THÉORIE DES ORGANISATIONS

Fiche de synthèse sur la leçon introductive de la théorie des organisations. De l’école classique au management moderne, l’histoire des grands courants de

pensée de l’organisation.

PR. JÉRÔME LARTIGAU MCU CNAM PARIS

06 mars 2014

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THÉORIE DES ORGANISATIONSINTRODUCTION

La Théorie Des Organisations est née avec la deuxième révolution industrielle. La concentration de personnes en milieu industriel et l'impératif de productivité amèneront logiquement le questionnement sur l'efficacité de l'organisation… avant que l'on parle de son efficience. Plusieurs théories des organisations vont se succéder à la fois pour répondre à l'évolution des métiers mais aussi à l'échec ou l'inadéquation des organisations du travail en vigueur. Les théories des organisations rejoignent en grande partie l'organisation scientifique du travail (OST) qui débouchera, pour sa part, vers l'analyse de processus et l'automatique.

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L'ÉCOLE CLASSIQUE

LE TAYLORISME ET SES AVATARS

Le chef de file de l'école classique est F.W. Taylor (1911). Taylor dans ses "Principes de la direction scientifique" propose une division horizontale du travail (segmentation des tâches en tâches élémentaires), et une division verticale du travail (segmentation des compétences). À ces divisions se surajoutent deux points essentiels : le premier est un système de contrôle du travail, le second un salaire au rendement.

Henry Ford sera le premier à appliquer le taylorisme à l'échelle industrielle. Le fordisme repose sur trois principes :

le premier est celui de la standardisation des biens de production ("tout le monde peut avoir la ford T de la couleur qu'il désire à condition qu'elle soit noire");

le second est celui du travail à la chaîne; le troisième est celui de l'intéressement financier de

l'ouvrier ("five dollars a day") c'est-à-dire 5 fois plus que le salaire moyen d'un ouvrier de l'époque.

Henri Fayol (beaucoup de Henri dans l'école classique) va nous faire du Taylor mais à la française. Nul n'étant prophète en son pays, Fayol sera surtout apprécié aux États-Unis. Il fait reposer son "Administration industrielle et générale" sur 11 principes. La stabilité du personnel, le principe d'équité, un système de rémunération équitable, le sens de l'esprit de corps (esprit d'entreprise), la clarté et l'autorité de la hiérarchie, l'unité de direction et le principe de discipline, le principe d'autorité, l'unité de commandement et la division du travail. Le patronat paternaliste s'inspirerait-il des principes de Fayol ?

MAX WEBER

Last but not least, Max Weber. Il est le premier à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et comment et pourquoi son autorité est reconnue et légitimée par tous. Son œuvre s'articule autour de trois grands axes complémentaires. Le premier est philosophique et s'interroge sur le devenir d'une société européenne en proie aux éclatements sociologiques par la montée de l'individualisme et de la rationalité individuelle. Selon lui, innovation et créativité ne peuvent naître que de la déviance et de l'irrationalité. D'où le danger. Son deuxième axe de réflexion le conduit à une théorie des sciences humaines à partir d'une étude des conditions scientifiques des faits humains. C'est à partir de là qu'il élabore ses fameux idéaux-types qui ne sont au final que des accentuations par la pensée d'observations de faits réels mais qui ne se rencontrent pas dans la réalité. Enfin, troisième et dernier axe, sociologique celui-là. Weber est considéré comme le père de la sociologie compréhensive. Cette sociologie cherche à comprendre la réalité sociale par la compréhension que les personnes donnent à leurs actes. "Il n'est pas besoin d'être César pour comprendre César". Le point de départ de la réflexion sociologique wébérienne est le fondement de l'autorité et du pouvoir dans les organisations. Il définit trois idéaux-types que sont l'autorité rationnelle-légale (qui le conduira à une théorie de la bureaucratie), une autorité traditionnelle et une autorité charismatique. Une bureaucratie performante est composée d'agents personnellement libres qui se soumettent donc librement à une autorité :

qui s'exerce uniquement dans le cadre de leurs fonctions; organisés dans une hiérarchie d'emplois clairement définie; dont chaque emploi a une sphère de compétences légales formellement définie;

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l'emploi est occupé sur la base d'une libre relation contractuelle; les candidats sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques; ils sont rémunérés par un salaire fixe et ont droit à une retraite; la promotion dépend de l'ancienneté et du jugement des supérieurs; enfin chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail.

L'œuvre de Weber vient parachever l'idée dominante de la dépersonnalisation des relations de travail en vue de renforcer l'équité dans les organisations.

