théorie des organisations mr. zakaria oulahcen

Mr. OULAHCEN Zakaria Mr. OULAHCEN Zakaria

1

2013 2013 -- 20142014

Objectifs du cours:

Renforcer la capacité d’analyse des situations organisationnelles concrètes.

Etre capable de se positionner en tant qu’acteur doté d’outils d’intelligibilité.

Etre capable de prendre des décisions.

2

PlanINTRODUCTION

CHAPITRE I : L’école Classique

1- Frederick Winslow Taylor (Etats-Unis 1856 – 1915),

2- Henry FORD (Etats-Unis 1863 – 1947 )

3- Henri Fayol (France ,1841-1925)

4- Maxe Weber (Allemagne ; 1864-1920)

CHAPITRE II : L’école des Relations Humaines

1- George Elton Mayo (1880-1949) 1- George Elton Mayo (1880-1949)

2- Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970)

3- Frederick Herzberg (Etats-Unis, né en 1923)

4- Douglas MC GREGOR : la théorie X Y

5- Les travaux de K. Lewin et R. Likert

CHAPITRE III: Autres écoles

1- L'école de la décision

2- L'école de la contingence

3- L'école de l'analyse systémique

CONCLUSION 3

INTRODUCTION

À partir de la seconde révolution industrielle, différentes approches de l’organisation se sont développées.

Ces écoles de pensée se différencient entre elles par la conception qu’elles ont des caractéristiques de l’organisation conception qu’elles ont des caractéristiques de l’organisation et de ses Composantes.

En ce sens, il n’existe pas une définition unifiée et synthétique de ce qu’est une organisation.

4

INTRODUCTION (suite):

Car l’organisation est un objet d’analyse dont se sont saisies plusieurs disciplines, il convient aussi d’ajouter les paradoxes et les ambiguïtés mis en évidence par les paradoxes et les ambiguïtés mis en évidence par les spécialistes.

5

INTRODUCTION (suite):

Nous retiendrons la définition suivante:

« les Organisations sont des systèmes sociaux « les Organisations sont des systèmes sociaux créés par des individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins et d'atteindre certains buts ».

6

Les théories des organisations

L’école classique

L’école des relations humaines

L’école de la contingence

7

Approches des organisations

L’école sociologique

Les professionnel

s

La gestion de la connaissance

Les classiques

F. TaylorOrganisation scientifique

H. FordStandardisation des

produits

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Les principaux auteurs

M. WeberBureaucratie

H. FayolOrganisation

administrative

TAYLOR Frederick

Né en 1856, est mort en 1915. Taylor est d’une famille aisée.

Il entre comme apprenti dans une usine et passe par tous les échelons professionnels par son

1856 – 1915 : ingénieur Américainpar tous les échelons professionnels par son

ardeur au travail et son légendaire esprit méthodique.

Il s’élève ainsi au rang de contremaître puis à celui d’ingénieur.

En 1911 il écrit et publie un ouvrage qui s’appel, Les Principes de la direction scientifique.

9

Américain

TAYLOR Frederick et L’OST

L’Organisation Scientifique du Travail. (OST)

Les Principes de L’OST:

L’association entre la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail.

L’association entre la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail.

Les décisions ne devraient pas êtres prises de façon intuitives, mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des taches individuelles.

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TAYLOR Frederick et L’OST (suite):

Où il ya 4 Axes de L’OST:

1- Division horizontale du travail : Parcellisation etspécialisation des tâches après analyse des postes detravail pour déterminer la meilleure façon de faire (Onebest way), avec détermination des temps et des modesbest way), avec détermination des temps et des modesopératoires.

2- Division verticale du travail en séparant les tâches del’exécutant et du manager : Partager la responsabilité dutravail entre les ouvriers et les dirigeants.

11

TAYLOR Frederick et L’OST (suite):

3- Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres: quis'assure que les méthodes sont suivies sans déviation partous les salariés qui auront à l'exécuter et ceci dans letemps fixé.temps fixé.

4- Rémunération au rendement : c'est un système derémunération incitatif, basé sur un salaire fixe et unsalaire variable dépendant du nombre de piècesfabriqués au-delà d'un seuil journalier prédéterminé.C’est pour améliorer la productivité.

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En Bref,

L'application de ces méthodes de l'Organisations Scientifiquede Travail (OST) constitue dans la pensée de Taylor unmoyen non seulement pour augmenter les profits desentrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pourentrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pourrésoudre le conflit entre « travail » et « capital ». L'OST estun moyen pour augmenter la productivité et parconséquent à la fois les salaires et les profits.

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FORD HenryStandardisation des produits et OST

Ford rationalise l’organisation de la productionen reprenant les principes de Taylor :

Production en grandes séries de produits nondifférenciés pour réaliser des économies 1863 – 1947 : différenciés pour réaliser des économiesd’échelle.

Travail à la chaîne : le produit se déplace surune chaîne de montage.

Spécialisation horizontale : le processus deproduction est découpé en tâchesélémentaires.

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1863 – 1947 : industriel Américain

FAYOL Henri

Né en France en 1841 est mort en 1925,

Il a débuté à 19 ans comme ingénieur dans une société minière pour en devenir par la suite le directeur général.

