les chiffres clés - dh magazine · 106 dh magazine 153 / 2e trimestre 2016 reportage dh : ch de...

102 DH MAGAZINE 153 / 2E TRIMESTRE 2016

Les chiffres clés

€ de budget

Photos fournies par le centre hospitalier de Douai

103DH MAGAZINE 153 / 2E TRIMESTRE 2016

REPO

RTAG

E

Fort de ses 2 600 professionnels, le Centre Hospitalier de Douai anticipe les orientations de la nouvelle loi de santé et renouvelle le concept de service public hospitalier sur son bassin de vie d'1,2 million d’habitants. Il rompt avec l’hospitalo-centrisme en s’inscrivant comme un acteur essentiel de l’aménagement du territoire en santé. Il se montre présent sur tous les fronts en redynamisant les relations ville-hôpital et en s’associant aux collectivités territoriales pour réduire les inégalités sociales en santé, prégnantes sur le Douaisis. DH Magazine vous présente sa démarche innovante.

Construisons l’hôpital de demain

Le Centre Hospitalier Douai de

Phot

os ©

F. R

oulin

- CH

de

Doua

i


DH MAGAZINE – Vous avez pris vos fonctions au Centre Hospitalier de Douai il y a trois ans. C’est l’heure de tirer un premier bilan et de dres-ser les nouvelles perspectives de développement. RENAUD DOGIMONT − Disposant d’un outil de travail moderne et récent, le Centre Hospitalier de Douai devait se doter en interne de fondations organisationnelles, financières et managériales solides afin de lui garantir un avenir pérenne et offrir la meilleure qualité de soins à ses usagers. Les deux premières années ont donc été mises à profit afin d’analyser les organisations, de détecter le potentiel de développement et de fixer le cap pour les cinq prochaines années. Cette étape était indispensable afin de mobiliser les ressources internes nécessaires au déploiement d’une nouvelle stratégie d’ancrage ter-ritorial du CHD et à la préparation des orientations de la nouvelle loi de santé, c’est-à-dire faire de l’hôpital un acteur de prévention, d’aménagement du territoire en santé et un partenaire privilégié des professionnels de santé de premier recours. Un travail important a donc été accompli afin de garantir la sincérité budgétaire et de renouer avec l’équilibre budgétaire. Les conclusions du rapport de la chambre régionale des comptes met-taient en effet en avant une situation financière assez contrastée. L’établissement connaissait un endettement élevé en dépit d’un fonds de roulement et d’une trésore-rie suffisants. Une politique de désendettement a donc été conduite depuis 2013. Elle a donné lieu au rembour-sement d’un capital de 5 000 000 €, générant une éco-nomie substantielle de 300 000 € annuels en frais finan-

ciers. Parallèlement, un plan d’économies quinquennal a été mis en œuvre pour permettre à la fois un retour à l’équilibre gradué et la préservation de la dynamique in-terne de l’hôpital. Nous avons ainsi pu mener à bien des projets structurants, tels que l’ouverture de l’Unité de Chirurgie Ambulatoire. Grâce à cette stratégie, le Centre Hospitalier de Douai dispose aujourd’hui d’une situation financière qui s’améliore. Il clôture l’exercice 2015 sur un résultat proche de l’équilibre.

Le Centre Hospitalier de Douai est entré en 2014 dans la démarche de dialogue de gestion mise en place par l’Agence Régionale de Santé. Quels ont été les grands chantiers menés ?Le dialogue de gestion consiste en une évaluation glo-bale de la performance d’un établissement à travers l’adéquation de son activité avec les besoins et l’offre de soins du territoire, ses modalités de gouvernance et de management, la qualité et la sécurité des soins délivrés, son système d’information hospitalier et sa situation financière. Cette démarche a réellement été vécue comme une opportunité pour questionner nos organisations afin de les rendre plus efficientes.

LE FUTUR DE L’HÔPITAL EN ACTIONS

Renaud DogimontDirecteur Général

Bilan et perspectives du Centre Hospitalier de Douai

ENTRETIEN AVEC

REPORTAGE DH : CH DE DOUAI (NORD)

Grâce à la stratégie de désendettement, le Centre Hospitalier de Douai dispose aujourd’hui d’une situation financière qui s’améliore. Il clôture l’exercice 2015 sur un résultat proche de l’équilibre.

V



Le centre hospitalier nous confie l’entretien de ses systèmes de sécurité

incendie depuis de nombreuses années, pourquoi pas vous ?

