dh magazine 144 - 3eme trimestre 2012

DHLE MAGAZINE DU DECIDEUR HOSPITALIER

1443ème trimestre 2012

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e.fr

Développement durable

Dominique Deroubaix directeur général de l’agence régional de santé PACA

Entretien exclusif

Restauration & Blanchisserie collective

Radiographiedu monde hospitalierCHRU MontpellierCentres hospitaliers :Aubenas, Chauny, Gap-Sisteron, La Rochelle, Lons-le-Saunier, Montluçon, Vienne

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12_575-MACSF_AP_retraite_moins45_220x320_Mise en page 1 07/09/12 10:47 Page1

33ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144

SOMMAIRE Fonction ou engagement

DOMINIQUE DEROUBAIX, directeur géné-

ral de l’ARS PACA

Le conseil qu’il vous faut. EHESP

Conseil fête cette année ses 25 ans.

SARAH FINKELSTEIN, MARIE HIANCE,

GUILLAUME GOBENCEAUX

Réconcilier l’économique et l’humain ?

Démarche globale de certification au

Centre Hospitalier de Saint-Quentin.

ANGE-MARIE CAZÉ, directeur gestion

des risques, qualité et communication,

ÉMILIE DAJON, ingénieur qualité

Un outil de modernisation : la démarche

qualité ?

JOËLE GERIGNIER, secrétaire générale,

chargée des droits des patients, de la

qualité et des risques, des affaires géné-

rales et juridiques

RUBRIQUE : RADIOLOGIEUne image radiologique en moins de

14 minutes, Pénurie de radiologues

hospitaliers et de l’inégalité géographique

d’accès aux soins. DR VIVIEN THOMSON

& DR VINCENT MOUGENO, radiologues,

IMADIS Télé-radiologie à Lyon

RUBRIQUE : FONCTION LINGEGroupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis.

BRUNO PICHON, directeur adjoint, logis-

tique et exploitation et VINCENT PACTON,

responsable fonction linge

RUBRIQUE : RESTAURATION COLLECTIVE DE SANTÉ Raviver le plaisir de manger à l’hôpital,

DIDIER GIRARD, ingénieur hospitalier en

restauration hébergement, au Mans

président de l’U.I.H.R. (Union des ingé-

nieurs hospitaliers en restauration)

Les cuissons à basse température en

restauration collective de santé. Amé-

liorer la qualité perçue en optimisant les

coûts. FRANCK BERGÉ, ingénieur res-

tauration hébergement, Henri Mondor

d’Aurillac

L’informatisation de la production

alimentaire. La restauration collective est

une organisation complexe

JEAN-RÉMY DUMONT, ingénieur restaura-

tion, Hospices Civils de Lyon

RUBRIQUE : DÉVELOPPEMENT DURABLE EN SANTÉ

Entrez dans un cercle vertueux

OLIVIER TOMA, président du C2DS

L’hôpital en transition énergétique.

L’hôpital, la machine à déchets ?

WIEBKE WINKLER, chargée de mission

veille juridique

L’empreinte santé des produits & ser-

vices. CATHERINE BELHOMME, directrice

de Terre de Santé

Retours de l’étranger. RACHEL

BILLOD-MULALIC, chargée des relations

internationales pour le C2DS

Dossier coordonné par VÉRONIQUE

MOLIÈRES, vice-présidente du C2DS

REPORTAGE : LE CHRU DE MONTPELLIER : UNE VISION DE L’AVENIR

Le directeur général est le garant de la

communauté hospitalière !

PHILIPPE DOMY, directeur général

« Chérir la tradition et porter l’innova-

tion ! » La nouvelle école de médecine

du CHRU de Montpellier. PR JACQUES

BRINGER, doyen de la Faculté de Médecine

et ANNE MOULIN-ROCHE, directrice des

affaires médicales et de la coopération

L’hôpital, une activité à risques… Le

risque est proportionnel à la complexité,

c’est-à-dire au nombre d’intervenants.

PR BERTRAND MILLAT, coordonnateur des

risques, entouré de GEORGES SANABRÉ,

directeur de la qualité et de la gestion

des risques, et du PR JEAN-MICHEL

BRUEL, consultant chargé des relations

avec les usagers

Y a-t-il un pilote dans le tableau de bord ?

Système de pilotage du CHRU de Mont-

pellier, de la performance à la mobilité.

MARIE-THÉRÈSE HARBULOT, ingénieur

informaticien, responsable de secteur

informatique, contrôle de gestion et

Informatique décisionnelle.

Un langage commun. La politique qua-

lité de gestion des risques au CHRU de

Montpellier. GEORGES SANABRÉ,

directeur qualité-gestion des risques

Un projet d’établissement, c’est

« donner du sens », Le projet d’établis-

sement 2012-2016. CLAUDE STORPER,

directeur de l’offre de soins

L’action culturelle au CHRU de Mont-

pellier. ALEXANDRA ROUSSEL-HOSATTE,

directrice adjointe des RH, direction

de l’action culturelle et LOUISE AUBERT,

chargée de mission à l’action culturelle

Le levier formation. La formation

paramédicale. GEORGES SANABRÉ, direc-

teur de l’institut des formations et des

écoles

Une belle aventure humaine inégalée,

Le déploiement d’IPSOINS.

BRUNO GUIZARD, directeur des systèmes

d’information

CH D’AUBENAS : OPÉRATION DE C.H.AR.ME(CHARME Centre Hospitalier de

l’Ardèche Méridionale)

Donner aux gens l’envie de « faire».

Tous les acteurs étaient conscients

que nous ne pouvions pas continuer à

l’identique, sauf à aller droit dans le mur.

CHRISTIAN CATALDO, directeur

général

Suis-je un bon médecin ? Il est essen-

tiel que l’hôpital dispose du bon praticien,

au bon moment et avec de bons exa-

mens. JEAN-LOUIS BARJON, président

de la CME

Contenir la masse des dépenses de

personnel. La reconstitution des notes

de l’ensemble des agents a représenté

un très gros travail. JACQUES ANTONI,

directeur des ressources humaines

Une mise en œuvre de la loi HPST à

inventer. La mise en place du fonctionne-

ment par pôle modifie considérablement

la place et le rôle de chacun. BRUNO

BELLET, coordonnateur général des soins

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4 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012


SOMMAIREsuite

CH DE CHAUNY : PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ : PARI RÉUSSI À CHAUNY

Mutualiser les avantages du public et

du privé pour mieux soigner. Le CH de

Chauny a relevé le défi en intégrant une

clinique privée au sein de l’hôpital public.

PHILIPPE AREZKI, directeur du CH de

Chauny et, ERIK LE LEUXHE, adjoint au

directeur

Au cœur du partenariat public/privé.

Nouveau départ pour la chirurgie.

MARTIN KAWCHAGIE, chirurgien orthopé-

dique et président du conseil de bloc

Evoluer sans rompre le lien avec le

patient. ADEL CHAARANI, anesthésiste et

responsable de la clinique du Cèdre.

Vers un renforcement de la médecine

de proximité. ABDELGHANI RESSAM,

cardiologue et président de la CME

CH DE GAP-SISTERON : LE CHICAS AU CŒUR DE SON TERRITOIRE DE SANTÉ

(Centre Hospitalier Intercommunal des

Alpes du Sud)

Le CHICAS va devenir un pôle tech-

nique de référence. RICHARD DALMASSO,

directeur général, et JOËL CONSTANS,

président de la CME

Le CHICAS fait peau neuve.

GÉRARD MENUET, directeur adjoint

L’enjeu hôtelier. LUDOVIC VOILMY,

directeur adjoint aux achats et à la

logistique

Avoir un dossier patient informatisé.

DANIEL BRICOUT, directeur des affaires

financières et des systèmes d’information

CH DE LA ROCHELLE-RE-AUNIS : TOUTES VOILES DEHORS

Beaucoup de travail, beaucoup d’acti-

vité. ALAIN MICHEL, directeur général

Les 11 commandements de l’ARS.

CH DE LONS LE SAUNIER : LE CLUB DES CINQ

La référence, c’est un territoire plus

une communauté. OLIVIER PERRIN, direc-

teur général, directeur de la communauté

hospitalière de territoire et

DR PASCALE COUZON, présidente de la CME

Il ne sera plus possible de perdre son

examen médical… DR DENIS BABORIER,

praticien hospitalier, responsable du

service de cardiologie, DAVID CLÉMENT,

ingénieur responsable des systèmes

d’information et FRÉDÉRIC RENAU, res-

ponsable informatique

Il faut aimer la campagne. Comment

gérer les territoires sous-médicalisés.

DR CATHERINE BOURGON, vice-prési-

dente de la CME, praticien hospitalier

responsable du service de diabétologie-

endocrinologie, médecin coordonnateur

éducation thérapeutique

Moment de répit à « L’Escale ».

Un groupe de parole destiné aux aidants

de proches touchés par la maladie

d’Alzheimer. DR SOPHIE MICHELI, praticien

hospitalier en médecine polyvalente et

gériatrique

La mutualisation : un choix… obliga-

toire ! Une concertation étroite avec la

direction des soins et les cliniciens.

DR LOÏC DUPINEY, chef du pôle support

de soins, praticien hospitalier biologiste,

LOUIS GUILLOIS, directeur-adjoint, secré-

tariat général, chef de projet

Un pharmacien atypique, Un travail

coordonné de tous les professionnels de

santé pour lutter contre le cancer.

FRANÇOIS BILLION-REY, pharmacien,

responsable du service pharmacie et

stérilisation, chef de pôle médecine

oncologie et pathologie chronique

CH DE MONTLUCON : UNE STRATÉGIE DE COMBAT

« Nous ne sommes pas restés les deux

pieds dans le même sabot. » STÉPHANE

MASSARD, directeur général

Territoire sanitaire ou désert médical ?

PHILIPPE VERDIER, président de la CME

« Opération militaire : objectif SIH »

MARIE-LAURE DUBOUCHET, praticien hos-

pitalier, responsable du DIM, CATHERINE

DUVAL, praticien hospitalier, médecin

coordinateur HAD, JEAN-MICHEL BRE-

DON, directeur du SIH

CH DE VIENNE : ATTRACTIVITÉ ET RESPECT DU PATIENT

« En 2015, nous pourrons dire que

notre hôpital est neuf !»

GÉRARD SERVAIS, directeur général

Projet médical et prise en main géné-

ralisée : gérontologie, UNV, hospitalisa-

tions de jour. Trois projets pour un même

objectif : se rapprocher du patient.

Vers une refonte totale du pôle de

gérontologie. DR FRÉDÉRIQUE SCHAUSS,

praticien hospitalier

Filière AVC : répondre à l’urgence.

DR OLIVIER MATAS, président de CME et

le DR ERIC DIOT, praticien hospitalier

Hospitalisations de jour : une organi-

sation millimétrée. DR SONIA BELTRAN,

praticien hospitalier, CATHY PERRAT, cadre

de santé (médecine de jour), DR KAMEL

MAATOUGUI et le DR SAÏD HABI, praticiens

hospitaliers (chirurgie ambulatoire)

RUBRIQUE JURIDIQUE Après la pluie, le beau temps ?

Contentieux des pénalités financières.

OMAR YAHIA, avocat au barreau de Paris,

vice-président de l’association pour la

promotion de la sûreté des systèmes

d’information de santé

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O N T P A R T I C I P É À C E N U M É R O :ANTONI Jaques, directeur des ressources humaines, CH Aubenas

AREZKI Philippe directeur du CH de Chauny

AUBERT Louise, coordinatrice des actions culturelles, CHRU de Montpellier

BABORIER Denis (Dr), cardiologie, CH de Lons Le Saunier

BARJON Jean-Louis, président de la CME, CH Aubenas

BELHOMME Christine, directrice de Terre de Santé

BELLET Bruno, coordonnateur général des soins, CH Aubenas

BELLI Sonia, journaliste

BELTRAN Sonia (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne

BERGE Franck, ingénieur restauration hébergement, CH d’Aurillac

BILLION-REY François, pharmacien, CH de Lons Le Saunier

BILLOD-MULALIC Rachel, chargée des relations internationales pour le C2DS

BOURGON Catherine (Dr), diabétologie-endocrinologie, CH de Lons Le Saunier

BREDON Jean-Michel, directeur du SIH, CH de Motluçon

BRICOUT Daniel, directeur des affaires financières, CH de Gap - Sisteron

BRINGER Jacques (Pr), doyen de la Faculté de médecine, CHRU de Montpellier

BRUEL Jean-Michel (Pr), imagerie médicale, CHRU de Montpellier

CATALDO Christian, directeur général, CH Aubenas

CAZE Ange-Marie, directeur Gestion des Risques - CH de Saint-Quentin

CHAARANI Adel, anesthésiste, CH de Chauny

CLÉMENT David, ingénieur Systèmes d’information, CH de Lons Le Saunier

CONSTANS Joël, président de la CME, CH de Gap - Sisteron

COUZON Pascale (Dr), présidente de la CME, CH de Lons Le Saunier

DAJON Émilie, ingénieur Qualité CH de Saint-Quentin

DALMASSO Richard, directeur général, CH de Gap - Sisteron

DEROUBAIX Dominique, directeur général de l’ARS de PACA

DIOT Eric (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne

DOMY Philippe, directeur général, CHRU de Montpellier

DUBOUCHET Marie-Laure, praticien hospitalier, responsable du DIM, CH de Montluçon

DUMONT Jean-Rémy, direction de la Restauration, Hospices Civils de Lyon

DUPINEY Loïc (Dr), praticien hospitalier, biologiste, CH de Lons Le Saunier

DUVAL Catherine, praticien hospitalier, médecin coordinateur HAD, CH de Montluçon

FINKELSTEIN Sarah, EHESP Conseil, Rennes

GERIGNIER Joële, secrétaire générale chargée de la qualité et des risques, CH de Montluçon

GIRARD Didier, président de l’UDIHR, ingénieur restauration, CH du Mans

GOBENCEAUX Guillaume, EHESP Conseil, Rennes

GODEAU Thierry (Dr), président de la CME

GUILLOIS Louis, secrétariat général, CH de Lons Le Saunier

GUIZARD Bruno, directeur des systèmes d’information, CHRU de Montpellier

HABI Saïd (Dr), praticiens hospitaliers, CH de Vienne

HARBULOT Marie-Thérèse, resp. de secteur informatique décisionnelle,

CHRU de Montpellier

HIANCE Marie, EHESP Conseil, Rennes

JiCé, dessinateur

JONQUET Olivier (Pr), président de la CME, CHRU de Montpellier

KAWCHAGIE Martin, chirurgien orthopédique, CH de Chauny

KEROUREDAN Solen, journaliste

LE LEUXHE Erik, adjoint au directeur, CH de Chauny

MAATOUGUI Kamel (Dr), praticiens hospitaliers, CH de Vienne

MASSARD Stéphane, directeur général, CH de Montluçon

MATAS Olivier (Dr), président de CME, CH de Vienne

MENUET Gérard, directeur adjoint, CH de Gap - Sisteron

MICHEL Alain, directeur général, CH de La Rochelle-Ré-Aunis

MICHELI Sophie (Dr), médecine polyvalente et gériatrique, CH de Lons Le Saunier

MILLAT Bertrand (Pr), département de chirurgie digestive et

transplantation, CHRU de Montpellier

MOLIERES Véronique, co-fondatrice du C2DS

MOUGENO Vincent (Dr), radiologue, IMADIS Téléradiologie à Lyon

MOULIN-ROCHE Anne, dir. Aff. Médicales et Coopération, CHRU de Montpellier

PACTON Vincent, responsable fonction linge, CH de La Rochelle-Ré-Aunis

PERRAT Cathy cadre de santé, CH de Vienne

PERRIN Olivier, directeur Général, CH de Lons Le Saunier

PICHON Bruno, dir adjoint Logistique et Exploitation, CH de La Rochelle-Ré-Aunis

RENAU Frédéric, responsable Informatique, CH de Lons Le Saunier

RESSAM Abdelghani, président de la CME, CH de Chauny

ROUSSEL-HOSOTTE Alexandra, directrice adjointe à la DRH, CHRU de Montpellier

SANABRÉ Georges, dir. qualité-gestion des risques-sécurité, CHRU de Montpellier

SCHAUSS Frédérique (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne

SERVAIS Gérard, directeur général, CH de Vienne

STORPER Claude, directeur de l’offre de soins, CHRU de Montpellier

THOMSON Vivien (Dr), radiologue, IMADIS Téléradiologie à Lyon

TOMA Olivier, président du C2DS

VERDIER Philippe, président de la CME, CH de Montluçon

VOILMY Ludovic, directeur adjoint à la logistique, CH de Gap - Sisteron

WINKLER Wiebke, chargée de mission veille juridique au C2DS

YAHIA Omar, avocat à la Cour, Paris

Trimestriel : 4 000 ex. INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383 w w w . d h m a g a z i n e . f r

Fondateur, directeur de la rédaction : Marc Guillochon, directeur d’hôpital EHESP [email protected]

Adresse du siège social : 6, rue du Général Michel Audéoud, BP 50643, 83053 TOULON cedex - [email protected]

Gérant & directeur de la publication : Gaston GUICHET [email protected] 04 42 66 54 99

Communication & publicité : Janine LAUDET 04 94 09 49 90 [email protected]

Abonnements : Christel SIMONNEAU 04 94 714 714 [email protected]

Régie : Holding Communication 04 98 01 08 01 [email protected]

Infographie : Benjamin COURCOT [email protected] Impression : PURE IMPRESSION, 34130 Mauguio



ÉDITORIAL

Les hospitaliers ne sont pas toujours d’accord mais ils ne cessent jamais de se battre. Le service public hospitalier n’est pas un vain mot. En dépit de situations difficiles, géographiques ou financières, parfois les deux, ils ne se désespèrent jamais et trouvent des solutions, même imparfaites.La gestion comporte une bonne part de « créativité » et les hospitaliers n’en sont pas démunis. Les huit reportages hospitaliers de ce numéro le montrent concrètement. On mesure leurs difficultés, leurs actions, leurs projets, leurs espoirs…C’est à ces hommes et ces femmes que DH Magazine veut, modestement, rendre hommage.

La rédaction

Créativité


RUBRIQUE DH : ARS PACA

Avec le passage de l’ARH à l’ARS, en quoi les

médecins et les soignants seraient-ils plus

performants et plus attentifs ? En quoi les

malades seraient-ils mieux soignés ?

Aujourd’hui comme hier, la qualité des soins est natu-

rellement l’objectif essentiel poursuivi par l’organi-

sation sanitaire. Ce qui change, avec le dispositif de

l’ARS, c’est l’élargissement de la vision, une vision

plus globale qui embrasse les problématiques de pré-

vention, de la médecine de ville, des établissements de

santé et du secteur médico-social.

Sans aller jusqu’à évoquer une « rupture » ou même une

« révolution », la loi HPST engage une profonde réorga-

nisation : l’État et l’Assurance maladie s’entendent pour

regrouper leurs forces et unifier, sous l’autorité unique

de l’Agence régionale de santé, les processus de déci-

sion. Songez tout de même qu’une dizaine d’organismes

se sont regroupés, en tout ou partie, au sein de l’ARS :

DRASS, DDASS, ARH, URCAM, GRSP, MRS, CRAM,

DRSM, MSA, RSI.

Cette réorganisation du processus de décision est un

élément majeur de l’association de l’État et de l’Assu-

rance maladie, autour d’une intervention unique dont

le champ de compétence, je le rappelle, va de la santé

publique au secteur médico-social (personnes âgées et

personnes handicapées), en passant par la médecine

de ville et les établissements de santé.

L’ARS peut-elle garantir qu’elle ne va pas devenir

un nouveau Léviathan administratif ?

Même si « prévoir est difficile surtout quand il s’agit

d’avenir », cette crainte me paraît aujourd’hui exagé-

rée. Nous nous sommes efforcés, en PACA comme

dans les autres régions, de concevoir des schémas

d’organisation et des organigrammes aussi lisibles que

possible. En se fondant sur les principales missions

de l’Agence, nous avons retenu une organisation qui

repose sur quatre grands secteurs de compétences :

Un secrétariat général, chargé du fonctionnement

interne de l’Agence (ressources humaines, budget,

communication, système d’information, logistique, af-

faires juridiques, etc.). C’est également cette direction

qui organise ce qu’on appelle la démocratie sanitaire

– c’est-à-dire les principales instances de concertation –

et prépare la contractualisation avec l’État.

Une direction de la santé publique et environnemen-

tale, qui a en charge notamment les activités de pro-

motion de la santé et de prévention, de veille et de

sécurité sanitaires et de gestion des crises sanitaires

et de la santé environnementale.

Une fonction ou un engagement ?

ENTRETIEN AVEC

Dominique Deroubaix, directeur général de l’agence régionale de santé Paca

Sans aller jusqu’à évoquer une « rupture » ou même une « révolution », la loi HPST engage une profonde réorganisation : l’État et l’Assurance maladie s’entendent pour regrouper leurs forces et unifier les processus de décision.

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Une direction de la stratégie et de la prospective,

dont la mission immédiate est l’élaboration du futur

Plan Régional de Santé.

Enfin, une direction de la régulation qui assure l’en-

cadrement et le suivi des activités des soins ambula-

toires, du domaine sanitaire et du secteur médico-so-

cial. C’est également cette direction qui est chargée de

promouvoir, au sein des établissements, l’efficience et

la performance du système de santé.

J’ajoute que cette organisation n’est pas conçue pour

produire de la réglementation supplémentaire. C’est

avant tout une organisation en mouvement, qui doit

s’attacher à développer la plus grande réactivité pos-

sible, afin d’éviter précisément la crainte dont vous

vous faites l’écho.

À cet égard, la prévention reste toujours la

cinquième roue du carrosse…

Il est certain que les moyens dévolus à la médecine

préventive sont sans commune mesure à ceux réser-

vés à la médecine curative. Ce déséquilibre historique

n’est pas seulement lié à l’organisation des soins. Il est

plus profond : il correspond bien à une certaine concep-

tion qui prévaut dans le monde de la santé… et qui

trouve également une résonance dans le rapport que

les usagers eux-mêmes entretiennent avec leur santé

en général.

C’est sans aucun doute dans ce domaine que les

« lignes » doivent bouger. Elles ne pourront évoluer

en faveur de la prévention que dans les perspectives

d’un cycle long, c’est évident. C’est l’une des raisons

pour lesquelles nous devons « rehausser » le statut de

la santé publique et promouvoir progressivement un

nouveau rapport au soin. C’est dans ce cadre que j’ai

tenu à la présence dans notre organisme d’une mission

recherche et développement en santé publique.

Une ARS dotée de 650 personnes… cela ne vous

semble-t-il pas considérable ?

En clair, y a-t-il trop d’agents à l’ARS Paca ? Sûrement

pas ! Je rappelle que l’ARS – qui est un établissement

public – a été constituée à partir des effectifs et des

emplois existants dans les structures antérieures ; ces

effectifs sont nécessaires pour faire face aux nom-

breuses missions confiées à l’ARS. Je rappelle égale-

ment que la région compte 5 millions d’habitants, ce

qui fait que chaque agent « porte » 7 700 habitants

environ… c’est loin d’être excessif !

Cela étant, je confirme également que notre administra-

tion, comme d’autres, participe aux efforts demandés

par l’État, puisque, sur les trois années à venir, notre

plafond d’emplois perdra une trentaine d’emplois envi-

ron. L’amélioration de l’efficience de notre organisation

doit nous permettre de surmonter cette évolution.

Quelles sont les particularités de la région PACA ?

Avez-vous déjà une stratégie ?

Cette région regroupe un peu moins de 8 % de la popu-

lation française, population largement installée sur la

bande côtière. Elle est composée de départements très

denses et de départements beaucoup plus faiblement

peuplés. À côté de ces inégalités territoriales, la région

enregistre des inégalités sociales et économiques

majeures (les écarts de revenus vont de 1 à 8) ; c’est

la deuxième région qui compte le plus grand nombre

de ménages pauvres. L’offre de santé est globalement

abondante, sauf peut-être dans le domaine de la prise

en charge du handicap, où le taux d’équipement est

plus faible que la moyenne nationale. Enfin, la région

PACA présente une dépense de soins, tous secteurs

confondus, sensiblement supérieure à la moyenne

nationale.

Cette organisation n’est pas conçue pour produire de la réglementation supplémentaire. C’est avant tout une organisation en mouvement, qui doit s’attacher à développer la plus grande réactivité possible, afin d’éviter précisément la crainte dont vous vous faites l’écho.


Ces contrastes commandent plusieurs

priorités stratégiques : la lutte contre les

inégalités de santé, une offre de santé

plus équilibrée, une politique de veille et

de sécurité sanitaires déterminée et un

effort sensible sur l’efficience du système

régional de santé.

La Corse fait-elle partie de votre

territoire de compétence ?

Non. Il existe une ARS pour la région

Corse. Cependant, je souligne que l’ARS

Paca est une zone défense, ce qui signifie

que, dans la zone dite défense – et qui

concerne le Languedoc-Roussillon et la

Corse –, il peut arriver que l’ARS Paca ait

des responsabilités de coordination des

ARS concernées en cas de crise sanitaire grave.

Avec la loi HPST, le chef d’un établissement

public de santé est considéré comme le « patron »

de l’hôpital, ce qui l’amène à être très exposé

à un certain nombre de risques (administratifs,

pénaux, sociaux, etc.). Qu’en pense l’ancien

directeur d’hôpital que vous êtes ?

L’amélioration de la gouvernance des hôpitaux, voulue

par la loi, était une nécessité. Elle traduit d’ailleurs une

demande exprimée surtout par les cadres de direc-

tion, qui déploraient le manque de leviers pour assurer

effectivement la direction de leur établissement. Cela

étant, être le « patron » de l’hôpital ne signifie pas,

et n’a jamais signifié, que le directeur dirige seul et

décide de tout. La gestion d’un établissement obéit à

des textes législatifs et réglementaires, dont le direc-

teur veille à l’application. La stratégie générale de cet

établissement ne saurait se concevoir sans la participa-

tion du corps médical et de ses représentants ou dans

une exclusion des élus. L’autorité et le pouvoir ne se

décrètent pas, leur usage n’est pertinent qu’au vu des

conditions qui les rendent possibles. De ce point de

vue, le rôle du directeur de l’hôpital me paraît renforcé,

il est essentiel pour l’évolution de son établissement.

Ce n’est pas une question de pouvoir, c’est plus sou-

vent une question de savoir-faire et de savoir-être.

Le métier de directeur d’hôpital est un des métiers les

plus passionnants qui soient. Son environnement est

de plus en plus complexe, difficile, les enjeux sont de

plus en plus lourds et c’est un euphémisme de dire que

ce métier à considérablement évolué en trente ans.

Quoiqu’on en dise et quoiqu’on en pense, nos hôpitaux

n’ont pas à rougir de leurs dirigeants, qui ont su, globa-

lement, s’adapter aux missions nouvelles qui leur ont

été confiées.

L’importance de ces missions justifie naturellement

une évolution des rapports traditionnels avec la « tu-

telle ». Je comprends que les pouvoirs donnés par la

loi au directeur général de l’ARS puissent susciter des

inquiétudes. Mais il faut largement relativiser dans la

mesure où il conviendra d’une part de privilégier des

relations de type contractuel, et d’autre part de ne pas

négliger le rôle de soutien et d’assistance qui est aussi

la mission de l’ARS.

Quel pourcentage de son activité le directeur

général de l’ARS va-t-il accorder à l’hôpital ?

Le directeur général de l’ARS ne pourra pas se posi-

tionner de la même manière qu’un directeur d’ARH…

par définition. Il devra veiller à un équilibre entre les

différents secteurs. Cependant, on ne se trompera pas

en affirmant que le temps consacré à l’hôpital restera

important, en raison des enjeux en cause.

Le directeur d’hôpital deviendra-t-il, à terme, un

fonctionnaire de l’État ?

Je pense que, même si le métier de directeur d’hôpi-

tal sera de plus en plus organisé autour d’une logique

d’objectifs et de résultats, la question, telle que formu-

lée, ne se pose pas. Si tel était le cas, cela supposerait

en amont une réforme complète du statut même des

hôpitaux publics. Est-il d’ailleurs certain que, en allant

dans ce sens, on résoudrait mieux nos problèmes ? Il

est permis d’en douter.



