introduction à la théorie des organisations (2° séance) jean-charles rey

Introductionà la théorie des organisations

(2° séance)

Jean-Charles REY

Objectif du cours

Au terme de cette la séance vous :

- aurez acquis de nouveaux outils d’analyse qui vous permettront de comprendre le fonctionnement des organisations auprès

desquelles vous aurez à agir

- saurez identifier quelle type d’organisationcorrespond le mieux à vos propres besoins

- connaitrez le modèle de base du changement organisationnel

Plan du cours

1) Une organisation, comment ça marche ?(suite) introduction à la sociologie des organisation

2) Quelle est le type d’organisation qui me correspond le mieux ? test de personnalité organisationnelle

3) Reprise et correction de l’exercice « Chosas de paja »

4) Comment faire évoluer une organisation ?

la conduite du changement organisationnel

Résumé du 1° cours

La vision de l’individu dans l’organisation

- un élément dans une machine(Taylor, Weber)

- un être porteur d’envies :( écoles des besoins, Mac Gregor)

- une personne interagissant dans un groupe : (école culturaliste)


Les modes de gestion

- La division des tâches et le contrôle (organisation taylorienne)

- Les cahiers des charges et les règlements(organisation wéberienne)

- L’enrichissement du travail, les objectifs(organisation selon l’école. R. Humaines)


Le rôle des cadres

- Maîtrise technique, contrôle, sanction, récompense (organisation taylorienne)

- Application stricte et non discriminante des règlements(organisation wéberienne)

- Communiquer, mobiliser, responsabiliser(organisation selon l’école. R. Humaines ou culturaliste)

Filière Travail social

AnalyseAnalyseDiagnosticDiagnostic

Choix Choix DécisionDécision

PlanificationPlanificationOrganisationOrganisation

CommunicationCommunicationMotivationMotivation

Vérification Vérification ContrôleContrôle

EvaluationEvaluationRécompenseRécompense

RéajustementRéajustementCorrectionCorrection

La boucle duLa boucle du managementmanagement

3. L’ organisation vuecomme un phénomène culturel

L’organisation est une système de comportements (actes), normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal),

attitudes (favorable-défavorables) et idéologies (explication du sens)

Elle a donc des mécanismes d’inculturation, d’apprentissages et des rituels propres

Vision culturaliste

La culture d’entreprise

Les postulats centraux

Chaque O. développe une culture propre

Le degré de développement de la culture d’entreprisevarie fortement d’une O. a une autre

Plus celle-ci est développée, plus la conduite de l’O.est facilitée car culture diminue fortement l’incertitude

et augmente le sentiment d’appartenance

Les sous cultures au sein de l’O.

Intérêt de la vision culturaliste

- Mise en lumière des aspects symboliques de l’O.et de la construction du sentiment d’appartenance

- Mise en évidence des processus de construction du sens de l’action en groupe

- Identification de l’importance pour l’O. de l’existence de système de significations communs

- Meilleures compréhension du processus de changementet des origines des résistances au changement

Faiblesses de la vision culturaliste

- Danger d’utilisation de la culture d’entreprise commeoutil de manipulation, de domination idéologique

- Logique de contrôle « jusque dans les têtes »

- Mythification du rôle positif de la culture d’entrepriseoubli de ses aspects potentiellement dangereux :

a. faible autocritiqueb. déconnection des besoins de la clientèle

c. cécité vis-à-vis de l’environnement d. surcoût de la sortie

Déterminer quelles étaient les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation que vous aviez choisie

lors de l’étape 2 ?

Journal de bord : question 8 Journal de bord : question 8

Valeur Manifestation(s)

Quelle est la norme de justice que qui était à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de

l’étape 2 ?