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LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES

Le mouvement des relations humaines va s'inscrire en faux contre cette dépersonnalisation des relations au travail et va mettre l'accent sur l'humanisation des relations de travail.

L’EFFET HAWTHORNE

Premier de la liste George Elton Mayo. Il montrera dans une étude qui fera date l'impact sur la productivité de la préoccupation des conditions de travail des ouvriers : l'effet Hawthorne du nom de l'atelier de la Western Electric où il mena son étude. Rapidement : enquête auprès des ouvriers qui se plaignent de la pauvreté de l'illumination de l'atelier. Leur cause est entendue, on met de la lumière et les ouvriers travaillent mieux. Pas de quoi écrire aux parents, sauf que. Il réitère l'expérience dans l'atelier Hawthorne et promet que l'on va changer les loupiotes sans que rien ne soit fait. Même gain de productivité. Il en conclue logiquement que de s'intéresser à autrui et conduire un dialogue avec les équipes est gage de maintien et/ou d'accroissement de productivité.

LE LEADERSHIP

Dans la lignée, Kurt Lewin s'interrogera sur le leadership et la dynamique des groupes. Son expérience princeps portera sur des enfants (plus spontanés et donc plus proches selon lui de l'état de "nature"). Trois groupes seront individualisés, chacun d'eux ayant à accomplir une série de tâches. Chaque groupe est constitué autour d'un leadership : un premier de type autoritaire, un second de type démocratique et un troisième de type laisser-faire. Le groupe au rendement le plus élevé est celui du leadership autoritaire mais au prix d'une détérioration du climat de confiance avec des réactions agressives. Le plus équilibré en termes de rentabilité et de climat "social" est le type démocratique. Le type laisser-faire étant à la ramasse. Poursuivant son étude en l'élargissant du leadership démocratique, K. Lewin mettra en évidence la dynamique d'un groupe. Une discussion dans un groupe peut amener à un affrontement de point de vue opposés mais avec au final une adhésion plus forte des participants à l'autorité qu'une attitude passive des participants qui subissent l'autorité. C'est la célèbre expérience des ménagères américaines.

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Rensis Likert poursuivra les travaux de Mayo et Lewis en mettant en évidence que chacun amène soi au travail et que l'intégration des valeurs personnelles de chaque individu au sein de l'organisation (principe des relations intégrées) améliore l'efficacité au travail. Il propose l'idée d'un management participatif par groupes de travail.

LA PYRAMIDE DES BESOINS

Abraham H. Maslow publiera en 1954 un ouvrage sur la motivation au travail qui fera référence. Dans le prolongement de Mayo, il met l'accent sur la satisfaction des besoins de l'homme. Selon lui, la coopération et l'implication de l'homme dans l'organisation seront d'autant plus fortes qu'il trouvera en elle une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Son analyse débouche sur la fameuse "pyramide des besoins" : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoins d'appartenance et d'affection, besoins d'estime et de prestige, besoins de réalisation et d'accomplissement. La satisfaction d'un besoin inférieur est un préalable à l'expression d'un besoin supérieur. Et aucun de ces besoins n'est un but en soi : dès qu'il est satisfait il cesse d'être important.

LA THÉORIE X ET LA THEORIE Y

Douglas Mc Gregor partira du principe qu'il n'existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management et va plus loin que Maslow en élaborant une véritable théorie de la façon dont conduire les hommes. Mc Gregor formule l'idée que les dirigeants font des hypothèses implicites sur la nature humaine au travail. Il

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oppose deux conceptions de l'homme au travail qu'il appelle la théorie X et la théorie Y. Pour faire court, la théorie X considère que l'homme déteste le travail et qu'il faut le contrôler en permanence, la théorie Y, au contraire, que l'homme cherche à se réaliser dans le travail et que les capacités intellectuelles et créatrices des hommes sont très largement sous-utilisées au travail.

LA THÉORIE DES DEUX FACTEURS

Frederick Herzberg a pour idée principale que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation des hommes au travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à l'insatisfaction et au mécontentement. Il élabore une théorie dite des deux facteurs. Les facteurs de satisfaction sont pour Herzberg exclusivement intrinsèques au travail lui-même : réalisation de soi, reconnaissance, intérêt du contenu du travail, responsabilités... Les facteurs de mécontentement sont extrinsèques au travail lui-même et concernent la politique du personnel, la politique de l'entreprise, le système de supervision, le salaire et les conditions de travail. Ce travail aboutira en France par l'ANACT (Agence pour l'Amélioration des Conditions de Travail).