Cemis

Système de sécurité incendie

430, rue Jules Guesde59650 Villeneuve d’Ascq - France

Carrard Services ĮůŝĂůĞ�ĚƵ�ŐƌŽƵƉĞ��ƚĂůŝĂŶ

�ĂƌƌĂƌĚ�^ĞƌǀŝĐĞƐ͕�ƉƌŽƉƌĞŵĞŶƚ�ĚŝīĠƌĞŶƚ

Le sensdu service

Agence Carrard ServicesZA du Moulin - 180 rue de Bondues59118 Wambrechies

Tél : 03 62 28 41 91 / Fax : 03 20 42 11 40

9 WƌŽƉƌĞƚĠ�ĚĞƐ�ĞƐƉĂĐĞƐ9 dƌŝ�ƐĠůĞĐƟĨ9 &ŽƵƌŶŝƚƵƌĞ�ĚĞ�ĐŽŶƐŽŵŵĂďůĞƐ�Ě͛ŚǇŐŝğŶĞ9 ZĞŵŝƐĞ�ĞŶ�ĠƚĂƚ9 ĞƚĐ͘

4325 Route de Tournai 59500 DOUAI

Tél : 03.27.86.40.16Fax : 03.27.86.41.68

www.ets-a2t i .com

REMERCIEMENTS

EMPLACEMENT RÉSERVÉ

CABINET DE PATHOLOGIE NORD UNILABS

Anatomie et cytologie pathologique

60 Boulevard Jean-Baptiste Lebas59000 LILLE

www.pathologienordunilabs.fr



Cinq grands chantiers ont été menés en collaboration avec la communauté médicale et les équipes, qui ont co-construit la feuille de route entérinée par l’ARS. Le premier chantier a porté sur l’optimisation du capacitaire et la réorganisation des unités de soins. Il a conduit à la mise en sommeil de 28 lits inoccupés, qui pourront être réalloués au développement de nouvelles activités. Les autres objectifs fixés ont concerné l’optimisation de la gestion des lits d’aval, l’amélioration du codage et de sa valorisation, la construction d’outils de pilotage RH en lien avec l’activité, ainsi que la poursuite de la stratégie médicale interne et territoriale.

En matière de stratégie médicale territoriale, des Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) verront le jour en 2016. Quelles sont vos relations avec les autres établissements du territoire ?Depuis octobre 2010, le Centre Hospitalier de Douai est membre de la Communauté Hospitalière de Territoire de l’Artois-Douaisis, avec les Centres Hospitaliers de Lens, d’Arras et de Béthune, représentant, par sa dimension, l’une des plus grandes CHT de France. La recherche de complémentarités et de mutualisations entre quatre éta-blissements de taille conséquente et de gouvernance comparable s’est révélée longue et fastidieuse. Après quatre années de mise en œuvre et en dépit d’échanges riches entre les communautés médicales des établisse-ments membres, la CHT de l’Artois-Douaisis n’a engen-dré que peu de réalisations concrètes. La mise en place des Groupements Hospitaliers de Territoire sera l’occa-sion de rebattre les cartes et de tirer les enseignements du fonctionnement des CHT. En outre, le Centre Hospi-talier de Douai a noué de longue date, une relation privi-légiée avec le Centre Hospitalier de Somain, avec lequel a été signé un projet médical commun en 2012. Sa mise en application est actuellement à l’œuvre : depuis le 23 novembre 2015, une équipe pneumologique de terri-toire a ainsi vu le jour. Depuis le début de l'année 2016, les consultations avancées réalisées par des spécialistes du Centre Hospitalier renforcent l'offre de soins pour la population somainoise. Des consultations en gastro-entérologie, en nutrition et en dermatologie viennent compléter celles d'imagerie, ORL, gynécologie et néphrologie.

La mise en œuvre d’une politique des ressources humaines durable et responsable est une orien-tation majeure du projet d’établissement. Com-ment se traduit-elle pour les personnels ?Notre politique sociale s’articule autour d’un manage-ment participatif. En 2013, pour bâtir le nouveau projet d’établissement, un appel à idées a été lancé auprès de l’ensemble des personnels. Nous avons ainsi recueilli 1 500 attentes formulées par nos professionnels pour construire le Centre Hospitalier de Douai de demain. Qua-

lité des repas, questions éthiques, accueil du patient et de sa famille, adaptation face au handicap sont autant de sujets qui leur tiennent à cœur. Parallèlement, le Direc-toire de l’établissement soutient la créativité des équipes en organisant pour la seconde année consécutive un ap-pel à projets. Il fait émerger des initiatives aussi diverses que le jardinage thérapeutique ou le renforcement de la prise en charge sociale des patients fragilisés. Parce que la réussite de ce nouveau projet d’établissement dépend de l’implication de chacun, un nouveau mode de mana-gement par objectifs a été impulsé. Il responsabilise et valorise davantage les succès individuels. Un accompa-gnement au changement auprès de l’encadrement lui a permis de maîtriser cette nouvelle approche et de la décliner dans un entretien annuel d’évaluation profondé-ment renouvelé. Le développement des compétences tout au long de la vie professionnelle et la mise en œuvre de dispositifs de promotion professionnelle et sociale sont des leviers indispensables à la réussite d’une poli-tique des ressources humaines durable et responsable. Le Centre Hospitalier de Douai développe également la création de viviers aides-soignants, infirmiers et cadres.

Notre politique sociale s’articule autour d’un management participatif. En 2013, pour bâtir le nouveau projet d’établissement, un appel à idées a été lancé auprès de l’ensemble des personnels. Nous avons ainsi recueilli 1 500 attentes formulées par nos professionnels pour construire le Centre Hospitalier de Douai de demain.

V

© C

H de

Dou

ai

V



Ce sont ces actions concrètes qui fédèrent nos profes-sionnels et fondent notre spécificité, une identité collec-tive forte et la fierté d’appartenir à un Centre Hospitalier humain et ancré dans sa ville.