Beaucoup de maires sont chagrinés de ne

plus être, de droit, présidents du conseil de

surveillance et voient, dans la loi HPST, une

rupture de l’équilibre traditionnel entre pouvoir

local et État.

Ces craintes sont largement infondées : la législation

n’a pas voulu écarter les élus locaux. D’ailleurs, dans

la pratique, et à quelques rares exceptions près, les

maires ont été élus présidents des conseils de sur-

veillance.

À la vérité, la loi HPST a, au contraire, mis l’accent sur

l’importance de l’approche territoriale. Nous devons

aborder le problème différemment, dans le cadre d’une

nouvelle gouvernance, fondée sur une vraie démocra-

tie sanitaire, adaptée aux enjeux.

Le monde de la santé évolue. Chacun constate qu’au-

jourd’hui, une part de plus en plus importante de nos

concitoyens préfère le recours à des centres hospita-

liers où se concentrent les compétences profession-

nelles et les plateaux techniques les plus modernes.

C’est un mouvement inéluctable. Cela étant, cette

évolution ne signifie pas pour autant qu’elle entraîne ou

entraînera des fermetures d’établissements, elle invite

davantage à s’interroger sur la transformation d’établis-

sements pour mieux s’adapter aux besoins de proxi-

mité et pour intégrer une offre mieux graduée.

L’ARS : un « super préfet sanitaire » ? Cette

qualification journalistique est-elle adaptée ? Et

le préfet sanitaire et le préfet « tout court » ne

risquent-ils pas de s’affronter ?

Le directeur général de l’ARS n’est en rien un préfet.

Les rôles sont bien distincts et les deux fonctions

s’appuient l’une sur l’autre pour le plus grand bénéfice

de la protection sanitaire de la population.

La France peut-elle devenir (redevenir ?) le

meilleur système de santé du monde ? En quoi

l’ARS peut-elle y contribuer ?

La question contiendrait-elle, par hasard, sa réponse ?

Plus sérieusement, c’est un débat un peu vain, si vous

me permettez ce commentaire. Il est toujours difficile

de comparer objectivement les systèmes de santé

entre eux, et notamment avec des pays dits dévelop-

pés. Tous ont leurs spécificités, leur histoire, leur type

de financement, etc., et chacun fera valoir ses propres

statistiques. Mais, en revanche, ce que l’on peut dire

sans se tromper, c’est que la France dispose d’un des

meilleurs systèmes de santé au monde, mais que son

système est l’un des plus coûteux. Or, précisément, et

les principaux indicateurs disponibles le disent bien, ce

n’est pas toujours, loin s’en faut, le niveau élevé des

dépenses qui garantit la meilleure qualité. Nous avons

tous à faire d’importants efforts d’efficience et de per-

formance si nous voulons maintenir le niveau qualitatif

que l’on s’attribue. C’est bien au contraire parce que

nous ne maîtrisons pas l’évolution de la dépense que

nous mettons en cause la pérennité du dispositif.

Votre fonction est aussi « politique ». Être

directeur général d’ARS, est-ce un métier à haut

risque ?

Bien entendu que la fonction est « politique », au sens

noble du terme. Il s’agit de conduire la déclinaison

régionale d’une politique de santé et, dans ce cadre,

tous les jours, le directeur général est confronté à des

sujets sensibles. Ce métier nouveau, que nous écri-

vons chaque jour, repose évidemment sur des prises

de risques qu’il est normal d’assumer. Grandeurs et

servitudes…

Avez-vous encore un dernier commentaire pour

votre défense ?

Ici comme ailleurs, nous sommes au service des

autres. Il n’y a rien de plus important qu’une démarche

fondée sur l’altérité. Cette fonction est plus qu’une

fonction : c’est un engagement. n


La France dispose d’un des meilleurs systèmes de santé au monde, mais son système est l’un des plus coûteux (…). Et ce n’est pas toujours le niveau élevé des dépenses qui garantit la meilleure qualité…


RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL

Quelles sont les principales missions de

l’association EHESP Conseil ?

EHESP Conseil a essentiellement deux missions.

D’une part, il s’agit d’accompagner le changement

des structures sanitaires et sociales à travers des

prestations de conseil (analyses financières, conseils

juridiques, aide à la restructuration, etc.). Les équipes

envoyées en mission ont comme principal objectif

d’apporter un regard neuf sur les structures qu’elles

étudient. D’autre part, l’association a à cœur de

contribuer à la formation des futurs managers de santé

publique en renforçant leur expérience de terrain.

Un nouveau bureau a été élu en mai 2012, qui en

fait partie ?

Le bureau est constitué de dix élèves en formation à

l’École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

de Rennes, et principalement des Élèves Directeurs

d’Hôpital, des Élèves Directeurs des Établissements

Sanitaires, Sociaux et Médico-sociaux et des Élèves

Attachés d’Administration Hospitalière. Les parcours

personnels sont aussi variés, certains des membres

ayant des expériences passées dans le conseil et

l’audit, d’autres ayant déjà exercé plusieurs années

dans le secteur sanitaire ou social. Cette diversité

des formations est un choix délibéré en raison de la

richesse qu’elle apporte à l’association. Enfin, l’équipe

est dynamique et conviviale, et ses membres partagent,

sans aucun doute, un goût pour l’entrepreneuriat et un

engagement pour la santé publique.

Auprès de qui réalisez-vous vos missions ?

Plusieurs types d’acteurs sont intéressés par notre

activité : ce sont des Centres Hospitaliers, des Éta-

blissements d’Hébergement pour Personnes Agées

Dépendantes (EHPAD) ou des Agences Régionales de

Santé (ARS). En effet, une majorité de nos missions

sont commanditées par des acteurs sanitaires, médico-

sociaux ou institutionnels. Ce sont bien souvent des

anciens élèves de l’EHESP qui font appel à nous et qui

tiennent à construire des partenariats de long terme

avec l’association. Il faut également souligner l’impor-

tance du soutien de certains acteurs tels que l’Asso-

ciation des Directeurs d’Hôpital (ADH), le Groupe de

Recherche et d’Applications Hospitalières (GRAPH) ou

encore la Fédération Hospitalière de France (FHF).

Le conseil qu’il vous faut

ENTRETIEN AVEC L’ASSOCIATION EHESP CONSEIL

Sa présidente Sarah Finkelstein et deux de ses membres : Marie Hiance et Guillaume Gobenceaux

EHESP Conseil fête cette année ses 25 ans.

Une bonne occasion de découvrir l’association.

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Comment recrutez-vous vos consultants ?

Le schéma classique pour une équipe est celui-ci :

3 à 6 consultants, dont un chef de mission, un inter-

locuteur privilégié et un référent senior, enseignant

ou professionnel spécialiste de la thématique envisa-

gée. Les consultants qui participent aux missions sont

des élèves, provenant de toutes les filières de l’École.

Nous avons récemment révisé les processus de recru-

tement en vue d’améliorer le service rendu aux com-

manditaires. Il s’agit de garantir une parfaite adaptation

de l’équipe aux réalités de terrain. Nous donnons par

exemple la priorité aux consultants qui disposent d’une

expérience solide dans le domaine intéressant la mis-

sion ou ceux connaissant préalablement le territoire de

santé dans lequel s’intègre le site observé. Nous favori-

sons également l’interfiliarité des équipes, afin de ne se

priver d’aucune expérience indispensable à la réussite

de la mission. Les profils sont donc complémentaires

et les expériences sont variées. Enfin, nous mettons

un point d’honneur à garantir le professionnalisme des

consultants : des journées de formation au conseil et à

la conduite du changement sont organisées, lors des-

quelles interviennent des cabinets privés renommés.

Pourriez-vous nous détailler l’une de vos

missions ?

L’une de nos dernières missions a été l’audit des se-

crétariats médicaux d’un centre hospitalier des Hautes-

Pyrénées. L’enjeu était de repenser de manière plus

efficace et efficiente l’organisation des secrétariats

médicaux, compte tenu de l’arrivée de nouveaux pra-

ticiens et de l’augmentation de l’activité. À travers

l’étude de divers flux (patients, médicaux, administra-

tifs et téléphoniques), la mission a établi une cartogra-

phie de l’activité des secrétariats médicaux en fonction

des services. Cela a permis, d’une part, d’identifier les

principaux facteurs de dysfonctionnements et, d’autre

part, de proposer une organisation cible mettant en

adéquation les moyens humains avec la charge de

travail. Les recommandations effectuées par la mis-

sion ont été validées par les instances de direction.

D’autres missions sont actuellement en cours : refonte

du bureau des entrées, analyse de la prescription des

transports sanitaires, réalisation d’un plan de déména-

gement d’un EHPAD, fusion d’établissements…

Pensez-vous avoir un réel impact au sein des

structures commanditaires ?

Au vu de la satisfaction de nos clients, il semblerait

que oui. Avec un taux de 90 % de commanditaires

satisfaits par le recours à une mission EHESP Conseil,

notre association met tout en œuvre pour garantir son

engagement de qualité. Au terme de l’une de nos der-

nières missions, la Direction d’un des CHU les plus

importants de France a ainsi qualifié notre travail de

« très clair, très synthétique et de qualité ». C’est l’une

des plus belles récompenses pour EHESP Conseil.

Mais, au-delà de la satisfaction, les commanditaires

apprécient tout particulièrement le dynamisme de

nos consultants et le caractère opérationnel des pro-

positions d’actions. Récemment, l’ANFH nous a fait

confiance pour contribuer à l’actualisation de son outil

Multi Plus afin de l’adapter à l’évolution des besoins de

formation pour les professionnels hospitaliers.

École des Hautes Études en Santé Publique

EHESP Conseil a deux missions : Accompagner le changement des structures sanitaires et sociales à travers des analyses financières, conseils juridiques, aide à la restructuration, etc. Et de former des futurs managers de santé publique.


CARRIER_annonces_30XWV_FR_220X320.indd 1 03/10/12 16:35


Comment contacter EHESP Conseil ?

Rien de plus simple. Le bureau est disponible pour

tout renseignement et ouvert à toute proposition de

mission. D’une part, l’ensemble des informations

de l’association se trouvent sur notre site internet

(www.ehespconseil.fr) et, d’autre part, une adresse

mail est dédiée aux futurs partenaires d’EHESP Conseil

([email protected]). Dès le premier contact avec

l’association, nous réalisons une étude préliminaire de

faisabilité et un cahier des charges, afin de cerner au

mieux les besoins et les attentes du commanditaire.

Par la suite, une convention acte la mise en œuvre du

partenariat et le début de la mission. Nous veillons à

être le plus réactif possible pour qu’une équipe puisse

être mobilisable et se rendre sur site dans de courts

délais.

Quelle est votre particularité par rapport à un

cabinet de conseil ?

EHESP Conseil se distingue d’un cabinet de conseil ou

d’audit classique à trois niveaux. D’abord, nos équipes

bénéficient d’expériences variées du fait de leur plu-

ridisciplinarité. Les stages effectués au cours de la

formation, en France et à l’international, permettent

de prendre du recul et de réaliser des benchmarking.

Ensuite, EHESP Conseil s’appuie sur les richesses de

l’École pour proposer des solutions innovantes lors de

ses missions. Toute mission commence, en amont,

par une revue de la littérature scientifique à travers les

bases de données accessibles et peut se poursuivre

par des échanges avec des chercheurs ou des profes-

seurs sur le campus. Enfin, le prix d’une mission est

extrêmement compétitif. Nos prestations sont rémuné-

rées sur la base d’une somme forfaitaire de 400 euros

et du remboursement de l’ensemble des frais engagés

par l’équipe pour la réalisation de la mission : déplace-

ments, restauration et hébergement.

Quels sont vos projets à venir ?

Nous avons actuellement deux principaux projets.

Le premier est de développer notre offre de mis-

sions auprès d’acteurs privés de la santé, avec

un intérêt particulier pour les cliniques et les coo-

pérations entre public et privé. Le second pro-

jet est de renforcer notre présence sur le secteur

médico-social en créant des partenariats de long

terme. En bref, il s’agira, pour les 25 ans d’EHESP

Conseil, de pousser un peu plus loin l’engagement

d’EHESP Conseil pour la santé publique. n


Le bureau EHESP Conseil au complet


RUBRIQUE DH : DÉMARCHE GLOBALE DE CERTIFICATION AU CENTRE HOSPITALIER DE SAINT-QUENTIN

La qualité de la prise en charge globale du patient

est devenue un élément prioritaire du ministère de la

Santé, qui développe, d’année en année, les droits

des malades, en appui de la loi HPST du 30 avril 2010,

confiant à la CME (Commission Médicale d’Établisse-

ment) des attributions élargies en terme matière de

qualité au travers de deux grandes commissions, qui

sont, d’une part, une commission ayant pour mission

de contribuer à l’élaboration de la politique d’améliora-

tion continue de la qualité et de la sécurité des soins ;

et, d’autre part, une commission ayant pour mission de

contribuer à l’élaboration de projets relatifs aux condi-

tions d’accueil et de prise en charge des usagers.

Depuis l’ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 por-

tant réforme hospitalière, l’ANAES (Agence Nationale

d’Accréditation et d’Évaluation en Santé), puis la HAS

(Haute Autorité de Santé), ont introduit des démarches

de certification au sein du système de santé français.

Ces certifications, procédures d’évaluation externe et

indépendante de l’établissement de santé et de ses

organismes de tutelle, sont obligatoires et ont été

des leviers pour la mise en place de démarches qua-

lité concernant les prestations des établissements de

santé et aller vers la performance.

De plus, l’obligation de mise à disposition du public, par

l’établissement de santé, des résultats nationaux des

indicateurs de qualité et de sécurité des soins est le

témoin de ce souci de transparence (instruction DGOS

du 6 juin 2011), avec un comparatif explicite d’évolu-

tion sur plusieurs années. La certification ISO 9001

volontaire complète la réflexion en s’appuyant plus

particulièrement sur la mise en place d’un système de

management de la qualité, une approche processus (iden-

tification, interactions et management des processus).

EN DÉBUT 2011, l’établissement a eu le souhait de s’engager (une première en France) dans une démarche globale de certificationLe Centre Hospitalier de Saint-Quentin (disposant de

975 lits, places et postes installés) a cette volonté de

garantir sa stratégie de vigilance à chaque étape du par-

cours patient. En effet, depuis 2001, plusieurs services

sont rentrés dans des démarches de certification ISO

9001 : la fonction textile en 2001, le service biomédi-

cal en 2003, le service restauration en 2006, le service

d’hémodialyse en 2009 et le service endoscopie en

2010. En début 2011, l’établissement a eu le souhait de

s’engager dans une démarche globale de certification

(une première en France). Ainsi, l’établissement a la vo-

lonté de mettre en place un système de management

de la qualité, de l’accueil jusqu’à la sortie du patient,

pour que ce dernier, et c’est l’objectif majeur de l’éta-

blissement, puisse bénéficier de prestations de qualité

au travers du respect de la norme ISO 9001 - version

2008 et des critères et recommandations de la HAS.

Ces deux démarches, parfaitement complémentaires,

permettent aux services de l’établissement de rentrer

dans un processus à long terme d’amélioration des

prestations, avec une implication forte des différents

corps de métiers. Enfin, outre les constats des experts-

visiteurs de la HAS tous les quatre ans, l’établissement

maintient sa dynamique d’amélioration en continu dans

Réconcilier l’économique et l’humainDémarche globale de certification au Centre Hospitalier de Saint-Quentin

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CER

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La qualité de la prise en charge globale du patient à l’hôpital est un axe prioritaire du ministère de la Santé, qui en veut pour

preuve l’instauration d’indicateurs qualité accessibles à tous.Le Centre Hospitalier de Saint-Quentin garantit sa stratégie

de vigilance à chaque étape du parcours au travers d’une démarche globale de certification ISO 9001, validée par un

organisme national qu’est le Bureau Veritas Certification France et tend à démontrer que les exigences d’économie ne signifient

pas dégradation des soins mais optimisation des ressources, pour une meilleure efficacité de prise en charge.


RUBRIQUE DH : DÉMARCHE GLOBALE DE CERTIFICATION AU CENTRE HOSPITALIER DE SAINT-QUENTIN

les services certifiés ISO puisque, tous les ans, un au-

dit de suivi est réalisé avec, tous les trois ans, un audit

de renouvellement. L’établissement entretient de cette

manière la mobilisation des professionnels, la culture

qualité, et conserve en continu un terrain propice à la

visite de certification HAS.

La démarche globale de certification a ceci de par-

ticulier qu’elle met en symbiose tous les secteurs

concernés au travers d’une réflexion commune sur des

processus permettant de mieux appréhender ensemble

le travail et les contraintes de chacun… Elle induit ainsi

des réorganisations, sources d’économies pour le CH.

Dans un objectif commun de rendre plus efficientes

nos organisations, les certifications ISO 9001:2008 et

HAS V2010 concourent également à concentrer les

énergies vers un seul et même but pour les équipes :

« Garantir la qualité et la sécurité maximales de la prise

en charge du patient. »

La démarche a été mise en place en moins d’un an.

Alors que le bilan de l’existant, lors de la mise en œuvre

de la démarche de globalisation, montrait de nombreux

axes de travail pour être en conformité par rapport à la

norme ISO 9001-version 2008, tous les professionnels

engagés se sont impliqués dès le début et ont montré

une volonté très forte d’atteindre l’objectif institutionnel.

Dans l’objectif d’uniformiser les pratiques profes-

sionnelles, les différents travaux ont été menés en y

associant l’ensemble des services engagés. Plusieurs

grandes thématiques ont été traitées, avec toujours

une très forte implication des responsables qualité et

des coordonnateurs qualité. Après une refonte du sys-

tème de management de la qualité et la définition du

pilotage à tous les niveaux, un travail approfondi sur les

processus a été mené afin d’en maîtriser le pilotage,

la réalisation, le suivi et l’amélioration. Les réflexions

que tous ont menées ont été mises en commun et font

l’objet d’un partage de connaissances. D’autre part, les

services, qui sont pourtant submergés par de plus en

plus de réunions, demandent des temps de réflexion

communs (ex : formalisation des contrats d’interface,

notion de non-conformité/événements indésirables…).

UNE DÉMARCHE, véritablement portée par les services certifiés Jusqu’en 2011, cinq services étaient intégrés dans

le périmètre de certification et deux en cours d’inté-

gration, et, alors que notre démarche de globalisation

est en cours, en 2012, sept services sont dans le péri-

mètre avec d’autres domaines ou secteurs en réflexion

(chimiothérapie, secteur doppler, service réanimation

médico-chirurgicale, services techniques, l’identito-

vigilance), probablement pour une intégration dans le

périmètre de certification en mai 2013. La démarche,

véritablement portée par les services certifiés, inté-

resse les secteurs qui veulent structurer les réflexions

et faire reconnaître le travail fait au quotidien par les

équipes. Les professionnels savent que cet engagement

est, certes, chronophage, mais, en finalité, optimise les

organisations de travail, tend vers l’assurance d’un ser-

vice de qualité à toutes les étapes de la prise en charge

du patient et, à terme, permet de gagner du temps.

Il est aussi l’opportunité pour les équipes de réfléchir

en commun et de se fixer, annuellement, des objec-

tifs de performance, tant qualitatifs que financiers.n

La certification est un critère d’organisation avec un objectif d’uniformisation des pratiques professionnelles en matière de management de la qualité, dans l’objectif de diminuer les pertes de temps et d’énergie au travers d’une meilleure utilisation des moyens.

Ange-Marie Cazé, Directeur Gestion des Risques, Qualité et Communication,Émilie Dajon, Ingénieur Qualité

Groupe certification globale


RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ AU CENTRE HOSPITALIER DE MONTLUÇON

Respect de la personne, responsabilité des

acteurs et professionnalisme, beau programme,

non ?

Tout à fait. Vous avez compris l’essentiel (rires). Je ne

peux plus vous apporter que quelques précisions…

La démarche qualité est un ensemble d’éléments qui

se juxtaposent. L’ensemble est vaste, multiforme et

évolutif. Les exigences, réglementaires, techniques,

sociologiques, vont toujours croissant. Les exigences

à l’égard de l’hôpital sont toujours très élevées. Nous

devons répondre à cette attente. C’est le sens de la

démarche qualité..

Cela n’est-il pas un peu abstrait ?

Nullement, en tout cas de mon point de vue, mais, je

vous l’accorde, on peut détailler. Reprenons les trois

points que vous avez évoqués. Le respect de la per-

sonne, c’est le droit des patients mais aussi l’amé-

lioration des conditions de travail des hospitaliers. La

responsabilité, c’est la participation des professionnels

aux processus de décisions. Et le professionnalisme,

c’est, par exemple, l’amélioration des pratiques telles

EPP, RMN.

Le respect des droits des patients, la qualité des prises

en charge, la qualité et la sécurité des soins, le déve-

loppement de la démarche d’amélioration continue

constituent les objectifs majeurs du projet qualité

(2011-2016), lequel précise également la structure,

l’organisation et le programme de mise en œuvre.

Le projet qualité se décline en programme qualité avec

phasage des actions dans le cadre d’une démarche

projet.

Mais comment cela se traduit-il « in concreto » ?

D’abord, avec un Comité de Pilotage de la Démarche

Qualité qui intègre directoire, chefs de pôle, instances,

représentants des personnels et des usagers. Objec-

tif de base : favoriser et pérenniser le déploiement de

la politique qualité. Mais nous ne nous limitons pas

à l’aspect institutionnel, « notre » Commission de la

Qualité et de la Sécurité des Soins (CMQS) a « mission

de prévenir tout incident, de suivre les indicateurs de

qualité et d’arrêter des décisions en matière d’améliora-

tion continue de la qualité. » Sous l’impulsion du prési-

dent de la CME, deux thèmes ont étés mis en priorité :

l’éthique – un comité ad hoc a été mis en place avec la

participation active des usagers – et la démarche RMM

ou Revue Morbidité Mortalité.

Pouvez-nous expliquer cette « nouveauté » ?

Il s’agit d’une analyse collective, rétrospective et sys-

témique de cas marqués par la survenue d’un décès,

d’une complication ou d’un événement qui aurait pu

causer un dommage au patient. La RMM a pour objec-

tif la mise en œuvre et le suivi d’actions pour améliorer

la prise en charge des patients et la sécurité des soins.

La RMM est une tradition médicale : staffs médicaux,

tenue de dossiers, etc. Elle est reconnue par la HAS,

mais sa formalisation reste hétérogène.

Des formations sur sites ont déjà eu lieu pour le corps

médical et deux autres sont organisées pour la fin

2012 pour les médecins et équipes soignantes. L’ob-

jectif, ambitieux, est qu’un groupe de professionnels

par unité soit formé afin d’être à même de mener des

Un outil de modernisation : la démarche qualitéCumuler les précautions peut s’avérer contre-productif !

Ce qui est fondamental, c’est le choix des mesures efficaces.RU

BRIQ

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TÉENTRETIEN AVEC

Joële Gerignier, Secrétaire Générale, chargée des Droits des Patients, de la Qualité et des Risques, des Affaires Générales et Juridiques


RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ AU CENTRE HOSPITALIER DE MONTLUÇON

RMM tout au long de l’année pour faire remonter les

problèmes aux sources, les identifier et donc rectifier

les pratiques. Dans certaines unités de l’établissement,

des « staffs RMM » sont d’ores et déjà organisés. La

CMQS, présidée par le Président de la CME, coordonne

l’ensemble des RMM.

Et il existe encore de nombreux autres dispositifs : les

évaluations des pratiques professionnelles (EPP), les

réunions de concertation pluridisciplinaire (RCP), la per-

tinence des examens et de produits de santé, la perti-

nence des hospitalisations, l’utilisation des indicateurs

nationaux…

Et qu’en est-il de la Certification ?

Attention, même s’ils concourent aux mêmes

objectifs, la démarche qualité et la Certification sont de

natures différentes. La démarche qualité est un proces-

sus continu ; perpétuel si j’ose dire. La Certification est

un événement ponctuel, un flash mesurant la situation

d’un hôpital à un instant donné, normalement tous les

3 ou 4 ans. La venue des experts visiteurs, qui a eu lieu

du 05 au 09 décembre 2011, a été un temps fort dans

la vie d’un établissement (V2010).

La certification oblige chacun à s’interroger sur ses

propres pratiques. C’est un outil stratégique, mais c’est

aussi une évolution culturelle : la « culture du travail

bien fait » n’est plus suffisante !

La réalité hospitalière d’aujourd’hui est complexe, mor-

celée, spécialisée. C’est l’ensemble des acteurs qui

font, ou pas, la qualité et non simplement la satisfaction

du travail réalisé par son auteur. Il suffit d’une rupture

dans « l’interface », par exemple entre deux services,

pour que l’ensemble de la qualité soit mise en cause.

Et on sait que la très grande majorité des événements

indésirables se situent aux « interfaces ».

Par ailleurs, cumuler les précautions ne suffit pas. Pire,

cela peut s’avérer contre-productif ! Ce qui est fonda-

mental, c’est le choix des mesures efficaces.

C’est plus facile à dire qu’à faire l

Hélas ! (soupir)… À l’hôpital, la fabrication standardi-

sée n’existe pas comme dans l’industrie. Chaque fois,

il s’agit d’un parcours singulier. Par exemple, deux

prothèses de hanche identiques avec les mêmes indica-

tions ne seront jamais posées exactement de manière

identique ; il n’y a jamais deux malades identiques.n

1 PROMOUVOIR ET RESPECTER LES DROITS DES PATIENTS Bientraitance

Sécurité des données du patient Respect des libertés individuelles

Information et consentement du patient

2 AMÉLIORER LA QUALITÉ DE LA PRISE EN CHARGE DES PATIENTS Prise en charge

administrative, médicale, soignante, sociale, logistique des urgences et des soins non programmés particulière (populations spécifiques, suicide, …) nutritionnelle de la douleur de la fin de vie Éducation thérapeutique Management de la prise en charge

médicamenteuse

3 PROMOUVOIR LA DEMARCHE D’AMÉLIORA-TION CONTINUE DES ORGANISATIONS Management par la Qualité et les Risques Évaluation des Pratiques Professionnelles

(EPP, RMM, REMED, …) Certification, conformités, etc. Systèmes d’information, gestion de projets

4 GARANTIR LA SECURITÉ DES SOINS Gestion des risques liés aux soins Prise en charge des urgences vitales Plans d’urgence

LES OBJECTIFS

INSTITUTIONNELS


radiologique

Pénurie de radiologues hospitaliers et de l’inégalité géographique d’accès aux soins

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IOLO

GIE Une image

en moins de

14 minutes

L’augmentation permanente de la demande d’examens

d’imagerie et de la pénurie de radiologues hospitaliers

est responsable d’une majoration de l’inégalité géo-

graphique d’accès aux soins. En radiologie, 36 % des

postes de praticien hospitalier temps plein et 47 % des

postes temps partiel sont vacants, engendrant une péni-

bilité croissante de l’activité des radiologues hospitaliers

restants, en particulier lors de la permanence des soins.

En 2007, une équipe s’est constituée autour de 5 jeunes

radiologues Lyonnais, intéressés par l’activité d’imagerie

d’urgence et très conscients des difficultés rencontrées

pour assurer sereinement la permanence des soins en

imagerie au sein de nombreux centres hospitaliers. La

téléradiologie semblant, dans ce contexte, une solution

très intéressante, une structure dédiée à la garde téléra-

diologique a été créée.

Deux années de réflexion et de travail ont été néces-

saires à la mise en place d’un modèle spécifique de

garde téléradiologique avant de pouvoir réaliser, en

2009, la 1ère nuit de garde téléradiologique pour l’Hôpital

Saint Joseph Saint Luc à Lyon, notre centre pilote. Près

de 20 téléradiologues participent à ce jour au tour de

garde « IMADIS ».

LE CADRE RÉGLEMENTAIRE

actuel de la télémédecine

En France, l’article 78 de la loi HPST du 21 juillet 2009 et

un décret d’application d’octobre 2010 forment le cadre

juridique de la télémédecine. Ils définissent la télémé-

decine comme « une forme de pratique médicale à dis-

tance utilisant les technologies de l’information et de la

communication. Elle met en rapport, entre eux ou avec

un patient, un ou plusieurs professionnels de santé,

parmi lesquels figure nécessairement un professionnel

médical et, le cas échéant, d’autres professionnels ap-

portant leurs soins au patient. » L’activité de téléméde-

cine réalisée en radiologie est communément appelée

« téléradiologie ». Des recommandations du Conseil

national de l’Ordre des médecins et du conseil profes-

sionnel de la radiologie (G4) complètent ce cadre régle-

mentaire.