L’ORGANISATION APPRENANTE

Chris Argyris identifie dans ses recherches trois valeurs de base qui affectent les groupes de travail : les seuls rapports humains intéressants sont ceux qui ont pour résultat l'accomplissement des objectifs de l'organisation; il faut augmenter la rationalité cognitive et donc minimiser les sentiments et les émotions; les rapports humains sont plus utiles lorsqu'ils sont orientés par un système de direction, de coercition et de contrôle unilatéraux, ainsi que par des primes et des amendes. À partir de ce diagnostic, Argyris développe une véritable critique de l'entreprise et défend d'une part le concept de succès psychologique et d'autre part la théorie de l'apprentissage organisationnel. Une entreprise efficace doit permettre à ses employés d'atteindre le succès psychologique c'est-à-dire de s'épanouir et de progresser dans leurs métiers en développant leurs connaissances et en tissant des relations interpersonnelles au sein de l'entreprise. Les employés doivent être associés aux décisions, doivent être impliqués dans la vie de l'entreprise et avoir les moyens d'infléchir son fonctionnement. Par ailleurs, une entreprise efficace doit développer ses capacités d'adaptation en développant ses capacités d'apprentissage. Ces capacités d'apprentissage reposent sur une formalisation des connaissances : l'entreprise doit apprendre à apprendre en sachant comment elle apprend.

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LES THÉORIES MANAGÉRIALES DES ORGANISATIONS

Les organisations sont influencées par leur environnement socio-économique. Un tel constat a été le point de départ de très nombreuses recherches dont certaines ont eu l'ambition de créer une véritable science des organisations, reliant un état des structures de l'organisation avec un état de l'environnement. C'est la naissance de l'école de la contingence. La contingence se définit comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards.

LES THÉORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE

T. Burns et G. Stalker suggèrent de distinguer deux types d'entreprise. Les structures mécanistes, dont l'organisation est de type bureaucratique : elles sont complexes, formalisées et centralisées. Elles réalisent des tâches de routine et d'exécution, ont recours massivement à la programmation des comportements et sont peu adaptées à des situations qui ne leur sont pas familières. À l'inverse, les structures organiques sont plus flexibles et adaptatives que les précédentes. Les communications latérales sont essentielles, l'influence et le système d'autorité sont davantage basés sur l'expertise et les connaissances plutôt que sur l'autorité de la position hiérarchique.

P. Lawrence et J. Lorsch ont créé les fondements de la théorie de la contingence structurelle. Ils cherchent à démontrer que plus l'environnement de l'entreprise est instable, plus la structure se différencie en sous-systèmes relativement autonomes et que plus les unités sont différenciées plus il y a besoin d'intégration pour coordonner les actions. Le besoin d'intégration est important pour les structures organiques : maillage de structures matricielles orientées projet sous la direction d'un chef de projet.

J. Woodward étudiera pour sa part l'impact de la technologie sur le degré de différenciation et d'intégration des entreprises et que le caractère unitaire ou de petites séries, en grande série ou processus continu de production fait appel à des organisations différentes. Enfin A. Chandler déterminera que ce sont les stratégies de l'organisation qui détermine sa structure et met l'accent sur le pilote stratégique comme fondateur de la structure de l'organisation.

L'APPROCHE SOCIOTECHNIQUE DES ORGANISATIONS

La théorie sociotechnique de l'entreprise est née de la rencontre de trois courants de pensée : la psychologie industrielle, la sociologie du travail et les sciences de l'ingénieur. Les recherches de F. Emery et de E. Trist, au Tavistok Institute de Londres envisagent l'entreprise comme un système ouvert, composée d'un système social et d'un système technique dont l'efficacité dépend de l'optimisation conjointe de ces deux dimensions. Ils mettent l'accent sur le rôle des groupes restreints, des équipes de travail et préfigurent le management par projet. Les travaux du Tavistok Institute sont à l'origine des nombreuses expériences industrielles d'organisation du travail en groupes semi-autonomes : groupe Volvo : management à la suédoise.

LES THÉORIES DE LA DÉCISION

La décision est la partie la plus intangible d'une organisation.

Le modèle décisionnel classique assimile la décision au raisonnement d'un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose. Dans cette perspective les objectifs sont clairement et précisément définis, les préférences sont stables et exhaustives. Ce modèle suppose que le décideur a des préférences claires et reste seul des à décider des objectifs à atteindre; qu'il dispose d'une information parfaite sur son environnement et les conséquences de ses choix; que le coût de l'information est considéré comme négligeable; la décision précède l'action.