Contrairement à Taylor, centre son analyse Contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant et les niveaux hiérarchiques. C’est la fonction d’Administration.

Il a écrit Son ouvrage « Administration industrielle et générale », qui comprend des conseils pratiques aux managers.

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1841 – 1925 : ingénieur Français.

FAYOL Henri (suite) Pour FAYOL on peut estimé les activités de l’entreprise en six

fonctions:

1. La fonction technique : production, fabrication, transformation

2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges 2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges

3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux

4. La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes

5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc.

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FAYOL Henri (suite) 6. La fonction administrative : Pour Fayol, l’administration

consiste à :

Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.

Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre sesobjectifs.objectifs.

Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.

Coordonner : actions faisant converger vers le mêmeobjectif.

Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.

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FAYOL Henri (suite):

Cette dernière fonction représente ce que l'on nomme aujourd'hui « management ». Pour Fayol, l'efficacité de la fonction administrative dépend de l'application d'un certains nombre de principes.certains nombre de principes.

Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de l'entreprise, de son activité et de son personnel.

18


Les 14 Principes de FAYOL:

1. La division de travail: elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs, elle permet aussi le développement des compétences et l'amélioration du

rendement.2. L'autorité et la responsabilité : En distinguant autorité

statutaire et autorité personnelle. L'exercice de cette autorité statutaire et autorité personnelle. L'exercice de cette autorité implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de sanction.

3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline, pour avoir l'obéissance, l'assiduité et le respect dans le travail. Une direction efficace doit en effet contribuer à une gestion rigoureuse et harmonieuse de l'activité.

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4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité del'organisation des armées, signifie qu'un subordonné nereçoit des instructions que de la part d'un seul supérieur.Selon H. Fayol l'unicité de commandement est un moyenefficace pour stabiliser une organisation et limiter les risquesd'incompréhension.

5. L'unité de direction : Il importe d'avoir un seul programme 5. L'unité de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donné d'opérations organisées autour d'un même but .L'unicité de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions.

6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général de l'entreprise doit prévaloir contre l'intérêt des individus et des groupes. Mais plutôt encourager l’intérêt générale.

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7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoiren échange de son travail une rémunération suffisante etéquitable.

8. La centralisation : les décisions et la planification sontcentralisées et prises par la haute direction.centralisées et prises par la haute direction.

9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeantsallant du sommet jusqu'aux agents inférieurs. Lacommunication suit la voie hiérarchique imposée par l'unitéde commandement..

21


10. L'ordre : Il est à la fois matériel, moral et social, même si cedernier n'est pas facile à réaliser puisqu'il exige uneconnaissance exacte des besoins et des ressources socialesde l'entreprise, et un équilibre constant entre ces besoins etces ressources.

11. L'équité : elle est la somme de la justice et de la11. L'équité : elle est la somme de la justice et de labienveillance, la justice résultant des conventions établiesqui ne peuvent tout prévoir.

12. La Stabilité du personnel : La stabilité du personnel permetà celui-ci de bien remplir ses fonctions. un roulement (TurnOver) élevé du personnel est coûteux et néfaste pourl'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet positifsur la prospérité de l'entreprise.

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13. L'initiative : l'initiative est la possibilité de concevoir,d'exécuter et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeantqui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnelet de lui permettre de développer cette faculté est supérieurà celui que ne le sait pas.à celui que ne le sait pas.

14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il estobtenue grâce à l'unité de commandement et audéveloppement des communications verbales plus rapides,plus claires et plus harmonieuses que les communicationsécrites lourdes et lentes.

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En Bref,

L'organisation administrative du travail proposée par Fayol constitue une tentative de définir les contours de la fonction de direction générale à une époque où il n'y a pas encore de direction générale à une époque où il n'y a pas encore d'encadrement organisé, d'Ecoles de gestion, voire de sciences de la gestion.

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WEBER Max

Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations.

Eté avocat à Berlin. Eté avocat à Berlin.

son ouvrage : Economie et société qui traite les types de domination et le rôle de l'Etat.

Sa recherche sur: l'identification des caractéristiques clés d'une forme d'organisation particulière (la bureaucratie)

25

1864 – 1920 :

sociologue et avocat Allemand.

WEBER Max

Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manièrede légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisationpeut être la combinaison de ces trois types :

L’organisation charismatique : basée sur les qualitéspersonnelles du leader (Exemples : Assurance, Confiance enpersonnelles du leader (Exemples : Assurance, Confiance ensoi, Savoir, Communication, …) Ce type d’organisation estinstable par sa construction.

L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur lesprécédents, les usages, les coutumes et le passée del’entreprise. Le leader détient l’autorité en vertu du statutdont il a hérité.

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WEBER Max L’organisation bureaucratique : C’est pour Weber la plus

performante car:

1- La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis.

2- Les rémunérations sont fixes et dépendent des 2- Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique.

3- La discipline est stricte.

4- Des règles écrites anticipent toutes les situations.

5- L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.