De tous la même chose et à tous la même chose justice = égalité

De chacun selon ses possibilités, à chacun, selon ses apports justice = équité

De chacun selon ses possibilités, à chacun selon ses besoins justice = support du plus faible

(M. Deutsch,1975)

3. L’ organisation comme un lieu de pouvoirs et de conflits

L’O. est un lieu où s’exerce un pouvoir et s’affrontent des intérêts divergents

L’O. doit chercher la conciliation par la consultation,

la négociation ou les rapports de forces

Les différents types de pouvoir

Autocratie« nous allons faire comme cela »

Bureaucratie rationelle-légale« nous sommes censés faire cela »

Technocratie« techniquement le mieux c’est de faire comme ça »

Co-gestion« après en avoir discuté, nous allons faire cela »

Démocratie participative« d’entente avec vos délégués, nous avons décidé de faire cela »

Démocratie directe« comme le veut la majorité, nous avons décidé de faire cela »

Les théoriciens du conflit

Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)

La théorie de l’acteur stratégique

L’O. est un construit contingent ou les acteurs sont relativement libres

Les acteurs veut accroître sa capacité d’action et/ou sa marge de manœuvre

Ces projets sont cependant rarement très clairsmême si les choix qu’ils posent sont toujours rationnels

La convergence entre les objectifs collectifs et personnelsest purement conjoncturelle



Les sources du pouvoir dans une O.

Quelles sont les sources du pouvoir au sein de votre groupe ?

Qu’est ce qui fait que quelqu’un a ou n’a pas de pouvoir au sein d’une institution ?

5 minutes de réflexion individuelledébat en groupe

Question ? Question ?




- l’autorité légitime

- l’accès et la gestion des ressources

- la capacité à utiliser les règles de l’O.

- le rôle dans les processus de décision

- la maîtrise technique


Michel Crozier, Erhard Friedberg


- la mainmise sur les informations importantes

- la capacité à composer avec l’incertitudeet la capacité à en introduire de nouvelles

- les alliances interpersonnelles

- la place dans les contre-organisations

- les « obligés »




- la mainmise sur les informations importantes

- la capacité à composer avec l’incertitudeet la capacité à en introduire de nouvelles

- les alliances interpersonnelles

- la place dans les contre-organisations

- les « obligés »

Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!



Les stratégies de l’acteur

- revendication, opposition

- l’évitement

- la soumission

- la collaboration (alliance-coalition)

Cinq styles de gestion des conflits

Ses propres intérêts

Les intérêtsdes autres

Ne pas s’affirmerS’affirmer

Ne pas coopérer

Évitement Compétition

Coopérer

Concession Collaboration

Accommodement



Quand utiliser quel style de gestion de conflit ?

Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer :

- D egré d’urgence

- I mportance

- O bjectifs poursuivis

- A touts et positionnement des autres

Intérêt de la vision «O.: lieu de pouvoirs»

- Mise en lumière d’un sujet tabou : le pouvoir et son exercice

- Situe les individus comme des acteursdoté d’une rationalité « politique » et non mécanique

- Aide à la compréhension du fonctionnement quotidien des O.

Faiblesses de « O.: lieu de pouvoirs»

- Vision machiavélique des individus

- Importance donné au pouvoir comme enjeu en soi

- Vision un peu idyllique de la possibilité de concilier des intérêts divergentsdés qu’il y a volonté de coopération

4. L’ organisation comme un cerveau

L’O. est un lieu où des flux ininterrompus d’informationsdoivent être traités en vue d’une mise en action vers des objectifs

L’O. doit souvent intégrer de nouvelles technologies

elle doit donc être capable d’apprendre

Les théoriciens de l’information

Herbert A Simon (1916)

La théorie de la rationalité limitée Lorsque un individu pose un choix, il le pose de manière rationnelle,

mais cette rationalité est limitée :

- l’environnement est trop complexe pour être appréhender dans sa totalité (sélection inconsciente des infos. et reconstruction d’une cohérence)