Chef de rubrique :Vivien Thomson, radiologueIMADIS Télé-radiologie à Lyon

Contributeur :Dr Vincent Mougeno

ORGANISATION

de la garde téléradiologique

n LE CENTRE DE GARDE

Il nous est très rapidement apparu indispensable de

créer un véritable espace de travail téléradiologique afin

d’assurer les meilleures conditions de travail au téléra-

diologue de garde. Ainsi, chaque nuit et chaque jour de

WE, un téléradiologue est présent sur place dans notre

centre de garde téléradiologique installé à Lyon.

n LES OUTILS DE COMMUNICATION

La communication avec les équipes de chaque

centre hospitalier (médecins demandeurs et manipula-

teurs) est assurée via un portail web sécurisé. Cet outil

a été spécifiquement développé pour notre activité de

garde téléradiologique avec la société Actibase. Des

échanges téléphoniques peuvent évidemment venir

compléter cette organisation, si nécessaire.

Le transfert des images est assuré au travers

d’un partenariat avec la société Carestream Health, via

un data center médical agréé hébergeur de données de

santé à caractère personnel.

n L’ORGANISATION MÉDICALE DE LA GARDE

TÉLÉRADIOLOGIQUE

Chaque patient, si son état le permet, est informé du

caractère téléradiologique de sa prise en charge avant

toute demande d’examen. Le téléradiologue valide toute

demande faite sur le portail de prescription en lui affec-

tant un protocole dédié (les protocoles font tous l’objet

d’un travail préalable pour être intégrés au sein de cha-

cun des appareils de l’hôpital). L’examen est ensuite réa-

lisé par le manipulateur, suivant les consignes données

par le téléradiologue (accessibles sur le portail) et sous

le contrôle clinique du médecin prescripteur. Les images

sont ensuite interprétées sur des consoles Carestream

Health (doubles écrans Eizo), et le compte rendu écrit

une fois réalisé est mis à disposition sur le portail.


Actuellement, un partenariat a déjà été établi avec

15 centres hospitaliers, pour assurer en téléradiologie

la gestion d’une partie ou de la totalité de la PDS en

imagerie. Ces centres hospitaliers présentent les points

communs suivants :

n Équipe de radiologues présente mais insuffisante

pour assurer correctement l’activité de journée et l’acti-

vité de garde radiologique.

n Service d’accueil des urgences totalisant entre

18 000 et 55 000 entrées avec un scanner 24/24, voire

une IRM 24/24.

De manière préalable à toute collaboration téléradio-

logique, une réflexion médicale doit impérativement

être menée avec les médecins du centre hospitalier

et la direction afin de définir les ressources locales et

les besoins spécifiques. Il faut ensuite lutter contre

l’idée fausse d’une téléradiologie « magique », solution

de tous les problèmes de démographie médicale, et

exposer les contraintes spécifiques de la garde téléra-

diologique.

Une de ces contraintes est le nécessaire transfert de

responsabilité entre le téléradiologue et le médecin pres-

cripteur en ce qui concerne la surveillance du patient au

cours de son passage dans le service d’imagerie, et en

particulier au moment de toute injection de produit de

contraste iodé.

D’autre part, la mise en place d’une garde téléradiolo-

gique ne peut se concevoir qu’en complément d’une

équipe radiologique sur place et ne peut en aucuns cas

s’y substituer. Dans le schéma idéal, une astreinte de

sécurité est assurée par les radiologues du site. De

notre expérience, les avantages du système mis en

place compensent néanmoins avantageusement ces

différentes contraintes.

La formation des différents intervenants est aussi une

étape fondamentale afin que chacun maîtrise les outils

de communication et comprenne les impératifs et les

limites de la garde téléradiologique. Une convention

impliquant au minimum la direction du centre hospitalier,

le chef de service de l’imagerie médicale et l’équipe

des téléradiologues doit être signée. Elle va définir

les responsabilités juridiques, les modalités pratiques

de fonctionnement et les modalités financières de la

collaboration. La mise en place technique, quant à elle,

nécessite la collaboration des équipes informatiques et

biomédicales du site. n

RUBRIQUE DH : RADIOLOGIE

centres hospitaliers partenaires

médecins demandeurs

scanners gérés en gardes téléradiologiques

radiologues ont participé aux gardes téléradiologiques

minutes est le délai moyen de réalisation d’un compte rendu écrit après réception des images

15

45012 000

25 14

En quelques chiffres(après 3 ans d’activité)

T É L É R A D I O L O G I E

LA MISE EN PLACE D’UNE COLLABORATION

avec un centre hospitalier


Capteurs plans FDR D-EVO : l’évolution de vos équipements de radiologie.Les capteurs plans s’insèrent facilement dans les tables télécommandées et les salles d’os grâce à leur format cassette et leur poids réduit. Leur système d’auto-détection des rayons X (SmartSwitch) les rend totalement indépendants du générateur et facilite leur installation. La technologie unique ISS de Fujifilm permet de réaliser des images en moins de 2 secondes, sans manipulation de cassette, tout en réduisant les doses de 30 %.

L’interface intuitive de la station d’acquisition FDR Advance permet d’enchaîner les clichés sans contrainte. Les capteurs peuvent également être utilisés avec vos mobiles analogiques grâce au système FDR Go Flex.

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Capteurs cassettes DRFDR D-EVO C24i/G35i/G43i

Les temps changent, les technologies évoluent.

fujifilm meDiCAl SYSTemS frANCeG35i G43iC24i

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ISS Sans fil Portable

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JI, D

R.


DH Depuis quand la technologie du capteur plan mobile est-elle développée par Fujifilm Medical France ? Ludovic Egarnes : Le capteur plan mobile est une évolution technologique qui s’inscrit dans une tendance générale. Développée depuis 3 ans par Fujifilm avec des technologies brevetées, notre nouvelle génération de capteurs mobiles améliore les performances de ce type de détecteurs plans. Pour rappel, la technique de radiographie la plus courante est la technologie CR (computed radiography) : un tube produit du rayonnement X qui sera capté par la cassette qui est ensuite insérée dans un lecteur. Le rayonnement est extrait et une image numérique est produite. Le capteur plan, fixe ou mobile, ne nécessite au contraire aucune manipulation de la cassette : il produit directement une image à partir de l’exposition. Les premiers capteurs mobiles, apparus il y a 4 ou 5 ans, étaient filaires ; aujourd’hui, nous utilisons une technologie sans fil, beaucoup moins contraignante pour le manipulateur lors de ses déplacements. Il y a donc un gain de temps réel car il n’est plus nécessaire de manipuler la cassette, sans oublier que l’image est produite immédiatement.

DH La technologie du capteur plan mobile est-elle déjà très utilisée, notamment dans les centres hospitaliers ?Ludovic Egarnes : Ce n’est pas encore le cas dans la majorité des centres hospitaliers, mais à l’heure actuelle, ceux qui doivent changer leur équipement CR doivent choisir entre un équipement à capteurs plans fixes et/ou mobile. Avec les réductions de budget, le capteur mobile est la solution la plus économique car il n’est pas nécessaire de changer son équipement de radiologie. Par ailleurs, une salle de radiologie n’implique pas uniquement des examens de routine. Il faut souvent réaliser des examens auprès d’un malade alité non déplaçable, ou des incidences spécifiques nécessitant l’utilisation d’un capteur plan mobile. Cette technologie combine donc plusieurs avantages.

DH Pouvez-vous d’ores et déjà dresser un bilan des apports de l’exploitation de cette technologie ? Ludovic Egarnes : Elle offre un gain de temps non négligeable : quand l’exposition est faite avec une manipulation de cassette CR, environ deux minutes d’attente sont nécessaires pour obtenir l’image. Avec un capteur plan fixe ou mobile, l’image apparaît au bout d’une seconde, et tout au plus 4 ou 5 secondes pour un traitement définitif. Autre point positif, le manipulateur a moins de manipulations à faire car il n’est pas nécessaire de changer de cassette après chaque exposition et de

sortir de la salle pour la lecture. Du côté du radiologue, le gain se mesure en termes de productivité. L’aspect financier joue lui aussi un rôle puisque le capteur plan fixe ou mobile, en leur faisant gagner du temps, offre aux radiologues la possibilité de recevoir plus de patients. L’image gagne aussi en qualité puisque le capteur plan est plus sensible : il permet d’obtenir une image plus complète, plus fine, plus contrastée, qui permettra de présenter de meilleures images pour un meilleur diagnostic.

DH Comment leur déploiement se déroule-t-il en interne ?Ludovic Egarnes : L’installation est très simple vu que le capteur s’utilise comme une cassette CR. Il n’est pas nécessaire de modifier l’équipement de radiologie. Une phase de formation est aussi indispensable car nous avons une console d’acquisition spécifique. Les sessions durent de deux jours à une semaine selon le type d’équipements : il peut y avoir des capteurs mobiles simples, mais il peut aussi y avoir des capteurs plans fixes.

DH Quels sont vos avantages compétitifs par rapport à la concurrence ?Ludovic Egarnes : Nous disposons d’une gamme de capteurs mobiles complète, avec plusieurs formats, du 36x43 cm, du 43x43 cm, du 24x30 cm, et tous bénéficient de la technologie ISS (Irradiation Side Sampling) brevetée Fujifilm permettant d’améliorer les performances des capteurs. Dans cette gamme de capteurs de tailles différentes, nous proposons deux types de scintillateurs, GOS et CsI pour les radiologues les plus exigeants en terme de dose. Fujfilm a également développé la technologie SmartSwitch qui permet de détecter automatiquement les rayons X pour rendre l’interconnexion au générateur non indispensable.

DH Pensez-vous qu’il y ait un vrai essor de la technologie du capteur plan mobile ?Ludovic Egarnes : Le capteur plan mobile peut être utilisé dans la salle de radiologie et se déplacer dans les chambres des patients. Cela se fait déjà depuis assez longtemps, mais jusqu’ici les cassettes CR étaient utilisées. C’est une évolution technologique dans l’air du temps. Le capteur mobile est un système universel, tout comme la technologie CR : il peut donc s’adapter à tout type d’équipement radiologique. Cette technologie présente beaucoup d’avantages ergonomiques et économiques par rapport au capteur fixe, son utilisation devrait largement se développer. Le mouvement avait déjà commencé l’an dernier, et il s’amplifie cette année. L’UGAP (Union des groupements d’achats publics) a d’ailleurs récemment référencé notre gamme. n

Amélioration de la performance, de la qualité de l’image, de la portabilité, … La conception et le développement du capteur plan mobile affichent une croissance au beau fixe. Explications de Ludovic Egarnes sur les principaux enjeux de cette technologie pour la radiologie médicale.

L’essor du capteur mobile en radiographie

Questions à Ludovic Egarnes, chef de produits imagerie numérique chez Fujifilm Medical France Paroles d’expert

Ludovic Egarnes, chef de produits imagerie numérique chez Fujifilm Medical France dont l’activité se décline en trois volets, une division radiologie-échographie, une division endoscopie et une division IT.


La vie de vos patients est entre vos mains.

Toute l’information les concernant aussi.InterSystems TrakCareTM est le système d’information de santé uni�ié qui permet aux professionnels de santé autorisés d’accéder à et de travailler avec un dossier patient complet à l’aide de tablettes, smartphones et ordinateurs – où qu’ils soient via un accès Internet.

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© 2012 InterSystems Corporation. Tous droits réservés.


DH Le GHICL en quelques mots ? Dépendant de l’Institut Catholique de Lille, le GHICL est un groupe hospitalo-universitaire privé à but non lucratif d’environ 700 lits. L’offre de soin très complète comprend également des urgences pédiatriques et adultes, une maternité et des plateaux techniques de pointe. En lien avec la faculté libre de médecine et ses écoles paramédicales, le GHICL forme les professionnels de santé et dispense des soins sans dépassement d’honoraires. Une mission déclinée jusqu’au domicile du patient pour laquelle le GHICL s’appuie sur des solutions innovantes et performantes.Le GHICL est utilisateur des technologies InterSystems depuis près de 10 ans pour les fonctions administratives — comptabilité, RH, paie, GAM facturation. Le GHICL s’appuie également sur les modules cliniques auxquels s’ajoutent des connexions à des modules tiers — planning, chimiothérapie, l’optimisation du PMSI, gestion de workflow.

DH Pourquoi InterSystems ?L’approche du marché français par InterSystems propose une continuité technique et fonctionnelle : une même base de données, Caché, DeepSee pour le décisionnel temps réel et Clinicom pour la GAM/FAC.Potentialisé par une intégration avec d’autres technologies InterSystems (notamment l’EAI Ensemble et le dossier médical TrakCare), le rachat de SHS peut offrir l’opportunité de franchir une marche qualitative importante tout en restant dans un profil de risque acceptable.

DH Comment s’est tissée la relation avec l’éditeur ?Entre septembre et janvier, des points réguliers ont permis d’étudier la solution médicale TrakCare et de mesurer sa dynamique de localisation. Signe de maturité industrielle de l’éditeur : tous les engagements n’ont pas été pris ; ceux qui l’ont été ont été tenus. Une capacité à faire qui témoigne de la mobilisation de l’entreprise.L’articulation d’InterSystems France avec InterSystems Corporate est

vertueuse. Devant nos yeux et sans que nous résistions toujours à la tentation d’en être aussi acteur, c’est un intense coaching doublé d’un transfert de compétences, dans lequel le formateur n’est pas toujours celui qu’on croit. L’attention prêtée à la parole de l’utilisateur, la recherche des usages, voilà un trait remarquable de la culture d’InterSystems.Nous avons aussi été confortés par l’expérience du dirigeant d’InterSystems et par le dialogue noué avec lui. Le message adressé au marché français par InterSystems à travers le recrutement de monsieur Anoufa a favorisé une projection à moyen terme alors que notre établissement considérait ses alternatives.Enfin, le modèle économique a attiré notre attention. Basé sur l’intensité d’utilisation il n’est pas sans rappeler ceux du SaaS ou l’esprit du plan Hôpital numérique qui met l’accent sur les services effectivement rendus.

DH Quels sont les atouts de la solution et que va recouvrir votre SI ?Le Nous déployons le dossier médical, dossier spécialisé

de maternité, bloc, administratif, prescription et décisionnel, médical et économique. TrakCare est un dossier médical « tout intégré » centré sur le patient. Outre l’ergonomie métier la contrepartie évidente est le gain de cohérence et de fluidité de l’information au GHICL. L’enjeu sera alors d’utiliser ce levier numérique pour augmenter la création de valeur.

La DSIO entend être acteur de cette transformation. Ayant moins à se préoccuper à terme de problèmes d’interface et de montée de version multiples, elle se recentrera sur le conseil au métier et l’innovation dans les usages. n

InterSystems, auteur du rachat de Siemens Health Services en septembre dernier, vient de signer un premier accord-cadre annonçant le déploiement de sa solution TrakCare au sein du groupe hospitalier de l’Institut Catholique de Lille.

Le GHICL choisit TrakCare

Questions à Philippe Wlodyka, DSI du GHICL, groupe hospitalier de l’institut catholique de LilleParoles d’expert

Philippe Wlodyka, DSI du GHICL


de Territoireblanchisserie

Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis

Retour d’expérience

Objectif : permettre une couverture complète et évolutive du traitement du linge tout en améliorant les conditions de travail et le respect des règles d’hygiène et de sécurité.

Process revu de manière globale : système d’automatismes, de supervision et de gestion de production évolutif et capable de prendre en compte tous les matériels de la blanchisserie.

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Les agents de maintenance internes à la blanchisserie ont la capacité de pouvoir intervenir sur la programmation du système

Vincent Pacton, Responsable fonction linge

Bruno Pichon directeur–adjoint logistique et exploitation

Installée sur la zone industrielle de Périgny distante de

3 kms du Groupe Hospitalier de La Rochelle-Ré-Aunis,

la Blanchisserie industrielle a été inaugurée en février

2007.

L’ancienne unité, située dans les sous-sols de l’hôpital

était obsolète, mal configurée et ne laissait pas de pos-

sibilité d’évolution. En partenariat avec l’association du

personnel, l’objectif fixé était de permettre une couver-

ture complète et évolutive du traitement du linge tout

en améliorant les conditions de travail et le respect des

règles d’hygiène et de sécurité. Pour ce faire, 6 millions

d’euros (50% pour les bâtiments et 50% pour les équi-

pements) ont été nécessaires.

Le projet devait avancer rapidement au regard de la

vétusté de l’outil. C’est la raison pour laquelle le choix

s’est porté pour une forme de conception-réalisation.

Aujourd’hui, la blanchisserie dispose d’un bâtiment de

3000 m² sur un terrain de 6300 m² et traite 9.5 tonnes

de linge par jour. À l’origine, cette unité a été dimension-

née au plus juste pour couvrir uniquement les besoins

du Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis, à savoir

7 tonnes de linge/jour.

Afin de gagner en productivité, l’ensemble du « process »

a été revu de manière globale. Le cahier des charges

imposait un système d’automatismes, de supervision et

de gestion de production qui puisse être ouvert, évolutif

et capable de prendre en compte tous les matériels de la

blanchisserie. La création d’un tel système a permis de

s’affranchir d’une société spécialisée en automatisme.

Ainsi, la blanchisserie dispose d’un système innovant

et indépendant d’un système propriétaire appartenant à

un fournisseur. Les agents de maintenance internes à

la blanchisserie ont donc la capacité de pouvoir interve-

nir sur la programmation du système pour dépanner ou

ajouter des fonctionnalités.

AUTOMATISMES et Gestion de production


Le concept permet également la supervision de l’en-

semble du traitement du linge, de son arrivée en zone

septique jusqu’à la préparation et l’expédition du linge

en fin de chaine.

À son retour, le même code à barre est lu et permet de

savoir si l’armoire doit être lavée-désinfectée ou non. La

blanchisserie ne pouvant laver l’ensemble des armoires,

une consigne a été définie et impose donc un nettoyage-

désinfection en tunnel de lavage toutes les 10 rotations. Le

décompte est ainsi remis à zéro après chaque nettoyage.

SUIVI et pilotage

Indispensable au pilotage et au suivi des tableaux de

bord de l’unité, le concept de supervision intègre la glo-

balité des informations nécessaires. Ainsi, pour chaque

matériel de lavage, un compteur de chaque fluide utilisé

a été installé (eau, électricité, gaz...). Comme pour les

matériels de lavage, les secteurs de finition ont égale-

ment été intégrés au système de supervision grâce au

report de leurs compteurs de production et temps de

fonctionnement. L’intégralité de ces reports alimente

automatiquement les tableaux de bords et assure une

aide précieuse pour la détermination du prix de revient.

INSTALLATION CLASSÉE par la Protection de l’Environnement

Au regard du traitement journalier traité (≥5t/J), la blan-

chisserie est considérée comme Installation Classée

pour la Protection de l’Environnement (ICPE) et régie

par un arrêté préfectoral. Ces dispositions ont néces-

sité la création d’une station de rejets pour permettre

de contrôler et surveiller 24h/24h les rejets de la

blanchisserie : les températures, le PH, les débits. Ces

valeurs sont ensuite stockées et permettent de déclen-

cher des seuils d’alarme.

Après deux années de fonctionnement et de rodage,

l’année 2009 marque pour la blanchisserie du Groupe

Hospitalier de La Rochelle-Ré-Aunis une étape majeure,

celle de la coopération territoriale. La politique de rappro-

chement et de recherche de synergies entre le Centre

Hospitalier de Rochefort et le Groupe Hospitalier a

connu en effet, avec le dossier blanchisserie, son pre-

mier aboutissement dans le domaine logistique.

L’ensemble des dotations de linge est contractualisé avec les unités de soins et est expédié sous forme d’armoires étanches. Un concept innovant permet de suivre la traçabilité du net-

toyage-désinfection de chaque armoire de linge propre. Un code à barre est apposé sur chaque armoire, pour permettre d’enregistrer l’armoire de linge avant chaque départ, tout en y associant son service d’affectation.

RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE


OPPORTUNITÉ et projet

Le Centre Hospitalier de Rochefort (460 lits) distant de

25 kms a un marché de location-entretien avec un pres-

tataire extérieur (volume 560 t/an). Ce marché arrive à

terme à la fin de l’année 2009. La question, longtemps

évoquée, d’une coopération avec la blanchisserie du

Groupe Hospitalier peut donc être posée concrètement.

Le dossier est pris en charge par la Direction de la Logis-

tique et de l’Exploitation commune aux deux hôpitaux.

L’étude de faisabilité montre rapidement et de manière

claire, l’intérêt pour les 2 établissements à mutualiser

cet outil de production.

UN GCSLe cadre juridique retenu pour cette mutualisation est

celui du Groupement de Coopération Sanitaire (GCS

Charente Maritime Nord). Ce GCS regroupe les deux

Centres Hospitaliers et diverses structures médico-so-

ciales du Territoire de Santé,

son objet social prévoit outre

la fonction linge, diverses

prestations à caractère logis-

tique et médico technique

anticipant ainsi de futures

mutualisations (anatomo-pa-

thologie, restauration, labora-

toire, pharmacie…). Le GSC

n’est ni employeur ni propriétaire de l’outil de production.

Il bénéficie des agents, équipements et consommables

fournis, mis à disposition par le Groupe Hospitalier.

Ces moyens sont remboursés à l’euro par le GCS. Ce

dernier facture à chacun de ses adhérents les presta-

tions réalisées sous la forme d’un prix/kg de linge traité.

Le démarrage effectif a eu lieu le 15 avril 2010 pour le

linge plat et le 15 mai 2010 pour le linge en forme. Après

une brève phase de rodage sur la fin du deuxième tri-

mestre 2010 liée à l’impact du changement à Rochefort

et à La Rochelle, le fonctionnement s’est rapidement

stabilisé et la blanchisserie a montré sa capacité à traiter

un volume augmenté de 30 %, en maintenant un haut

niveau de qualité et à un coût optimisé par rapport à la

situation antérieure.

IMPACT financier

Les études réalisées en 2009 avaient montré l’intérêt

financier pour les deux établissements de la mutualisa-

tion, la mise en œuvre concrète à confirmer cette hypo-

thèse. D’un coût/kg de 1,82 € en 2009, le coût de la

fonction linge est passé à 1,63 € en 2012 (coût complet

comprenant : achat, traitement et transport).

LES ÉVOLUTIONSLe succès du projet a amené divers établissements du

territoire à confier le traitement de leur linge à l’échéance

de leurs marchés. La blanchisserie de Périgny se posi-

tionne désormais comme l’outil de référence des struc-

tures publiques du Territoire de Santé Nord 17. Cette

mutualisation a été facilitée par la demande volontariste de

coopération engagée par les deux chefs d’établissement.

Par ailleurs la création d’une direction logistique unique

a permis de mener les études et de faire aboutir le pro-

jet dans les délais brefs. Enfin, l’engagement réel des

équipes a également été un facteur clé dans la réussite

constatée. Aujourd’hui l’ensemble des acteurs de ce

dossier a la fierté d’avoir démontré que la ré-internalisa-

tion au sein d’un pôle public de prestations sous traitées

était à la fois possible et efficiente. n

La mise en œuvre concrète de la mutualisation s’est déroulée début 2010 : - réorganisation de la production- harmonisation des types de linge entre les établissements- recrutement de neuf agents- formalisation des circuits de livraison…

QUELQUES CHIFFRESProduction journalière : 9.5t/jourConsommation moyenne eau : 6.4 l/kg de lingeLinge forme : 5900 vêtements par jourLinge grand plat : 6000 pièces par jourLinge petit plat : 3 500 pièces par jourTunnel de lavages : 12 modules de 50 kgLaveuse essoreuse : 140 kgLinge de résidents : 350 kg (environ) par jour et deux laveuses essoreuses de 40kg chacune.

RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE


collective de santéLa restaurationAllier goût, coût & diététique

En restauration collective, ne dites jamais : je n’ai pas les moyens d’apporter ce plaisir aux patients. C’est une fuite en avant. Je considère que l’on peut toujours trouver une solution et des pistes d’amélioration, dans les limites de son budget, pour raviver l’envie de manger. Pour allier nutrition et plaisir à l’hôpital, travaillez ensemble : le médecin, le diététicien, le responsable du service restauration, le cuisinier, l’équipe soignante.

Éditorialde Didier Girard

Raviver le plaisir de manger à l’hôpital

Les cuissons basse température en res-tauration collective de santé

L’informatisation de la production alimen-taire

343536

39

Chef de rubrique : Didier Girard, ingénieur hospitalier en restaura-tion hébergement, au CH du Mans

Contribution :Franck Bergé, ingénieur restauration héberge-ment, Henri Mondor d’Aurillac

Contribution :Jean-Rémy Dumont, ingénieur restauration, Hospices Civils de Lyon

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RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Éditorial

Passionné par son métier, Didier Girard

l’est assurément. Cet ingénieur respon-

sable du service restauration du centre

hospitalier du Mans pense d’abord au

plaisir de ses « clients » — les patients

— quand il organise ses menus avec ses collaborateurs.

« À l’hôpital, le plaisir de la restauration ne constitue pas

une des priorités. Pour le patient, comme pour l’équipe

médicale, ce qui est primordial dans l’alimentation, ce

sont les équilibres alimentaires. Le diététicien élabore

les repas dans cette perspective tout en respectant les

grammages pour chaque plat. Ensuite, le cuisinier doit

valoriser le repas pour susciter le plaisir. En particulier,

la présentation, le goût et le mariage des saveurs sont

primordiaux. À moi d’orchestrer mon service pour que

l’assiette prenne de la couleur et devienne appétissante.

Et c’est d’autant plus essentiel pour les personnes en

situation médicale particulière ou en fin de vie ! Lors du

repas, un véritable dialogue avec les proches peut s’ins-

taurer. On voit des malades entamer ainsi un échange

avec leur famille sur la présentation d’un plat qui a dé-

clenché un commentaire ou un regard expressif. Dans

ce cas, le plaisir de manger à l’hôpital redonne du sens

à la vie.»

Pensez clients plutôt que patients

Didier Girardingénieur restauration au CH du Mans



En restauration collective, ne dites jamais : je n’ai pas

les moyens d’apporter ce plaisir aux patients. C’est

une fuite en avant. Je considère que l’on peut toujours

trouver une solution et des pistes d’amélioration, dans

les limites de son budget, pour raviver l’envie de man-

ger. Pour allier nutrition et plaisir à l’hôpital, travaillez

ensemble : le médecin, le diététicien, le responsable

du service restauration, le cuisinier, l’équipe soignante.

C’est de cette manière que les différents corps de mé-

tiers pourront mieux se comprendre, pour le plus grand

bénéfice du patient. Comme le fait le chef étoilé dans

son restaurant, il nous faut rencontrer les malades et

leur famille. C’est le meilleur moyen pour connaître les

habitudes alimentaires et les attentes de vos « clients ».

Agrémenter quelques plateaux repas, soigner la présen-

tation de quelques assiettes… ce n’est pas très com-

pliqué. En revanche, lorsque le service représente des

centaines de repas, 365 jours sur 365, la tâche est autre-

ment plus complexe. Il faut donc prévoir une organisa-

tion sans faille, avec l’élaboration de fiches techniques

précises illustrées des photos des plats à réaliser. Cela

permet de gagner du temps pour affiner l’esthétique

de chaque mets. Ne comptez pas votre temps pour la

dizaine de plateaux destinés aux malades en fin de vie.

Offrez-leur le plaisir d’avoir une belle prestation de res-

tauration et d’hôtellerie.

Pour ces malades, vous pouvez aussi proposer les

mets « nature » et mettre à leur disposition, un panier

contenant des épices, des aromates, de l’huile d’olive,

de l’huile de noix, du vinaigre balsamique, … pour fina-

liser l’assaisonnement selon leur envie du moment. À

l’hôpital du Mans, des patients en fin de vie disposent

dans leur chambre d’un mobilier hôtelier mobile, imagé

et équipé d’un réfrigérateur et d’un four à micro-ondes,

pour partager leur repas en famille quand ils en ont réel-

lement envie.

« Invitez des chefs étoilés à l’hôpital pour

qu’ils dévoilent leurs astuces à vos cuisiniers. »

Dans vos menus, rendez vos plats appétissants en valo-

risant les termes. Faites chanter vos recettes. N’écrivez

pas « Macédoine » mais « Petits légumes printaniers ».