27

Question de réflexion Préciser le type d’organisation de Max WEBER dans les cas

suivantes :

1- l’Entreprise familiale.

2- Entreprise industrielle, secteur automobile.

3- La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).3- La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).

4- l’Entreprise Marjane.

?28

Les limites du modèle.

• Le routine et Absentéisme, " Turnover " important.

• La naissance d'un pouvoir syndical important

• Le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement

• Les classiques ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement.

29


L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature humaine du travail et les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie motivations et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.

30


MAYOElton

MASLOW Abraham

McGREGOR Douglas

Les

31

ARGYRISChris

HERZBERG Frederick

LEWIN KurtLIKERT Rensis

Les principaux

auteurs

MAYO George Elton

Remet en cause le taylorisme.

Démontre l’importance des facteurs psychologiques dans la motivation.

Démontre l’importance de la dynamique de groupe. Établir un lien entre les conditions de travail et de Établir un lien entre les conditions de travail et de

productivité.

32

1880 – 1949 : Professeur et chercheur

en psychologie.

MAYO George Elton

L’étude de MAYO:

L’entreprise : Western Electric Company

Département : Fabrication

La population: un groupe de 6 femmes qui travaillent à La population: un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de relais pour le téléphone.

Constats: taux de rotation du personnel de 250%, à comparer aux 5 à 6% des autres départements.

33

MAYO George EltonPropositions:

• Augmente le temps de pause (15 ou 20 minutes).

• Discuter avec elles.

• Distribuer de primes. • Distribuer de primes.

• Le besoin de reconnaissance (statut social).

• Le sentiment d’appartenance à un groupe.

• La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).

• La participation à la recherche d’objectifs communs.

34

Comparatif Taylor - Mayo

35

MAYO George Elton

En bref :

La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du comportement : ″Quand la participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions coopération et la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu d’importance.″

Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des structures décentralisées.

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La Théorie des Besoins: MASLOW Abraham

Les besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est d’améliorer les qualités de vie au travail.

Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.besoins de niveau supérieur apparaissent.

Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.

Les besoins sont hiérarchisés. (Pyramide des besoins)

37

1908 – 1970 : Psychologue Américain.

MASLOW AbrahamPyramide de Maslow:

38

MASLOW Abraham

Maslow postule que, tant que les niveaux les plus bas de sapyramide ne sont pas satisfaits, le autres n’apparaissent pas.

5. besoin d’accomplissement de soi4. besoin d’estime et de reconnaissance (respect ensoi-même, confiance en soi)3. besoin d’appartenance et d’affection (identification à

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3. besoin d’appartenance et d’affection (identification àun groupe, amitié, ..)2. besoin de sécurité et de protection (contre lesdangers, y compris dans le travail)1. besoins physiologiques primaires (nourriture, repos,

MASLOW AbrahamL’Objectif du Pyramide de Maslow:

selon le degré de satisfaction des besoins se fait l’intervention de la direction.

Exemple:

Non satisfaction des facteurs d’hygiène et Sécurité : la Non satisfaction des facteurs d’hygiène et Sécurité : la direction générale peut intervenir en augmentant les salaires, en améliorant les conditions de travail. (Ex. les EPI)

Non satisfaction des besoins sociaux ou personnels : l’entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre l’accent sur la participation des individus → management participatif. (Ex. l’initiative)

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McGREGOR Douglas1- La Théorie X : basée sur les postulas

suivants :

L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé, soumis à des sanctions soumis à des sanctions

L’homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.

Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches routinières parce qu’il les connaît bien.

41

1906- – 1964 : Psychologue Américain.

McGREGOR DouglasLes Théories X :

42

McGREGOR Douglas2- La Théorie Y : basée sur les postulas suivants :

L’homme a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.

Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation.

L’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction.

Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative.

43

Mc GREGOR DouglasLes Théories X :

44

Mc GREGOR Douglas

En bref,

Pour MCGREGOR le type de management Y le est plus adapté à l’homme. l’homme.

Et Pour vous ?

45

Question de réflexion

Vous êtes directeur / dirigent dans une entreprise, Parmi les deux théories (X et Y) Qu’elle est la plus efficace pour gérer les hommes, sachons que :

- Il ya une crise financière.- Il ya une crise financière.

- Taus de chômage important.

- Législation et réglementation stricte (code de travail).

- Il existe une force syndicale.

46

La Théorie de Bi-Factorielles HERZBERG Frederick

- Pendant plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au travail et sur l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme.

- Il classe les sources de satisfaction en 2 catégories : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.

47

1923 - 2000 : Professeur

Américain de psychologie industrielle.

HERZBERG Frederick

1- Les facteurs d’hygiène : Extrinsèques :

Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentement provisoire.apporte un contentement provisoire.

2- Les facteurs de motivation: Intrinsèques:

Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose 5 facteurs de motivation :

48

HERZBERG Frederick

Avancement et promotion.

Attraction du travail.

Responsabilité. Responsabilité.

Reconnaissance.

Achèvement.

49

HERZBERG Frederick

En Bref,

L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin. Il faut donc :

a. Eviter le mécontentement :

C’est à dire prendre en compte l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération. modifier la politique de rémunération.

b. Provoquer la satisfaction :

* Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.

* Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle).

50

Question de réflexion (1) Préciser le type d’organisation de Max WEBER dans les cas

suivantes :

1- l’Entreprise familiale.

2- Entreprise industrielle, secteur automobile.

3- La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).

?51

Réponse (1):

L’organisation Le Type Explication

Entreprise familiale

Organisation traditionnelle

- Le leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité.


52


Entreprise industrielle,secteur automobile (Fordisme)

Organisation charismatique

-Basée sur les qualités personnelles du leader. -Le changement du leader peut influencer la survie de cette organisation, donc c’est une organisation instable.

Réponse (1) (suite):


CNSS (entreprise publique)

Organisation Bureaucratique

-Les structures hiérarchiques et les responsabilités sont bien définit.(Organigramme)-La rémunération : Fixe, et Variable selon des critères (l’ancienntè,

53

selon des critères (l’ancienntè, responsabilité, la formation, le niveau hiérarchique,…) -L’avancement déterminé par le niveau supérieur (la procédure législative)

Réponse (1) (suite): Organigramme CNSSOrganigramme CNSS

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Question de réflexion (2)

Vous êtes directeur / dirigent dans une entreprise, Parmi les deux théories (X et Y) Qu’elle est la plus efficace pour gérer les hommes, sachons que :

- Il ya une crise financière.- Il ya une crise financière.

- Taus de chômage important.

- Législation et réglementation stricte (code de travail).

- Il existe une force syndicale.

55

Réponse (2): Dans une situation de crise, les opérations de recrutements des entreprises

sont quasiment limitées, cela permet d’augmenter le taux de chômage au sein de la société. En tant que dirigent de mon entreprise je peut appliquer la théorie « X » pour contrôler et diriger les gents par n’importe qu’elle façon. Mais devant cette situation il ya un Code de travail et une force syndicale qui visent à protégé les collaborateurs contre le comportement des employeurs, alors pour éviter des contre le comportement des employeurs, alors pour éviter des problèmes sociaux au sein de l’entreprise (grèves, conflits, …) je doit appliquer la théorie « Y ».

Donc, A retenir :

1- L’application de telle théorie dépend de la situation et les objectifs de l’entreprise.

2- Préférablement il faut appliquer les deux théories au même temps.

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Exposés à préparer: Section A: Section A: 1- La Standardisation des produits.2- Le Management Participatif.Section B: Section B: 1- Les facteurs de motivation.2- La gestion des conflits.2- La gestion des conflits.

NB: NB: •• Trois personnes par exposé.Trois personnes par exposé.•• Date de présentation: Le 27/11/2013Date de présentation: Le 27/11/2013

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Comment Présenter l’exposé ?

Il faut appliquer la règle 7/77/7:

7 minutes. 7 minutes.

7 diapos.

7 lignes pour chaque diapo.

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LEWIN Kurt1- La Théorie de Kurt:

* Thèmes de recherche (dynamique de groupe, problème de leadership, personnalité des individus...)

* Il crée en 1944 l’expression ″dynamique de groupe″. groupe″.

* En Management, Lewin s'intéresse à l'influence d'un style du leadership style du leadership donné sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe.

1890 - 1947 : Docteur en philosophie et

psychologie

LEWIN Kurt2- Style de leadership:

Lewin détermine 3 styles de leadership :

-- Le leadership Permissif : Le leadership Permissif : le manager s'implique très faiblement dans son groupe, il participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui laisse les membres de son groupe s'auto diriger (laisser faire).

-- Le leadership Autoritaire : Le leadership Autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit -- Le leadership Autoritaire : Le leadership Autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, et diriger par des ordres impératifs et à imposer des décisions personnels.

- Le leadership Démocratique : Le leadership Démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. participe activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.

LEWIN Kurt3- Conclusion de Kurt:

LIKERT Rensis- Son principale ouvrage The human Organisation.

- Prolongement des travaux de E. Mayo E. Mayo et K.LewinK.Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats très différents, alors même que le structure et la technologie sont les mêmes.

Likert Rensis donne deux Ajouts :

1- Le principe des relations intégrées relations intégrées (selon lequel les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun) : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile.

2- Il étudie les rapports entre le chef et ses subordonnés, il en déduit 4 types de management :

1903 - 1981 : Psychologue Américain.

LIKERT Rensis1. Le style autoritaire exploiteur1. Le style autoritaire exploiteur ::

Décisions prises au sommet.

Communications peu nombreuses et descendantes.

Utilisation de la menace.

2. Le style autoritaire paternaliste (bienveillant)2. Le style autoritaire paternaliste (bienveillant) :: Quelques décisions mineures sont prises à des niveaux inférieurs.

L'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.

Les subordonnés ne font remonter que l’information que le supérieur désire recevoir.

LIKERT Rensis

3. Le style consultatif3. Le style consultatif Les subordonnés sont impliqués dans les décisions, mais ils n’ont pas

beaucoup d’influence.

Les communications sont à la fois ascendantes et descendantes.

Le travail d’équipe est encouragé.