- la connaissance des conséquences d’une décision esttoujours fragmentaire

- l’individu n’examine qu’au mieux quelques unes des solutions possibles

- il s’arrête souvent à la 1° solution satisfaisante <> la meilleure

Les théoriciens de l’information

Herbert A. Simon (prix Nobel 1978)

La théorie de la rationalité limitée

Les O. pratiquent de la même manière que les individus

Les structures de collecte et de traitement de l’information ainsi que les processus de décision conditionnent fortement

la capacité des O. à interagir avec leur environnement

Notion « d’intelligence organisationnelle »

L’organisation apprenante

L’apprentissage organisationnel

Processus d’interaction sociales qui a pour résultat l’acquisition ou la

production de nouvelles connaissances organisationnelles

les 3 niveaux : individuel, groupe, organisationnel

les 2 types d’apprentissages : cognitif, comportemental

la nature des connaissances : tacite, explicite

Le but : des connaissances explicites au niveau organisationnel

L’organisation apprenante

Les conditions pour que l’organisation soit apprenante

Avoir un système de collecte et analyse des infos(aujourd’hui et demain, rationnel et intuitif)

Remettre en question les normes d’exploitation ettoutes les notions accordées d’avances

( le questionnement des évidences)

Rejeter la soumission à la planification(évaluation et correction tout au long du processus)

Encourager des pratiques émergentes sous contrôle(boucles essais-erreurs-traces-essais…)

Considérer les difficultés et crises comme des gisements d’opportunités(qu’est-ce que j’apprends, que puis-je faire de neuf ?)

Quels sont les mécanismes que vous pourriez créer pour que votre entreprise de production de

« chosas de paja » devienne une organisation apprenante?


Mécanisme Objectif(s)

Intérêt de la vision « O. = cerveau »

- Identification de l’importance de la gestion de l’information pour les O.

- Mise en évidence des niveaux d’apprentissageet du rôle actif que l’O. doit jouer en terme de conservation

et développement des savoirs

- Remise en cause des modèles traditionnels « top-down »

Faiblesses de « O. = cerveau »

- Oubli des conflits potentiels entreapprentissage + auto organisation

et la réalité du pouvoir et de l’autorité

- L’apprentissage : une fin en soi ?

5. le concept de personnalitéorganisationnelle

Le test de personnalitéorganisationnelle

Prenez 20 ‘ individuellement pour compléterle questionnaire

Le test de personnalitéorganisationnelle

Questionnaire de Charles Handy (né en 1932)

Un des chercheurs en organisation vivant les plus connus

Co-fondateur de la London Businness School

Le questionnaire de C. Handy

Le point de départ : dans une organisation, les conflits changent pas les groupes qui les portent

Intuition, il doit, au-delà des conflits eux-mêmes,

y avoir des conceptions de l’O. qui sont divergentes entre les individusmais très stables chez chaque individu

Démonstration qu’il existe 4 grandes représentations divergentes de ce que devrait être une O.


Les 4 personnalités organisationnelles

APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS

Le règlementL’équité

La hiérarchie

Le patronLe bon vouloir

La loyauté

La compétenceLes objectifsLa délégation

Le plaisirL’alliance

L’innovation



Apollon Athéna

Zeus Dyonisos


Les 4 types de personnalités (A.T.)

Conception de

l’environnement

Conception de soi

Confiantl’environnement est

un lieu d’opportunités

Méfiantl’environnement est

une jungle menaçante

InterneJ’ai une influence sur

ce qui m’arrive

ExterneJe n’ai pas d’ influence

sur ce qui m’arrive

Interne/confiantles dauphins

Externe/confiantles thons

Interne/méfiantles requins

Externe/méfiantles murènes



Apollon Athéna

Zeus Dyonisos

Il n’y a pas de modèle juste !!!



APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS

+ : stabilité

-: souplesse

+ : rapidité

- : le chef

+ : implication

- : lourdeur

+ : le plaisir

- : l’effectivité



Apollon Athéna

Zeus Dyonisos

Attention aux croisements

Reprise de l’exerciceReprise de l’exercice

« Las chosas de paja»« Las chosas de paja»

Quel est votre bilan de l’exercice ?


