick
Avancement et promotion.
Attraction du travail.
Responsabilité.
Reconnaissance.
Achèvement.
49
HERZBERG Frederick
50
En Bref,
L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux
catégories de besoin. Il faut donc :
a. Eviter le mécontentement :
C’est à dire prendre en compte l’environnement du travail et
modifier la politique de rémunération.
b. Provoquer la satisfaction :
* Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même
poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.
* Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur
donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution +
contrôle).
Question de réflexion (1)
51
Préciser le type d’organisation de Max WEBER dans les cas
suivantes :
1- l’Entreprise familiale.
2- Entreprise industrielle, secteur automobile.
3- La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).
?
Réponse (1):
52
L’organisation Le Type Explication
Entreprise
familiale
Organisation
traditionnelle
- Le leader détient l’autorité en vertu du
statut dont il a hérité.
L’organisation Le Type Explication
Entreprise
industrielle,
secteur
automobile
(Fordisme)
Organisation
charismatique
-Basée sur les qualités personnelles du
leader.
-Le changement du leader peut influencer
la survie de cette organisation, donc c’est
une organisation instable.
Réponse (1) (suite):
53
L’organisation Le Type Explication
CNSS
(entreprise
publique)
Organisation
Bureaucratique
-Les structures hiérarchiques et les
responsabilités sont bien définit.
(Organigramme)
-La rémunération : Fixe, et Variable
selon des critères (l’ancienntè,
responsabilité, la formation, le niveau
hiérarchique,…)
-L’avancement déterminé par le niveau
supérieur (la procédure législative)
Réponse (1) (suite):
54
Organigramme CNSS
Question de réflexion (2)
55
Vous êtes directeur / dirigent dans une entreprise, Parmi les
deux théories (X et Y) Qu’elle est la plus efficace pour
gérer les hommes, sachons que :
- Il ya une crise financière.
- Taus de chômage important.
- Législation et réglementation stricte (code de travail).
- Il existe une force syndicale.
Réponse (2): Dans une situation de crise, les opérations de recrutements des entreprises
sont quasiment limitées, cela permet d’augmenter le taux de chômage au
sein de la société. En tant que dirigent de mon entreprise je peut
appliquer la théorie « X » pour contrôler et diriger les gents par
n’importe qu’elle façon. Mais devant cette situation il ya un Code de
travail et une force syndicale qui visent à protégé les collaborateurs
contre le comportement des employeurs, alors pour éviter des problèmes
sociaux au sein de l’entreprise (grèves, conflits, …) je doit appliquer la
théorie « Y ».
Donc, A retenir :
1- L’application de telle théorie dépend de la situation et les objectifs de
l’entreprise.
2- Préférablement il faut appliquer les deux théories au même temps.
56
Exposés à préparer:
Section A:
1- La Standardisation des produits.
2- Le Management Participatif.
Section B:
1- Les facteurs de motivation.
2- La gestion des conflits.
NB:
• Trois personnes par exposé.
• Date de présentation: Le 27/11/2013
57
Comment Présenter l’exposé ?
Il faut appliquer la règle 7/7:
7 minutes.
7 diapos.
7 lignes pour chaque diapo.
58
LEWIN Kurt1- La Théorie de Kurt:
* Thèmes de recherche (dynamique de groupe,
problème de leadership, personnalité des
individus...)
* Il crée en 1944 l’expression ″dynamique de
groupe″.
* En Management, Lewin s'intéresse à l'influence
d'un style du leadership donné sur le
fonctionnement et l'efficacité du groupe.
1890 - 1947 : Docteur
en philosophie et
psychologie
LEWIN Kurt2- Style de leadership:
Lewin détermine 3 styles de leadership :
- Le leadership Permissif : le manager s'implique très faiblement dans son
groupe, il participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui
laisse les membres de son groupe s'auto diriger (laisser faire).
- Le leadership Autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il
répartit le travail, et diriger par des ordres impératifs et à imposer des
décisions personnels.
- Le leadership Démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les
autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. participe
activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire des
suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.
LEWIN Kurt
3- Conclusion de Kurt:
LIKERT Rensis- Son principale ouvrage The human Organisation.
- Prolongement des travaux de E. Mayo et K.Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats très différents, alors même que le structure et la technologie sont les mêmes.
Likert Rensis donne deux Ajouts :
1- Le principe des relations intégrées (selon lequel les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun) : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile.
2- Il étudie les rapports entre le chef et ses subordonnés, il en déduit 4 types de management :
1903 - 1981 :
Psychologue
Américain.
LIKERT Rensis1. Le style autoritaire exploiteur :
Décisions prises au sommet.
Communications peu nombreuses et descendantes.
Utilisation de la menace.
2. Le style autoritaire paternaliste (bienveillant) :
Quelques décisions mineures sont prises à des niveaux inférieurs.
L'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.