Le Centre Hospitalier de Douai a recruté, en 2015, 17 jeunes en contrat avenir. Quel est la politique d’emploi appliquée actuellement par l’hôpital ?Dès 2013, le Centre Hospitalier de Douai a lancé un plan quinquennal pour ses salariés les plus précaires en raison d’une situation sociale préoccupante : 25 % d’agents contractuels contre 15 % à l’échelle nationale. Par ailleurs, la politique salariale était jusqu’alors nivelée par le bas, avec peu d’avancements de grade accordés chaque année. Une enveloppe de 100 000 € par an pen-dant cinq ans a donc été instituée afin d’engager une campagne de titularisation des agents contractuels et d’avancement de grade pour les agents titulaires. En trois ans, 155 agents ont été intégrés dans la fonction publique hospitalière, 92 ont obtenu un CDI et 99 ont bénéficié d’un avancement de grade. En matière de ré-sorption de l’emploi précaire, l’établissement se montre exemplaire puisque selon l’étude menée en novembre 2014 par la DGOS, 9,1% des mises en stage d’agents de catégorie C réalisées sur l’ensemble du territoire

national l’ont été au Centre Hospitalier de Douai. De

surcroît, le Centre Hospitalier de Douai est le premier

employeur public du territoire. Il mène à ce titre une poli-

tique volontariste d’insertion professionnelle des publics

les plus éloignés du marché du travail. Il a ainsi recruté,

pour la période 2014-2015, 17 jeunes peu ou pas quali-

fiés et confrontés à des difficultés particulières d’accès

à l’emploi grâce au dispositif des emplois d’avenir. Leur

intégration professionnelle repose d’une part, sur la pro-

position à l’expiration du dispositif d’un poste permanent

vacant permettant d’envisager un recrutement en CDI,

et d’autre part, sur un accompagnement spécifique basé

sur un système de tutorat et d’actions de formation

adaptées au poste occupé.

Le Centre Hospitalier de Douai est porteur d’une stratégie de décloisonnement de l’hôpital sur son territoire. Quels en sont les principaux fonde-ments ?L’organisation hospitalière actuelle se concentre sur le

curatif et construit essentiellement ses relations avec

les partenaires hospitaliers en délaissant les profession-

nels de santé libéraux. La stratégie du Centre Hospita-

lier de Douai remet en cause ce paradigme. Elle postule

que le préventif est la clé d’une baisse durable et sou-

tenable des dépenses en santé, à rebours de la course

à la tarification à l’activité. Elle bouleverse le modèle

d’hôpital vitrine technologique, qui s’est construit de-

puis les années 1950 sur les progrès de la médecine

et des techniques, au profit d’un modèle de développe-

ment où l’indicateur de performance est la capacité à

faciliter l’accès aux soins pour les populations les plus

vulnérables. La stratégie des établissements de santé

repose essentiellement sur la hausse de leur activité par

une réduction de leur taux de fuite. Nous croyons, au

contraire, que le véritable sens de notre action est l’ac-

cès aux soins de ceux qui n’ont aucune possibilité d’être

hospitalisés et sont des laissés-pour-compte. Le Centre

Hospitalier de Douai se tourne donc vers les élus et les

structures sociales présentes sur son territoire pour tou-

cher les 25 % des habitants des quartiers sensibles qui

renoncent actuellement à se soigner. Notre établisse-

ment met donc ses compétences cliniques, techniques

et soignantes au service des professionnels de ville,

des acteurs sociaux, ainsi que des élus de son bassin

de vie. Il conduit cette démarche d’aménagement du

territoire en santé avec le souci de s’adapter aux spé-

cificités du Douaisis, aux conditions d’exercice des pro-

fessionnels de ville et à l’action sociale préexistante sur

ce territoire. Il y a aujourd’hui une convergence évidente

entre les actions à mener sur le Douaisis et les orien-

tations préconisées par la nouvelle loi de santé. Q

La stratégie du Centre Hospitalier de Douai bouleverse le modèle d’hôpital vitrine technologique, qui s’est construit depuis les années 1950 sur les progrès de la médecine et des techniques, au profit d’un modèle de développement où l’indicateur de performance est la capacité à faciliter l’accès aux soins pour les populations les plus vulnérables.

V

© F.

Rou

lin -

CH d

e Do

uai



DH MAGAZINE – Quelles sont les différentes problématiques que vous rencontrez dans le Douaisis ? FRANCK LAUREYNS − Nous devons faire face à deux problématiques parallèles. D’une part, la démographie médicale des professionnels de premier recours est in-suffisante, avec 1 000 praticiens pour 100 000 habitants, soit 200 professionnels de moins que la moyenne natio-nale. D’autre part, une situation sanitaire préoccupante. Le douaisis connaît des difficultés socio-économiques prégnantes. Avec une concentration de communes au passé industriel ou minier et présentant un taux de pau-vreté élevé, notre territoire se caractérise par des indica-teurs de santé fortement dégradés. Lorsqu’ils tombent malades, certains publics subissent plutôt que d’être acteurs de leur santé, ce qui engendre un retard ou un renoncement aux soins. Dans les quartiers prioritaires définis par la politique de la ville, 25 % des usagers inter-rogés déclarent avoir renoncé à se soigner au cours des six derniers mois.