Ne proposez pas une « côte de veau et purée » mais

un « émincé de veau zingara et duo de purées ». Soyez

créatifs et faites rêver vos patients.

Pour raviver l’envie de manger à vos convives, moti-

vez vos cuisiniers et donnez-leur les moyens de cui-

siner le plaisir et d’offrir de la couleur, du goût à leurs

préparations culinaires, tout en respectant vos budgets.

Invitez des chefs étoilés à l’hôpital pour qu’ils dévoilent

leurs astuces à vos cuisiniers. Dans ma carrière, je l’ai

déjà organisé dans le cadre d’un plan de formation. Les

échanges qui en ressortirent furent fabuleux. Cette ren-

contre m’a rappelé ma première formation au métier de

cuisinier en école hôtelière. n

Raviver le plaisir de manger à l’hôpital

Didier Girard, président de l’U.I.H.R. (Union des ingénieurs hospitaliers en restau-ration)

Les bons conseils de Didier Girard


Les volumes d’achat en restau-

ration collective ne permettent

pas d’obtenir des muscles

identiques en diamètre et en

taux de collagène (protéine qui

crée la dureté de la viande).

Les cuisiniers ne parviennent

pas à cuire ces quantités im-

portantes avec précision. Ils

sont en situation d’échec technique et se démotivent

par les remarques justifiées des usagers et des services

de soins.

Les personnes âgées, de par leurs problèmes de masti-

cation et de sécheresse de la cavité buccale, rencontrent

des difficultés à consommer des viandes trop cuites. Ce

qui est dommageable dans leur prise en charge nutri-

tionnelle (escarres et dénutrition).

La cuisson basse température (60°C-70°C) est une tech-

nique de gestion des températures appliquée plus géné-

ralement aux viandes, afin que celles-ci puissent conser-

ver un maximum de leurs qualités organoleptiques et

nutritionnelles. Ce procédé permet de maitriser avec

régularité l’appoint de cuisson, la tendreté et la « juto-

sité ».

La cuisson basse température est une réponse concrète,

efficace et facile à appliquer. Elle doit cependant tou-

jours être accompagnée par une formation des opéra-

teurs notamment dans le cadre d’une maitrise sanitaire

du processus. Elle permet de :

Réaliser des économies de volumes de 15 à 20 % sur

les achats de viande.

Optimiser le matériel et les ressources humaines

(Gains ETP). Les cuissons de nuit rendent possible l’uti-

lisation des fours sur des plages de 24 heures, ainsi une

partie de la production s’effectue en temps masqué

sans présence de personnel.

S’inscrire dans une politique de développement du-

rable et d’optimisation des dépenses. La mise en œuvre

de ce process permet une économie de 3.5 tonnes de

muscles pour un million de repas annuels.

La cuisson basse température est un outil de manage-

ment. Elle donne la possibilité aux agents d’accroitre

leurs compétences pour que le repas, moment de convi-

vialité attendu, trouve sa juste place dans la prise en

charge globale des patients. n

Les cuissons basse température en restauration collective de santé

Améliorer la qualité perçue en optimisant les coûts

Les professionnels de la res-tauration cherchent à obtenir des résultats organoleptiques parfaits à l’issue d’une cuis-son. Pour avancer dans cette voie, il est nécessaire de comprendre comment réa-gissent les aliments lors de cette opération.

Propos recueillis auprès de Franck Bergé, ingénieur Restauration HébergementCentre Hospitalier Henri Mondor d’Aurillac

La cuisson basse température est

une réponse concrète, efficace et

facile à appliquer.



Rôti de bœuf cuisson basse température de nuit 16h

Escalope de volaille cuite à 65°C

Franck Bergé




Au niveau de la RHF (Restauration Hors Foyer), et plus

particulièrement dans la restauration collective à carac-

tère social, composée de la restauration scolaire, péni-

tentiaire, médico-sociale et hospitalière, cette dernière

est reconnue, en termes d’organisation de la production,

comme la plus complexe. En effet, de par la fragilité de

ses usagers, nécessitant la mise en place de nombreux

régimes et de déclinaisons au niveau des menus, mais

aussi parce qu’elle a vocation à restaurer les personnels

hospitaliers, considérés comme des clients toujours plus

exigeants, elle se situe entre deux objectifs parallèles,

ce qui a tendance à rendre plus complexe l’organisation

de sa production culinaire.

Située en amont des outils de maîtrise de la logistique

hospitalière, la Gestion de la Production Assistée par

Ordinateur (GPAO) permet une gestion complète et effi-

cace de toute la chaîne de production alimentaire, de la

commande des denrées, en passant par leur production,

jusqu’à leur stockage et ce tant d’un point de vue finan-

cier qu’organisationnel. En ce sens, au sein des grandes

cuisines hospitalières, l’informatisation de la production

semble être devenue un outil indispensable à la maîtrise

des différents processus qu’elles ont à gérer.

Grâce à ses nombreuses interfaces possibles avec un

système de gestion de prises de commandes des repas

patients, ou un logiciel de gestion financière ou encore

de traçabilité, etc. force est de reconnaître que, désor-

mais, nous pouvons disposer d’outils performants et

fiables. La gestion de production assistée par ordinateur,

recouvre deux dimensions : la mise en place du système

qui, en amont, impose une réflexion sur les méthodes

d’organisation de la production tandis que l’utilisation

permet d’assurer un pilotage stratégique et optimisé du

processus de fabrication.

Ces logiciels doivent rester des

outils au service de l’utilisateur et

non une contrainte supplémentaire

pour nos organisations

En ce sens, la mise en place d’une GPAO, c’est-à-

dire de la dématérialisation des procédures liées à

la production alimentaire, permet notamment de :

réduire les coûts,

libérer du temps et donc augmenter la productivité,

rendre les documents plus accessibles (fiches tech-

niques, fiches recettes …),

diminuer les tâches sans valeur ajoutée,

diminuer les coûts liés au stockage et à l’archivage,

fiabiliser les données de la production,

optimiser les processus de production,

tracer avec simplicité les échanges d’informations,

améliorer l’image de la structure : respectueuse de

l’environnement, innovation, performance, etc.

À ce jour, un nombre important de site de production

hospitalier sont équipés de tels outils. Les retours uti-

lisateurs enregistrés sont dans l’ensemble positifs, car

l’utilisation de ces outils permet effectivement d’obte-

nir davantage de lisibilité sur les organisations et donc

de les améliorer. Il n’en demeure pas moins qu’il s’agit

là d’outils complexes à mettre en place et issus d’une

génération où le tout informatique l’emporte, tandis

que la pyramide des âges des responsables de restau-

ration ne va pas en rajeunissant. Aussi, ces logiciels de

gestion de production doivent rester des outils au ser-

vice de l’utilisateur et non une contrainte supplémen-

taire pour nos organisations. n

L’informatisation de la production alimentaire

par Jean-Rémy Dumont, ingénieur restauration, Hospices Civils de Lyon

La restauration collective est une organisation complexe


Le Comité pour le développement durable en santé (C2DS) est une association à but non lucratif créée en 2006, sous le Haut patronage des ministères de la Santé et de l’Environnement. Elle regroupe des professionnels de santé mobilisés pour le développement durable.

L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé et leurs parties prenantes aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité.

Pour le C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois points en relation directe avec le serment d’Hippocrate : « D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ». Le C2DS fonctionne comme tête chercheuse indépendante, force de proposition et diffuseur d’idées. Il crée pour les membres de son réseau de professionnels de santé, tous porteurs d’un projet de développement durable, des méthodes, des outils et des formations pour les accompagner dans leurs actions.

Le C2DS, ce sont 280 établissements de santé, publics, privés, ESPIC, médico-sociaux, centres de lutte contre le cancer, EHPAD, HAD.

Avec le C2DS, adopter les bonnes pratiquesdu développement durable pour une meilleure santé

Comité pour le développement durable en santé3, rue de l’Ile d’Or 37400 Amboise

Tél/fax : 02 47 30 60 34www.c2ds.eu

[email protected]

CODE DÉONTOLOGIE Signer le code de déontologie des dirigeants d’établis-sements de santé, médico-sociaux et d’EHPAD, engage les managers en santé envers leurs patients, leur person-nel, leur établissement, la profession mais aussi envers l’environnement et la société.

IDD SANTÉ L’Indicateur développement durable en santé (IDD) ras-semble 350 questions qui traduisent les engagements ou la volonté d’engagement de l’établissement à préserver les ressources d’aujourd’hui pour les générations futures. Il permet de construire un tableau de bord d’indicateurs économiques pour évaluer et encourager les progrès de l’établissement. 1015 établissements ont déjà renseigné l’IDD. Ces données sont mises en perspective au sein de l’Observatoire du développement durable en santé.

EXPERTISE L’agence Primum non nocere intégrée au C2DS accom-pagne les établissements de santé dans leur démarche et stratégie de développement durable. www.primum-non-nocere.fr

RÉSEAUFédérer et animer un réseau (5 groupes de travail : ges-tion durable des déchets, réduction des déchets, énergie & eau, écoconstruction, nutrition).

ALERTEAlerter et informer sur les menaces pour la santé (cam-pagnes sur les cosmétiques bébé à la maternité, les phtalates, le bisphénol A, l’oxyde éthylène, le dioxyde de titane sous forme nanoparticulaire).

ÉDITIONSensibiliser les acteurs de la santé à l’efficacité du développement durable (Guide des pratiques vertueuses du développement durable en santé, édition 2009, 2010 et 2012. Films documentaires : Vers un monde de la santé, 2009, L’écoconstruction des établissements de santé, 2011).

FORMATIONFormer les acteurs de la santé au développement durable : plusieurs modules de formation vous sont proposés ainsi que le DU « Droit et gestion du développement durable en santé » (Université Montpellier 1)


durable

L’hôpital entre progressivement dans le cercle vertueux du développement durable et découvre ainsi qu’il peut assumer de façon plus juste et pérenne sa noble mission de santé publique. Le secteur hospitalier, producteur massif de déchets liquides et solides, pollue. L’impact de l’activité même de soin, sur la santé des patients, des soignants, des prestataires, des riverains, n’est pas neutre. Et si l’hôpital créait les maladies de demain ?

RU

BRIQ

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DH

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Contribution :Christine Belhomme, directrice de Terre de Santé

Contribution :Wiebke Winkler, char-gée de mission veille juridique

Chef de rubrique :Olivier Toma, président du C2DS

Contribution :Rachel Billod-Mulalic,Chargée des relations internationales pour le C2DS

Coordinatrice :Véronique Molières

Éditoriald’Olivier Toma

L’hôpital en transition énergétique

L’hôpital, la machine à déchets ?

L’empreinte santé des produits & services

Retours de l’étranger

Dossier coordonné par Véronique Molières

42

43454849

Développement

en santéEntrez dans un cercle vertueux


RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

Éditorial

La consommation sans retenue

de soins lorsque le système le

permet, et la priorité donnée à la

logique curative sur celle préven-

tive, fragilisent l’équilibre social et

financier de nos États. Comment

prendra-t-on soin des générations

futures ? Le secteur de la santé pèse en moyenne 10 %

du PIB. Comment optimise-t-il cette dépense et devient-

il source de progrès économique, social et scientifique ?

Comment joue-t-il enfin le rôle éducationnel en santé

dont lui seul détient l’expertise ?

Le développement durable n’est pas un produit mais un

projet de société, pour nous un projet de santé. Com-

ment représenter des problèmes et des populations qui

n’existent pas encore : les maladies de demain ou les

générations futures ? Comment apprendre à penser en

« 3D » : non pas « en silo » mais de façon transversale,

non pas à court terme mais de façon durable, non pas

dans notre bulle hospitalière mais avec l’ensemble des

parties prenantes ?

Nous tenterons au fil des numéros d’apporter

des éléments de réponse, des témoignages, pour

sensibiliser les acteurs de la santé aux avantages des

bonnes pratiques du développement durable afin de

mieux maîtriser l’impact humain, environnemental

et économique de leur activité. La planète est une

partie prenante essentielle mais silencieuse et

dont nous ne connaissons pas l’emballement. Le

réchauffement climatique et la question énergétique

sont au centre des réflexions de la récente Conférence

environnementale. Et dans le secteur de la santé,

qu’est-ce que cela veut dire ?

Pensez en 3D

Olivier TomaPrésident du C2DS



L’intention de la Ministre de la santé Marisol Touraine

de faire appel à hauteur de 6 milliards d’euros aux res-

sources du Grand emprunt pour le financement de

projets d’investissement immobiliers hospitaliers est

une occasion inespérée. C’est pourquoi le C2DS s’est

adressé au gouvernement pour demander la création

d’un Fonds pour la rénovation énergétique des établis-

sements sanitaires et médico-sociaux français alimenté

par le Grand emprunt. “Ne pas créer un Fonds de Réno-

vation Énergétique Hospitalière (FREH), c’est exposer

les établissements hospitaliers à l’impossibilité non

seulement d’anticiper aujourd’hui l’augmentation de leur

coût énergétique de demain ainsi qu’un allègement ou

une exonération de la taxe carbone à venir, puisque la

consommation énergétique impacte sensiblement le

bilan carbone, mais également de répondre aux objec-

tifs du Grenelle 2, “ explique Olivier Toma, président du

C2DS.

SE FORMER à l’écoconstruction

La RT 2012 – Règlementation Thermique – impose une

consommation énergétique de 50 kwh/m2 pour obtenir

un permis d’une nouvelle construction. Les bâtiments

hospitaliers aujourd’hui consomment en moyenne

450 kwh/m2. C’est donc à une nouvelle manière de

concevoir, de construire, d’utiliser des nouveaux maté-

riaux, d’entretenir et de recycler un bâtiment, de gérer la

qualité de l’air intérieur et l’isolation thermique à laquelle

les directions techniques hospitalières et leurs parties

prenantes sont confrontées. Sensibilisation et formation

sont nécessaires et urgentes.

UNE ADAPTATION DE LA RT 2012 pour le secteur hospitalier

La RT 2012 concernant les bâtiments actuels impose une

réduction de 38 % des consommations énergétiques

d’ici 2020. Toutefois, cette règlementation applicable

par tous les bâtiments accueillant du public exclu pour le

moment le secteur hospitalier. Une bonne chose, car en

l’état, cette réduction est inopérable pour les hôpitaux

disposant d’un plateau technique (bloc opératoire, stéri-

lisation...) très énergivore. Il est pourtant primordial que

les hôpitaux français s’engagent immédiatement dans

une transition énergétique. L’enjeu est de taille : le prix

de l’énergie explose (le coût a été multiplié par 4 environ

dans les 10 dernières années). Sans agir aujourd’hui, qui

paiera cette lourde facture demain ?

Le C2DS demande une adaptation de la règlementation

en soumettant le parc hospitalier à cette mesure mais

HORS plateau technique.

L’hôpital en transition énergétique

Par Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique

Création d’un Fonds de Rénovation Énergétique Hospitalière (FREH)


La campagne « Two For Ten © » a pour objectif pragma-

tique de réduire de 2 % par an pendant 10 ans les émis-

sions de gaz à effet de serre des entreprises et collecti-

vités, et d’une façon plus générale d’accompagner tous

les acteurs (personnels, fournisseurs, prestataires,...) à

réduire leur émission de gaz à effet de serre.

Comment ? En appliquant 10 écogestes essentiels

au quotidien pour réduire les déchets, consommer

moins d’eau et d’énergie, acheter plus respon-

sable…. Une réévaluation de « l’empreinte

carbone » est réalisée tous les ans pour valider

l’engagement de l’entreprise ou de la collecti-

vité. (En savoir + : [email protected])

La lutte contre le réchauffement climatique, en France

est devenue la priorité face aux engagements du

Grenelle de l’environnement : d’ici 2020, les entreprises

et collectivités devront réduire de 20 % leurs émissions

de gaz à effet de serre et diviser par 4 leur émission

Carbone d’ici 2050. Sachant qu’en France, les collectivités

territoriales (hôpitaux, logements sociaux, écoles,...) sont

responsables de 10 à 15 %

des gaz à effet de serre,

aujourd’hui plus que jamais

il est nécessaire de s’enga-

ger ensemble dans la lutte

contre le réchauffement

climatique.

TWO FOR TEN © Campagne de lutte contre le réchauffement climatique

10 ÉCOGESTES Moins 2 % pendant 10 ans


LA RÉNOVATION ÉNERGÉTIQUE DES ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS coûtera 30 milliards d’euros !

La rénovation énergétique consiste principalement en

3 chapitres : les modes de production et distribution du

chaud et du froid, l’utilisation d’énergies renouvelables et

l’isolation intérieure et ex-

térieure. Le C2DS évalue à

300 € le ratio d’investisse-

ment nécessaire par m2.

Le parc hospitalier français

public et privé s’élève à en-

viron 100 millions de m2 :

c’est donc une facture de

30 milliards d’euros dont il

faudra s’acquitter !

Les établissements hos-

pitaliers ne disposent pas

de budget pluriannuel et

sont donc dans l’incapa-

cité de bâtir un plan d’in-

vestissement visant une

réduction de leur consom-

mation énergétique sur

les années qui viennent.

Difficulté renforcée pour

les établissements dont

la pression sur la trésorerie est particulièrement forte

(établissements déjà endettés - cumul de 24 milliards

d’euros - et de surcroît affichée récemment par l’agence

Moody’s). Toutefois un certain nombre d’établissements

hospitaliers ont déjà entamé leur transition énergétique.

La création de ce Fonds permettrait au secteur dans son

ensemble de s’y engager résolument, d’être en capa-

cité à gérer de façon responsable et à long terme ses

bâtiments. n



L’hôpital, la machine à déchets ?Une tonne de déchet par lit

Par Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique

En un an, un établissement de santé génère plus de 40 types de déchets, soit plus d’une tonne, en moyenne, par lit et place. Comment réduire les déchets hospitaliers et optimiser leur tri tout en respectant, d’une part, les impératifs réglementaires en matière de sécurité et de qualité des soins et, d’autre, part les ambitions en matière de développement durable ?

UNE DÉMARCHE progressive

Les achats préfigurent les poubelles et des produits forte-

ment générateurs de déchets ou renfermant des substances

dangereuses se trouvent en grand nombre à l’hôpital. Au

lieu d’acheter et de jeter, des établissements pionniers en

matière de prévention et de gestion durable des déchets

parviennent chaque jour un peu plus à inverser ce cercle

infernal. La stratégie pour y arriver est relativement simple,

mais nécessite du temps et l’adhésion des équipes pour sa

mise en place. Une politique d’achat éco-conçue intégrant

la question des déchets dès l’achat est combinée avec une

gestion des déchets existants fondée sur le

tri. En effet, déchet dangereux ou non, seul

un tri rigoureux dès la production permet

de l’orienter, en fonction de ses propriétés,

vers la filière de traitement la plus adéquate.

Ainsi, la structure de soins agit cumulative-

ment sur la réduction des impacts écono-

miques, environnementaux et sanitaires des

déchets. À toutes ces étapes, le développe-

ment durable joue son rôle à plein.

La stratégie pour y arriver est relativement simple, mais nécessite du temps et l’adhésion des équipes pour sa mise en place. Une politique d’achat éco-conçue intégrant la question des déchets dès l’achat est combinée avec une gestion des déchets existants fondée sur le tri.


L’hôpital, grand utilisateur de médicaments, est aussi grand producteur de déchets médicamenteux ; qu’il

s’agisse de médicaments non utilisés, périmés ou non comme des médicaments partiellement utilisés.

Alors que la collecte et le traitement des déchets de médicaments des ménages et des établissements ne disposant pas d’une pharmacie à usage intérieur sont gérés par le dispositif Cyclamed, aucune filière nationale bien définie et structurée ne permet aujourd’hui la prise en charge des déchets médicamenteux des établissements sanitaires et médico-sociaux disposant d’une Pharmacie à Usage Intérieur (PUI). De surcroît, ces établissements sont confrontés à un contexte particulièrement complexe quant à la gestion des déchets médicamenteux.

Cette situation découle d’une réglementation imprécise, parfois inadaptée, parfois non appliquée ou encore de circulaires et recommandations parfois contradictoires. Par conséquent, un établissement avec PUI s’organise comme il peut et en fonction de son budget. Lorsque les filières de traitement adaptées sont en place, la gestion de ces déchets représente des coûts très conséquents. Le C2DS demande l’élargissement du périmètre d’action de Cyclamed aux déchets de médicaments de l’ensemble des établissements sanitaires et sociaux.

SIMPLIFIER LA GESTION DES DÉCHETS

HOSPITALIERS : l’exemple des déchets

de médicaments

SE RENDRE MOINS DÉPENDANT des matières

Réduire la consommation de matière permet de se

rendre moins dépendant de sa disponibilité et moins

soumis à l’incertitude de ses coûts. C’est important

lorsque l’on sait qu’en Europe, la production d’une tonne

de déchets municipaux correspond à la consommation

en amont de 100 tonnes de ressources. Cela se traduit

de nos jours par des estimations du stock de ressources

disponibles peu rassurantes, au rythme actuel de pro-

duction et de consommation. Le recyclage limite l’utili-

sation de la matière vierge, mais aucune gestion des dé-

chets, même la plus exemplaire, ne peut remplacer une

réduction efficace des déchets par la conception des

produits. Les établissements de santé engagés dans la

démarche affichent ainsi clairement leurs prérogatives

d’acheteurs responsables face aux fournisseurs.

DIMINUER SA PRODUCTION de déchets dangereux

Au-delà de ses bénéfices environnementaux, la préven-

tion de l’exposition aux substances chimiquement dange-

reuses est une obligation qui découle du code de travail.

La politique de substitution déployée par l’hôpital vise en

priorité les produits et consommables les plus dangereux

et les plus utilisés. L’objectif étant de trouver des alterna-

tives moins dangereuses ou non dangereuses à perfor-

mance équivalente. De telles mesures améliorent immé-

diatement la sécurité des biens et des personnes. Elles

permettent aussi de diminuer les coûts liés au traitement

des déchets dangereux. Réduire la dangerosité des pro-

duits se traduit aussi par l’introduction, dans les cahiers

des charges concernant les équipements, de critères spé-

cifiques qui font partie des facteurs de pondération pris

en compte dans les choix d’achat.

CONNAÎTRE LES DÉCHETS pour savoir les trier

10, 19, 31, 27… le nombre total de filières de tri, obliga-

toires et / ou volontaires, varie d’une structure de soin à

l’autre en fonction de sa production de déchets, de son

niveau d’engagement dans la démarche, mais aussi de la

disponibilité de prestataires de traitement sur le territoire.

« Proximité géographique » et « traçabilité » sont les deux

critères clefs pour une filière de tri durable et viable.


À CHAQUE TYPE DE DÉCHET DANGEREUX son traitement

Séparer les déchets dangereux et les déchets non dan-

gereux au point de production dans l’ensemble des

secteurs d’activité (soins, biologie, pharmacie, services

techniques et activités de support) ne constitue que la

première étape. L’établissement de santé met aussi en

place le tri des déchets dangereux au point de produc-

tion et dispose des procédures et filières de traitement

qui permettent la prise en charge des déchets selon

leurs propriétés physiques, chimiques, infectieuses ou

encore mixtes.


Depuis le 1er juillet 2012, le registre chronologique des déchets dangereux, rendu obligatoire par un décret de 2005, est étendu à tous les déchets sortants. Un arrêté du 27 juillet dernier vient cependant modifier l’article 10 de l’arrêté du 29 février 2012 fixant le contenu des registres mentionnés aux articles R. 541-43 et R. 541-46 du code de l’environnement : « Les personnes ayant recours au service public de gestion des déchets défini aux articles. L. 2224-13 et L. 2224-14 du code général des collectivités territoriales sont exonérés de l’obligation de tenir le registre visé à l’article 2 du présent arrêté pour les déchets collectés par le service public de gestion des déchets. » Cette nouvelle disposition entrera en vigueur le 1er octobre 2012 et répond ainsi aux interrogations pratiques des établissements hospitaliers en lien avec la collecte par le service public.

DANS L’ACTUALITÉ - REGISTRE DES DÉCHETS : l’arrêté est modifié pour les déchets collectés par le service public


TRIER, TRIER ET TRIER : les 35 filières du CHU de Tours

Sources : « La réduction des déchets hospitaliers en pratique », groupe de travail C2DS Réduction des déchets. Fascicule à paraître et « Guide des pratiques vertueuses », C2DS 2012.

1 - Déchets ménagers2 - DASRI3 - Gravats4 - Déchets verts5 - Bois6 - Palettes usagées7 - Cagettes bois8 - Flacons d’eau stérile et de sérum physiologique9 - Bio-déchets des selfs, internats et cuisine10 - Dib en mélange11 - Cartons12 - Cartonettes et bouteilles plastique, canettes13 - Papiers14 - Ferrailles15 - Récipients en plomb16 - Films radiographiques17 - Déchets chimiques et toxiques (avec des sous catégories)

18 - Déchets cytotoxiques à forte concentration19 - Films d’emballage20 - DEEE21 - Filtres de traitement d’air22 - Piles usagées23 - Pace maker24 - Batteries usagées25 - Liquide de refroidisse-ment26 - Bombes aérosols27 - Textiles usagés28 - Boîtes de conserve29 - Cartouches d’impression usagées30 - Huile alimentaire31 - Verre ménager32 - Déchets contenant de l’amiante33 - Lampes usagées (néons et lampes)34 - Filtres à huile et à gazole35 - Pièces anatomiques

TRIER LES DÉCHETS NON DANGEREUX pour anticiper les coûts à venir

Trier les déchets non dangereux permet de réduire la

partie des déchets traitée par incinération ou stockage.

Ces traitements de déchets font perdre la matière et

réchauffent le climat : l’incinération d’une tonne de dé-

chets ménagers et assimilés génère 900 kg de CO2 ;

en 2008, 13,6 % des émissions de méthane en France

étaient issus du traitement des déchets, en particulier

de la mise en décharge. En outre, le prix de la tonne

traitée augmente avec la montée en puissance de la

Taxe Générale sur les Activités Polluantes (TGAP) éten-

due depuis 2009 aux déchets non dangereux entrant

en incinérateur. Le recyclage et le compostage sont

également loin d’être neutres en termes d’impacts

environnementaux. Mais ils constituent les modes de

traitement les plus tournés vers les besoins du futur :

préserver la matière et limiter les gaz à effet de serre.

En optant aujourd’hui pour la mise en place progres-

sive d’une gestion de déchets multi-filières fondée sur

la valorisation des matières, l’établissement hospitalier

anticipe les contraintes pour les transformer en atout

pour l’avenir. Et le marché des recyclables est en pleine

croissance... n

L’obligation pour les gros producteurs de trier par collecte séparée les biodechets, tels que définis à

l’article R541-8 du code de l’environnement, est l’un des changements substantiels à prendre en compte

par les établissements de santé suite à la traduction réglementaire de la loi Grenelle 2.

L’entrée en vigueur de cette disposition est progressive. Selon l’arrêté du 12 juillet 2011, elle concerne les biodé-

chets autres que les déchets d’huiles alimentaires :

- du 1er janvier 2012 au 31 décembre 2012 inclus :

120 TONNES PAR AN- du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013 inclus :



20 TONNES PAR AN- à partir du 1er janvier 2016 :

10 TONNES PAR ANCette obligation s’applique aux déchets d’huiles alimen-taires comme suit :

- du 1er janvier 2012 au 31 décembre 2012 inclus :

1 500 LITRES PAR AN- du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013 inclus :

600 LITRES PAR AN- du 1er janvier 2014 au 31 décembre 2014 inclus :

300 LITRES PAR AN- du 1er janvier 2015 au 31 décembre 2015 inclus :

150 LITRES PAR AN- à partir du 1er janvier 2016 :

60 LITRES PAR AN

BIO-DÉCHETS : ce qu’il faut savoir



Mais ces pathologies renvoient aussi à une responsa-

bilité collective concernant notamment la qualité des

milieux dans lesquels nous vivons (eau, air, sol) et la

qualité des produits et services que nous consom-

mons. Il est donc de la responsabilité sociale et socié-

tale de tous les acteurs publics et privés d’un territoire

(région, pays, entreprises…) d’analyser et d’améliorer

l’empreinte santé de leurs produits et services. Cette

empreinte correspond à l’ensemble des impacts positifs

et/ou négatifs d’un produit ou service sur la santé des

individus ou des populations qu’il rencontre tout au long

de son cycle de vie (de la conception à l’élimination). Elle

prend en compte les impacts directs et indirects à court

et moyen/long terme.