Les subordonnés ne font remonter que l’information que le supérieur désire
recevoir.
LIKERT Rensis
3. Le style consultatif
Les subordonnés sont impliqués dans les décisions, mais ils n’ont pas
beaucoup d’influence.
Les communications sont à la fois ascendantes et descendantes.
Le travail d’équipe est encouragé.
4. Le style participatif
Les décisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et régler les
conflits.
Les décisions sont décentralisées.
La communication est totale, c’est à dire descendante, ascendante et
transversale.
LIKERT Rensis
Conclusion:
Pour L.Rensis Le style participatif C’est le système le
meilleur. Il permet de prendre des décisions collectives et de
favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre les
membres de l'organisation,
Etude critique de l'Ecole des relations humaines :
66
L'Ecole des relations humaines à une vision simpliste des
problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des
problèmes psychologiques individuels.
L'amélioration des relations humaines est une condition non
suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de
productivité.
Comparatif Ecole classique - Ecole
des relations humaines
67
68
L’école de la contingence
MINTZBERG
Henry
BURNS ET
STALKER
LAWRENCE
ET LORCH
WOODWAR
D Joan
CHANDLER
Alfred
Les
principaux
auteurs
La Contingence:
69
Programme:
1- Introduction
2- Les Facteurs Internes de la Contingence La Taille
La Technologie
La Stratégie
3- Les Facteurs Externes de la Contingence L’environnement
Structure Mécanique et Organique
4- Conclusion
70
INTRODUCTION Les facteurs de contingences :
Sont Des caractéristiques évolutives qui influencent les
décisions et les actions des entreprises.
Abandonnent l’idée d’une bonne solution. La solution peut
varier selon la situation.
Sont Des éléments internes ou externes à l’entreprise qui
vont influencer de manière déterminante sa structure.
A. Les Variables Internes
1- La Taille de l’organisation
2- La Technologie de l’organisation
3- La Stratégie de l’organisation
71
1- La Taille de l’organisation
Comment la Taille de l’entreprise influence sa structure ?
Rappel :
- Une micro entreprise : jusqu’à 9 salariés.
- Une petite entreprise : jusqu’à 50 salariés.
- Une moyenne entreprise : jusqu’à 250 salariés.
- Une grande entreprise : plus de 250 salariés.
72
1- La Taille de l’organisation
73
Si La Taille de l’Organisation Augmente :
Différenciation Standardisation
des produits
Communications Décisions
plus de fonctions,
divisions,
branches ou
sections.
Plus de tâches et
de procédures
différentes.
une
communication
plus complexe à
gérer.
Décentralisation
des décisions par
la création des
nouveaux niveaux
de hiérarchie.
1- La Taille de l’organisation
En Bref,
Tailles d’organisation différentes = changements
différents.
Petite Taille = le changement se situe au niveau de la
division du travail.
Grande Taille = le changement se situe en termes de
coordination des fonctions, de décentralisation des
décisions.
74
2- La Technologie:
WOODWARD Joan (Professeur de sociologie industrielle : 1916-1971)
La technologie c’est l’ensemble du processus productif
qui va de l’approvisionnement en matière première jusqu’à
la distribution des produits fini.
La technologie c’est l’ensemble des procédés utilisés pour
fabriquer des biens et services.
75
76
2- La Technologie:
WOODWARD Joan (Professeur de sociologie industrielle : 1916-1971)
Selon J. Woodward, il existe 3 systèmes techniques:
Technologie à production
continue
Technologie de production
en grandes séries
Technologie à production
unitaire
77
Technologie à
production
continue
Technologie de
production en
grandes séries
Technologie à production
unitaire (Niche)
L’Explication un seul produit
est fabriqué par
le biais d'un
processus
automatique.
Le produit est plutôt
standardisé et
fabriqué en grande
quantité. On vise les
économies d'échelle
et l'abaissement des
coûts de production.
Le produit conçu et fabriqué
selon les spécifications du
futur utilisateur donc très peu
standardisé. Il est donc
nécessaire d'être flexible pour
s'adapter au mieux aux désirs
des utilisateurs.
Le Type de la
structure Structure
divisionnelle ou
matricielle.
Structure
fonctionnelle.
Structure simple.
La
coordination
du travail
Ajustement
mutuel
Supervision directe Ajustement mutuel
Typologie de Structure:
A. Les Structures Fonctionnelles :
Les structures fonctionnelles concernent surtout les PME car si elle est trop
diversifiée. L’avantage de cette structure est quel est clair et simple.
Cependant il y a des risques de conflits entre des logiques différentes.
B. Les Structures Divisionnelles
Ces structures concernent les entreprises qui ont des filiales. Ainsi, elles
sont plus flexibles que la société mère. Et chaque filiale fonctionne
comme une PME, qui par nature est plus flexible (taille).