Pour quelles raisons renoncent-ils aux soins ?Ils évoquent plusieurs motifs : la peur du reste à charge, le manque de mobilité et les délais d’attente parfois im-portants d’accès aux soins spécialisés. Les publics les plus vulnérables vivent dans l’immédiateté ; on note un taux d’absentéisme important lorsque les rendez-vous sont donnés plusieurs mois plus tard. Nous devons nous efforcer de créer des circuits courts pour ces usagers.

Qu’en est-il de la prévention ?Le recours aux dépistages reste trop faible. Malgré les courriers incitatifs adressés à nos concitoyens par l’ARS et les opérations de sensibilisation menées par les asso-ciations du territoire, il est établi, par exemple, que seuls 13,7 % des hommes se rendent au dépistage du cancer colorectal – base Erasme –, soit deux fois moins que la moyenne nationale. Les statistiques tombent à 9 % lorsqu’il s’agit des quartiers prioritaires. Nous avons un

hôpital flambant neuf, 11 salles de bloc, 2 600 agents compétents et plus de 35 spécialités et surspécialités représentées. Pourtant, malgré l’investissement et le professionnalisme de tous les acteurs de santé du territoire, les inégalités sociales en santé demeurent, pire même, s’accroissent. Nous avons donc cherché à rompre avec l’hospitalo-centrisme pour repenser, en partenariat avec les professionnels de premier recours et les élus du Douaisis, un nouvel aménagement du ter-ritoire en santé.

Partant de ces constats, quels ont été les grands axes de la stratégie que vous avez mise en place ? Le Centre Hospitalier de Douai conduit une politique ac-tive de décloisonnement articulée autour de trois axes.D’abord, établir des liens plus solides avec les profes-sionnels de santé de premier recours pour diminuer les ruptures dans le parcours de soins, notamment les plus vulnérables – accès aux soins, coordination du parcours en amont et en aval de l’hospitalisation. Parallèlement,

le Centre Hospitalier de Douai s’engage pleinement à réduire les inégalités sociales et terri-toriales en santé en organisant des opérations de dépistage et des ateliers d’éducation à la santé au sein et en partenariat avec les associations et struc-tures sociales du Douaisis.

La stratégie de décloisonnement du CHD

L’EXEMPLE AVANT-GARDISTE DE CE QUE PEUT OFFRIR LA FUTURE LOI DE SANTÉ

Entretien avecFranck Laureyns, Directeur de la stratégie et de la communication

Le Centre Hospitalier de Douai s’engage pleinement à réduire les inégalités sociales et territoriales en santé en organisant des opérations de dépistage et des ateliers d’éducation à la santé au sein et en partenariat avec les associations et structures sociales du Douaisis.

8\LSX\LZ�JOPMMYLZ

25 % de renoncement aux soins chez les personnes des quartiers prioritaires

54 médecins généralistes visités à leur cabinet

40 élus rencontrés

20 structures sociales partenaires du projet

CH

D

E

DO

UA

I

V



Pour les populations fragiles, la prévention de masse ne peut pas se substituer aux actions individualisées. Cette démarche innovante d’hôpital hors les murs renouvelle le concept de service public hospitalier. Il ne faut pas oublier que nous sommes les seuls garants de l’accès à une médecine spécialisée sans reste à charge. Enfin, miser sur l’innovation en coopérant avec les maisons de santé pluriprofessionnelles.

Commençons par le volet « professionnels » de votre stratégie. Quelle méthode avez-vous utili-sée pour ouvrir l’hôpital vers la ville ?Depuis janvier 2015, direction générale et praticiens ont rencontré 54 médecins généralistes au sein de leur ca-binet. Pour tenter de comprendre tous les attendus de la médecine de ville, un questionnaire a été transmis à l’ensemble de la profession, avec le soutien de l’Union Régionale des Professionnels de Santé Médecins Libé-raux 59/62. De même, un autre questionnaire a été dis-tribué aux praticiens de notre hôpital. Objectif : réussir à mieux concrétiser le « soigner ensemble ». Une nou-velle instance a ainsi vu le jour : le comité mixte de pilo-tage des relations ville-hôpital. Composé d’une dizaine de généralistes et d’une dizaine de praticiens hospita-liers, ce comité a travaillé sur la coordination des soins et sur une prise en charge centrée sur la proximité et la continuité. Un Plan d’Action Qualité (PAQ) a rapidement abouti. Celui-ci a d’ailleurs été présenté lors d’une soirée dédiée, le 29 septembre 2015.