En effet, les modes de fabrication et de distribution, la

mise en œuvre, les fonctionnalités, la composition, les

émissions, le traitement en fin de vie, les messages

qu’ils véhiculent etc. sont autant d’éléments qui peuvent

modifier certains déterminants de la santé. Il s’agit bien

sûr de la santé des salariés mais aussi des utilisateurs,

des personnes environnantes, voire des générations

futures. C’est ce qui a motivé 8 entreprises de tailles et

de secteurs différents, des professionnels de la santé,

de l’innovation et de l’environnement à s’engager dans

une action collective expérimentale en région Centre.

« Quels impacts mes produits et services ont-ils sur la

santé de mes salariés, de mes clients et plus largement

de mes parties prenantes ? » Ce questionnement et

l’analyse qui en découle, amènent un regard nouveau sur

l’activité de l’entreprise et les perspectives d’innovation.

Ce projet, initié et dirigé par Terre de Santé est porté par

la Fédération Régionale des Acteurs en Promotion de

la Santé. Il est financé par la DIRECCTE Centre dans le

cadre de sa mission d’accompagnement des mutations

économiques et de la compétitivité des entreprises, par

l’ARS du Centre dans le cadre des actions de prévention

des cancers et par les entreprises engagées. Ce groupe

s’est donné pour objectif de produire, fin 2012, un guide

de sensibilisation et un outil d’auto diagnostic pour inci-

ter et aider les entreprises à entrer dans cette démarche

volontaire d’analyse*3. Au-delà de cette action pilote et

pour accélérer l’engagement des entreprises dans cette

démarche, il est important que cette notion d’empreinte

santé des produits et services devienne une exigence des

acheteurs et des consommateurs. En effet, pour décider

d’investir dans des innovations plus saines, les entre-

prises ont besoin de sentir les attentes fortes de leurs

clients.

Les professionnels de santé sont directement concer-

nés à double titre : le premier car c’est dans leurs mains

que nous confions la mission de restaurer notre santé,

le deuxième car l’activité de santé elle-même pèse

annue l l ement

18 mi l l i a rds

d ’euros dans

des achats de

produits et de

services. De

fait, les établis-

sements, grou-

pements et centrales d’achat représentent un marché

gigantesque et ont le pouvoir d’inciter les entreprises à

devenir actrices de la promotion de la santé (Réf. Charte

d’Ottawa 1986 et Charte de Bangkok en 2005).

Les établissements de santé pourraient être les premiers

à intégrer la notion d’empreinte santé des produits et des

services dans leurs processus d’achat. Cette démarche,

en parfaite cohérence avec le critère « achats respon-

sables » de la V2010, les Agenda 21 ou autre démarche

ISO 26000 serait un pas de plus dans l’exemplarité pour

« D’abord ne pas nuire et ensuite soigner ». n

L’empreinte santé des produits & services

Par Christine Belhomme, directrice de Terre de Santé

*1 La prise en charge des Affections Longue Durée (ALD) par la Caisse Nationale d’Assurance Maladie (CNAM) représentait 60% des 140 milliards d’€ de rembourse-ments en 2005 et représentera 70% des 240 milliards d’€ prévus de dépenses en 2015 selon une projec-tion réalisée en 2007 par la CNAM. (Point mensuel d’information CNAM du 5 juillet 2007 : « Dépenses de santé à l’horizon 2015 », page 5).

*2 L’Economist Intel-ligence Unit a chiffré le montant des dépenses liées aux 297 907 nou-veaux cas de cancer en France en 2009 à plus de 12,8 milliards de $ (dépenses médicales, non médicales et coût de la baisse de la productivité).

*3 Pour en savoir plus : http://www.empreinte-sante- produits-et-services.org

Prévention primaire et innovationLa France connait une épidémie de maladies chroniques non transmissibles comme les maladies cardiovasculaires, cancer, diabète, obésité, asthme, allergie, troubles de la reproduction etc. dont les coûts humains, environnementaux et financiers sont colossaux *1. Comment relever ce défi économique, humain et écologique et prévenir ces maladies aux origines multi factorielles complexes ? Au-delà des éléments liés au sexe, à l’âge ou à l’hérédité, chacun peut bien sûr améliorer son hygiène de vie, son alimentation et plus généralement ses comportements *2.

Cette empreinte correspond à l’ensemble des impacts positifs et/ou négatifs d’un produit ou service sur la santé des individus ou des populations



L’Australie innove. Depuis le 1er juillet, une taxe carbone

va affecter les prix de nombreux secteurs : surtout les

vols domestiques, le gaz et l’électricité, très utilisée

comme mode de chauffage. Précisons que la taxe s’élè-

vera à 23 dollars australiens (environ 18 €) par tonne de

CO2 en accord avec la législation « Clean Energy Future

package » de 2011. Les ménages, forcément affectés

par une mesure qui vise le secteur industriel avant tout,

se disent très préoccupés. Aussi le gouvernement a-t-il

mis en place un « chèque vert » qui viendra en compen-

sation de l’augmentation de la vie et dont le montant

sera calculé en fonction de leurs revenus.

Cette taxe carbone sera remplacée par un système

d’échanges de quotas d’émission à partir du 1er juillet

2015. Sont visées par la taxe : les industries lourdes

(cimenterie, métallurgie, industrie chimique), soit 14 %

des émissions de GES et la production d’énergie, 43 %.

Pour le reste il faut comptabiliser les émissions liées à

l’extraction du charbon et du gaz, les émissions liées

au transport aérien, maritime et ferroviaire (mais pas

le transport routier) et les émissions liées aux déchets

des décharges à partir de 2013, soit, au total, 320 entre-

prises parmi les plus émettrices d’Australie. Les sec-

teurs agricoles et forestiers – 26 % des émissions – ne

seront pas en reste. Mais ils pourront bénéficier de cré-

dits carbone s’ils mettent en place des changements de

pratique d’usage des terres réduisant les émissions de

CO2 et opérationnels à partir de 2015.

Exemple à suivre qui nous vient d’un pays jusqu’alors

hostile à la lutte contre les changements climatiques sur

le plan international mais qui a révisé sa position suite

aux grandes sécheresses entre 2002 et 2007 qui ont

imposé notamment un rationnement de l’eau dans les

grandes villes.

Une idée à débattre : pourquoi, en France, ne pas in-

venter le « Chèque vert hospitalier » qui encouragerait

et soutiendrait les établissements les plus engagés en

terme d’achats écoresponsables ?

RETOUR VERS LE FUTUR : le backcasting à l’américaine

Aux États-Unis, faire passer la motivation du personnel

vers le directeur ou du directeur vers le personnel est

souvent l’affaire de professionnels. À OHSU, l’Hôpital

universitaire de la ville de Portland, Oregon, Skai Dancy,

le directeur logistique a un mantra : « Le développement

durable se pense dans la durée. C’est aussi simple que

ça. » Et c’est pour cela que lorsque OHSU a commencé à

réfléchir à un développement durable, l’hôpital a d’abord

organisé un backcasting. « Cela permet de démontrer

des évidences, en pensant à l’envers. On définit d’abord

ce à quoi on veut aboutir, puis on interroge différents

acteurs sur leurs propositions pour y parvenir », explique

Skai Dancy. Née à la suite de la première crise pétrolière

américaine, dans les années 1970, cette méthode s’est

inscrite dans le Soft Energy Path, la gestion douce des

énergies, définie par le chercheur Amory Lovins.

D’après lui, avant les chocs pétroliers, la question de la

production d’énergie se posait seulement en termes de

quantité aux États-Unis. Plus on parvenait à produire,

mieux c’était.

Retours de l’étrangerQuelques idées intéressantes

Par Rachel Billod-Mulalic, chargée des relations internationales pour le C2DS

Cette taxe carbone sera remplacée par un système d’échanges de quotas

DES CHÈQUES VERTS EN APPUI DE LA TAXE CARBONE : une idée australienne à suivre ?


Les chocs pétroliers ont amené une prise de conscience

essentielle : produire de l’énergie n’est pas une fin en

soi. Lovins a rappelé que l’énergie doit être au service

des besoins des consommateurs, qu’il faut commencer

par comprendre. Le Soft Energy Path a réintroduit au

cœur de la politique énergétique la notion d’efficience,

l’usage d’énergies renouvelables et les méthodes d’éva-

luation... C’est dans ce contexte qu’est né le backcas-

ting comme outil de management.

Celui d’OSHU a été un

succès. « Nous avons in-

vité des architectes, des

ingénieurs et de simples

usagers des bâtiments, et nous leur avons posé ces

questions : qu’est-ce qui est important pour vous dans

un bâtiment ? Imaginez-vous dans 30 ans. De quoi au-

riez-vous envie d’être fiers aujourd’hui ? Qu’est-ce que

vous pensez pouvoir changer pour le futur ? »

LA SENSIBILITÉ CARBONE des anglais

Au Royaume-Uni, la cellule développement durable

de la Fédération nationale de la santé (NHS) emploie

11 personnes et s’appuie sur un réseau régional et des

organisations partenaires, en particulier pour développer

des bilans carbone. Le NHS est l’un des employeurs les

plus importants d’Angleterre et un acheteur majeur de

biens et de service. En conséquence, il a une empreinte

carbone énorme, 18 millions de tonnes de CO2 par an.

D’après sa directrice, Sonia Roschnik, « La lutte contre

les émissions de gaz à effet de serre fait partie de nos

missions principales : le CO2 menace la santé des gens

et nous sommes au service des patients. Les émissions

de gaz de nos hôpitaux proviennent des dépenses éner-

gétiques (22 %), des voyages (18 %) et des achats

(60 %). »


Produire de l’énergie n’est pas une fin en soi



Le NHS s’est ensuite fixé un objectif ambitieux

Première étape du plan d’action : une grande consul-

tation auprès de l’ensemble des membres du NHS.

« Nous n’en avons pas cru nos yeux : nous avons obtenu

un taux de réponse de 66 %, et 95 % se sont prononcés

en faveur d’une campagne de réduction des gaz à effet

de serre. » Le NHS s’est ensuite fixé un objectif ambi-

tieux : réduire

les émissions

de carbone de

26 % d’ici 2020,

de 80 % d’ici

2050 et, à échéance plus courte, de 10 % par rapport à

2007, d’ici 2015. Sous la bannière du NHS, un florilège

d’initiatives contre le carbone est apparu en Angleterre.

À Londres, réfléchir aux émissions de carbone a donné

l’occasion aux responsables des hôpitaux de réfléchir

aux flux de transport des biens. « Les achats sont res-

ponsables d’environ 76 % de l’empreinte carbone du

secteur de la santé en Angleterre », explique Trevor

Payne, directeur des équipements à UCLH, les Hôpitaux

de Londres.

« Les 6 hôpitaux de UCLH utilisent souvent les mêmes

fournisseurs mais ont une politique d’achat indivi-

duelle, avec beaucoup de mouvements inutiles dans le

transport des biens : auparavant, nous avions près de

100 points de livraison différents ! Nous avons donc mis

en place un entrepôt pour les hôpitaux de Londres, où

toutes les fournitures hospitalières sont centralisées et

redistribuées par des véhicules électriques. » Fidèle à

ses convictions, la NHS, en collaboration multisecto-

rielle avec des entreprises pharmaceutiques et produc-

teurs de dispositifs médicaux a développé courant 2012

un guide d’aide au calcul de l’empreinte carbone des

médicaments et dispositifs médicaux. Le C2DS qui a

participé au groupe de relecture salue ce projet qui met

bien en évidence l’importance de disposer de données

fiables et d’indicateurs de mesure.

OBJECTIF : ZERO carbone pour l’Europe

Le projet européen « Towards zero carbon hospitals with

renewable energy systems (RES-Hospitals) » piloté par

l’Italie a pour objectif de prouver les bienfaits des éner-

gies renouvelables en matière de baisse des rejets de

CO2. Des projets pilotes sont menés actuellement dans

8 pays européens et les résultats seront compilés sous

forme d’un guide d’aide à la décision « Good Practice

RES Guide for European Hospitals » qui devrait facili-

ter les prises de décision des quelques 15000 hôpitaux

européens. Le C2DS fait partie du comité de validation

et représente la France aux côtés de l’ARS Ile de France

et le CHU de Bordeaux.

UN CERTIFICAT POUR LES HÔPITAUX ALLEMANDS économes en énergie

L’association allemande BUND a créé en 2001 un label

intitulé Energie sparendes Krankenhaus, hôpital éco-

nome en énergie. Pour Annegret Dickhoff de BUND,

« Les hôpitaux, lieux de passage, se doivent d’être

exemplaires. C’est important de donner une visibilité à

ce qu’ils mettent en place pour l’environnement ! » Pour

obtenir le certificat de BUND, l’hôpital doit avoir réussi au

cours des cinq dernières années, à faire baisser de 25 %

ses émissions de carbone, pour pouvoir prouver une

baisse significative de sa consommation d’énergie (pro-

portionnellement à sa taille), et témoigner de l’existence

d’un véritable management de l’énergie. En 2012, seuls

24 établissements allemands se sont montrés dignes

de cette distinction. D’après l’estimation de Bund, sur

l’ensemble des bâtiments de santé, quelque 600 mil-

lions d’€ sont gaspillés chaque année par manque de

réflexion sur l’énergie. n

Le Comité pour le développement durable en

santé (C2DS) est une association de loi 1901 à

but non lucratif créé en 2006 et qui compte au-

jourd’hui 280 établissements adhérents – publics,

privés, psph – mobilisés par le développement

durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sen-

sibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé

aux avantages des bonnes pratiques du Développe-

ment Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain,

environnemental et économique de leur activité. Pour le

C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois

points en relation directe avec le principe d’Hippocrate :

« D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ».

Contact : C2DS, 3 rue de l’Ile d’Or 37400 AMBOISE

Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu


ACCUEIL

HÔPITAL

RADIOLOGIE

BLOC OPÉRATOIRE

CHAMBRES 10-18

EXAMENS

LABORATOIRE

BUREAUX

ASCENSEURS

LOCAL TECHNIQUE

Parce que votre établissement de santé est une ville dans la ville, vous devez faire face quotidiennement aux enjeux de la prévention des risques. Vos patients et votre personnel sont au cœur de vos préoccupations. Au travers de son expérience dans le secteur de la santé, DEKRA vous propose une o�re adaptée répondant à vos besoins.

Maîtriser vos risques et préservez la sécuritéde vos employés et de vos patients

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• Quelles sont les principales obligations régle-mentaires auxquelles sont soumis les établisse-ments de santé ?Sans le savoir, les établissements de santé peuvent détenir une Installation classée pour la protection de l’environnement (ICPE) ce qui les oblige à effectuer les démarches de mise en conformité. Ils sont également soumis à la même réglementation que les établisse-ments recevant du public (ERP). En conséquence, les responsables d’établissement doivent faire vérifier leurs équipements et leurs installations. L’objectif est de pré-venir les risques humains et techniques. De par leur nature même, les hôpitaux, cliniques et établissements médico-sociaux sont des sites en perpétuel mouvement, il est donc indispensable de garantir un haut niveau de maîtrise des risques Qualité-Hygiène-Sécurité-Envi-ronnement. A noter également, l’importance prise par les problématiques environnementales, tant en interne qu’en externe. 65 % des établissements de santé les incluent désormais dans leur projet stratégique*. • L’environnement semble être devenu une prio-rité pour le secteur ?Efficacité énergétique, gestion des déchets, qualité de l’air intérieur et extérieur, l’un des principaux enjeux du secteur aujourd’hui est clairement le développement durable. 84 % des établissements de santé estiment que la prévention des risques environnementaux fait partie des rôles dévolus à un établissement sanitaire ou médico-social. Pour autant, fin 2010, moins de 2% des établissements concernés déclaraient avoir réalisé leur bilan carbone alors que la législation sur les gaz à effet de serre impose sa réalisation avant le 31 décembre 2012 pour les structures privées de plus de 500 sala-riés ainsi que pour les entreprises publiques de plus de 250 salariés. A l’inverse, plus de six établissements sur dix ont entrepris une démarche de réduction de leurs dé-chets. Dans tous ces domaines, DEKRA bénéficie d’un savoir-faire incontestable. Quels que soient les besoins : audit, contrôles, accompagnement… nos équipes peuvent répondre aux besoins de ces établissements.

• Jugez-vous que les établissements de santé connaissent bien leurs obligations réglemen-taires et maîtrisent leur gestion des risques ?Qu’ils travaillent dans le secteur public ou le secteur privé, les responsables d’établissement de santé sont très au fait de la réglementation. C’est particulièrement vrai pour les CHU et les cliniques ou les responsables d’établissement qui bénéficient la plupart du temps du

concours d’un responsable sécurité, d’un responsable qualité, d’ingénieurs biomédicaux. Compte tenu de leurs impératifs, ces derniers font cependant régulièrement appel à des partenaires extérieurs pour bénéficier d’un éclairage spécifique sur des problématiques ciblées. L’expérience de DEKRA dans le domaine de la santé et dans la prévention des risques constitue un atout indé-niable pour ces responsables. Pour les établissements de santé de taille plus modeste et qui manquent de temps pour assurer un suivi réglementaire, l’apport d’un spécialiste de la prévention des risques peut s’avérer tout simplement indispensable. Dans ce domaine, notre outil de veille réglementaire, WATSON peut leur être d’un pré-cieux secours puisqu’il leur offre la possibilité de bénéfi-cier du travail de nos équipes qui surveillent en continu les évolutions de la réglementation et permet ainsi aux personnes en charge de la sécurité de ne pas se perdre dans le foisonnement de textes réglementaires.

• Concrètement, qu’est ce que DEKRA peut ap-porter à ces établissements ?En fonction des problématiques rencontrées, DEKRA peut réaliser des audits de performance énergétique, contrôler les appareils à rayonnements ionisants, mesu-rer la performance d’air des blocs opératoires, effectuer l’analyse de risques de prolifération de la concentration en légionelles, vérifier les fluides médicaux, les moyens de secours et de lutte contre l’incendie, l’accessibilité aux personnes handicapées, les installations techniques et les équipements (électriques, chaufferies, gaz, auto-claves centrifugeuses…). Notre force est de proposer une offre globale adaptée aux attentes des établis-sements de santé. Nous sommes ainsi en mesure d’accompagner les responsables d’établissement dans l’ensemble de leurs besoins.

• Y compris dans la certification ou la formation ? Les établissements de santé sont extrêmement deman-deurs pour toutes les formations qui concernent la radio-protection, la sécurité incendie, la réglementation des structures d’accueil pour personnes âgées ou encore la gestion des déchets. En matière de certification, nous pouvons réaliser les audits préalables à toute démarche d’amélioration de la qualité des sites (normes ISO 15525, ISO 13485…). Notre filiale Certification peut également vous accompagner dans ces démarches d’amélioration et de reconnaissance de la qualité, de l’environnement et de la sécurité au travail (ISO 15224, ISO 26000, ISO 9001, ANESM…). n

* Source : rapport d’étude Baromètre du développement durable en établissements de santé 2010 et 2011.

PUBLI-RÉDACTIONNEL

ENTRETIEN AVECIsabelle Prenoisresponsable marché DEKRA Santé

Gestion des risques : un enjeu majeur pour les établissements de santé

Présent au salon Hôpital Expo 2012, DEKRA accompagne les hôpitaux et les cliniques dans l’ensemble de leurs problématiques liées à la gestion des risques. Un rôle indispensable compte tenu de l’exigence et de la rigueur sans faille à laquelle sont soumis ces établissements.


Organisé par

57ème ÉDITION

Journées Scientifiques Nationales de la SFBCJournées Biologiques de Lariboisière

NOVEMBRE CNIT PARIS LA DÉFENSE

070809 20I2

JOURNÉES INTERNATIONALES DE BIOLOGIE

L’innovationau coeurde la biologiemédicale

Un événement du

www.jib-sdbio.fr

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• La galerie de l’innovation, le nouvel espace des JIBParce que l’innovation est au cœur de la biologie médi-cale et constitue le fer de lance de son industrie, les JIB lui décernent cette année un espace spécifique,

« la galerie de l’innovation ». Elle accueillera des struc-tures dynamiques (PME, start-ups, biotechs, ou encore laboratoire pharmaceutique) proposant des produits, services, techniques reconnus comme innovants. Pour leur en faciliter l’accès, l’espace s’organisera autour de modules originaux, faciles à monter, et financièrement adaptés aux budgets de ces « petites » structures en devenir, pour la plupart.

• Le 1er trophée des JIBLes JIB ont depuis toujours à cœur de valoriser l’innova-tion, notamment en permettant aux exposants de pré-senter leurs nouveaux produits (170 ont été déclarés en 2011). Elles vont plus loin encore cette année en orga-nisant le 1er « trophée des JIB », visant à récompenser les efforts de la profession à l’aide de prix organisés par catégorie, qui seront décernés par un jury d’experts.

Cette année, le congrès scientifique sera donc placé sous le signe de la maternité, avec des sessions consa-crées pour l’essentiel à la « biologie fœtale » (Inserm/

SFBC), au « risque infectieux lié à l’environnement,

pendant la grossesse » (session JBL), ainsi qu’à « l’en-

docrinologie » et « besoins nutritionnels de la femme

enceinte » (FFBV/SFERETTE).

On peut d’ores et déjà évoquer des interventions atten-

dues sur « l’impact des méthodologies de génomique

à haut débit sur le diagnostic prénatal et le diagnostic

préconceptionnel des maladies génétiques » ainsi que

sur « l’ADN fœtal circulant dans le sang maternel » avec Jean-Marc Costa (Laboratoire Pasteur Cerba).

Sous l’angle des risques infectieux, on peut citer l’inter-

vention « Grossesse, fœtus et environnement périna-

tal- tabac, drogues, médicaments » de Claude Lejeune, Hôpital Mère-Enfant Est Parisien, Paris.

Globalement, la problématique liée à la « grossesse des

femmes en situation de précarité » apparait comme un thème fédérateur commun à l’ensemble des sessions mais traité au cas par cas, sous des approches cliniques, épidémiologiques ou de suivi biologique.

Les thèmes relatifs à « l’actualité des laboratoires », à

« l’évolution de la réglementation » ainsi qu’à « l’accré-

ditation » seront également traités dans des sessions prévues à cet effet.

• Retrouvez l’actualité des JIB toute l’année, via www.jib-sdbio.frParce que l’événement se vit dans la durée, les Jour-nées Internationales de Biologie vous accompagnent toute l’année via son site internet. Véritable relais d’information pour la biologie médicale, il sera un four-nisseur de contenus pour toutes les personnes de la profession. n

PUBLI-RÉDACTIONNEL

JIB 2012 L’INNOVATION AU CŒUR DE LA BIOLOGIE MEDICALE

La 57e édition des Journées Internationales de Biologie Médicale se déroulera au CNIT, Paris-la Défense, du 7 au 9 novembre 2012 et réunira l’ensemble des professionnels du secteur (biologistes privés et hospitaliers, chercheurs, techniciens, internes, ingénieurs biomédicaux). Elles s’organisent cette année autour d’un axe fort « l’Innovation », qui sera le fil conducteur de cet événement. L’autre rendez-vous attendu est le congrès, dédié cette année à « La grossesse et périnatalité ». Un sujet prometteur qui devrait permettre des échanges de grande qualité.

Les nouveautés 2012

Grossesse et périnatalité, thème phare des JIB 2012

Les JIB en chiffres

Véritable plateforme d’échanges entre professionnels et scientifiques, lieu privilégié pour les rendez-vous d’affaires de la biologie médicale, les Journées Interna-tionales de Biologie réunissent chaque année un nombre important d’acteurs et de visiteurs venus de l’hexagone, mais également d’Europe et du Monde : En 2011, les JIB ont accueilli 186 exposants, dont 33 nouvelles sociétés, 27 en provenance de l’étranger ainsi que 8840 visiteurs représentatifs de 76 pays.

Organisé par

57ème ÉDITION

Journées Scientifiques Nationales de la SFBCJournées Biologiques de Lariboisière

NOVEMBRE CNIT PARIS LA DÉFENSE

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JOURNÉES INTERNATIONALES DE BIOLOGIE

L’innovationau coeurde la biologiemédicale

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Centre HospitalierUniversitaire

Entretien avec Philippe Domy,directeur général

La nouvelle école de médecine

L’hôpital, une activité à risques…

Système de pilotage

La politique qualité de gestion desrisques

Le projet d’établissement 2012-2016

L’action culturelle

La formation paramédicale

Le déploiement d’IPSOINS


CHRU de Montpellier

Une vision de l’avenir


DH MAGAZINE : Vous êtes depuis janvier 2011 Direc-teur Général de l’un de nos plus grands CHU ? Qu’est-ce que cela implique pour vous ?PHILIPPE DOMY : C’est d’abord une très grande responsabilité !

À Montpellier, le Directeur Général est le garant d’une commu-

nauté hospitalière de près de 12 000 personnes, qui se mobi-

lisent chaque jour pour les patients présents dans nos 2 700 lits et

places. Nous accueillons chaque année plus de 71 000 séjours,

500 000 consultations et 100 000 passages aux urgences.

Mais les seuls éléments quantitatifs ne suffisent pas à décrire

l’activité de notre CHRU. Notre objectif est de mettre en œuvre,

dès le projet d’établissement 2012-2017, une stratégie ambi-

tieuse, au service de tous ces patients qui nous font confiance.

D’abord en améliorant encore la qualité et la sécurité des soins

que nous leur offrons. Et avec le Président de la Commission

Médicale, nous sommes pleinement mobilisés sur ce sujet.

Cela passe ensuite par les différents axes du projet d’établisse-

ment que les instances s’apprêtent à examiner : projet médical,

bien sûr, projet social, projet de soins… mais aussi un schéma

directeur technique et architectural, dont l’établissement se

dote pour la première fois. Et dont l’objectif est stratégique

et ambitieux : regrouper l’ensemble de nos activités de méde-

cine, chirurgie, obstétrique et psychiatrie sur un seul site, celui

qui accueille aujourd’hui les hôpitaux Lapeyronie et Arnaud de

Villeneuve. C’est un projet à 20 ans mais il se joue aujourd’hui !

DH : Un grand hôpital, c’est aussi un grand déficit.C’est vrai, la situation financière du CHRU de Montpellier est

difficile. Nous avons terminé l’année 2011 avec un déficit de

14,5 millions d’euros. Mais ce n’est pas une « spécialité locale » !

Néanmoins, il est de ma responsabilité de prendre des mesures

face à cette situation : l’enjeu, pour le CHRU, est de retrouver

ses marges de manœuvre par le retour à l’équilibre financier.

Si nous souhaitons poursuivre notre plan pluriannuel d’investis-

sements ambitieux, si nous souhaitons envisager sereinement

l’avenir et notre projet de regroupement des activités sur 15 à

20 ans, nous devons impérativement retrouver nos capacités

de financement. Et cela passe par un rééquilibrage du cycle

d’exploitation.

Entretien avec :Philippe Domy, directeur général

directeurgénéralest le garant

de la communauté

Le

hospitalière !

REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)

Cette reconnaissance internationale est un élément de fierté et de cohésion de notre CHRU. Montpellier s’est hissé au niveau des plus grands établissements internationaux sur certains sujets de pointe.


C’est la raison pour laquelle nous venons de nous enga-

ger dans la signature d’un contrat de performance avec

l’ARS et l’ANAP. L’objectif est triple : améliorer la qualité

de notre prise en charge, améliorer les conditions de

travail de nos personnels, et retrouver une performance

financière d’ici trois ans.

DH : Le système de facturation, dit T2A, ne contribue-t-il pas à creuser encore un peu plus le déficit des hôpitaux ?Je crois que le problème ne se pose plus en ces

termes. Le système de financement des hôpitaux est

aujourd’hui, en grande partie, fondé sur la tarification à

l’activité. À nous de nous y adapter ! C’est plus difficile

pour les CHU, mais c’est un fait.

En même temps, la T2A offre, comparativement au

« budget global », l’intérêt de la lisibilité économique.

Et surtout, les médecins sont aujourd’hui beaucoup plus

sensibles à ces données. Les chefs de pôles en particu-

lier, qui se sont emparés de ces données et les utilisent,

à nos côtés, dans leur gestion quotidienne.