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H.A. Simon devant le caractère illusoire du modèle décisionnel classique va développer une théorie de la rationalité limitée. Suivant la pensée de Simon, le décideur n'a pas une vision globale de l'environnement de l'entreprise et ne peut pas traiter la totalité de l'information disponible; il ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix mais est plutôt en quête d'un niveau de satisfaction. Le décideur cherchera à appliquer à un problème inconnu la solution d'un problème connu approchant et s'il n'y parvient pas, ce qu'il ne fait pas en pratique, il cherchera une solution nouvelle.

C. Linblom propose un modèle de la décision qui selon lui est beaucoup plus employé que les modèles rationnels précédents. Le modèle politique de Linblom est construit autour des intérêts propres de chaque acteur de l'organisation. Ces acteurs contrôlent différentes ressources telles que l'autorité, le statut, les idées, les informations, le temps, etc. Si ce modèle semble réaliste, parce qu'il privilégie des changements par petits pas, il n'intègre pas les éléments qui dépassent les jeux et les stratégies d'acteurs : la culture de l'organisation, les valeurs communes, le projet et l'identité organisationnelle.

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LES NOUVELLES THÉORIES ÉCONOMIQUES DE L'ENTREPRISE

LA FIRME COMME NŒUD DE CONTRATS

Dans la théorie économique l'entreprise a joué un rôle marginal jusqu'à une date récente. Longtemps la science économique a considéré l'entreprise comme une boîte noire et l'a assimilé à un agent individuel dont le but était l'utilisation optimale du capital technique et des hommes pour en tirer le meilleur profit. Berle et Means, économistes vont considérer la firme comme un nœud de contrats. Le comportement de la firme peut s'analyser en comprenant les rapports entre différents groupes aux intérêts propres : actionnaires, dirigeants, salariés, ou encore fournisseurs de crédit. Cyert et March sont les premiers à poser la firme en tant qu'organisation complexe, constituée de groupes aux intérêts divers qui se trouvent dans des rapports simultanés de conflits et de coopération. Ils posent également l'idée novatrice que l'entreprise peut être appréhendée comme un lieu d'apprentissage collectif : la présence de routines organisationnelles soulage les membres de l'entreprise qui peuvent alors consacrer leur attention au traitement des problèmes inattendus.

LA THÉORIE DE LA NATURE DE LA FIRME DE R. COASE

Coase soulève la question centrale de la nature de la firme : pourquoi existe-t-elle ? Pour lui, la firme constitue un mode de coordination économique alternatif au marché. De la même façon que la coordination des agents sur un marché est réglée par les prix, la coordination au sein d'une entreprise l'est par la hiérarchie. Le recours à l'entreprise n'est justifié que lorsque les coûts de transaction sont élevés. C'est-à-dire quand la coordination seule par le marché et par les prix génèrent des coûts supplémentaires. Deuxième point lorsque les coûts de transaction deviennent supérieurs aux coûts d'organisation interne de l'entreprise alors une hiérarchie s'impose. C'est un modèle qui considère que chaque agent est soumis aux règles du marché.

LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION

O. Williamson dans la lignée de Coarse, part de la rationalité limitée de Simon et souligne que les contrats entre acteurs de l'entreprise sont par nature incomplets et favorisent donc les comportements opportunistes. Ces comportements opportunistes sont limités par les choix organisationnels de l'entreprise et par la hiérarchie.

LA THÉORIE DES DROITS DE PROPRIÉTÉ ET LA THÉORIE DE L'AGENCE

Développée par A. Alchian et H. Demsetz la théorie des droits de propriété pose l'idée que l'entreprise est caractérisée par une structure particulière de droit de propriété définie par un ensemble de contrats.

Inspirée par l'économie libérale, la théorie de l'agence repose sur l'idée qu'il y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels. La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail suivant cette théorie est assimilé à un contrat commercial. On parle de relation d'agence dans une entreprise quand une entreprise ou un une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers. La théorie de l'agence part du principe qu'il peut y avoir divergence entre le principal et l'agent et que l'agent dispose de plus d'informations que le principal. L'entreprise a donc une dimension contractuelle fondamentale ne serait-ce que parce que justement elle a cette divergence d'intérêt à gérer : par exemple entre actionnaires et dirigeants de l'entreprise, managers et employés.