Pouvez-vous nous détailler ses orientations et les mesures concrètes mises en application dès lors ?Il y a quatre axes principaux :- faciliter l’accès à l’offre hospitalière pour les profes-sionnels de premier recours, notamment pour la consul-tation d’avis clinique ou l’organisation d’une entrée pro-

grammée. Un annuaire croisé qui reprend les numéros de téléphone des lignes directes des médecins géné-ralistes et des spécialistes de l’hôpital a été diffusé sur le mois de décembre. De plus, un tapis de souris avec les lignes directes des spécialités auxquelles la ville a le plus fréquemment recours a été envoyé aux généra-listes. Cela permet en effet un accès immédiat à un avis spécialisé pour le médecin généraliste. L’enjeu est de conforter le médecin traitant au sein de son cabinet et de lui faciliter son exercice professionnel. Nous pensons que ces outils simples contribueront à de grandes avan-cées s’ils sont généralisés :- adapter la circulation et le contenu de l’information aux mouvements des patients. Nous souhaitons développer un système de SMS générés de façon automatique sur les smartphones des médecins traitants, pour les aver-tir des différentes étapes du parcours de leurs patients à l’hôpital. Nous travaillons également sur un courrier standardisé pour l’entrée des patients en hospitalisation. Enfin, lorsque le médecin fait l’effort d’envoyer un cour-rier sur son patient à l’hôpital, il est bien souvent rappelé par les internes dans les 72 heures car des informations peuvent manquer. Le médecin peut alors avoir l’impres-sion que son courrier n’a même pas été lu. L’idée, c’est de pouvoir créer un support avec des chapitres prédéfi-nis qui répondra aux besoins des praticiens hospitaliers tout en facilitant la rédaction du médecin de ville.

- associer le généraliste pendant l’hospitalisation en lui fournissant la date prévisionnelle de sortie de son pa-tient. Le généraliste pourra être alerté 48 heures avant la sortie effective, et ainsi mieux anticiper le retour à domi-cile car, d’expérience, nous constatons qu’un maintien à domicile non préparé peut poser problème et engendrer un retour aux Urgences.

V

La prévention, c’est de la dentelle, ce n’est pas de l’assistanat. Pour les populations fragiles, la prévention de masse ne peut pas se substituer aux actions individualisées. Cette démarche innovante d’hôpital hors les murs renouvelle le concept de service public hospitalier



- exploiter les supports d’information à destination de la ville. La périodicité de notre journal Pépite Med, sup-port à destination des professionnels de ville qui était envoyé deux fois par an, ser bimestrielle en 2016. Nous envisageons par ailleurs de proposer à nos praticiens de rencontrer leurs confrères de ville de manière à créer un échange naturel.

Vous avez dû effectuer un travail similaire pour le volet santé publique. Comment s’est-il déroulé ?Notre méthode : se saisir des préoccupations de nos concitoyens, avec, pour principe moteur, l’échange. Pour cela, nous sommes allés à la rencontre des élus de notre territoire. Sur 64 communes, 40 ont été visitées. Ils nous ont livré des inquiétudes, confirmé les comportements de renoncement aux soins. Parallèlement, en juillet 2015, le Centre Hospitalier de Douai s’est fait signataire des contrats de ville 2015-2020 des deux intercommuna-lités du Douaisis. C’est la première fois qu’un tel enga-gement est pris par une structure hospitalière. La pre-mière fois aussi que collectivités territoriales et hôpital partagent un objectif commun : réduire de 10 % le taux de renoncement aux soins dans les quartiers prioritaires d’ici cinq ans. C’est dans ce cadre que l’hôpital, financé par ces collectivités, a pu construire son projet de santé publique. Ainsi, depuis août 2015, des opérations de prévention sont organisées dans les structures sociales. L’initiative sera portée par le Centre Hospitalier de Douai pendant cinq ans.

Des actions et des dépistages ont déjà été organi-sés. Quel accueil avez-vous reçu ?Nous avons décidé de nous rendre dans les CCAS, les épiceries solidaires et les diverses associations des quartiers pour aller à la rencontre des populations les

plus vulnérables. Chaque fois, un de nos praticiens intervient sur un thème généralement plébiscité par la structure d’accueil pour sensibiliser le public aux bonnes pratiques. Les thèmes sont très variés : de la nutrition jusqu’au fonctionnement des Urgences. Puis, une infir-mière se met à disposition pour des dépistages gratuits de pathologies à forte prévalence, comme le diabète, l’hypertension artérielle ou encore les maladies respira-toires. L’accueil est très bon. La participation également.

Enfin, vous coopérez étroitement avec les trois maisons de santé pluriprofessionnelles. Sur quels segments ?Nous travaillons sur l’interopérabilité. Plus concrète-ment, nous cherchons à développer un système d’infor-mation partagé et à systématiser les protocoles de soins en amont et en aval de l’hospitalisation. Nous avons aussi ouvert dans ces structures des consultations avan-cées de spécialistes en gériatrie, nutrition et gynécolo-gie.