4. Le style participatif4. Le style participatif4. Le style participatif4. Le style participatif Les décisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et régler

les conflits.

Les décisions sont décentralisées.

La communication est totale, c’est à dire descendante, ascendante et transversale.

LIKERT Rensis

Conclusion: Conclusion: Pour L.Rensis LeLe stylestyle participatifparticipatif C’est le système le meilleur. Il

permet de prendre des décisions collectives et de favoriserl'élaboration de rapports de coopération entre les membresl'élaboration de rapports de coopération entre les membresde l'organisation,

Etude critique de l'Ecole des relations humaines :

L'Ecole des relations humaines à une vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.

L'amélioration des relations humaines est une condition L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de productivité.

66

Comparatif Ecole classique - Ecoledes relations humaines

67

L’école de la contingence

BURNS ET STALKER

LAWRENCE ET LORCH

WOODWARD Joan

Les

68

MINTZBERGHenry

CHANDLER Alfred

Les principaux

auteurs

La Contingence: Programme: Programme:

11-- Introduction Introduction

22-- Les Facteurs Internes de la ContingenceLes Facteurs Internes de la Contingence La TailleLa Taille

69

La TailleLa Taille

La TechnologieLa Technologie

La Stratégie La Stratégie

33-- Les Facteurs Externes de la ContingenceLes Facteurs Externes de la Contingence L’environnement L’environnement

Structure Mécanique et Organique Structure Mécanique et Organique

44-- Conclusion Conclusion

INTRODUCTION Les facteurs de contingences :

Sont Des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions et les actions des entreprises.

Abandonnent l’idée d’une bonne solution. La solution peut Abandonnent l’idée d’une bonne solution. La solution peut varier selon la situation.

Sont Des éléments internes ou externes à l’entreprise qui vont influencer de manière déterminante sa structure.

70

A. Les Variables Internes

1- La Taille de l’organisation

2- La Technologie de l’organisation

3- La Stratégie de l’organisation 3- La Stratégie de l’organisation

71


Comment la Taille de l’entreprise influence sa structure ?

Rappel :

- Une micro entreprise : jusqu’à 9 salariés. - Une micro entreprise : jusqu’à 9 salariés.

- Une petite entreprise : jusqu’à 50 salariés.

- Une moyenne entreprise : jusqu’à 250 salariés.

- Une grande entreprise : plus de 250 salariés.

72


Si La Taille de l’Organisation Augmente :

Différenciation Standardisation des produits

Communications Décisions

73

plus de fonctions, divisions,

branches ou sections.

Plus de tâches et de procédures

différentes.

une communication plus complexe à

gérer.

Décentralisation des décisions par

la création des nouveaux niveaux

de hiérarchie.


En Bref, En Bref,

Tailles d’organisation différentes = changements différents.

Petite Taille = le changement se situe au niveau de la Petite Taille = le changement se situe au niveau de la division du travail.

Grande Taille = le changement se situe en termes de coordination des fonctions, de décentralisation des décisions.

74

2- La Technologie:WOODWARD Joan

(Professeur de sociologie industrielle : 1916-1971)

La technologie c’est l’ensemble du processus productif qui va de l’approvisionnement en matière première jusqu’à la distribution des produits fini.

La technologie c’est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.

75

2- La Technologie:WOODWARD Joan

(Professeur de sociologie industrielle : 1916-1971)

Selon J. WoodwardJ. Woodward, il existe 3 systèmes techniques:

Technologie de production

76

Technologie à production continue

Technologie de production en grandes séries

Technologie à production unitaire

Technologie à production

continue

Technologie de production en grandes séries

Technologie à production unitaire (Niche)

L’Explication L’Explication un seul produit est fabriqué par le biais d'un processus automatique.

Le produit est plutôt standardisé et fabriqué en grande quantité. On vise les économies d'échelle et

Le produit conçu et fabriqué selon les spécifications du futur utilisateur donc très peu standardisé. Il est donc nécessaire d'être flexible pour s'adapter au mieux aux désirs

77

d'échelle et l'abaissement des coûts de production.

s'adapter au mieux aux désirs des utilisateurs.

Le Type de laLe Type de lastructure structure

Structure divisionnelle ou matricielle.

Structure fonctionnelle.

Structure simple.

La coordination La coordination dudu travail travail

Ajustement mutuel

Supervision directe Ajustement mutuel

Typologie de Structure:

A. Les Structures Fonctionnelles :

Les structures fonctionnelles concernent surtout les PME car si elle est trop diversifiée. L’avantage de cette structure est quel est clair et simple. Cependant il y a des risques de conflits entre des logiques différentes.

B. Les Structures Divisionnelles

Ces structures concernent les entreprises qui ont des filiales. Ainsi, elles Ces structures concernent les entreprises qui ont des filiales. Ainsi, elles sont plus flexibles que la société mère. Et chaque filiale fonctionne comme une PME, qui par nature est plus flexible (taille).

C. Les Structures Matricielles

Ces structures concernent des entreprises particulières (exemple : agence de pub, de consulting). Il s’agit de mettre différents services de l’entreprise en relation.