LES APPROCHES ÉVOLUTIONNISTES DE LA FIRME

La théorie évolutionniste part du principe que le moteur de la firme n'est pas le profit mais par sa volonté biologique de survie comme toute espèce vivante dans la théorie darwinienne de l'évolution des espèces. La firme évolutionniste définie par S. Winter et R. Nelson en 1985 est un ensemble dynamique de compétences. Les chercheurs se demandent pourquoi les entreprises diffèrent notablement dans leurs caractéristiques, leurs

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comportements et leurs performances. La réponse est à chercher dans l'analyse des dynamiques d'accumulation de connaissances et de compétences spécifiques par les entreprises. La compétence foncière de l'entreprise est fondée sur des routines, des savoir-faire organisationnels et technologiques tacites et non transférables en général.

Se rapproche des théories évolutionnistes, la théorie de l'apprentissage organisationnel suggérée par G.B. Richardson qui montre dans quelle mesure des apprentissages collectifs se réalisent et des compétences collectives se constituent dans les entreprises.

Enfin M. Aoki ce qui distingue fondamentalement les entreprises est la structure des échanges d'information : hiérarchique ou horizontale.

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H. MINTZBERG ET LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS

LES SIX PARTIES DE BASE DU FONCTIONNEMENT DE L'ORGANISATION

Henry Mintzberg est l'auteur d'une œuvre considérable et une fois n'est pas coutume pédagogique. Selon lui, le fonctionnement de toute organisation repose sur 6 briques de base : un sommet stratégique qui représente la direction de l'entreprise et élabore la stratégie de l'entreprise; une ligne hiérarchique qui correspond à la ligne d'autorité qui relie le sommet stratégique au centre opérationnel; le centre opérationnel est le centre de production proprement dit; la technostructure correspond à la partie d'analyse, de conseil, composant en quelque sorte le staff de l'entreprise avec une activité indirectement productive; le support logistique fournit différents services à l'organisation : acheminement, entretien des locaux...; l'idéologie de l'organisation ou la culture d'entreprise se nourrit des traditions, des normes et des croyances de l'entreprise; l'ajustement mutuel correspond à la collaboration informelle de deux agents; la supervision directe est le contrôle de la répartition et de l'exécution des tâches; la standardisation des procédés de travail est l'établissement de routines ou de procédures élaborées par généralement la technostructure; la standardisation des résultats assure la coordination du travail en spécifiant les résultats attendus de chaque type de travail; la standardisation des qualifications et du savoir par le biais de la formation de celui qui exécute le travail; la standardisation des normes impliquent que ce sont les normes qui contrôlent le travail. H. Mintzberg considère que ces mécanismes de base sont le ciment qui tient toutes les pierres de l'édifice organisationnel.

LES PARAMÈTRES DE CONCEPTION DE L'ORGANISATION

Les travaux de recherche de H. Mintzberg sur les structures d'entreprise l'ont amené à définir plusieurs paramètres de conception de l'organisation. La spécialisation du travail; la formalisation du comportement qui est basée sur la standardisation des procédés de travail; la formation qui est la conception clé concernant les organisations professionnelles : les agents sont formés préalablement à leurs tâches; l'endoctrinement qui est basé sur la standardisation des normes; le regroupement en unités, par fonction ou par marché; la taille des unités de travail; les systèmes de planification et de contrôle; la décentralisation qui concerne principalement la diffusion du pouvoir de prise décision chez Mintzberg.

LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Au même titre que les paramètres de conception les facteurs de contingence influencent le choix final de la structure de l'organisation. Ce sont : l'âge et la taille de la structure; le système technique requis; l'environnement de la structure; le pouvoir.

LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES DE H. MINTZBERG

Au final, les travaux de Mintzberg en matière de structure et de dynamique des organisations vont l'amener à définir des configurations organisationnelles. La structure simple correspond typiquement à la petite entreprise de type familial; la bureaucratie mécaniste qui correspond à l'industrie classique; la structure divisionnelle est une coordination de divisions fondées sur le marché; la bureaucratie professionnelle correspond typiquement à l'hôpital; l'organisation innovatrice ou adhocratie se rapproche de la structure orientée projet; l'organisation missionnaire ou idéologique qui rejoint la standardisation par les normes; et enfin l'organisation politique qui correspond chez Mintzberg à une organisation transitoire conçue pour répondre temporairement à une crise.

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LES APPROCHES CONTEMPORAINES DES ORGANISATIONS

Après la Seconde Guerre Mondiale, les questions de la qualité du management mais aussi du pouvoir tel qu'il se joue dans les organisations ont fait l'objet de travaux approfondis. Peu à peu l'analyse des jeux de pouvoir est devenue la question centrale de la sociologie des organisations. March et Simon par leur théorie de la rationalité limitée — les acteurs opèrent des choix à la recherche d'une satisfaction — et Crozier et Friedberg posent les bases d'une réflexion nouvelle sur les organisations.