Positif Négatif

Vécu personnel

Réalisation de la tache

PlaisirDécouverte

Initiative

Stress sur résultatIncertitudeMon rôle ?

Plaisir d’arriver quand

même

LenteurInefficacité

Tâtonnements

Quelle est l’organisation que vous avez adoptée ?


Repérage du processus de fabrication

Division en tâches simples

Répartition des tâches entre individus

Organisation spatiale

Repérage des compétences/intérêts

Apparition d’un leadership

Quel est votre bilan de l’exercice ?En quoi est-il différent du 1° bilan ?


Positif Négatif

Vécu personnel


Rôle clairSentimentD’efficacité

MonotonieStress vis-à-vis des collégues

Inégalité

RapiditéEfficience

Dépend productivité du plus lent

Ne rien oublier

l’organisation scientifique du travail pour la production de 1000 « chosas de paja » ?


Fonction Compétence

Distribuer les pailles

Plier les pailles du fond

Enfiler les pailles du fond

Distribuer les trombones

Plier trombone fond/côtés

Poser paille des côtés

Enfiler pailles du toit

Plier trombones du toit

Fixer le toit

Mesurer paille de la porte

Plier pailles de la porte

Plier trombones de la porte

Fixer la porte

Contrôler les angles

Contrôler la porte

Savoir calculer

Dextérité

…

Votre analyse personnelle de l’organisation scientifique du travail ?


Positif Négatif

Vécu personnel


Rôle clairAugmentationde la maîtrise

MonotonieChute de lamotivation

Stress productivité

RapiditéEfficience

Nécessite système

de contrôlecoordination

En groupe, concevez, selon la théorie Y l’organisation de votre groupe pour la production

et la vente de 1000 « chosas de paja » ?


Répartition des tâches

Organisation d’équipes responsables de la production de lots de 25 pièces

Introduction de variantes possibles

Organisation de tournus dans les diverses fonctions

Faire signer les pièces aux personnes

…

Votre analyse personnelle de l’organisation selon le paradigme Y ?


Positif Négatif

Vécu personnel


ImplicationInitiatives

Marges manœuvre

QualitéSouplesseCréativité

Organisation complexe

Peu de gains de productivité

ResponsabilitéNégociations

Les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de l’étape 2 ?


Valeur Manifestation(s)- Productivité organisé pour produire vite- Intérêt général individu doit se plier au règles- Justice égalitaire tous doivent la même chose- Participation décisions prises en groupe

Mécanismes à créer pour que votre entreprise « chosas de paja » devienne une organisation apprenante?


Mécanisme Objectif(s)

- repérage et analyse des erreurs améliorer les processus- colloques créativité développer nouveaux processus- visite d’autres artisans développer nouveaux produits

- analyse des écarts p.r. aux objectifs repérer les améliorations

Reprise de l’exerciceReprise de l’exercice« Las chosas de paja»« Las chosas de paja»

Questions ?Questions ?

II. Conduite du changement organisationnel

Comment faire évoluer une organisation ?

Quelles sont les méthodes qui offrentle plus de garanties en terme

d’atteinte du but désiré ?

Les principales étapes du du changement organisationnel

1) Le diagnostic :

le portrait de l’état actuel de l’organisation,de ses manques et de ses atouts


1) Le diagnostic :

Repérage de ce qui est satisfaisante et ce qui est insatisfaisant

dans la situation actuelle :

- du point de vue de la mission, des objectifs

- du point de vue du fonctionnement interne

- du point de vue des collaborateurs

- du point de vue des bénéficiaires

1) Le diagnostic :

Problèmes / faiblesses Atouts / forces

Nature Cause Atout Source

Démotivation descollaborateurs

Autoritarisme du chef

Très bon savoirs faire professionnels

Niveau de formation des collaborateurs


1) Les outils de diagnostic :