78

La coordination du travail La coordination du travail

l'échange informel de savoir-faire entre opérateurs (O).Il n'y a pas de contrôle sur le travail individuel.

Implique l'intervention d'un chef

(C ) qui définit au fur et à mesure

le travail à effectuer et en surveille

le bon accomplissement.

79

3- La Stratégie

CHANDLER Alfred

Alfred Chandler a noté que :

Des changements de stratégie oblige l’entreprise a modifié sa structure.

Quand elle décide de se spécialisée elle a très souvent une structure fonctionnelle alors que quand elle se différencie elle choisit une structure divisionnelle.

80

1918 : Historien professeur à Harvard

CHANDLER Alfred

La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatifs au choix des ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif.

Elle conditionne la structure de l’entreprise (facteur de contingence).contingence).

81

Types de structures

Forme M (multidivisionnelle)

Forme Unitaire (fonctionnelle)

CHANDLER AlfredStructure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisationsproduisant un seul bien, organisée selon les fonctions traditionnelles(production, commerciale, administrative…). Cette structure simple estpeu coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, ilpeut apparaître des résistances au changement. Un risque de confusionentre décisions opérationnelles (CT) et stratégiques (LT) existe.

82

Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque divisionest responsable d’un type (ou gamme) de produit. La qualité décisionnelleest optimisée car les décisions à LT relèvent de la direction générale etcelles à CT des responsables de la division. L’entreprise est plus flexibledonc réactive. La difficulté est de coordonner les décisions (certainsintérêts sont parfois divergents…), de motiver.

B. LES VARIABLES EXTERNES

A. L’environnement.

Selon Lawrence & Lorsh :

la structure est liée à l’environnement. En effet, l’environnement peut être incertain, instable ou complexe.

Ces deux auteurs insistent sur l’influence déterminante de l’environnement de l’entreprise sur sa structure et montre que l’élargissement des marchés conduit les entreprises à mettre en place des structures divisionnelle ou matricielles pour adapter leurs produits aux spécificités de ces nouveaux marchés.

83

A- L’Environnement

Si les marchés sont stables et homogènes, les entreprise adoptent souvent des structures mécaniques (ou structure rigide).

Si les marchés sont plutôt instables, les entreprises privilégieront des structures organiques (ou flexibles).

84

BURNS et STALKERBURNS et STALKER

Structure

Mécaniste Organique

Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie de l’entreprise : son environnement.

85

Mécaniste

Environnement stable Environnement instable

Organique

Les décisions sont centralisées et des procédures décisionnelles sont

mises en place.

Les décisions sont décentralisées et le travail n’est pas spécialisé,

standardisé.

B. Description des structures Mécaniques et Organiques.

L’enviro-nnement

LaStructure

Les Caractéristiques

Stable Mécanique - Structure hiérarchique rigide. - Communication essentiellement verticale. - Séparation et spécialisation des taches. - Contrôle des taches. - Répartition des problèmes entre spécialistes.

86

- Répartition des problèmes entre spécialistes. - Définition précise des rôles des fonctionnels. - Valeurs de loyauté et d’obéissance.

Instable Organique - Structure hiérarchique souple. - Communication horizontale. - Redéfinition régulière des taches. - Responsabilités partagées. - Traitement des problèmes décentralisé. - Diffusion d’informations. - Valorisation des compétences techniques.

CONCLUSION: CONCLUSION:

Deux conclusions de la théorie contingente:

Il n’y a pas une structure d’organisation qui

soit la meilleure de toutes.

Toutes les structures d’organisation ne sont

pas aussi efficaces.

87

Groupes des Exposées:

Section A

Le Thème Le Thème Le Groupe Le Groupe

La Standardisation des Produits

- AMOUZAY HASSAN- AWAMIA AHMED - BELASRI ELMAHFOUD

Le Management - BADAD SANÄA

88

Le Management Participatif

- BADAD SANÄA- BAROUCH NOUREDDINE - AREKSIS SOUFIANE

La Fonction Administrative- AIT BELLA YONNES- SAADIA KHABOUCH -

A Présenter Publiquement, Le 27/11/2013 à 8hA Présenter Publiquement, Le 27/11/2013 à 8h--10h. 10h.

Groupes des Exposés: Section B

Le Thème Le Thème Le Groupe Le Groupe

Les Facteurs de Motivation - KARIM RHOUFI- GHERRABI BOUCHA - HALIMA LYAMANI

La Gestion des Conflits - SANAE HOBAD - RIM MOUSSAOUI

89

La Gestion des Conflits - RIM MOUSSAOUI- LAGHFIRI ASMAE

La Théorie des Besoins - IMANE ASSILA - LAILA MOHAID - BRAHIM OUADAD

Le Style de Leadership - SAIDA OUJAA- KHADIJATOU RAYAB- FATIMATOU RAYAB

A Présenter Publiquement, Le 27/11/2013 à 10hA Présenter Publiquement, Le 27/11/2013 à 10h--12h. 12h.

Les décisions dans l’entreprise: Selon Mintzberg (1982), la décision :

Peut être définie comme un engagement dans une action.