Toutes ces mesures avant-gardistes préfigurent les orientations de la nouvelle loi de santé. Aujourd’hui, nous avons déjà identifié que 27 axes de la loi de santé faisaient écho à ce que nous mettons en place. C’est un gros chantier pour un hôpital car cela induit que les professionnels – qu’ils soient hospitaliers ou de ville – acceptent de changer leurs habitudes de travail pour anticiper ensemble la médecine publique de demain. C’est ce qui rend possible une telle démarche. Nous serons à moyen terme capable de mesurer les conséquences de cette stratégie avec des indicateurs concrets, tels qu’une augmentation du nombre d’entrées programmées, une diminution des passages aux Ur-

gences ou le recul du taux de renoncement aux soins. Q

© C

H de

Dou

ai


DH MAGAZINE – Le ministère de la Santé et la Caisse Nationale d’Assurance Maladie encou-ragent le développement de la chirurgie ambu-latoire pour des raisons évidentes de coût. Au Centre Hospitalier de Douai, l’activité chirurgicale ambulatoire ne représentait que 20 % de l’activité chirurgicale globale en 2011. Cinq ans plus tard, elle a plus que doublé. Quelles sont vos raisons d’avoir mis l’accent sur cette forme de prise en charge ? KEVIN RAYNAUD − Selon les derniers chiffres de la DGOS, l’objectif est d’atteindre 66 % de chirurgie ambu-latoire en 2020 sur le plan national. En août 2015, nous sommes à 47,6 % de notre activité chirurgicale en am-bulatoire – au-dessus des préconisations de l’ARS – et nous visons 58 % en 2018. La chirurgie ambulatoire ne se développe pas que pour une question de coût car les économies générées ne sont que de l’ordre de 600 mil-lions d’€ par an au plan national. Il s’agit surtout d’amé-liorer la qualité de prise en charge des patients. KARINE VERDIN − Le but n’est pas d’augmenter artifi-ciellement les chiffres. Le report de coût ne doit pas être transféré sur la médecine de ville. Le patient doit rentrer chez lui autonome.

Le 14 septembre 2015, le service d’hôpital de jour est devenu une Unité de Chirurgie Ambulatoire. Il n’y a pas que le nom qui a changé…K.R. − L’hôpital de jour médico-chirurgical de 23 lits mixtes existait depuis 2008. Cette Unité unique était née d’une unité d’HPDD – Hospitalisation Programmée à Durée Déterminée. Nous avions la volonté de séparer le chirurgical du médical avec la création d’une véritable Unité de Chirurgie Ambulatoire, pour un meilleur lissage

de l’activité au quotidien et une amélioration de la qualité de prise en charge des patients opérés. K.V. − Avant, tout était mélangé dans un même lieu, ce qui engendrait une perte d’efficience car nous n’arrivions pas à optimiser les lits. Actuellement, nous disposons de 13 à 16 lits de chirurgie ambulatoire – 3 chambres peuvent accueillir 2 lits-brancards – et de 13 lits de mé-decine ambulatoire, soit 3 à 6 lits supplémentaires.

Y a-t-il eu des changements importants dans le fonctionnement du service ? K.R. − L’Unité Chirurgicale Ambulatoire a été installée au 2e étage, à la place de l’orthogénie, transférée au 3e étage. L’UCA se trouve à proximité des blocs opé-ratoires, du plateau technique et de l’unité médicale ambulatoire. Il n’y a pas eu de gros pôles de dépense : l’acte chirurgical est le même, le bloc est commun et il n’y a pas de pôle dédié à l’ambulatoire. Cependant, les travaux ont permis la création de deux salles de soins distinctes.K.V. − L’équipe a été maintenue sans évolution d’effec-tif et avait déjà bénéficié d’une formation au score de Chung – score d’aptitude à la rue, utilisé pour autoriser le retour à domicile. Tous les mercredis, le programme ambulatoire est revu pour éviter que tous les patients arrivent à la même heure, ce qui serait anxiogène pour eux et l’équipe soignante.

Avez-vous mis en place de nouvelles pratiques ? K.V. − Nous avons investi dans des lits-brancards mo-torisés pour de meilleures conditions de travail et pour gagner en espace et en qualité. Nous utilisons à pré-sent des draps et du linge personnel à usage unique. Ils coûtent moins cher et contribuent à accélérer le lance-ment du bio-nettoyage. Des repas-collations sont servis, ce qui est plus adapté à une sortie d’intervention et per-met un gain financier.

Quel est le rôle de la Cellule pré-interventionnelle – CPI – dans la préparation du patient à l’acte am-bulatoire ? K.V. − La CPI ne prenait que les programmations du bloc pour le bloc. Composée d’un duo infirmière-secré-taire, elle devient une cellule d’ordonnancement. Avant, c’était le chirurgien qui donnait la date et la cadre jouait avec les lits ; maintenant, ce rôle est dévolu à la CPI. Elle

L’ouverture d’une Unité de Chirurgie Ambulatoire

LE PARI RÉUSSIDE L’AMBULATOIRE

Entretien avecDr Kevin Raynaud, chirurgien digestif et médecin coordinateur de l’Unité de Chirurgie Ambulatoire &Karine Verdin, cadre de santé de l’Unité de Chirurgie Ambulatoire et de la cellule de programmation



possède un accès aux différents logiciels – anesthésie, plages du bloc, lits, etc. Le patient la rencontre directe-ment après la consultation avec le spécialiste. La CPI assure aussi l’éventuelle prise de rendez-vous pour les examens complémentaires et dialogue avec le patient autour des inquiétudes liées à l’intervention. Une infir-mière de la CPI revoit le patient à la sortie de sa consul-tation avec l’anesthésiste. Enfin, il est rappelé la veille de son passage au bloc par l’infirmière coordinatrice de la chirurgie ambulatoire.