LES APPROCHES SOCIOLOGIQUES DES ORGANISATIONS

L'ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS DE M. CROZIER ET E. FRIEDBERG

La sociologie des organisations a pris un essor tardif en France et l'on doit à Michel Crozier d'avoir importé les travaux de recherche américains sur les organisations. Crozier insiste particulièrement sur la dimension active des acteurs sociaux et sur leur stratégie respective dans l'organisation. Les travaux de Crozier visent à élaborer le corpus théorique de l'analyse stratégique et à dépasser l'opposition traditionnelle entre la liberté individuelle et le déterminisme des structures sociales.

LES CONCEPTS DE L'ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS

La stratégie de l'acteur : ce premier concept est central dans l'analyse de Crozier et permet de ne pas dissocier l'acteur de l'organisation considérée comme un construit social contingent. Chaque acteur a des objectifs propres et une stratégie pour les atteindre. Le système d'action concret : ces relations qui se constituent entre les acteurs d'une organisation et qui servent à résoudre les problèmes concrets du quotidien ne sont pas prévues par les définitions de fonction et plus largement l'organisation formelle. Ce système correspond à un construit social qui est celui du jeu structuré et mouvant des relations de pouvoir qui s'établissent dans les rapports sociaux. Les zones d'incertitude : toute organisation est soumise à des masses d'incertitude plus ou moins élevée. L'acteur qui maîtrise le mieux ces zones d'incertitude par ses compétences, son réseau de communication et de relations et son expertise peut donc prévoir ces incertitudes et détient ainsi la plus grande ressource de pouvoir. Le pouvoir : le concept de pouvoir central dans l'approche de Crozier consiste en la capacité d'un acteur de faire un agir un autre acteur suivant une orientation souhaitée.

LA THÉORIE DE LA RÉGULATION CONJOINTE DE J.-D. REYNAUD

Selon cette théorie la structuration des jeux d'acteurs se conçoit mieux à partir des de la construction des règles dans l'ensemble organisé qu'est l'organisation. Ces règles ne sont pas données une fois pour toutes et sont l'objet d'une longue construction. Le groupe se constitue par la construction de règles, qui agencent les contraintes auxquelles l'action collective doit faire face. Ces règles font l'objet d'une régulation autonome par le groupe qui en se combinant avec les régulations de contrôle donne naissance aux régulations conjointes.

SAINSAULIEU ET L'IDENTITÉ AU TRAVAIL

Renaud Sainsaulieu développe un courant de pensée fondé sur un mode de structuration de l'organisation où l'expérience de la socialisation joue un rôle central. Les dimensions affectives, les positions idéologiques et leurs modes de calcul des possibilités de gain ou de pertes sont ce sur quoi Sainsaulieu met l'accent. Il fonde les identités collectives sur le fait que les acteurs ont la même logique d'action. Quatre identités au travail sont identifiées : la fusion, la négociation, les affinités et le retrait.

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LES NOUVELLES APPROCHES SOCIOLOGIQUES DE L'ENTREPRISE

L'ÉCOLE DES CONVENTIONS

La théorie sociologique des conventions est apparue en 1987 sous l'impulsion de L. Boltanski et L. Thévenot. Ce courant de pensée regroupe des économistes et des sociologues. Ils interrogent la question des ressources à mobiliser pour stabiliser l'action des acteurs ainsi que les bases constitutives d'un accord collectif. La régularité des conduites et des normes de comportement, résultent selon leur théorie, d'une contrainte d'accord qu'ils nomment convention. Ils démontrent qu'il existe plusieurs légitimités qui s'affrontent dans une entreprise et qui président à la justification des actions. Ils appellent ces principes des mondes ou cités. Ils distinguent six cités. La cité inspirée désigne le principe de créativité, l'action est guidée par la volonté d'innover; la cité domestique renvoie au respect de la tradition et l'attachement aux règles d'un collectif de travail; la cité de renom vise à la reconnaissance sociale par un système de relations publiques; la cité civique justifie une action par la recherche de l'intérêt général; la cité marchande justifie le recours au contrat commercial; la cité industrielle correspond à une logique de productivité et de performance.

LA THÉORIE DE LA TRADUCTION

C'est l'histoire des coquilles Saint-Jacques de la baie de Saint-Brieuc. La traduction selon la logique de M. Callon est le déplacement des logiques d'action initiales des acteurs vers des redéfinitions de rôle. Les traductions permettent la mise en place de réseaux sociotechniques.