Sur ce sujet de l’organisation en pôles, après quelques

années et un renouvellement récent des chefs de pôles,

le bilan est incontestablement positif ! Et il a profondé-

ment transformé le fonctionnement de nos établisse-

ments, et particulièrement de nos équipes de direction.

DH : Le CHRU sait-il tout faire ?Presque ! Établissement de proximité pour les Montpel-

liérains, établissement de référence sur son territoire, le

CHRU est aussi et surtout un établissement de recours

pour la Région Languedoc-Roussillon… et au-delà !

C’est ce qui explique pourquoi toutes les spécialités

médicales et chirurgicales existent au CHRU, à l’excep-

tion de la radiothérapie et de la curiethérapie, prises en

charge, en lien avec nos équipes d’oncologie médicale,

par les équipes du Centre Régional de Lutte contre le

Cancer. Nous travaillons ainsi en lien étroit dans ce do-

maine de la cancérologie, comme en témoigne la recon-

naissance récente du site de Montpellier (CRLC – CHRU

– Université Montpellier 1 – INSERM – CNRS) comme

l’un des six sites de recherche intégrée en cancérologie.

Et puis le CHRU est, bien sûr, un établissement hospita-

lo-universitaire, d’où un positionnement permanent sur

les trois volets de notre action : les soins, l’enseigne-

ment et la recherche.

DH : Précisément, vous souligniez tout à l’heure le fait que le CHRU comptait 13 pôles, tous consi-dérés comme des « pôles d’excellence ». Mais, cela ne devrait-il pas être la norme standard ?En tous cas, au CHRU de Montpellier, c’est bien la norme

« standard » ! Nos 13 pôles hospitalo-universitaires sont

bien des « pôles d’excellence », toujours sur le triptyque

des soins, de l’enseignement et de la recherche, que

nous évoquions précédemment.

Au-delà des étiquettes, je constate en effet, au quoti-

dien, la mobilisation de toutes les énergies au service

de nos malades, de nos étudiants, de nos protocoles

de recherche. Tous les personnels, quel que soit leur

service d’affectation, médical, administratif ou tech-

nique, contribuent à la prise en soins des patients. Et

c’est ce seul objectif qui légitime leur présence au sein

de l’établissement. C’est ça, le service public hospitalier !

DH : Vous êtes toujours sur le terrain…On n’est jamais assez sur le terrain ! Mais c’est vrai,

j’essaie d’y être le plus possible. Et d’être en contact

permanent avec les équipes qui, au quotidien, se mobi-

lisent pour la prise en soins des patients. Cela me per-

met aussi, comme à l’équipe qui m’entoure, de rester

pragmatique dans les décisions que nous prenons, en

lien direct avec la communauté médicale.

Nous devons aussi être rigoureux dans la gestion des

projets… et surtout la capacité à passer à l’acte : pour

cela, il nous faut mobiliser au-delà des cercles de décision,

sur le terrain, justement… Nous travaillons notamment

beaucoup sur le rôle de l’encadrement, qui est un relais

essentiel des orientations stratégiques que nous prenons.

DH : Vous êtes attaché à la reconnaissance in-ternationale du CHRU de Montpellier... Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?C’est vrai, c’est important. Car cette reconnaissance

internationale est un élément de fierté et de cohésion

de notre CHRU. Il faut dire que Montpellier s’est hissé

au niveau des plus grands établissements internationaux

sur certains sujets de pointe : maladies chroniques, neu-

rosciences, thérapie cellulaire, cancérologie, assistance

médicale à la procréation… Et nos « concurrents » ne

sont pas des moindres : Stockholm, Genève, Chicago,

Boston, New York ! C’est une reconnaissance et en

même temps un impératif, pour nos équipes, de mainte-

nir le haut niveau qui est le leur en permanence !

DH : Vous feriez allusion à un « projet phare » ?Difficile, tant il y en a ! On peut bien sûr citer les avan-

cées spectaculaires dans le traitement du diabète,

avec la mise au point d’un « pancréas artificiel » et

l’isolement d’îlots pancréatiques par les équipes du

département d’endocrinologie-nutrition (Prs Bringer

et Renard), de l’INSERM, de chirurgie digestive (Pr

Navarro) et de la coordination des greffes (Dr Vachiery).

On pourrait aussi citer les travaux du Pr Duffau sur la

chirurgie des tumeurs cérébrales sur patient éveillé

(Grand Prix de l’Académie Nationale de Chirurgie 2011),

ceux du Pr Sultan sur l’hormonologie du développement

(prix Andrea Prader 2011), ou ceux du Pr Hamamah sur

la biologie de la reproduction.

Mais dans tous les pôles, les équipes se mobilisent pour

développer de nouveaux traitements ou de nouvelles

prises en charge. En imagerie, avec le développement

de l’interventionnel. En ORL, avec de remarquables

recherches en cancérologie. Mais aussi en chirurgie

cardiaque, avec le développement de la chirurgie mini-

invasive, ou en cardiologie, avec la télécardiologie ou

la pose de valves mitrales de nouvelle génération…

Bref, partout ! Sans doute est-ce la force – et

aussi le rôle – d’un établissement hospitalo-uni-

versitaire comme le nôtre ! n



LES DONNÉES La « PACES » (Première Année Commune aux Études de Santé) compte

2 400 étudiants, dont 1 900 à Montpellier et 500 à Nîmes, en méde-

cine, 200 étudiants x 5 ans ; en maïeutique, 36 étudiants x 4 ans ; en

orthophonie, 35 étudiants x 4 ans. Il ne faut pas omettre : 800 internes,

140 chefs de clinique assistants (CCA), 150 professeurs et 70 maîtres de

conférences. Mais, outre les chiffres et les statistiques, on doit rappeler

que la Faculté de médecine de Montpellier à Nîmes est l’une des toutes

premières de France.

« Bien sûr, la qualité d’un enseignement n’est pas proportionnelle à son

« volume » mais, pour être en mesure d’enseigner la médecine dans

son ensemble et de disposer de toutes les compétences nécessaires,

une « masse critique » suffisante est une condition sine qua non », fait

remarquer Jacques Bringer en commentant ces chiffres...

Le professeur est aussi attaché à une bonne définition de la forma-

tion médicale : « Transmettre à nos élèves les bonnes pratiques ; tenir

compte de la qualité du message que vous transmettez ; clarification,

plutôt qu’exhaustivité. »


« Chérir la traditionet porter l’innovation ! »

La nouvelle école de médecine du CHRU de Montpellier

Si elle n’est pas encore construite, la nouvelle Faculté de médecine du CHRU de Montpellier a déjà fière allure ! Les croquis, plans et dessins de François Fontès en donnent une représentation « d’ouverture, de lumière et d’études ».

« Pour nous, c’est la mise en place de la Faculté de médecine du futur » s’enthousiasme, le Pr Jacques Bringer. Futur au regard de l’architecture, futur au regard d’un enseignement novateur, futur encore au regard d’une attention toujours plus active du patient. En d’autres termes, « une volonté de qualité scientifique et d’humanité ».

Pr Jacques Bringer, doyen de la Faculté de Médecine Anne Moulin-Roche, directrice des Affaires Médicales et de la Coopération



LES MÉTHODES La Faculté de médecine de Montpellier a trois points

forts : l’accompagnement très actif en première année

par le tutorat, la préparation des étudiants à l’ECN (Exa-

men Classant National)… (l’internat autrement dit !)

et la participation de malades à l’enseignement dès la

2ème année. La préparation à l’entrée en première année

offre une alternative aux préparations privées, avec des

résultats comparables. Avec une différence notable : la

gratuité de la Faculté de médecine.

Le tutorat est la prise en charge des étudiants de

1ère année par les étudiants de 2ème année. Mais, attention,

dit Anne Moulin-Roche : « Il ne s’agit pas du seul coaching

mais de véritables enseignements. Le tuteur préalable-

ment formé reprend les cours donnés par les enseignants

et éclaire les points restés obscurs à l’étudiant. »

Il convient aussi d’insister sur le « Projet pédagogique

des lieux de stages ». Les étudiants ne choisissent

pas un poste au hasard mais en fonction de plusieurs

critères et opportunités, de sorte que le stagiaire soit

effectivement en mesure de réaliser le semestre stage

le plus fructueux possible en fonction des spécificités et

de la qualité recherchées.

Font aussi partie du cursus, ajoute-t-elle : « la gestion

des risques, l’éthique (formation humaine et technolo-

gie), la gestion des erreurs médicales, sans oublier l’in-

formation médicale du patient ».

« L’enseignement en santé, c’est aussi la volonté d’ac-

croître la formation d’équipes pluridisciplinaires », insiste

Anne Moulin-Roche, qui souligne par ailleurs la « persis-

tance, en médecine, du compagnonnage, de la tradition

orale en parallèle de l’apprentissage par des outils les

plus sophistiqués, comme les plates-formes virtuelles ».

L’Université Montpellier 1 est l’héritière directe de

l’université médiévale créée le 26 octobre 1289 par

la bulle papale « Quia Sapientia », du pape Nicolas IV,

des médecins y ont enseigné. Elle réunit l’école de

médecine, fondée en 1220 par le cardinal Conrad,

légat du pape Honorius III, ce qui fait de la Faculté

de médecine de Montpellier la plus ancienne en

activité au monde, et l’école de Droit et des Arts,

dont les premiers statuts furent octroyés en 1242.

Son rayonnement, en particulier à partir de l’enseigne-

ment de la médecine et du droit, ne fit que s’amplifier

jusqu’à la Révolution française, qui fit disparaître les

facultés en 1793. Elles se reconstituèrent progressi-

vement au XIXème siècle. L’ensemble de ces facultés

est fédéré en application de la loi du 10 juillet 1896.

La partition de l’Université de Montpellier par la

loi d’orientation du 12 novembre 1968 a donné

naissance à l’Université Montpellier 1, qui asso-

cie, autour des UFR traditionnelles de méde-

cine et de droit, la pharmacie, l’économie, la

gestion, l’odontologie, les sciences du sport

(STAPS), ainsi que des instituts (IPAG, ISEM).

(Données Wikipédia)

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LES MOYENS « La formation en médecine est chose complexe avec

de nombreuses étapes rubriquées », explique Jacques

Bringer, qui ajoute : « C’est aussi un enseignement

concret qui juxtapose cas cliniques, mises en situation,

gestion des situations variées, des cas difficiles avec

situation de crise. La formation médicale doit aussi être

collective pour préparer à un exercice où interviennent

de nombreux métiers de façon complémentaire. »

S’agissant de l’entraînement aux actes qui seront un jour

mis en œuvre sur un patient, Jacques Bringer insiste sur

le principe du : « Jamais la première fois sur le malade»,

traduit du « Never the first time with the patient », pré-

cepte qui guidera dorénavant la formation des profes-

sions de santé. Entraînement et évaluation est le dytique

incontournable.

Le projet de la nouvelle école de médecine ouvre des

perspectives extraordinaires. Derrière son titre, le

« Centre d’Apprentissage, de Simulation et d’Innova-

tion Pédagogique » regroupe sur 1 200 m2 : salles de

simulation en chirurgie et en endoscopie, salle de micro-

chirurgie, salle opératoire de chirurgie expérimentale,

salle multimédia et planification opératoire, laboratoire

robotique en collaboration avec le LIRMM, salle de réa-

nimation monitorisée, salle de conférence et même…

une animalerie ! Une technicité innovante, dédiée à

l’apprentissage, par simulation aux entraînements suivis

de débriefing, autant d’éléments complémentaires pour

reprendre la formule du professeur.

Jacques Bringer n’omet pas de souligner le rôle du

Plan Campus, porté par l’Université Montpellier 1, et la

maîtrise d’ouvrage du Conseil régional, en soulignant :

« qu’une nouvelle école de médecine, ce n’est pas (seu-

lement) financer des salles de classe ». n

(…) L’enseignement demande de favoriser une

réflexion de remise en cause et une curiosité des

enseignants, alimentées par des échanges cri-

tiques issus de la recherche. (…) La survie même

d’un CHRU dépend de la reconnaissance du lea-

dership liée au dynamisme d’une masse critique

d’enseignants-chercheurs. Atteindre l’envergure

universitaire ne se conçoit que dans une dimension

collective, épousant les contours des grandes dis-

ciplines universitaires qui répondent à une logique

d’activités et de compétences partagées et complé-

mentaire des médecins et soignants. (…)

L’essentiel n’est pas dans les structures elles-

mêmes mais dans la mobilisation visant à faciliter

des stratégies coordonnées humaines et finan-

cières autour de grands projets, source de nouveaux

moyens et d’avancement budgétaire par le CHRU,

qui doit prendre ce risque dans le cadre du pari d’une

contractualisation. (…)

Après la mairie avec Jean Nouvel, François Fontès des-sinera l’université sise au CHRU. (…) Le Montpellié-rain, qui a signé, avec Jean Nouvel, l’hôtel de ville, fera également la future Faculté de médecine. Un immense projet de 36 M€, pouvant accueillir 4 000 étudiants, ex-clusivement financé par la Région Languedoc-Roussillon. C’est donc le patron de l’exécutif régional, Christian Bourquin, par ailleurs président du conseil de sur-veillance du CHRU, qui précisait : « (…) nous avions à faire un choix capital compte tenu du rôle historique et patrimonial de la médecine à Montpellier ». (…) François Fontès réagissait avec la sobriété qui le caractérise : « Je suis partisan d’écrire la moderni-té en respectant le passé. » Un sacerdoce auquel il s’attache avec réussite.La future Faculté : ce sont plus de 10 000 m2 dédiés à l’enseignement sur le site du CHRU, entre Lapeyronie et l’Institut de recherche bio-logique. C’est une première pierre posée fin 2013, pour une ouverture à la rentrée univer-sitaire de 2015 (…).

LE SENS DU DÉPARTEMENTHOSPITALO-UNIVERSITAIRE

(extraits d’un éditorial du Pr Jacques Bringer)

FRANÇOIS FONTÈS CHOISI POUR LA FAC DE MÉDECINEYannick PovillonLe Midi Libre - 07/07/2012 (extraits)



DH MAGAZINE : Qu’est-ce que le risque dans un hôpital ?« L’activité médicale est une activité complexe et à

risques. Le risque est proportionnel à la complexité,

c’est-à-dire au nombre d’intervenants. » (Pr Millat). Le

risque est la combinaison d’une fréquence et d’une

conséquence. Le risque à l’hôpital, c’est d’abord le

risque pour le malade, que ce risque soit aléatoire ou

accepté au nom d’un bénéfice attendu, ou que ce soit

du fait d’une erreur dans la prise en charge. C’est aussi

le risque pour le médecin et l’équipe soignante, qui pour-

raient être mis en cause pour l’« erreur médicale » qu’ils

ont commise. Dans les deux cas, qui sont en fait liés, la

« fatalité » ne peut plus être acceptée.

Historiquement, c’est d’abord avec les grandes entre-

prises qu’apparaît la notion de gestion des risques. Pas

nécessairement par philanthropie, mais aussi au regard

du rapport économique « risque/réussite. » À l’hôpital,

la logique n’est plus de même nature : c’est la personne

humaine qui est en cause. Ce qui ne signifie pas que

« l’économique » y soit totalement étranger.

DH : L’hôpital a-t-il les moyens d’une maîtrise des risques ? Quid du « zéro défaut » à l’hôpital ?« C’est l’effort permanent pour la diminution des risques

qui est la bonne idée. » (Pr Millat). Le zéro défaut est une

très belle affirmation… C’est très bien sur le papier…

Peut-être faut-il être plus modeste et plus réaliste. Il

existe des méthodes de travail pour limiter les risques.

Aucune n’est parfaite, aucune n’est irréfutable. Mais

elles existent. On peut, on doit, les mettre en œuvre et

les améliorer. Payer une prime d’assurance ne suffit pas,

au regard économique comme moral.

La maîtrise des risques, c’est aussi la pertinence des

actes. Aussi faibles soient les risques d’un acte, ces

risques sont en fait « infinis » si l’acte n’est pas justifié

par la recherche d’un bénéfice.

L’hôpitalune activité à risques… Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre d’intervenants

Pr Bertrand Millat, coordonnateur des risques, entouré de Georges Sanabré, directeur de la qualité et de la gestion des risques, et du Pr Jean-Michel Bruel, consultant chargé des relations avec les usagers



DH : Que signifie : « Le malade acteur de sa sécurité » ? Le patient, acteur de santé : c’est un malade qui informe

son médecin et qui suit les traitements et examens pres-

crits. Le principe est simple, c’est sans doute un peu

plus complexe dans la réalité. Mais, il est bien entendu

important qu’il connaisse les éléments principaux de sa

pathologie, tels allergie, douleur, sommeil, troubles phy-

siques et psychiques… « Ce qu’on ne comprend pas, on

le cache. » (Pr Millat)…

La compréhension du traitement par le malade est d’une

importance essentielle. Un malade conscient de ses

« responsabilités » est, pour lui-même, un acteur de

santé important.

Le soignant doit être attentif : s’efforcer de savoir ce

qui va bien ou non. Le patient ne dit pas tout ! Il faut

savoir susciter les questions du patient. Pour autant que

nécessaire, ses questions doivent être reformulées.

Certains patients occultent volontairement tout ou partie

de leurs problèmes. Le soignant doit s’assurer avoir été

bien compris du patient. Un patient fragilisé justifie de

renforcer la vigilance des soins et suscite d’autant plus

d’attention à cet égard.

Il faut aussi dire quelques mots de l’éducation théra-

peutique. Elle s’adresse prioritairement aux personnes

atteintes de maladies chroniques, comme le diabète. En

fonction de sa maladie, un « programme d’éducation »

est défini. Le soignant s’efforce d’observer les com-

portements du malade : suit-il son régime, prend-il ses

médicaments, est-il attentif à sa santé… ?

DH : La démarche qualité va dans le même sens… « La démarche qualité est une remise en cause perma-

nente. Elle exige humilité et lucidité. » (Pr Bruel). C’est

ensuite un engagement dans les actions nécessaires à

cette amélioration. Encore faut-il vérifier que les engage-

ments soient tenus. La démarche qualité, c’est un outil

pour la réalisation de ces projets. Elle définit les étapes

et mesure les résultats à atteindre. En ce sens, c’est

aussi une politique de prévention.

La qualité d’un établissement se construit sur la loyauté,

c’est-à-dire la fidélité de tous ses acteurs à tenir leurs

engagements. Qualité et gestion des risques ne peuvent

être dissociées. « La qualité d’un établissement, c’est

l’hôpital que l’on peut recommander en toute confiance. »

(Pr Millat).



DH : Reste que le risque n’est pas égal à zéro…

L’outil le plus récent – au moins sous forme systémique –

est la « Cartographie des risques ». Le principe est de pré-

voir tous les risques possibles et imaginables, voire, c’est

l’anticipation, inimaginables ! C’est un outil « pointu »

encore en phase « prototype ». C’est un très gros travail,

en interne, qui a été réalisé par les équipes du CHRU.

Pour le moment, il n’est pas prévu qu’il soit diffusé.

Une trentaine de « processus » sont en cours de valida-

tion. Chacun est disséqué, analysé. Tous ont fait l’objet

de nombreuses réunions, réflexions, « cogitations ».

Ils sont le résultat d’expériences et de connaissances

accumulées depuis plusieurs années. L’exemple du pro-

cessus « Prise en charge d’un patient en endoscopie »

prévoit 4 sous-processus, 13 activités et processus

élémentaires, 37 événements redoutés, 51 domaines

de risque, 144 causes (ou types de cause), 121 consé-

quences, 79 mesures existantes, 72 documents asso-

ciés. Les rubriques « indicateurs » et « exigences régle-

mentaires » ne sont pas encore mentionnées.

Sont évaluées ensuite les notions de gravité (vital, cri-

tique, grave), de fréquence (occasionnel, improbable,

rare, fréquent), criticité (acceptable, inacceptable, limi-

té), maîtrise (bon, moyen, insuffisant). Le processus

« Transfusion de produits sanguins labiles » comporte

encore plus d’items !

« C’est un travail colossal. La gestion des risques, c’est

franchir un cap supplémentaire : avec des outils de me-

sure objectifs et utilisables. » (G. Sanabré). n

n Évaluer la satisfaction des patients en analy-

sant les réponses obtenues dans le cadre des

questionnaires de sortie, en restituant les résul-

tats sous forme de tableau de bord et en incitant

aux actions correctives et préventives en fonction

des problèmes rencontrés,

n Généraliser la gestion des risques en recensant

et centralisant les signalements d’incidents ou de

risques d’incidents pour permettre la mise en place

d’actions de prévention ciblées,

n Normaliser le dossier patient et tout document

servant de base à l’évaluation,

n Recenser, coordonner et promouvoir les dé-

marches qualité en valorisant le travail réalisé et

en communiquant les expériences réussies à l’en-

semble de l’institution,

n Donner des orientations à la politique de formation

et apporter un soutien méthodologique à ceux qui le

souhaitent,

n Aider les acteurs hospitaliers à atteindre les objec-

tifs de l’accréditation.

La qualité est l’affaire de tous et dépend de l’adhésion de chacun.

La clientèle d’un établissement de santé : n Ce sont des personnes en état de DÉTRESSE liée à la MA-LADIE, qui demandent assistance dans la CONFIANCE.n Ce sont des PROFESSIONNELS externes aux établisse-ments, qui demandent le service de nos compétences.n Ce sont tous les ORGANISMES qui contribuent à nos moyens, qui nous demandent d’optimiser leur utilisation dans la transparence.Pour atteindre ces objectifs ? Les établissements élaborent des projets. Le projet médical identifie des axes prioritaires de développement dans la santé, les soins et la recherche. Le pro-jet d’établissement définit les moyens qui seront mis en œuvre pour atteindre ces objectifs prioritaires, sans pour autant re-mettre en cause l’ensemble de l’offre de soins attendue.La QUALITÉ est un outil pour la réalisation de ces projets. La démarche qualité nous demande de nous remettre en cause

avec lucidité pour reconnaître ce qui peut faire l’objet d’amé-liorations, de nous engager dans les actions nécessaires à cette amélioration et de vérifier que nous tenons nos engage-ments. La qualité mesure ces résultats. L’ASSURANCE QUA-LITÉ définit les étapes de ce qui doit être fait pour atteindre ces résultats. C’est une politique de prévention. L’activité médicale est une activité complexe et à risques. Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre des d’intervenants. Qualité et GESTION des RISQUES ne peuvent être dissociées. La qualité d’un établissement, c’est ce qui le rend recommandable en toute confiance. Le verbe « accrédi-ter » signifie donner confiance. La qualité d’un établissement se construit sur la loyauté, c’est-à-dire la fidélité de tous ses acteurs à tenir leurs engagements.Pr. Bertrand MILLAT,Président de la Délégation Qualité

LA CHARTE DE LA DÉLÉGATIONQUALITÉ

Tous les établissements de santé, quelles que soient leur taille et leur complexité, et tous ceux qui y travaillent ont un objectif commun : répondre de la meilleure façon possible aux attentes explicites et implicites de leur clientèle.

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LE SYSTÈME DE PILOTAGE sur tablette : une impulsion de la Direction Générale

La tablette a récemment fait son entrée au CHRU de

Montpellier, sous l’impulsion de la Direction Générale.

Début 2012, le CHRU et son équipe BI se lancent dans

l’aventure. Le projet est immédiatement ambitieux :

rendre accessible sur tablette l’ensemble du système de

pilotage de l’établissement, mais aussi utiliser la tablette

comme outil de travail.

Le déploiement est progressif : après le comité de direc-

tion et les membres du Directoire, les chefs de pôle et

leurs adjoints (chef de pôle adjoint, cadre supérieur de

santé, cadre administratif) ont été dotés de ces outils.

Viendront ensuite d’autres professionnels de l’établisse-

ment (gestionnaires, acheteurs, responsables médicaux

et soignants…)

LA MISE EN ŒUVRE

L’intégralité du système de pilotage a été revue pour

s’adapter à la fois aux nouveaux besoins des acteurs

en situation de mobilité, mais aussi aux possibilités des

tablettes tactiles.

Y a-t-il un pilotedans le tableau de bord ?

Système de pilotage du CHRU de Montpellier, de la performance à la mobilitéLe système de pilotage du CHRU de Montpellier, récompensé à plusieurs reprises (Award Cognos 2009, 1er prix SID du Hit 2011), continue d’innover et marque à nouveau son avancée technologique.

Marie-Thérèse Harbulot, ingénieur informaticien,Responsable de Secteur Informatique,Contrôle de Gestion et Informatique Décisionnelle

Le système mobile de pilotage a été structuré selon

trois niveaux :

n Un niveau « Établissement », pour la Direction Gé-

nérale et le Directoire : il comprend l’essentiel des infor-

mations-clés, le suivi des objectifs annuels, des alertes,

le suivi des contrats pôles permettant de « prendre la

température » ;

n Un niveau « Pôles hospitalo-universitaires », pour

l’équipe de direction et les équipes des pôles : il regroupe

des informations opérationnelles, les actualités cou-

rantes, des informations pratiques (plans, contacts…).

Outre les données d’activité (présentées classiquement

par département, équipe médicale ou même par prati-

cien), il présente également les éléments de la contrac-

tualisation interne (recettes, coûts) et le suivi des projets ;

n Enfin, des tableaux de bord orientés « Métiers », à

destination des directions fonctionnelles, ont été com-

plétés.

Toutes les données étaient déjà présentes dans « l’entre-

pôt » et utilisées pour la formalisation de tableaux de bord.

La sécurité des données est également assurée : elles ne

sont pas présentes sur la tablette mais via un accès à dis-

tance, contrôlé par l’annuaire d’entreprise. En cas de vol, la

tablette peut également être désactivée à distance.



LE GUICHET UNIQUE de l’information : un clin d’œil à la méthode !

L’une des faiblesses en matière de restitution de l’infor-

mation est sans aucun doute l’éclatement des canaux

de restitution. Les données, puisées directement sur les

systèmes Métiers, apparaissent souvent incohérentes,

car observées selon des prismes différents. Elles com-

portent même parfois des ambiguïtés de définition.

Le CHRU de Montpellier consolide le principe de « gui-

chet unique de l’information », à l’heure où l’information

embarquée grâce à des périphériques mobiles influence

les besoins des utilisateurs. La facilité apparente d’ac-

cès à l’information ne doit pas laisser oublier tous les

niveaux d’abstraction nécessaires à la qualité des don-

nées. En matière de système de pilotage, le risque est

de confondre mobilité et temps réel !

MAIS À QUOI sert la mobilité ?Facilité de lecture, utilisation immédiate, appropriation

d’un outil « high-tech », légèreté, gain de place : autant

d’atouts qui ont permis l’adoption des tablettes par les

agents en situation de mobilité, à l’intérieur du CHRU

comme à l’extérieur.

Avec leur capacité tactile, leur possibilité de

commenter facilement un tableau de bord et

de questionner son destinataire par messagerie

intégrée, les outils de pilotage mobiles constituent

désormais l’un des supports centraux du dialogue de

gestion, outil de proximité de tous les acteurs de l’hôpital.

LA TABLETTE, le nouveau cahier

Outre l’accès au système de pilotage, la tablette rem-

place peu à peu le cahier en réunion et permet le suivi

des actions en direct. Ainsi, un tableau de bord ad hoc

peut être réalisé rapidement et « à la demande » pour

chaque question importante : « Combien de... ? Où en

est-on de la facturation… ? » Le résultat peut ainsi être

étudié par chaque participant à la séance suivante.

Il ne s’agit plus de présenter toute l’information conte-

nue dans le système d’information hospitalier, mais bien

les seules informations pertinentes à partir desquelles le

décideur pourra agir.