Comment se passent le retour au domicile et la surveillance post-opératoire ?K.V. − Nous avons de bons retours car les patients sont bien préparés en amont. Pour tous les types de chirur-gie, l’infirmière est formée à l’heure prévisionnelle de sortie. Elle s’efforce de réautomatiser le patient. Dès lors que le patient atteint un score de Chung supérieur ou égal à 9, il peut médicalement sortir. Il libère le lit et regagne le salon de pré-sortie, où il patiente en habits civils, en attendant que l’on vienne le chercher. Il est surveillé par l’équipe infirmière grâce à une caméra. K.R. − Le patient est rappelé par l’infirmière coordina-trice le lendemain de l’intervention – ou le lundi si celle-ci a eu lieu le vendredi, car le service est ouvert en se-maine de 7 h 00 à 19 h 30. Elle revoit les conditions de retour à domicile et évalue la douleur. Tous les appels sont tracés pour un bon suivi du patient.

Grâce à cette nouvelle organisation, souhaitez-vous développer la demi-activité ?K.R. − En ambulatoire, le séjour ne peut pas excéder 12 heures. La demi-activité est le stade suivant, avec des séjours à la matinée ou l’après-midi pour des gestes courts, notamment en ORL, ophtalmologie, stomatolo-gie ou gastro-entérologie.

C’était l’un de vos objectifs : l’UCA est-elle opti-misée ?K.V. − Nous travaillons avec un capacitaire virtuel de 19 lits, mais nous arrivons quand même à absorber toute l’activité. Nous préférons garder une marge pour ne pas refuser des patients pour rien. Du fait de son expertise, la CPI a récemment hérité de la gestion des reports et des annulations de toute la chirurgie, qui représentent en moyenne trois appels supplémentaires par jour.

Les prérogatives de la CPI sont-elles encore ame-nées à évoluer ?K.V. − Demain, l’ensemble de la programmation passera par la CPI. Le secrétariat ne fera que du secrétariat. Cela fait beaucoup de travail supplémentaire, mais l’équipe est reconnue pour ses efforts de programmation et son efficacité.

Envisagez-vous, à terme, un circuit court depuis les Urgences ?K.R. − Nous aimerions mettre en place un circuit court depuis les Urgences. Au lieu de garder le patient une nuit aux Urgences, il pourrait revenir le lendemain pour des soins en ambulatoire. Mais c’est très complexe à mettre en œuvre car il faut avoir un rendez-vous rapide le soir-même avec le spécialiste, l’anesthésiste et une visite à la CPI pour voir si un lit est disponible… Le tout en un temps record !

Quels sont les avantages de l’UCA pour les pa-tients ?K.R. − La situation socio-économique de certains pa-tients vulnérables les amène à redouter une hospitalisa-tion de nuit pour ne pas laisser le conjoint ou les enfants seuls à la maison… Nous gagnons en attractivité grâce à une unité dédiée, c’est un facteur qualité. Les objec-tifs sont de passer certaines interventions actuellement réalisées en hospitalisation conventionnelle en ambu-latoire, de prendre en charge des pathologies de plus en plus lourdes et d’inclure les personnes âgées, pour lesquelles il est recommandé une hospitalisation la plus courte possible. C’est aux médecins et aux chirurgiens de penser à diriger vers l’ambulatoire. Il faut changer les mentalités.

Quel est votre bilan de cette UCA ?K.V. − Nous avons gagné en sérénité. Le personnel, d’abord réticent car il pensait perdre en mutualisa-tion, est ravi. À la fin, il avait hâte de mieux s’organi-ser et de travailler dans de meilleures conditions. Nous gagnons en efficience, en qualité de prise en charge.

Nous avons donné du sens au parcours patient. Q

© C

H de

Dou

ai


Nous avons investi dans des lits-brancards motorisés pour de meilleures conditions de travail et pour gagner en espace et en qualité. Nous utilisons à présent des draps et du linge personnel à usage unique. Ils coûtent moins cher et contribuent à accélérer le lancement du bio-nettoyage.



DH MAGAZINE – Depuis le 16 janvier 2010, la législation française impose la mise en place de l’accréditation de tous les laboratoires de biologie médicale par le Comité français d’accréditation – Cofrac. Comment avez-vous anticipé l’échéance du 31 octobre 2020 ?FRANCK BERNARDI − Les évaluateurs du Cofrac viennent tous les ans. Lors de notre évaluation initiale, en avril 2014, nous leur avons montré que nous étions entrés dans le processus d’accréditation. Nous avons reçu une deuxième visite en mai 2015 et en avons profité pour étendre à hauteur de 30 % nos examens accrédités – hémostase, biochimie générale et spécia-lisée, immuno-hématologie, sérologie infectieuse. Au 1er décembre 2015, 169 laboratoires hospitaliers étaient accrédités. Précisons que l’accréditation va plus loin qu’une certification en apportant la reconnaissance for-melle des compétences du personnel.