LA THÉORIE DE LA STRUCTURATION

A. Giddens actuellement directeur de la London School of Economics est un chercheur dont les travaux sont actuellement très discutés en sciences de gestion. Son œuvre est essentiellement théorique et cherche à combiner une double sociologie des structures sociales et de l'action des acteurs. Le concept de structuration et du structurel suggère de dépasser le dualisme du point de vue de l'individu et celui des contraintes structurelles pour les intégrer entant que pôles solidaires d'un rapport dialectique. La dualité du structurel est selon Giddens l'observation que la structure est à la fois source d'apprentissage (habilitante) et source de contraintes. Le concept de compétence sociale signifie qu'il est fondamental de contextualiser l'action des acteurs pour effectivement en mesurer la portée et le sens. Les conséquences non intentionnelles de l'action sociale est l'idée fondamentale de la dialectique entre l'intention de l'action et le but atteint de l'action elle-même qui dépasse souvent le but initialement prévu. En conclusion l'idée la plus stimulante de la théorie de la structuration est celle de la dualité du structurel : les acteurs produisent les structures mais sont en même temps guidés par elles.

L'ANALYSE ETHNO MÉTHODOLOGIQUE DE H. GARFINKEL

La théorie ethno méthodologique est une théorie de l'action attentive aux acteurs : ethno signifie que l'acteur dispose d'un savoir de sens commun de sa société et méthodologie vise la mise en œuvre de méthodes ordinaires par ce même acteur. La réflexivité, les savoirs et les ressources tacites ainsi que l'indexicalité suggèrent de porter une attention accrue aux actions pratiques des acteurs, aux interactions, aux méthodes de raisonnement pratique et de résolution de problèmes.

LA GESTION DES COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS

L'ANALYSE SOCIOÉCONOMIQUE DES ORGANISATIONS

Face aux défis des années 1990, la qualité du management des hommes est considérée comme un facteur de compétitivité des entreprises. En France, les recherches de l'Institut de Socio-Économie des Entreprises et des

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ORganisations (ISEOR) montrent que l'accroissement de la performance économique des organisations passe par le développement de son potentiel humain. L'approche de l'entreprise par le potentiel humain repose sur le concept innovant que toute organisation produit des dysfonctionnements sources de coûts cachés. Intégrer la performance sociale et la performance économique est le mode de management proposé par cette école. L'approche des organisations par les dysfonctionnements proposent une régulation des écarts entre les résultats attendus et les résultats réels par des actions de management social et de management économique synchronisés portant simultanément sur les structures et les comportements afin d'améliorer la performance globale.

LE LEADERSHIP SELON WARREN G. BENNIS

Primitivement les travaux de Bennis découlent de la théorie Y de Mc Gregor et propose des organisations adhocratiques, faite de groupes autonomes constitués par projet. Sa réflexion va ensuite s'infléchir en réalisant de nombreuses investigations sur le leadership dans les organisations. Selon lui, le leader a des capacités d'abstraction et de conceptualisation différents. 4 compétences sont clés du leadership : la capacité de vision, la qualité de la communication,, la confiance et le rapport à soi. Bennis évoque l'idée que le leader est un architecte social ayant une capacité de traduction permettant de faire partager au plus grand nombre les valeurs de l'organisation et les objectifs à atteindre.

LA THÉORIE DE L'IMPLICATION

La centralité du travail dans notre société mais aussi le fait qu'il reste le principal lieu d'investissement des personnes ont amenés les ressources humaines à réfléchir sur l'implication au travail. Une typologie de l'implication : affective, calculée et normative a vu le jour dans les années 1990. L'implication au travail reflète l'importance que revêt le travail dans l'opinion globale que l'individu se fait de lui-même. Au total, il semble nécessaire d'avoir une adéquation entre les objectifs et les valeurs de l'organisation et de la personne. Manager l'implication suppose de : maintenir la cohérence du projet organisationnel avec les actions mises en œuvre (dire ce qu'on fait et faire ce qu'on dit); maintenir la réciprocité c'est-à-dire l'échange social entre l'entreprise et ses salariés et le sentiment d'équité résultant de leurs contributions confrontées aux rétributions (rémunérations, reconnaissance sociale, statut et qualification); développer l'appropriation c'est-à-dire la reconnaissance de soi que les salariés ont dans les valeurs et les objectifs de leur organisation.

LA THÉORIE DE L'ENGAGEMENT : DE NOUVELLES PERSPECTIVES POUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

L'homme est un être rationalisant et adapte ses idées de manière à les mettre en conformité avec ses actions. Le changement consiste à créer des situations qui une fois vécues feront évoluer les opinions par rationalisation a posteriori. Donc, plutôt que de changer par la persuasion (ce qui joue sur l'implication des personnes et donc l'adhésion de leurs valeurs personnelles aux valeurs de l'entreprise), il est plus judicieux de produire des changements structurels de l'organisation qui seront par la suite appropriés par rationalisation des acteurs.