- les objectifs opérationnels et les indicateurs de résultats- les enquêtes de satisfaction

(bénéficiaires, collaborateurs, partenaires)- les audits externes

- l’ analyse participative

1) Le diagnostic retenu par X



Risque que l’ORP ne recourre plus à X

Prix plus élevé que les autres du fait du concept d’institution

Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles

Professionnels mieux formés et formations offertes

Concept institution-nel non négociable

Collaborateurs socialement très impliqués

Plus d’acceptation que les autres pour les cas difficiles


Risque dedémission en masse des collab.

Insécurité financière et perte de sens

ORP prêt à payer + pour programmeavec clients difficiles

Attention politique sur le chômage longue durée


2) La formulation de l’objectif général :

le portrait de l’ état désirésous forme de besoins à satisfaire



Définition de ce que l’on veut atteindreau terme du projet ?

Quel(s) besoin(s) veut-on avoir satisfait(s)au terme du projet ?



Attention :

Pas ce qu’on veut faire, mais quel(s) besoin(s) on veut satisfaire

Pas réponse au « quoi » ou au « comment » mais au « pour qui » et au « pourquoi »



Risque que l’ORP ne recourre plus à X

Prix plus élevé que les autres du fait du concept d’institution

Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles

Professionnels mieux formés et formations offertes

Concept institution-nel non négociable


Plus d’acceptation que les autres pour les cas difficiles


Faible autocritique et non-écoute des besoins de l’ORP

Sentiment d’être les meilleurs et les dé-fenseurs des pers.

ORP prêt à payer + pour programmeavec clients difficiles

Attention politique sur le chômage longue durée

La formulation de l’objectif généralretenu par l’association X :

Mettre sur pied une prise en chargequi corresponde exactement aux besoins

des chômeurs les plus fragilisés

« devenir l’institution spécialistepour les chômeurs les plus en danger »


2) Les outils de formulation de l’objectif général :

- L’examen de la charte, ou des missions de l’O.- l’analyse stratégique

- les états généraux de l’O.


3) L’identification des solutions possibles :

Quelles sont les différentes solutions quel’ O. pourrait mettre en place et qui lui

permettrait de satisfaire l’objectif général ?


3) L’identification des solutions possibles :

Attention :

Ne pas s’arrêter à la première solution satisfaisante

Oser sortir des sentiers battus, et des solutions « on fait comme avant mais en étant plus… »

Les solutions possibles retenues par l’association X

« - aller voir ailleurs et copier- faire une journée de réflexion en groupe.

- analyser les succès du passépuis adapter collectivement la structure

- engager comme collaborateursd’anciens chômeurs longue durée

- commander une étude des besoins spécifiques des chômeurs longue durée et adapter la structure… »


3) Les outils d’identification des solutions possibles :

- l’analyse des solutions réussies du passé- la récolte des « bonnes pratiques » des autres O. du secteur- l’importation/adaptation des réponses apportée par des O.

d’autres secteur à des problèmes du même type que les autres- les brain storming et les exercices de créativité


4) Le choix de la solution la plus performante

Quelles sont les différentes solutions quel’ O. pourrait mettre en place et qui lui

permettrait de satisfaire l’objectif général ?


4) Le choix de la solution la plus

performante


4) Les critères de choix de la solution la plus performante

- l’économicité- l’effectivité- la rapidité

- La simplicité- la correspondance aux usages

(souvent combinaisons de critères)

4) Les critères de choix de la solution la plus performante

- l’économicité- l’effectivité

- la correspondance aux caractéristiques de X

La solution retenue

1) Commander une étude sur les besoins spécifiques des personnes les plus fragilisées confrontées en situation de chômage

2) Reprendre les conclusions lors d’une journée de travail

3) Informer l’O.R.P. des changements envisagés et s’assurer de leur appuis

4) Adapter la structure en conséquence


4) Réalisation de la solution retenue

Méthode dépend complètement de la solution retenue

Résultat de l’analyse des besoins

Situation des personnes

Caractéristiques du programme

Perte de confiance dans les possibilités personnelles

et/ou méconnaissance de celles-ci.