La prochaine visite est en mai, avec l’obligation d’atteindre 50 % des examens accrédités au 31 octobre 2016. Vous pouvez donc envisager la suite de façon plutôt sereine.Nous nous attendons à une année 2016 difficile, mais pas seulement pour notre accréditation. En effet, nous serons dotés d’une nouvelle chaîne analytique, qu’il faudra intégrer tout en respectant les exigences liées à l’accréditation. Nous avions anticipé en choisissant les examens à accréditer en priorité par rapport au matériel qui allait être gardé, mais un sacré challenge nous attend pour l’accréditation liée à nos nouveaux automates !

Avez-vous dû investir dans du matériel et du personnel qualifié pour entrer dans la démarche d’accréditation ?Accréditer un laboratoire est une démarche coûteuse et qui nécessite un fort investissement humain. Nous avons un contrat avec un consultant qui nous accom-pagne en réalisant, par exemple, des audits à blanc. Concernant le matériel, nous avons investi dans un logi-ciel qualité, notamment pour la gestion documentaire, des non-conformités, du matériel, du personnel, du stock. En métrologie, le matériel est très coûteux, mais nous avions anticipé depuis de nombreuses années en nous équipant d’un logiciel de suivi centralisé des tem-pératures et de qualification des enceintes thermosta-tées. Par ailleurs, nous sommes amenés à passer beau-coup de contrôles qualité internes et externes, ce qui a également un coût. Concernant le Cofrac, nous avons des frais d’instruction de dossier, d’évaluation et de re-devance annuelle.

Face à ces obligations, certains laboratoires choi-sissent de se regrouper pour mutualiser les coûts autour d’un plateau technique. Ces débats ont-ils lieu d’être sur votre territoire ? Actuellement, tous les laboratoires hospitaliers de l’Ar-tois-Douaisis proposent la même expertise à peu de choses près. Nous entendons régulièrement parler de coopération et de mutualisation autour d’un plateau tech-nique commun, ce que les laboratoires privés ont d’ail-leurs déjà fait. À ce jour, les laboratoires se concentrent sur leur accréditation et, à ce titre, nous avons mutualisé un appel d’offres entre trois hôpitaux – Arras, Béthune, Douai – pour choisir un consultant en commun.

Comment avez-vous organisé le travail pour l’ac-créditation au sein du laboratoire ?Une cellule qualité a été constituée avec les biologistes – dont un responsable qualité –, le cadre médico-tech-nique et des techniciens référents en qualité. Des groupes de travail correspondant aux différents proces-sus de la biologie médicale planchent sur la mise aux normes. L’ensemble du personnel est inclus et cela participe à la bonne dynamique d’équipe. Par exemple,

L’accréditation Cofrac du laboratoire

LE LABORATOIRE EN MARCHE VERS LA NOUVELLE ÈRE

Entretien avecDr Franck Bernardi, chef du service laboratoire



notre ASH réfléchit sur l’hygiène des locaux au sein du groupe Environnement, hygiène, sécurité et prévention des risques, notre secrétaire apporte son expertise sur les règles d’identito-vigilance au sein du groupe accueil du patient, etc. Parallèlement, nous établissons des chartes de fonctionnement avec les services supports – direction des ressources humaines, direction des af-faires médicales, bureau des marchés, service biomédi-cal, etc. – et les services de soins.

Vous avez négocié le cap de l’automatisation et de la robotisation depuis de nombreuses années, ce qui n’est pas le cas de tous les hôpitaux pu-blics. Quelles sont les étapes suivantes pour opti-miser davantage la prise en charge ?Nous allons donc installer une nouvelle chaîne analytique au cours de l’année 2016 pour les secteurs hématologie/

biochimie/immunologie, qui représentent près de 80 % de l’activité de notre laboratoire. Pour répondre à l’urgence qui devient de plus en plus organisationnelle et optimiser le service rendu aux cliniciens et aux patients, le process sera encore plus rationalisé, avec des améliorations sur la prise en charge des prélèvements issus de notre système pneumatique – tapis roulant avec chargement en vrac. Une armoire réfrigérée connectée sur notre future chaîne permettra aussi de gérer des séries d’analyses et de stocker les tubes avant de les éliminer sans intervention du technicien, pour plus de sécurité. Pour notre secteur bactériologie, nous sommes équipés d’un ensemenceur automatique depuis 2012. La bactériologie reste encore très manuelle, mais on peut penser qu’elle va être automatisée de plus en plus. Nous allons aussi investir en 2016 dans un nouveau système informatique de gestion de laboratoire ; ce sera également une étape majeure dans notre évolution. Notre laboratoire doit ainsi toujours rester évolutif et notre personnel doit maintenir et développer ses compétences. Afin de mieux faire connaître notre activité et notre façon de travailler, nous organisons pour le public des visites découverte lors des Journées du Patrimoine. Elles connaissent toujours un franc succès ! Q

Accréditer un laboratoire est une démarche coûteuse et qui nécessite un fort investissement humain.

© T.

Tho

rel -

CH

de D

ouai

© T.

Tho

rel -

CH

de D

ouai

© T.

Tho

rel -

CH

de D

ouai

les chiffres clés - dh magazine · 106 dh magazine 153 / 2e trimestre 2016 reportage dh : ch de...

Documents