C. Les Structures Matricielles
Ces structures concernent des entreprises particulières (exemple : agence de
pub, de consulting). Il s’agit de mettre différents services de l’entreprise
en relation.
78
La coordination du travail
79
Implique l'intervention d'un chef
(C ) qui définit au fur et à mesure
le travail à effectuer et en surveille
le bon accomplissement.
l'échange informel de savoir-faire
entre opérateurs (O).
Il n'y a pas de contrôle sur le travail
individuel.
3- La Stratégie
CHANDLER AlfredAlfred Chandler a noté que :
Des changements de stratégie oblige
l’entreprise a modifié sa structure.
Quand elle décide de se spécialisée elle a
très souvent une structure fonctionnelle
alors que quand elle se différencie elle
choisit une structure divisionnelle.
80
1918 : Historien
professeur à Harvard
81
CHANDLER Alfred
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatifs au
choix des ressources et leur articulation en vue d’atteindre
un objectif.
Elle conditionne la structure de l’entreprise (facteur de
contingence).
Types de structures
Forme M
(multidivisionnelle)
Forme Unitaire
(fonctionnelle)
82
CHANDLER AlfredStructure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations
produisant un seul bien, organisée selon les fonctions traditionnelles
(production, commerciale, administrative…). Cette structure simple est peu
coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut
apparaître des résistances au changement. Un risque de confusion entre
décisions opérationnelles (CT) et stratégiques (LT) existe.
Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque division
est responsable d’un type (ou gamme) de produit. La qualité décisionnelle
est optimisée car les décisions à LT relèvent de la direction générale et
celles à CT des responsables de la division. L’entreprise est plus flexible
donc réactive. La difficulté est de coordonner les décisions (certains
intérêts sont parfois divergents…), de motiver.
B. LES VARIABLES EXTERNES
A. L’environnement.
Selon Lawrence & Lorsh :
la structure est liée à l’environnement. En effet,
l’environnement peut être incertain, instable ou complexe.
Ces deux auteurs insistent sur l’influence déterminante de
l’environnement de l’entreprise sur sa structure et montre
que l’élargissement des marchés conduit les entreprises à
mettre en place des structures divisionnelle ou matricielles
pour adapter leurs produits aux spécificités de ces nouveaux
marchés.
83
A- L’Environnement
Si les marchés sont stables et homogènes, les entreprise
adoptent souvent des structures mécaniques (ou structure
rigide).
Si les marchés sont plutôt instables, les entreprises
privilégieront des structures organiques (ou flexibles).
84
85
BURNS et STALKER
Structure
Mécaniste
Environnement stable Environnement instable
Organique
Les décisions sont centralisées et
des procédures décisionnelles sont
mises en place.
Les décisions sont décentralisées
et le travail n’est pas spécialisé,
standardisé.
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie
de l’entreprise : son environnement.
B. Description des structures Mécaniques
et Organiques.
86
L’enviro-
nnement
La
Structure
Les Caractéristiques
Stable Mécanique - Structure hiérarchique rigide.
- Communication essentiellement verticale.
- Séparation et spécialisation des taches.
- Contrôle des taches.
- Répartition des problèmes entre spécialistes.
- Définition précise des rôles des fonctionnels.
- Valeurs de loyauté et d’obéissance.
Instable Organique - Structure hiérarchique souple.
- Communication horizontale.
- Redéfinition régulière des taches.
- Responsabilités partagées.
- Traitement des problèmes décentralisé.
- Diffusion d’informations.
- Valorisation des compétences techniques.
CONCLUSION:
Deux conclusions de la théorie contingente:
Il n’y a pas une structure d’organisation qui
soit la meilleure de toutes.
Toutes les structures d’organisation ne sont
pas aussi efficaces.
87
Groupes des Exposées:
88
Section A
Le Thème Le Groupe
La Standardisation des
Produits
- AMOUZAY HASSAN
- AWAMIA AHMED
- BELASRI ELMAHFOUD
Le Management
Participatif
- BADAD SANÄA
- BAROUCH NOUREDDINE
- AREKSIS SOUFIANE
La Fonction
Administrative
- AIT BELLA YONNES
- SAADIA KHABOUCH
-
A Présenter Publiquement, Le 27/11/2013 à 8h-10h.
Groupes des Exposés:
89
Section B
Le Thème Le Groupe
Les Facteurs de Motivation - KARIM RHOUFI
- GHERRABI BOUCHA
- HALIMA LYAMANI
La Gestion des Conflits - SANAE HOBAD
- RIM MOUSSAOUI
- LAGHFIRI ASMAE
La Théorie des Besoins - IMANE ASSILA
- LAILA MOHAID
- BRAHIM OUADAD
Le Style de Leadership - SAIDA OUJAA
- KHADIJATOU RAYAB
- FATIMATOU RAYAB
A Présenter Publiquement, Le 27/11/2013 à 10h-12h.