Les activités proposées doivent être progressives et

aller vers plus d’autonomie et de responsabilités.

Sous-estimation (parfois surestimation)des capacités réelles

Les résultats du travail fait par les participants doivent être

mesurables individuellement

Sentiment d’inutilité socialeLes activités développées par le programme doivent donc

être un «vrai travail»

Résultat de la journée de travail

Conclusion en matière d’encadrement :

Il faut délier les tâches de soutien personnel et psychosocialet celles d’encadrement socio-professionnel

Conséquence :

Abandon de la fonction de conseiller en réinsertion

pour celles de maître d’atelier et d’agent d’intégration

Les maîtres d’ateliers :Des travailleurs sociaux spécialisés (M.S.P.) qui

- accompagnent la personne dans son travail quotidien- amène la personne à poser des objectifs et les évalue

Les agents d’intégration :Des assistants sociaux spécialisés en placement en entreprises qui- soutiennent la personne dans la formulation de son projet d’emploi- aident la personne à trouver des stages à l’extérieur puis un emploi


5) Evaluation et remédiation

Evaluation de l’association X 5 ans après les changements

Taux de réinsertion des personnes fragilisées : + 50%

% de chômeurs très fragilisés parmi les bénéficiaires : 80%

Nombre de bénéficiaires : +20%

alors que le nombre global de mesures activesaccordées par le canton a diminué de 20%

L’association X est toujours la plus chèremais n’est plus contestée dans ses tarifs


Le processus de changement

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Conception

RéalisationEvaluation


Processus organisationnel

Processus psychologique


Conception


Adhésion


Le processus psychologiquelié au changement organisationnel

L’adhésion

- oui, il y a un problème

- oui, ce problème ne m’est plus supportable

- oui, le but proposé me paraît intéressant

- oui, le chemin proposé pour y aller me paraît pertinent

Exercice : comment pouvez-vousfavoriser l’adhésion ?

En groupe de 5 à 6 personnes

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser l’adhésion chez les collaborateurs ?

Outils favorisant l’adhésion des collaborateurs

Visibiliser les conséquences négatives

« Créer la crise »

Travail de groupe sur le problème,ses racines et les moyens de les dépasser

Pose des critères en groupe, puis analyse des solutions





Conception


Adhésion

Deuil



Le deuil

- changer, c’est perdre quelque chose,sentiment de tristesse ou d’abandon

- si lourd, plusieurs phases

o le déni

o la négociation

o l’abattement /la révolte

o l’acceptation

Exercice : comment pouvez-vousfavoriser le deuil ?


Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?

Outils favorisant le deuil chez les collaborateurs

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?

- Anticiper et quittancer- Offrir des lieux de paroles

- Ritualiser les pertes- Repérer les blocages et accompagner les personnes





Conception


Adhésion

Deuil Exploration



L’exploration

- phase de test

- plus d’efforts

- plus d’insécurité

- plus d’erreurs et souvent moins d’effets

Exercice : comment pouvez-vousfavoriser l’exploration ?


Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?

Outils pouvantfavoriser l’exploration ?

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?

Les phases de testles hot-lines

les groupes d’utilisateursles boîtes à idées





Conception


Adhésion

Deuil Exploration

Adoption



L’adoption

- Normalisation

- Mise en place d’une nouvelle aisancequi permet de profiter des nouveaux gains

Exercice : comment pouvez-vousfavoriser l’adoption ?


Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?

Outils pouvantfavoriser l’adoption ?

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?

Célébrer la réussiteVisibiliser les acquis personnel et de l’O.

Formaliser les processus

Merci

pour votre attention

Des questions ?

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