Selon Lévine (1989) la décision ,

Elle est toujours prise pour résoudre un problème qui se pose à l'organisation ou à l'individupose à l'organisation ou à l'individu

Une réponse à une modification de l'environnement.

En Bref,

C’est la prise de décision qui donne cohérence et consistance à l’organisation.

90

Les décisions dans l’entreprise:

Stratégiques

Opérationnelles

Organisationnelles

91

Décision

Stratégiques Organisationnelles

Les décisions dans l’entreprise: Maîtrise de trois catégories de décisions:

- Décisions opérationnelles : relatives à la réalisation des missions de base et à l’exploitation courante de l’entreprise.

- Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme, relatives au fonctionnement d'ensemble de la firme, relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation.

- Décisions administratives : relatives à l’affectation et la gestion des ressources et mise en place des structures -assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines.

92

Décisions stratégiques / Décisions opérationnelles

Caractéristiques Décisions stratégiques Décisions opérationnelles

Impact Global, toute l’entreprise Limité, un service

Mise en œuvre Longue Courte

Réversibilité Difficile et coûteuse Faisable

Dimensions à intégrer Multiples Peu nombreuses

93

Objectifs Souvent flous Plutôt clairs

Processus de décision Peu structuré Structuré

Nature de la décision Création de potentiel nouveau

Exploitation du potentiel existant

Niveau hiérarchique Direction Tous niveaux

Compétences requises Divergence, créativité Convergence, rigueur

L’ECOLE NEO-CLASSIQUE : Les professionnels.

SLOAN AlfredGELINIER

Octave

DRUCKER Peter

Les

94

Les principaux

auteurs

L’ECOLE NEO-CLASSIQUE : Les professionnels.C'est un courant pragmatique dont la base théorique demeure

très largement inspirée de l'école classique.

Ces principes sont :

le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle.

L'entreprise est le moteur principal de la richesse L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.

Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des techniques distinctes.

Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique , mais L'essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins performants sont éliminés.

95

SLOAN Alfred(Le Centre de Profit)

Il a consacré sa carrière à General Motors dontil a fait la première société mondiale grâce à ladécentralisation.

Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit initiative, responsabilité, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.

La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

96

1875-1986 :

PDG de Général Motors pendant plus de 30 ans

SLOAN Alfred(Le Centre de Profit)

A. Sloan donne Trois Principes Simples:

1. les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être 2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité, etc.).

3. La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.

4. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée dans les autres divisions.

97

DRUCKER Peter La Mission du Manager

Selon D. Peter :

1. L'entreprise est une institutioncréatrice de changement cherchant àsatisfaire les gens de l'extérieur avantceux de l'intérieur.

2. L'entreprise doit créer, maintenir etdévelopper une clientèle

3. Les centres de profit sont la recherche -développement, le marketing.

98

Né en 1909 : Consultant de firmes multinationales

et universitaire.

DRUCKER Peter La Mission du Manager

D.Peter intéressé aux fonctions de direction générale. Selon lui l'équipe de direction doit :

Fixer les objectifs à atteindre

Organiser le travail

99

Fonctions du manager

Former

Motiver et communiquer

Évaluer (standards, normes, ratios…)

Il préconise aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier.

GELINIER OctaveDPPO

Il à développé deux points :

1- La Direction Participative Par Objectif (DPPO)

2- La Compétitivité des entreprises.

100

1916 – 2004 : directeur d’un cabinet en management.

GELINIER Octave1. La Direction Participative Par Objectif :

Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme.

Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante.financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante.

Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologiques, managériales, au temps.

La politique générale doit s’accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des services, de définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les hommes.

Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets.

101

GELINIER Octave

2- La compétitivité de l’entreprise

L’innovation.

102

Origines de la compétitivité La motivation générée par la concurrence.

à l’extérieur de l’entreprise (satisfaction des clients…) et à l’intérieur (motivation, satisfaction des salariés).

Division et coordination du travail:

Plan:

I- La Division de Travail

a. Division de travail de Mintzberg

II- Les mécanismes de la Coordination du Travail

a. Ajustement mutuel

b. Supervision directe (modalités)b. Supervision directe (modalités)

c. La standardisation des procédés

d. La standardisation des résultats

e. La standardisation des qualifications

f. La standardisation des valeurs

103

I- La Division du Travail selon Mintzberg

104

1- La Division de Travail

Généralement,

Division du travail : la recherche d’une augmentation de la productivité,

La division horizontale : nombre de tâches effectuées par La division horizontale : nombre de tâches effectuées par chaque opérateur.

La division verticale : la séparation entre travail de conception et d’exécution.

105

1- La Division de Travail de Mintzberg

Différents groupes d'acteurs peuvent intervenir et à exercer du pouvoir dans le fonctionnement de l'organisation. Nous allons chercher à caractériser à cet égard leurs positions.

106

Acteurs et Pouvoirs

En sens financier un propriétaire (un actionnaire d'une entreprise privée)

En sens légal (un

Propriétaires

En sens légal (un ministre ayant la responsabilité d'un organisme d'État).