Avec les 2 000 licences « Cognos mobile/IBM »

contenues dans l’offre de base du CHRU

de Montpellier, son système de pilotage

devient agile, indépendant des éditeurs de

logiciels. Ces outils sont mis au service de

la Direction Générale, qui peut poursuivre

le développement de sa stratégie en

combinant plusieurs dimensions de la

performance (optimisation de la prise en

charge du patient, qualité des soins, activité,

finances, recherche...). n

« L’outil doit être intuitif pour les utilisateurs, mais puissant. Nous avons capitalisé sur notre entrepôt et nos méthodes d’industrialisation. L’effort s’est donc porté sur les nouvelles situations d’utilisation. »



DH MAGAZINE : S’agissant de la Politique

Qualité Gestion des risques, vous évoquiez tout à

l’heure le rôle déterminant du Comité Stratégique

du 14 mars 2012…

C’est effectivement un document d’action concrète. La

stratégie se définit aussi par l’action concrète. La poli-

tique du CHRU, établie en date du 1er janvier 2012 par la

Direction Qualité-Gestion des Risques, en collaboration

avec la Commission Médicale d’Établissement (CME), a

été adoptée en séance du Comité Stratégique du CHRU

de Montpellier en date du 14 mars 2012. Cette politique

sera actualisée annuellement, en fonction notamment

des résultats obtenus en interne, ainsi que des évalua-

tions et recommandations du rapport de la Commission

des Relations avec les Usagers.

DH : À plusieurs reprise, vous faites ressortir la

présence prépondérante de la Direction Générale

et de la Présidence de la CME... Rien de nouveau

là-dedans !

Sans doute. Cela va sans se dire et encore

mieux en le disant… (rires). La Direction

Générale et la Présidence de la CME

engagent l’ensemble de la communauté

hospitalière à mettre en œuvre une poli-

tique qualité-gestion des risques à travers

des axes stratégiques définis pour les

5 ans à venir (2012-2016)… Comme vous

le dites, rien de nouveau. Mais, ce qui est

important, c’est que cet engagement re-

pose sur le partage de valeurs et d’enjeux

entre les différents acteurs, notamment

les professionnels, quel que soit leur type

d’exercice, et les usagers, qu’ils soient

représentants mandatés ou usagers-ci-

toyens concernés par les missions de ser-

vice public du CHRU.

Un langage commun

La politique qualité et gestion des risques au CHRU de Montpellier

Entretien avec Georges Sanabré, Directeur de la Qualité et de la Gestion des Risques

DH : Ceci reste très administratif…

Permettez-moi de ne pas être d’accord. Derrière les lois

et les réglements que vous qualifiez d’« administratif »,

il y a les hommes et les femmes qui mettent en œuvre le

fonctionnement opérationnel de l’hôpital. Cette mise en

œuvre s’appuie sur des valeurs qui n’ont rien d’adminis-

tratif. Ces valeurs sont, entre autres, le respect mutuel,

la loyauté, la transparence, l’impartialité, la confidentia-

lité, et celles qui participent à l’éthique : l’humanité, la

dignité, la solidarité... L’ensemble de ces valeurs fonde

la confiance. Le CHRU, c’est un ensemble de compé-

tences, de technologies, de moyens extraordinaires qui

sont développés. Mais rien n’aurait de sens, voire d’effi-

cacité, sans ces valeurs.

DH : Comment en déclinez-vous la mise en

œuvre ?

Cette mise en œuvre correspond à des enjeux qui nous

semblent essentiels. On peut les synthétiser en trois

points. D’abord, prendre en considération les demandes



exprimées par les usagers et celles des équipes pluri-

professionnelles. Ensuite, décliner en actions concrètes

une stratégie de gouvernance à travers la mise en œuvre

d’un programme. Enfin, améliorer la performance de

nos organisations et de nos pratiques en privilégiant

l’approche transversale à l’ensemble des activités de

notre CHRU.

DH : Usagers, gouvernance et amélioration des

performances. Mais c’est un peu succinct. Vous

nous cachez des choses ?

Oui, je l’admets, il faut un peu d’éclairage complémen-

taire (rires) ! Nous pouvons dire que les enjeux sont

sous-tendus par trois dimensions complémentaires :

une dimension stratégique, une dimension culturelle et

une dimension technique.

La première est une dimension stratégique : satisfaire

les attentes des usagers et les besoins des équipes

pluriprofessionnelles, parce qu’ils relèvent d’aspirations

légitimes et pas seulement de l’exigence réglementaire

ou normative, associer les objectifs de qualité et sécu-

rité à ceux de l’efficience médico-économique.

La seconde est la dimension culturelle ; elle est plus

« subtile », si j’ose dire. La dimension culturelle, un lan-

gage commun. C’est d’abord le langage commun de

la qualité. C’est l’engagement de tous à satisfaire, de

façon optimale, les besoins exprimés ou implicites des

usagers. C’est aussi le langage de la sécurité des soins :

ensemble de moyens et de procédures destinés à pré-

venir ou contrôler les risques susceptibles d’altérer

la santé physique ou psychique d’un individu. C’est,

enfin, « last but not least », le langage de la gestion des

risques. C’est prévenir l’apparition d’un événement in-

désirable, mais aussi, s’il se produit, l’analyser pour en

trouver les causes et prendre les mesures pour qu’il ne

se reproduise pas ou que les conséquences en soient

atténuées. C’est faire de cet événement une opportuni-

té d’amélioration plutôt que la recherche d’un coupable.

Anticipation, analyse et amélioration !

La troisième est la dimension technique. C’est l’accès

aux outils et méthodes propres aux domaines qualité

gestion des risques – on y retrouve, bien sûr, la sécurité,

sorte de fil rouge de l’action… C’est aussi « appropria-

tion » et utilisation des outils et méthodes, dont certains

font partie des outils de management (compétences

managériales).

DH : Le programme est ambitieux… Mais tout

ceci ne va pas se faire en un jour. Quelle est votre

stratégie « chronologique » ?

En fait, je vous dirais bien « tout, tout de suite » ! Le

terme chronologique n’est pas très bien adapté. Pour

mettre en œuvre cette politique, trois axes principaux

sont retenus pour les 5 ans à

venir, déclinés en objectifs opéra-

tionnels et plans d’actions : déve-

lopper une culture partagée de la

sécurité des soins et les pratiques

managériales qui y sont associées,

assurer la qualité et la sécurité des

soins, développer un climat de confiance et de satisfac-

tion des usagers, des partenaires internes et externes.

DH : Et votre conclusion ?

Il n’y en a pas. Comme pour la mer : après une

vague en arrive une autre. Tous les jours, la santé est

une remise en cause. n

LES ENJEUX : satisfaire les attentes des usagers et les besoins des équipes pluriprofessionnelles ; l’engagement de tous à satisfaire, de façon optimale, les besoins exprimés ou implicites des usagers ; l’accès aux outils et méthodes propres aux domaines qualité gestion des risques



DH MAGAZINE : Le projet d’établissement : un

dossier de plus ?

Non, sûrement pas ! On peut bien sûr présenter celui-ci

comme une obligation réglementaire. Chaque établis-

sement de santé est en effet tenu de présenter aux

autorités de tutelle, tous les cinq ans, un projet d’éta-

blissement dont l’objectif principal est de décliner les

enjeux, la stratégie, les objectifs et les actions que celui-

ci entend conduire sur une période portant sur les cinq

prochaines années.

Cependant, avant d’être une obligation réglementaire,

le projet d’établissement est d’abord une obligation in-

terne, ne serait-ce qu’en matière de communication, de

management et d’adhésion à un projet collectif.

DH : Bref, un pensum ?

Non, pas du tout ! C’est au contraire le document de

référence de l’institution. C’est une nécessité impéra-

tive de donner du sens à la communauté hospitalière

tout entière. Le présenter comme une obligation régle-

mentaire, et donc une contrainte, serait un contresens

et serait même susceptible de provoquer une incompré-

hension.

Donner du sens, cela signifie que tout agent de l’hôpital,

quel que soit son positionnement hiérarchique ou statu-

taire, doit, en parcourant le projet d’établissement, avoir

une idée précise de ce qui va se réaliser sur son lieu de

travail, pour une période considérée comme étant suf-

fisamment longue pour que des changements ou des

inflexions significatives soient mis en œuvre.

DH : L’agent « de base » se sent-il concerné ?

Pour être lisible et compris, le projet d’établissement

doit le plus synthétique possible, qui ne prétend pas dé-

crire l’exhaustivité des activités multiformes et extrême-

ment diversifiées du CHRU de Montpellier, mais insiste

sur les axes essentiels de son développement. L’objectif

est effectivement que les agents en aient connaissance

et aient envie, a minima, d’y « jeter un coup d’œil ». Je

pense que beaucoup d’agents le liront et le commen-

teront dans leur service. Sans doute pas tous, bien sûr,

mais suffisamment pour favoriser une large diffusion.

DH : Comment ce projet est-il présenté ?

Formellement, le projet d’établissement synthétise tous

les autres projets thématiques, à commencer par le

« projet maître », qui est le projet médical, étroitement

combiné à tous les autres projets : projet recherche,

projet soins, projet social, projet formation et enseigne-

ment, projet management, projet du système d’informa-

tion… Sur le fond, tout projet d’établissement s’inscrit

en partie dans la continuité du précédent, mais présente

aussi, sinon des ruptures, du moins des changements

significatifs qui vont finalement lui donner sa « marque

de fabrique » propre.

DH : Nous avions évoqué très brièvement les

usagers. Quelle est la place qui leur est faite ?

L’axe fondateur du futur projet d’établissement repose

sur les attentes du patient et la politique Qualité-Gestion

des Risques. Ce véritable projet du patient a été rédi-

gé par les usagers eux-mêmes. Il constitue la colonne

vertébrale du projet d’établissement et doit en faciliter

l’appropriation par tous. Une attention toute particulière

est portée sur l’accueil, l’organisation du parcours de

soins, une optimisation de la coordination des différents

professionnels de santé qui le prennent en charge, ainsi

que la prise en compte de son entourage.

Un projetd’établissement,

c’est « donner du sens »Le projet d’établissement 2012-2016

Entretien avec Claude Storper,directeur de l’offre de soins


Sphinx, la solution globalepour la gestion de vos enquêtes

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« Depuis plusieurs années, nous avons amélioré notre démarche qualité au CHRU de Montpellier grâce aux solutions Sphinx. En automatisant le traitement d’informations auprès de nos patients avec la solution Sphinx Scanner, nous avons optimisé l’exploitation de nos enquêtes de satisfaction, beaucoup plus performantes. De plus, le logiciel Sphinx, intuitif et intelligent, nous permet de relancer des études ciblées en fonction d’une première vague de résultats. Nous bénéficions ainsi d’éléments clé et d’analyses sophistiquées pour mettre en place des plans d’action adéquats. » François-Xavier DErzko

Direction qualité et gestion des risques, CHRU de Montpellier

Du questionnaire au rapport d’études

COMMUNIQUÉ INFOR HEALTHCARE

L’entreprise Infor, fournisseur de solutions logicielles

et de services dédiés aux professionnels accompagne

aujourd’hui plus de 70 000 clients dans l’optimisation

et le développement de leurs activités. Ses nom-

breuses acquisitions (Datastream, Lawson…) place la

société au troisième rang mondial. Parmi ses clients,

nombreux sont issus du secteur Hospitalier : Labo-

ratoires, Cliniques, Hôpitaux, Centres de Recherche

et Centres Hospitaliers Universitaires parmi lesquels

figure le CHRU de Montpellier.

Les solutions offertes par Infor aux professionnels de

Santé sont nombreuses. Parmi celles-ci, on retrouve

des Solutions pour la Finance, les Ressources Hu-

maines, le Management de Projets ou de Services,

ou bien encore la Maintenance (équipements, flottes,

bâtiments…), la Supply Chain... ; avec des éditions

et des modules spécifiquement développés pour ré-

pondre aux exigences et aux besoins des métiers de

la Santé.

Plus concrètement, les solutions Infor aident à inté-

grer de façon automatique toutes les procédures et

processus des établissements ou centres de santé

pour permettre de travailler selon les spécificités et

exigences du métier de la Santé et pour permettre

d’interagir facilement avec l’ensemble des parte-

naires, fournisseurs ou employés.

LES AVANTAGES DES SOLUTIONS INFOR ?

La réduction significative des coûts, l’amélioration et

l’homogénéisation des opérations et des procédures

de votre établissement dans une optique de dévelop-

pement durable de l’activité dans son ensemble.

LA DIFFÉRENCE INFOR ? Une équipe d’experts et de consultants déployés par

solution et par métier pour permettre une approche et

une prise en main plus simple et plus rapide de ses

solutions par les utilisateurs.

”Nos solutions présentent des interfaces intuitives,

riches, pour une prise en main et un pilotage de l’acti-

vité moins complexe au quotidien”, explique Jean-

Benoît Nonque, Vice-Président EMEA des Solutions

Logicielles EAM (Solutions de Maintenance).

Au final, des gains de productivité et d’efficacité consi-

dérables pour l’ensemble de ses clients.

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DH : Dans ce reportage, les risques et la qualité

reviennent de manière itérative. Est-ce une nou-

velle approche de la méthode Coué ?

Si on parle de méthode Coué, prenons-le au sens répé-

titif, c’est-à-dire pédagogique. En parallèle des attentes

du patient, la politique Qualité-Gestion des Risques est

l’autre thème qui irrigue tout le projet d’établissement.

Cette politique reprend à son compte les demandes

exprimées par les usagers et celles des professionnels

de santé pour une performance améliorée des organisa-

tions et des pratiques professionnelles, en privilégiant

une approche transversale par filière de l’ensemble des

activités. Il s’agit aussi de mieux personnaliser l’accueil

du patient… qui doit être écouté. Le parcours du patient

ne se résume pas au seul « parcours administratif ».

Une attention toute particulière est portée à la gestion

des risques, a posteriori et a priori (cartographie de la ges-

tion des risques), non seulement pour prévenir l’appari-

tion d’un événement indésirable et prendre les mesures

correctives afin qu’il ne se reproduise pas, mais aussi

pour une plus grande sécurité des soins. Cette culture

partagée de la qualité sera poursuivie et approfondie.

DH : Le projet d’établissement est-il un docu-

ment et une stratégie à usage interne ?

Oui, incontestablement, mais pas uniquement. Le projet

d’établissement s’inscrit en cohérence avec les orienta-

tions du Projet Régional de Santé du Languedoc-Rous-

sillon et ses priorités : développement des alternatives

à l’hospitalisation (médecine et chirurgie ambulatoire,

consultations externes, hospitalisation à domicile…),

qualité et gestion des risques, prise en charge du patient

dans une logique filière, suivi des maladies chroniques,

développement d’un comportement favorable à la santé

(lutte contre l’obésité, les addictions, développement

de la prévention, parcours en santé mentale, activité

support à la dépendance et au handicap…), efficience

des plateaux techniques et de l’organisation des filières

d’aval.

La recherche constitue également un axe fort des cinq

prochaines années pour un établissement qualifié, de

longue date, comme étant « fort chercheur », qui se

situe au 7ème rang national pour le classement des publi-

cations.

DH : Une restructuration, à terme, des différents

hôpitaux existants est à l’étude. Pouvez-vous

nous éclairer ?

Le projet d’établissement innove aussi par la réalisation

d’un Schéma Directeur Architectural, qui a pour objec-

tif de recentrer la totalité des activités MCO sur le site

de Lapeyronie-Arnaud de Villeneuve. Ce regroupement

répond au souci d’être en cohérence avec le projet médi-

cal pour une plus grande mutualisation et complémenta-

rité des activités médicales et médico-techniques, tout

en permettant de développer prioritairement les modes

de prise en charge alternative à l’hospitalisation.

La localisation historique multisite des activités MCO est

un frein à l’optimisation des organisations, ne favorisant

ni la mutualisation, ni le partage des ressources.

La mise en œuvre du Schéma Directeur, dont la réali-

sation se fera sur une période de 10 à 15 ans, doit

permettre de diminuer significativement les coûts de

structure qui, dans un contexte économique actuel parti-

culièrement difficile, pénalisent fortement le CHRU.

DH : Les finances vont-elles suivre ?

Ce serait encore mieux si elles anticipaient. Ne rêvons

pas ! Le projet d’établissement met aussi l’accent sur

la nécessité d’une performance ou efficience élevée de

l’ensemble des activités, avec des organisations revues

et optimisées à moindre coût. Une telle maîtrise est

indispensable pour retrouver un équilibre budgétaire

qui garantisse la capacité du CHRU à pouvoir investir et

maintenir le capital technologique de l’institution à un

haut niveau.

Cependant, le contexte économique et financier glo-

bal actuel, avec une raréfaction généralisée des finan-

cements et, notamment, des aides à l’investissement,

rend la mise en œuvre du Schéma Directeur particuliè-

rement difficile.

DH : Votre conclusion ?

« Il n’est de richesses que d’hommes… » Le projet

d’établissement souligne l’impérieuse nécessité d’un

management moderne à tous les niveaux de l’enca-

drement. Ce management sous-entend une capacité

d’écoute, d’échanges, de partage d’informations pour

favoriser une adhésion collective et une motivation de

tous à l’ensemble des projets du CHRU de Montpellier.

L’amélioration des conditions de travail, la préven-

tion des risques sociaux, l’écoute des attentes

des personnels est un élément majeur préalable,

pour susciter une confiance indispensable à l’adhé-

sion au projet d’établissement. n

En parallèle des attentes du patient, la politique Qualité-Gestion des Risques est l’autre thème qui irrigue tout le projet d’établissement



L’ÉCHANGE

autour de la créationL’hôpital, lieu de rendez-vous de la souffrance et du

dévouement, de la peine et du soutien, du désespoir

et de la compétence. Lieu où se croise une population

multiple aux rencontres autrement improbables, mais

si riches, où l’échange devient éminemment évident

autour de la création et par − et pour − le jeu de l’Art.

L’hôpital, lieu de l’engagement au quotidien, parfois

vécu comme un sacerdoce, lieu du soin constant donné

au patient, toujours. Lieu de l’attachement aux valeurs

hospitalières centrées sur l’humain, dont la reconnais-

sance est parfois voilée par la marée des nécessités.

Lieu de joie des réussites collégiales, lieu d’expression,

aussi, des projets professionnels, dans lequel l’individu,

dans son action, est entièrement tendu dans le projet de

l’équipe, au service de l’individu soigné.

L’Action Culturelle, c’est aussi aller à la rencontre des

usagers de l’hôpital en leur apportant sur leur « lieu de

vie » thérapeutique ou professionnel un peu de rêve, de

sensibilité et de dépaysement.

LE PARTAGE

et l’implicationIci, des personnages aux qualités nombreuses et variées

se côtoient chaque jour pour donner de la cohésion à

l’ensemble, l’entité CHRU.

L’ActionCulturelle

du CHRUde MontpellierC’est une mosaïque de sensations, d’impressions, d’images

Entretien avec Louise Aubert,coordinatrice des actions culturelles,et Alexandra Roussel-Hosotte, directrice adjointe à la DRH

Faciliter l’accès aux savoirsLecture, cinéma, musique, conférences…

L’émotionde la musique partagée

L’échangeautour de la création



Le soignant, l’administratif, le technique au service du

patient sont tous unis dans une même chaîne tendue

vers un seul objectif : l’humanité dans la dignité.

Cet élan collectif est le mouvement orchestré de la mul-

titude. Cette multitude est celle d’actions, de regards,

sur ce sanctuaire de la sauvegarde de la vie, de percep-

tions de l’humanité à travers ses plaies, de sentiments

parfois durs, jamais anodins, face à la douleur, la maladie

et également la mort.

LA RENCONTRERevitaliser le lien entre la ville et l’hôpital en dévelop-

pant des partenariats avec les structures culturelles de

la région (Musée, Écoles de danse, théâtre) et offrir un

lieu d’échanges (expositions d’artistes, spectacles, pro-

jections, conférences) à travers des invitations lancées

également, au-delà de l’hôpital, sur la ville, la région,

et destinées à la rencontre des oeuvres et des artistes

accueillis.

L’HOSPITALITÉ

et l’engagementDéfinir et promouvoir la culture hospitalière par

la participation des personnels et des patients à

des projets communs ou spécifiques découlant de

leur vécu et de leur sensibilité. n

L’émotionde la musique partagée

L’expressionde tous

La rencontreL’hospitalité

L’engagement



DH MAGAZINE : Vous êtes le directeur de la formation du CH. Comment approchez-vous cette fonction ? Avec humilité. Les enjeux et les défis du CHRU de Mont-

pellier sont considérables. L’outil formation, ou le levier

formation si vous voulez, en est un et pas des moindres.

Il doit être au service de la communauté hospitalière.

DH : Passons de la théorie à la pratique…Volontiers. Deux éléments, que nous qualifions de

« structurants », accompagnent les grandes orientations

stratégiques de l’Établissement : le projet de formation

et l’offre de formation.

Le projet formation : composante du Projet d’Établisse-

ment et qui propose un ensemble coordonné d’objectifs

et d’actions concourant aux évolutions nécessaires des

métiers au service du soin, aux exigences attendues en

matière de développement des connaissances et des

compétences au service des usagers de notre système

de santé et des professionnels.

La formation paramédicale

Entretien avec Georges Sanabré,Directeur de l’Insti-tut des formations et des écoles

Une offre de formation complète, allant de la formation

initiale à la formation professionnelle tout au long de la

vie des personnels du CHRU.

DH : Les moyens du CHRU sont considérables : 1 000 « étudiants ».S’agissant de la formation initiale : l’ensemble

des 10 instituts et écoles du CHRU accueillent plus de

1 000 personnes se préparant aux métiers de la santé et

aux diplômes d’exercice professionnel correspondants.

Ces métiers seront parmi les plus porteurs à l’horizon

2020. Beaucoup de ces étudiants et élèves trouvent

ensuite un emploi au CHRU après y avoir effectué une

grande partie de leur temps de stage. Ce potentiel par-

ticipe à l’évolution du CHRU et à la place qu’il occupe

dans le système de santé, à travers ses missions de for-

mation en lien avec l’évolution des techniques et de la

réglementation.

DH : Mais il y aussi la formation continue…La formation professionnelle s’inscrit dans une vie pro-

fessionnelle. Chaque année, à travers son plan de forma-

tion, le CHRU propose une offre très large et qui permet

de contribuer à construire les compétences nouvelles

nécessaires pour répondre à cette évolution rapide et

constante des métiers et des techniques. Ce plan de formation a également l’ambition d’accom-pagner les personnels dans leur parcours individuel par le biais d’actions de formations dédiées, d’études promotionnelles et de formations diplômantes. Il prend bien évidemment en compte les priorités nationales, les réformes hospitalières, les divers plans ministériels : cancer, douleur, lutte contre la maltraitance, précarité… Il s’appuie sur les grandes orientations du projet d’éta-blissement et sur les besoins spécifiques des Pôles Hospitalo-Universitaires et des Directions.

DH : Quel plan avez-vous préparé pour 2013 ?L’année à venir sera également l’occasion de mettre en œuvre, dans le respect de la réglementation, le Dévelop-pement Professionnel Continu (DPC), qui a pour objectifs :n l’évaluation des pratiques professionnelles,n le perfectionnement des connaissances,n l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins,n la prise en compte de priorités de santé publique,n la maîtrise médicalisée des dépenses de santé.Comme le disait un (très ancien) syndicaliste :

« Il y a du grain à moudre ! » n

7 149 260 832

7 81320017592

11

2936

€ pour la formation continue et les études professionnelles.

actions de formation collectives ou individuelles, soit :

agents ont bénéficié de ces actions.

agents ont bénéficié de préparations aux concours et examens.

agents ont obtenu un diplôme allant du CAP au Master.

agents ont eu accès aux instituts et écoles conduisant aux diplômes professionnels (infirmier, aide-soignant, puéricultrice, infirmier de bloc opératoire, infirmier anesthésiste, manipulateur en électroradiologie médicale, cadre de santé…) par la voie du financement des études promotionnelles.

agents sont engagés dans une démarche de Validation des Acquis Professionnels (VAE).

agents ont pu bénéficier de bilans de compétences.

agents ont obtenu un Congé de Formation Professionnel (CFP).

Chiffres-clés pour 2011

formation Le levier



Dans un contexte pourtant très complexe plurifactoriel,

le CHRU de Montpellier est en passe de déployer un

système d’information clinique très innovant : IPSOINS.

IPSOINS

est innovant à plusieurs titresInnovant par l’architecture : IPSOINS sera hébergé,

à terme, sur un cloud sécurisé. Contractualisé sous la

forme d’un service, son tarif s’adaptera au fil de l’eau

à l’usage réellement fait. Innovant par le périmètre

fonctionnel, IPSOINS s’appuie sur deux composantes

complémentaires :

n sur le portail santé de la société ORANGE pour la

communication du CHRU avec son écosystème et sur

son offre d’hébergement de données de santé agréé par

l’ASIP,

n sur DxCARE de la société MEDASYS, sur ses nom-

breux modules fonctionnels adossés à l’ensemble des

circuits métiers et sur sa capacité à s’étendre grâce à un

système souple de formulaires.

Innovant par la manière d’être déployé : IPSOINS

s’appuie sur la mobilisation de toutes les professions

concernées dans l’établissement, simultanément, pour

le remplacement du précédent système d’information.

UNE AVENTURE

collectiveIPSOINS permet d’avoir une réelle vision transver-

sale du processus de prise en charge du patient. Les

médecins et soignants doivent collectivement jouer le jeu :

ils l’ont fait, et de belle manière, en abattant les cloisons

des silos d’information qui empêchaient tout suivi longi-

tudinal. Cette réussite se construit grâce à l’implication

quotidienne et croissante des médecins, des infirmier(e)s,

des cadres et cadres sup de soins, des paramédicaux

et de tous les soignants sur nos plateaux techniques,

relayés par leurs instances et la Direction Générale.

UN CONTEXTE COMPLEXE

Le projet IPSOINS partait avec quelques handicapsEn 2009, le CHRU de Montpellier a lancé un projet

interne de système d’information clinique. Après une

période d’analyse des besoins assez longue et poussée

(« on pensait à tort avoir tout imaginé »), un appel

d’offres a choisi la société Agfa pour installer son outil,

C’est l’une des particularités d’IPSOINS : un nouveau cadre de relation a été proposé par la Direction aux services. Les utilisateurs sont maintenant vus comme des clients du SI. À cette occasion, la DSI se projette sur site pour mieux comprendre le métier, au quotidien, de ses utilisateurs. La DSI adopte le rythme de ses utilisateurs.

Par ailleurs, certains « patrons » n’ont pas hésité à sceller le sort d’applications locales, sur mesure, qui palliaient les manques des précédents systèmes d’information. Ce sacrifice de fonctionnalités sur mesure n’était pas facile à faire : il l’a été sur l’autel du nécessaire partage d’informations, de la sécurité, de la normalisation.

Une belleaventure

humaine inégaléeLe déploiement d’IPSOINS

Le CHRU de Montpellier est en train de prouver que déployer un SI innovant est possible dans un contexte complexe

Entretien avec Bruno Guizard, Directeur des systèmes d’infor-mation


E-SANTÉ : Orange Business Services accompagne le CHRU de Montpellier dans la numérisation des données de ses patients avec Flexible Computing Santé

Orange, partenaire de la transformation numérique de l’hôpital

Un dossier patient numérisé accessible à la demande en toute sécurité grâce à Flexible Computing Santé

A travers cet accord, Orange renforce sa position de partenaire de transforma-tion numérique de l’hôpital et d’expert en hébergement de données de santé

Orange Business Services, en parte-nariat avec Medasys, leader français dans l’équipement des centres hospitaliers, accompagne le CHRU de Montpellier dans la mise en place du Dossier Patient Informatisé (DPI)

Orange Business Services, à travers sa plateforme de service d’hébergement dédiée au domaine de la santé, Flexible Computing Santé, sera en charge de l’hé-bergement de l’ensemble des données du DPI : données personnelles et liéesau parcours de santé des patients

Pour en savoir plus sur Flexible Computing Santé : http://www.orangebusiness.com/fr/entreprise/thematiques/sante/nos-solutions/flexible-computing-sante/

Pour en savoir plus sur les missions d’Orange Healthcare :http://www.orange.com/fr_FR/groupe/healthcare/

Orange, 1er opérateur de télécom-munications agréé hébergeur de données de santé à caractère personnel par le Ministère de la Santé et des Sports

Orange est un partenaire technologique privilégié du secteur de la santé. En effet, au travers de nombreuses actions me-nées avec les acteurs de la santé, Orange a une expérience significative, renforcée fin 2007 par la création d’Orange Healthcare, entité dédiée à la stratégie Santé du groupe Orange.

Orange s’est fixé pour mission d’accom-pagner le monde de la santé dans son évolution vers le numérique. Pour cela, il contribue à moderniser les infrastructures de santé mais également les systèmes de soins dans leur ensemble, et à équiper les établissements de santé en solutions de communication au niveau national et inter-national.