PSYCHANALYSE ET INTERVENTION EN ORGANISATION

La psychanalyse est une méthode originale d'analyse et d'intervention dans les organisations (socioanalyse). Elle est principalement mise à profit pour analyser les résistances au changement.

L'ESSOR DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

Le management des savoirs prend une importance de plus en plus considérable dans les entreprises. Les knowledge workers sont les nouveaux chouchous des managers. Le management des savoirs s'articule autour de : la mise en place de principes organisationnels fondés sur la responsabilité et l'autonomie des équipes de travail; l'enrichissement d travail humain et le développement du potentiel humain par des actions de

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formation; de nouvelles connaissances en gestion et une plus grande polyvalence, le développement du pilotage par la mise en place de tableaux de bord sociaux et d'instruments de gestion des compétences; la mise en place de dispositifs de communication et l'amélioration de la qualité du dialogue professionnel par des entretiens d'évaluation.

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DE NOUVELLES APPROCHES DES ORGANISATIONS

LES MUTATIONS DU TRAVAIL ET LE MODÈLE DE L'ORGANISATION QUALIFIANTE

Depuis quelques années on assiste à une crise des organisations fondées sur le modèle fordiste ou bureaucratique. Cette crise de légitimité de la prescription a des répercussions importantes sur le travail humain et les compétences désormais requises. Une organisation qualifiante vise le développement de l'employabilité de tous les salariés et repose sur trois principes essentiels. D'une part, l'entreprise cherche à structurer son organisation en mettant en œuvre les compétences de ceux qui œuvrent à l'inverse de l'attitude qui consiste à ajuster les ressources humaines une fois les choix organisationnels arrêtés. D'autre part, le caractère formateur des situations de travail et de gestion est privilégié. Enfin, l'organisation qualifiante se définit comme les compétences collectives qu'il faut être à même de mobiliser pour atteindre les objectifs.

L'ORGANISATION HYPOCRITE DE N. BRUNSSON

L'hypocrisie pour N. Brunsson se définit comme le décalage entre le dire et le faire au sein des organisations. Le rôle du manager est d'habiller de discours ce décalage. Selon Brunsson, le manager doit respecter 4 principes : la responsabilité du manager qui doit l'amener à soutenir avec force sa raison d'être de façon rationnelle; la distance que tout manager doit se ménager vis-à-vis des actions entreprises; la moralité du manager en ce sens qu'il doit être en accord avec les valeurs de l''organisation; la réforme qui donne au manager une crédibilité renforcée surtout si elle s'appuie sur de l'idéologie et qu'elle est soutenue par un label extérieur.

LE MODÈLE DE L'ORGANISATION AMBIDEXTRE

Pose le problème de l'utilisation efficiente des ressources existantes et la poursuite du développement de solutions innovantes : résoudre le dilemme entre l'exploitation (la gestion courante) et l'exploration (le développement). L'idée est de fabriquer une dream team de l’innovation qui s'appuie sur les ressources de l'organisation mais qui court-circuite les lourdeurs bureaucratiques.

LE NÉO-INSTITUTIONNALISME

Ou le renouvellement de l'analyse des organisations. Parler d'institutionnalisation conduit à analyser les liens entre institutions et organisations. La fameuse "cage de fer" de Weber à propos du processus de bureaucratisation à l'œuvre. Meyers et Rowan montrent à quel point la conformité avec les forces institutionnelles environnementales de l'organisation conduit à l'homogénéité des formes organisationnelles : force iso morphique. Cet isomorphisme repose, dans l'analyse néo-institutionnelle, sur la recherche de légitimité des acteurs des organisations. Conjointement, des travaux d'économistes comme D.C. North montrent que les institutions peuvent avoir un impact positif sur la performance économique des firmes par une réduction des coûts de transaction notamment.

LE MANAGEMENT DES HOMMES DANS LE CONTEXTE ÉMERGENT DE LA SOCIÉTÉ HYPERMODERNE

La société hypermoderne est un concept émergent qui décrit une radicalisation de notre modernité. Exacerbation de l'individualisme et de la compétition, et nécessité plus grande qu'antérieurement de la coopération. Notions de déviance, d'éphémère, de dépassement de soi, de créativité dans un environnement instable. Accentuation de la flexibilité, démarche de coaching : surinvestissement de soi. Thèses de Maffesoli.