107

Acteurs et Pouvoirs

Le sommet stratégique a la responsabilité d'ensemble de l'organisation et est en charge l'organisation et est en charge de la prise de décision stratégique.

108

Acteurs et Pouvoirs La ligne hiérarchique regroupe

l'ensemble des acteurs situés entre le sommet stratégique et les opérateurs, dont la fonction traditionnelle consiste:

à surveiller la bonne exécution des missions de base.

à assurer la circulation de l'information entre le haut et le bas de l'organisation

109

Acteurs et Pouvoirs

Le centre opérationnel rassemble les acteurs rassemble les acteurs qui réalisent les missions de base de l’organisation

110

Acteurs et Pouvoirs

Les Analystes des procédés (qui mettent au point les machines, conçoivent les systèmes informatiques, élaborent les règlements de travail, etc.);

Les Analystes des résultats (dont les activités concernent la comptabilité, la activités concernent la comptabilité, la planification à long terme, etc.);

Les Analystes des qualifications (qui se chargent du recrutement, de la formation, etc.);

Les Analystes des valeurs (qui s'occupent de la communication interne, des formations à contenu idéologique, etc.)

111

Acteurs et Pouvoirs

Les Syndicats (pour le personnel peu qualifié)

Les Corporations Les Corporations professionnelles (pour le personnel qualifié, comme par exemple les médecins, …).

112

Associations d’employés

Acteurs et Pouvoirs

Le support logistique est l'ensemble des acteurs en support indirect à la réalisation des missions de la réalisation des missions de base, dont l'appartenance à l'organisation est facultative

113

Acteurs et Pouvoirs

Conclusion,

Une fois le travail divisé, il faut ensuite penser aux manières de structurer la coopération aux manières de structurer la coopération entre les membres: c'est ce qu'on appelle les mécanismes de coordination.

114

II- Les Mécanismes de CoordinationCoordination

115

Mécanisme n°1: L’Ajustement mutuel

• l'échange informel de savoir-faire entre opérateurs (O).

• repose sur les capacités des uns et des autres à s'ajuster.

• Il n'y a pas de contrôle sur le • Il n'y a pas de contrôle sur le travail individuel.

Exemple: l'infirmier en salle d'opérations.

116

Mécanisme n°2: La Supervision directe:

A- Définition: Implique l'intervention d'un chef (C ) qui

définit au fur et à mesure le travail à

effectuer et en surveille le bon

accomplissement.

B- Modalités:

117

B- Modalités: -Par transmission d’ordre-Par délimitation du cadre dans lequel doit se prendre la décision-Par examen des décisions prisesavant qu’elles ne soient mises en œuvre.

Mécanisme n°3: La Standardisation des procédés

Le concept de standardisation: Le concept de standardisation:

Prévision, programmation (on ne standardise pas au moment où le travail s’effectue, mais bien a priori),

Invariabilité, stabilité dans le temps, ( on ne standardise pas Invariabilité, stabilité dans le temps, ( on ne standardise pas tous les jours, mais bien pour plusieurs mois, voire plusieurs années)

Homogénéité, uniformité ( on ne standardise pas habituellement les tâches d’un seul opérateur, mais bien d’un certain nombre).

118

Mécanisme n°3: La Standardisation des procédés

Intervention d’une autre catégorie d'acteurs: les analystes (A ), qui mettent au point les procédés, c'est-à-dire la manière d'effectuer le travail.

dans ce cas, le rôle du chef devient simplement de vérifier si les procédés sont bien appliqués.sont bien appliqués.

Exemple:

un centre d’appel où les téléopérateurs sont tenus de respecter à la lettre un vidéo script dans leurs relations téléphoniques avec les clients.

119

Mécanisme n°4: La standardisation des résultats

C’est la définition, toujours par les analystes, d'objectifs à atteindre, en fonction des moyens employés .

Dans ce cas, le rôle du chef est Dans ce cas, le rôle du chef est de contrôler, a posteriori, que les objectifs fixés ont bien été atteints.

120

Mécanisme n°5: La standardisation des qualifications

S'effectue souvent en dehors de l'organisation, par le biais d'organismes de formation.

Permet de vérifier que les Permet de vérifier que les opérateurs ont bien les compétences requises pour œuvrer dans l'organisation.

121

Mécanisme n°6: La standardisation des valeurs

C’est la définition par les analystes de l'organisation des valeurs auxquelles il s'agit de se conformer .

Exemple:

On peut prendre l’exemple du On peut prendre l’exemple du médecin d’un organisme humanitaire envoyé en mission dans une situation de guerre, où il doit faire preuve de son respect de certains principes moraux ou philosophiques.

122

Conclusion

Mécanismes Taille des unités

Niveau de qualification

Type de contrôle

L’Ajustement mutuel Petite Elevé Absent

Supervision direct Petite Faible Permanant

Standardisation des procédés Grande Faible Permanant

123

Standardisation des procédés Grande Faible Permanant

Standardisation des résultats Grande Moyen A posteriori

Standardisation des qualifications Grande Elevé A priori

Standardisation des valeurs Grande Elevé A priori

théorie des organisations mr. zakaria oulahcen

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