L’amélioration de la coordination des pro-fessionnels de santé entre eux, l’optimi-sation du partage et de la circulation des informations au sein de l’écosystème de

santé, et notamment l’hébergement et la sécurisation des données informatisées des patients sont autant de défis qu’Orange se propose de relever avec le monde médi-cal à travers son offre. L’objectif : faciliter la communication entre les profession-nels de santé pour fluidifier le parcours de soin et améliorer le confort et le suivi des malades.

« Nous avons l’intime conviction que la médecine de demain est une médecine de réseau pour laquelle la gestion numérique des données de santé et de l’information médicale est un enjeu central », précise Thierry Zibelberg, vice président exécutif d’Orange Healthcare. « C’est pourquoi nous avons développé Flexible Computing Santé, une offre d’hébergement de données dé-diée à la santé. Une offre que le CHRU de Montpellier choisit aujourd’hui pour assurer l’hébergement et l’accès à la demande de ses données numériques. ».

Orange Business Services s’est associé à Medasys pour accompagner le CHRU de Montpellier dans la mise en place du Dos-sier Patient Informatisé (DPI). Cet accord, d’une durée de 10 ans, prévoit la numé-risation de l’ensemble des données du parcours médical. Dans le cadre de cet accord, Medasys fournira le DPI en mode cloud SaaS (Software as a Service) sur une configuration modulable et évolutive de 70 machines virtuelles hautement sécuri-sée, assurée par Orange Business Services via sa solution Flexible Computing Santé.

L’hôpital doit répondre aux besoins actuels mais aussi se préparer aux nouveaux usages des professionnels de la santé (hospitaliers/villes). Le choix du CHRU de Montpellier a été de bénéficier d’un environnement répondant aux exigences de sécurisation des données de santé telle que le définit l’ASIP Santé. Garantir, le partage et la sécu-rité des données lors de prise en charge du patient, est le leitmotiv du CHRU de Mont-pellier. En effet, le CHRU de Montpellier a pour ambition de poursuivre ses actions afin de maintenir une démarche numérique d’excellence.

Orange Business Services, entité de France Télécom-Orange dédiée aux services de com-munication pour les entreprises dans le monde (B2B), est un leader mondial en matière d’inté-gration de solutions de communication pour les sociétés multinationales. Avec un réseau sans couture le plus étendu au monde pour la voix et les données, Orange Business Services est présent dans 220 pays et territoires, avec une assistance locale dans 166 pays. Offrant une gamme complète de services incluant le cloud computing, l’entreprise mobile, la relation client, le M2M, la sécurité, les communications

unifiées, la visioconférence et le haut débit, Orange Business Services fait bénéficier à ses clients de la meilleure expertise en la matière au niveau mondial. 1,4 millions d’utilisateurs et des milliers d’entreprises s’appuient sur la pla-teforme internationale d’Orange Business Ser-vices pour communiquer et mener à bien leurs activités. Orange Business Services a remporté quatre fois le titre de meilleur opérateur mon-dial aux World Communication Awards. Pour en savoir plus : www.orange-business.comwww.orange-business.tvwww.blogs.orangebusiness.com.

A PROPOS D’ORANGE BUSINESS SERVICES

CONTACTS PRESSE :Hélène Dos Santos, T. 01 44 37 65 [email protected]

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dans un mode classique d’internalisation des infrastruc-

tures et du service associé. Le projet IPSOINS, dans sa

première version, était né.

La nouvelle Direction Générale du CHRU de Montpel-

lier, après mûre réflexion et le constat factuel de l’échec

de la démarche entreprise dès 2008, a pris la décision,

en novembre 2011, de changer radicalement le projet

IPSOINS d’orientation, pour en donner la version 2.0.

Cette nouvelle orientation a gardé le nom d’IPSOINS, car

celui-ci symbolise d’abord les besoins exprimés par les

professionnels de santé et non pas la solution initiale,

qui a été proposée pour satisfaire ces besoins.

Cette décision n’était pas la plus facile à prendre. Il eut

été beaucoup plus simple de faire table rase du projet

précédent, déjà en grandes difficultés, mais le choix a

porté sur la capitalisation de l’expérience des équipes

sollicitées, pour tirer la substantifique moelle de la dé-

marche passée ; le but étant d’éviter de reproduire des

échecs et de bénéficier des atouts de cette longue étape

préparatoire. Cependant, la décision a été d’autant plus

difficile qu’il ne s’agissait pas de simplement corriger

à la marge la mouture précédente. IPSOINS 2.0 est un

projet neuf, qui n’a de commun avec le précédent que la

nécessaire satisfaction des besoins des professionnels

de santé hospitaliers, et ce au plus vite.

LE CONTEXTE DIFFICILE

du marché français des systèmes d’information hospitaliers Pour les industriels, le marché français n’a finalement

pas un volume colossal : un millier d’hôpitaux publics, au

sens classique du terme, deux mille cliniques. Il est plutôt

conservateur, restant peu lisible et très fragmenté, alter-

nant entre vagues de rachats, démantèlements et arrivée

de nouveaux entrants. Le marché français des SI de santé

a la particularité de graviter autour d’une offre publique et

parapublique extrêmement forte (près de 50 % du mar-

ché), portée par des structures auxquelles souscrivent les

hôpitaux, eux-mêmes utilisateurs des outils.

Les spécificités du système de soins français agissent

comme des « repoussoirs » pour les acteurs internatio-

naux : réglementation franco-française, comme la T2A ;

part moyenne des dépenses IT dans le budget global

très inférieure à la moyenne internationale (1 à 2 % vs

5 à 6 %) ; volonté « maladive » de chaque établissement

de se distinguer en demandant une offre sur mesure,

au nom d’hypothétiques spécificités dans la prise en

charge des malades. Enfin, le marché français n’a pas

su mettre à profit des soutiens massifs de l’État (Hôpital

2007, Hôpital 2012), qui auraient dû le mettre à niveau et

permettre à quelques types d’offres et quelques acteurs

leaders d’émerger clairement.

UN MARCHÉqui devra obligatoirement se structurerChacun s’accorde à dire que le SI est l’un des leviers

qu’il faudra mettre en œuvre pour dégager de nouvelles

marges de performance des hôpitaux. Tout cela, in fine,

pour réduire les dépenses, ou, plus précisément, pour

« La nature a horreur du vide. »Reste qu’IPSOINS 2.0 aura à composer avec de nombreuses applications locales, parallèles voire officieuses, développées, le plus souvent en Access, pour combler le vide fonctionnel laissé par les projets globaux du système d’information.



améliorer l’efficience des établissements de santé.

Mais, à la fois l’offre (fragmentée, mouvante, disparate

et non intégrée…) et la demande (budgets notoirement

insuffisants, culture du fait maison, exigence infondée

de sur-mesure…) constatées en France ne permettent

pas à l’informa-

tique hospita-

lière de combler

le fossé abyssal

avec d’autres

pays. Il est très fréquent de voir revenir direc-

teurs et praticiens de voyages d’étude à l’étranger

convaincus par les outils qu’ils ont vus exploiter en

routine, et pas seulement dans quelques vitrines ultra-

technologiques américaines : c’est aussi au Portugal, en

Autriche, en Allemagne que les systèmes d’information

ont mûri et ont permis aux hôpitaux de mieux se manager.

RESTAURER LA CONFIANCE,motiver, mobiliser : les défis de la nouvelle DirectionRestaurer un climat favorable à l’utilisation quotidienne,

par tous les professionnels hospitaliers concernés (près

de 12 000 à Montpellier, dont 9 000 soignants !), né-

cessite une implication coordonnée et sur la durée de

toutes les Directions et instances de l’établissement.

Sur la durée, parce qu’un climat favorisant l’adoption

d’outils aboutissant à leur usage intensif au quotidien ne

s’installe pas avec une simple note de service affichée

dans tout l’établissement…

L’alignement des Directions et des instances impliquées

a été le préalable : Direction Générale et adjointe, CME

et instances, Direction du Système d’Information et

autres Directions fonctionnelles venues en support ont

formé le noyau de base d’un collectif plus large soute-

nant cette seconde – et dernière – chance laissée au

CHRU de Montpellier de déployer un système d’infor-

mation digne de sa taille et des défis qu’il doit relever.

La majorité des utilisateurs a soutenu, à des degrés dif-

férents, le déploiement d’IPSOINS 2.0. Ils ont su s’adap-

ter, en se montrant souples, proactifs et réactifs face

aux changements inhérents à l’installation d’un SI de

cette ampleur.

Le CHRU de Montpellier leur doit à TOUS les résultats

déjà exceptionnels obtenus à cette étape intermédiaire.

RELEVER ENSEMBLE le défi de l’HASL’HAS a émis des réserves liées directement ou indirecte-

ment au système d’information, lors de ses trois visites.

L’ensemble des agents a parfaitement intégré que

l’échéance de la certification n’était pas une obligation

administrative, pour laquelle il fallait s’organiser pour

faire bonne figure quelques jours, et ensuite laisser

les travers se réinstaller. La certification concerne tout

l’établissement, et pas seulement la ou les Directions

concernées. Les professionnels de santé du CHRU de

Montpellier souhaitent participer pleinement, au tra-

vers d’IPSOINS, à cette prochaine échéance forte liée

à l’HAS.

Illustration parmi tant d’autres, celle de l’implication de

la Cellule de Gestion des Risques Liés aux Soins, sous

la responsabilité du Pr Bertrand Millat, avec le concours

de Georges Sanabré. Cette cellule étudie finement les

risques potentiels liés éventuellement à un usage inap-

proprié du système d’information, afin d’anticiper leur

survenue.

Cette cellule de gestion des risques liés aux soins est

le creuset naturel de la recherche constante par les soi-

Chefs de Service et Chefs de Pôle, dont notamment les professeurs Alain Le Quellec et Pierre-François Perrigault, ont rempli leur part de ce nouveau contrat, de ce « new deal ». Ils ont motivé les soignants et cela n’a pas été simple.

Infirmiers et infirmières, secrétaires, aides-soignants, cadres et cadres sup de soins, avec le concours de Mme Françoise Estric, ont été les chevilles ouvrières de ce déploiement. Leurs interventions, à quasiment tous les temps de l’hospitalisation, ont permis de structurer ce changement difficile.

Pugnacité, cohésion, pour surmonter ces handicaps



gnants d’une meilleure qualité dans les soins. Le CHRU

de Montpellier consolide, grâce à ce travail, un guide des

bonnes pratiques du système d’information, dont l’appli-

cation permettra que l’usage du SI ne souffre d’aucune

approximation.

LES RÉSULTATS :

où en est-on ?Le planning macro d’IPSOINS

Le planning global d’IPSOINS est à ce jour respecté. Il

prévoyait, d’un point de vue macro, de mettre à profit

l’année 2012 pour installer les « basiques ». L’équivalent

de deux établissements hospitaliers a été d’ores et déjà

déployé. Le déploiement, malgré quelques difficultés,

est en avance. 2013 est destinée à spécialiser le SI, de

manière transversale.

LA MÉTHODE HRPDes méthodes habituelles de déploiement qui

confondent prudence et frilosité :

Il n’existe pas de méthode standard largement accep-

tée et utilisée pour le déploiement des systèmes

d’information hospitaliers. Chaque Direction, chaque

DSI imprime son style, en ajustant avec les capaci-

tés et motivations des différents acteurs concernés :

industriels, instances, utilisateurs. La plupart des mé-

thodes habituelles s’appuient sur un principe d’expéri-

mentation in vitro : l’outil est testé dans un ou plusieurs

services, pendant une durée de temps suffisante pour

prévoir tous les cas. Dans nos machineries hospitalières

aux 60 corps de métiers, cette durée pourrait atteindre

2 siècles… Une fois le paramétrage validé, il s’abat

ensuite sur la quasi-totalité des services, avec plus ou

moins de bonheur. Un rejet trop massif fait revenir à la

case départ : retour à l’éprouvette !

Pour respecter son planning :

Une méthode innovante a été utilisée au CHRU de

Montpellier : la méthode HRP (pour Hospital information

system Reengineering Process). La méthode HRP ne

s’amorce pas par un site pilote. Plusieurs raisons à cela.

Le site pilote risque de ne pas être représentatif : les

données dont le site pilote a besoin provenant d’autres

services (autres services de soins, plateaux techniques),

ne seront pas disponibles puisqu’il sera le seul déployé,

l’implication du partenaire industriel sera minimale parce

qu’il n’y verra pas de réels enjeux de conduite du chan-

gement. La méthode HRP amorce le socle de base

du système d’information sur la totalité de l’hôpital et

simultanément. Ce socle devient alors le seul système

disponible pour les utilisateurs : il n’y a pas de cohabi-

tation coûteuse et contre-productive de l’ancien et du

nouveau système.

De manière concrète et visible pour les utilisateurs : lan-

cement en parallèle de plusieurs lignes de déploiement,

s’adaptant aux besoins en paramétrages spécifiques

de chacun, accompagnement sur site des utilisateurs.



De ce fait, il est nécessaire d’atteindre un seuil minimal

d’usages pour permettre aux utilisateurs de bénéficier

des avantages de l’outil le plus rapidement possible :

éléments du dossier médical patient accessibles de ma-

nière numérisée et non plus papier depuis un seul point

d’accès, partage immédiat, nombreuses aides intégrées

au logiciel, capacité d’accéder à distance, etc.

PERSPECTIVESIPSOINS, le Système d’Information Clinique (SIC),

brique emblématique d’un système plus global

IPSOINS est la brique « système d’information clinique »

d’un système d’information plus global. D’autres

briques, touchant directement moins d’utilisateurs,

mais très importantes, ont été adoptées sur les mêmes

principes : mode SaaS, déploiement très volontaire

minimisant la cohabitation ancien/nouveau, approches

fonctionnelles et technologiques modernes. Les volets

« économiques, financiers, logistiques (EFL) », bureau-

tiques, RH, collaboratifs, etc., de l’ancien système d’in-

formation souffraient grosso modo des mêmes maux

qu’IPSOINS 1.0.

L’outil de gestion administrative du patient, Pastel du

MiPih, a été réorganisé pour un nouveau déploiement

le 1er janvier 2012. Un intégré de gestion des ressources

humaines (GRH), EVRH (McKESSON), a été installé en

mars 2012.

Les outils collaboratifs ont été mis en cohérence au-

tour des clients, des serveurs de messagerie et des

suites bureautiques utilisés dans la quasi-totalité des

hôpitaux de France. Cela donne déjà une bien meilleure

intégration avec les différents outils actuels et futurs

de gestion de la prise en charge.

Plus encore, cela permettra un couplage immédiat avec

les systèmes de téléphonie, étape absolument obliga-

IPSOINS, l’occasion de mieux formaliser l’activitéLa méthode, même pilotée par l’efficacité, n’exclut pas la personnalisation à des réalités locales ou l’optimisation du paramétrage. La solution retenue pour IPSOINS permet en effet de paramétrer des « vues » métiers, des protocoles, des formulaires spécifiques, pour servir, au plus près de la pratique réelle, la prise en charge des patients.Pharmaciens, biologistes, imageurs en collaboration avec les cliniciens et les infirmiers ont ainsi travaillé d’arrache-pied, pour préparer, par exemple, les protocoles pour faciliter le travail des prescripteurs en aval. Des années de pratique ont été mises à plat et transformées en circuits (ensemble de processus complexes), paramétrés dans IPSOINS. Cela concerne de nombreux sujets, comme le circuit du médicament, le circuit du patient opéré, le circuit transfusionnel, le circuit administratif du patient, etc.



toire à l’heure des Smartphones,

des tablettes, des Voice mails,

etc. Ce chantier stratégique

touchant la messagerie et la

téléphonie a mobilisé 100 for-

mateurs, déployés sur les sites

pour former plus de 9 000 per-

sonnes, avec une bascule an-

cien/nouveau système réalisée

en 10 jours. D’autres outils, rele-

vant des systèmes d’informa-

tion de support, de pilotage ou

de production de soins, seront

déployés avec les mêmes mé-

thodes qu’IPSOINS 2.0.

L’e-Santé, prolongation naturelle d’un SI ouvert et

sécurisé

IPSOINS est une base naturelle pour de nombreux

usages relevant de l’e-Santé :

n IPSOINS est déployé en mode SaaS, hébergé à

terme par un hébergeur de données de santé à carac-

tère personnel.

n IPSOINS peut être adapté à l’utilisateur, au travers

du moteur de vues : chacun ne voit et ne modifie que ce

qu’il peut voir et modifier.

n Le moteur d’IPSOINS dispose d’une richesse fonc-

tionnelle qui satisfait déjà de nombreux besoins.

n Grâce au moteur de formulaire, IPSOINS peut être

étendu : dossiers de spécialité, enquêtes, fonctionnali-

tés pour la médecine de ville, etc.

Le CHRU de Montpellier apporte l’actif IPSOINS à ses

partenaires, au sein de son territoire et à la région.

CONCLUSIONS :

une réussite, grâce aux utilisateursLa réussite d’un système d’information est souvent

attribuée à son socle technique, à l’ergonomie des ou-

tils, à la vision des directions impliquées. Certes, tout

cela est important mais, au CHRU de Montpellier, c’est

l’engagement au quotidien des utilisateurs, au premier

rang desquels les praticiens, les soignants, les secréta-

riats, qui permet à IPSOINS de se déployer.

Dans un contexte difficile, ils ont donné une nouvelle

chance après une série d’échecs, ils ont dépassé leurs

propres peurs, ils ont donné de leur temps, ils se sont

approprié collectivement le projet, ils se sont soutenus

mutuellement dans les inévitables passages délicats,

ils ont fait confiance en leurs instances, en leur Direc-

tion Générale en adoptant leur vision.

Les professionnels de santé du CHRU de Mont-

pellier qui se sont ainsi impliqués ont fait du projet

IPSOINS non pas seulement un projet de déploiement

de système d’information, mais aussi une aventure

humaine avec pour cible principale : rendre du temps

soignant aux soins. n

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DH En quoi la société Dell est-elle un acteur majeur de la Santé ? Thierry de Boischevalier : Lorsqu’on parle de Dell en tant qu’acteur majeur de la santé, c’est bien évidemment dans le domaine de l’infrastructure et du stockage. Nous avons nativement une position de numéro 1 sur le marché américain, mais également en Europe. Dans ce cadre, Dell a défini des objectifs ambitieux, afin d’adapter ses solutions et ainsi couvrir les besoins spécifiques de chaque pays. À travers notre expérience globale nous développons des solutions d’infrastructures spécialisées qui répondent aux attentes métiers les plus critiques du secteur de la Santé : Archivage et sécurisation des données patients, mobilité du personnel soignant, datacenter hospitalier ….

DH À quel moment Dell a-t-elle mis l’accent sur le secteur Santé ?T.d.B. : Depuis le rachat de la société Perrot System en 2009, nous avons bénéficié de l’expertise de cet intégrateur mondial spécialisé dans la santé afin de construire des offres spécifiques et industrielles.En France nous avons déjà adapté deux solutions importantes. La première est une solution de mobilité au lit du patient - « Mobile Clinical Computing », et la seconde, une solution d’archivage de PACS qui permet de mutualiser les images, soit directement à partir de modalités, soit à partir de n’importe quel éditeur de PACS – « Unified Clinical Archive ». Aujourd’hui, 73 % des images hébergées aux États-Unis le sont dans un datacenter Dell. C’est un savoir-faire que nous maîtrisons. Notre ambition désormais est de proposer des solutions clefs en main ou des offres de service afin de pouvoir répondre à ce besoin croissant d’archivage d’imagerie médicale. La loi HPST a créé une dynamique de mutualisation, beaucoup d’agences régionales de santé sont entrées dans des projets régionaux. Nous comptons nous positionner comme un acteur direct ou indirect sur ce genre d’opportunités.

DH Quelle est votre vision de l’informatique hospitalière ?T.d.B. : L’informatique hospitalière a connu beaucoup de changements depuis 20 ans. La technologie amène des opportunités d’industrialisation de l’information, comme par exemple les solutions de virtualisation qui permettent la mutualisation des ressources. La réglementation

impose d’avoir une traçabilité des actions : de la prescription jusqu’au soin.Cette gestion de l’information doit donc impérativement être industrielle, mobile, agile et simple. L’enjeu des industriels du secteur est donc de proposer ces solutions en s’adaptant au patient et sortir des systèmes obsolètes où le soignant devait s’adapter à un système lourd et trop complexe. La technologie doit libérer les personnels soignants pour leur permettre de passer plus de temps auprès de leurs patients.

DH Dans quelle mesure DELL est-elle capable d’accompagner la transformation du système d’information hospitalier en France ?T.d.B. : Le métier de Dell n’est pas de faire des dossiers médicaux mais d’être le réceptacle sécurisé et intéropérable de ce flux d’information. Nous nous impliquons dans l’infrastructure, grâce à des solutions robustes et éprouvées. La mutualisation impose de pouvoir héberger les données sur des espaces certifiés. Nous accompagnons donc nos partenaires et nos clients publics ou privés dans la construction de ces offres hébergées, aussi bien au niveau du matériel, de l’expertise technique, que du fonctionnel en apportant toute notre aide à l’élaboration des caractéristiques spécifiques de la gestion de données médicales. C’est pourquoi nous avons été sélectionnés par de grands groupes d’acquisition, comme UniHA pour les postes de travail ou Unicancer pour les datacenters.

DH Pouvez-vous quantifier l’apport de vos solutions en termes de gain de temps et d’argent ?T.d.B. : Le pari que l’on fait, qui sera l’enjeu des prochaines années, est de permettre, à travers des plates-formes régionales ou nationales, d’offrir un niveau d’informatisation égal pour toutes les structures, quelle que soit leur taille. Avec les réductions budgétaires, il est important d’industrialiser ce qui peut l’être. La relation au patient doit être libérée, en insistant sur l’information qui doit être industrialisée. C’est précisément l’ambition des solutions que Dell cherche à apporter. Une chose est sûre, malgré la crise et les baisses d’investissement public, Dell continue d’investir fortement dans le secteur de la santé. n

À l’heure où la réduction des dépenses des établissements publics hospitaliers est au cœur de tous les débats, la gestion des systèmes d’information de l’hôpital devient porteuse de multiples enjeux, liés notamment à la sécurisation et à la confidentialité des données de santé. Une problématique qu’a bien perçue Thierry de Boischevalier, Directeur « Secteur Public » de Dell France.

Services d’information hospitaliers :la (R)évolution est en marche

Questions à à Thierry de Boischevalier Directeur « Secteur Public » de Dell France Paroles d’expert

Thierry de Boischevalier Directeur « Secteur Public » de Dell France


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DH Pouvez-vous nous donner des exemples de risques sériels ? Il suffit de regarder les médias : l’affaire du Mediator et celle des prothèses mammaires PIP sont des exemples actuels de dommages atteignant un très grand nombre de patients et ayant pour origine une cause unique à rechercher au niveau du laboratoire ou du fabricant. Mais, en tant qu’assureurs, nous voyons des dossiers susceptibles d’impliquer directement des établissements, avec des conséquences financières potentiellement très lourdes en termes d’indemnisation des victimes : dysfonctionnement d’un lave-endoscopes conduisant à des contaminations, erreur de programmation d’un équipement destiné à la nutrition de prématurés à l’origine de la délivrance d’un régime inadapté, erreur technique dans la maintenance d’un respirateur ou d’un pousse-seringue… Fort heureusement, concernant ces affaires, les suites se sont avérées limitées, et le pire a été évité. Nous observons aussi ce qui se passe dans les pays voisins : des bases de données anglo-saxonnes relatent de multiples sinistres sériels tels que l’administration de doses létales de médicaments suite à un mauvais étiquetage, la réutilisation de seringues et dispositifs médicaux à usage unique, le défaut de diagnostic de cancers à la suite du dysfonctionnement d’une machine, l’utilisation de matériels chirurgicaux contaminés, etc.

DH N’êtes-vous pas exagérément pessimistes concernant le coût potentiel de ces affaires ?Nous sommes dans la réalité avec l’affaire du service de radiothérapie du Centre Hospitalier d’Epinal, où une mauvaise utilisation des appareils est à l’origine de traitements dommageables répétés sur un très grand nombre de patients : au final, 500 patients ont été indemnisés, et c’est un dossier de l’ordre de 20 millions d’euros que nous avons géré. L’ampleur du sinistre sériel dépend du nombre de victimes, de la gravité des préjudices subis, et en

général du délai nécessaire pour se rendre compte de l’erreur initiale et y remédier. Du point de vue du coût, on peut rapprocher les sinistres sériels des sinistres catastrophes, lesquels à la différence des premiers, surviennent dans la même unité de temps et de lieu : il s’agit le plus souvent d’accidents d’exploitation, et dans les établissements de santé et ceux du secteur social et médico-social, on mesure les conséquences potentielles dramatiques pour les personnes, d’incendies, de contaminations et d’intoxications…

DH Pourquoi Sham ouvre-t-elle aujourd’hui le dossier des risques sériels ?On ne peut pas suivre l’actualité et être impliqué dans la gestion du risque hospitalier sans relever le décalage qui existe aujourd’hui entre les enjeux en matière de sécurité des soins et la façon dont certains établissements gèrent leurs dossiers d’assurance.En clair, les contraintes budgétaires des établissements les conduisent à faire des choix d’assurance a minima pouvant s’avérer périlleux en cas de sinistre grave, et nous considérons qu’il est de notre rôle d’assureur mutualiste des établissements de santé de les mettre en garde sur les garanties minimales à exiger dans leurs cahiers des charges. Et une bonne assurance en la matière ne signifie pas nécessairement un prix plus élevé.

DH Concrètement, quelle garantie préconisez-vous pour les établissements de santé ?Le montant de la garantie doit être le plus élevé possible, au regard des possibilités du marché de l’assurance, mais aussi du prix à payer, car la prime doit rester acceptable pour les établissements assurés. Nous proposons aux établissements de santé des garanties pouvant aller jusqu’à 30 ou 32 millions d’euros au titre d’un sinistre sériel ou catastrophique. En outre, il faut considérer la personne de l’assureur, ses compétences et sa proximité, pour gérer rapidement des affaires qui peuvent prendre une tournure politique et médiatique dommageable si elles sont mal engagées. Avec Epinal, nous pouvons dire que nous avons fait la preuve de notre efficacité.L’opinion publique ne comprendrait pas que l’établissement responsable d’un tel sinistre soit mal assuré : le choix de l’assurance nous parait donc un élément essentiel de la responsabilité future de l’acheteur public en cas de sinistre sériel ou catastrophique. n

La responsabilité médicale est souvent vue comme une regrettable faute professionnelle individuelle à l’origine d’un accident ou d’une complication chez un patient isolé. Mais cette vision est totalement dépassée lorsque les faits débouchent sur une véritable affaire de santé publique. Dans ce cas, le choix d’une assurance adaptée devient d’autant plus crucial…

« Les risques sériels à l’hôpital : il faut en

avoir conscience pour les prévenir et choisir l’assurance en conséquence »

Questions à Michel Germond, Directeur chez ShamParoles d’expert


CH d’AubenasOpération de CHARMEL’objectif « communication » de Christian Cataldo est simple : il démontre le dynamisme de l’hôpital d’Aubenas ou, plus précisément, du C.H.AR.ME – Centre Hospitalier d’Ardèche Méridionale. Il faut reconnaître qu’il y réussit parfaitement. Le dynamisme qu’il évoque n’est pas seulement celui de l’hôpital mais aussi celui de son directeur général.

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REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)

Le CH d’Aubenas s’était doté, dès 1980, d’un hôpital

regroupant l’ensemble des services de soins de courte

durée, le CH de Vals-les-Bains étant le référent en SSR,

diabète et maladies métaboliques, rééducation et réa-

daptation fonctionnelle. L’idée de fusion n’était pas une

idée nouvelle, car la complémentarité était une évi-

dence. Elle n’a pourtant pas été facile ; entre l’accord

de principe et la réalisation, il y a un monde. Tous les

hospitaliers le savent, une fusion est une opération de

longue haleine, difficile et qui nécessite beaucoup de

négociations et d’énergie. Elle s’est finalement réali-

sée en 2008, quelques mois avant l’arrivée du nouveau

directeur général. « Il ne me restait plus rien à faire »,

plaisante Christian Cataldo.

En fait, si la fusion administrative était réalisée, tout res-

tait à faire sur le terrain et il y avait de quoi s’employer…

Censée réaliser des économies dites « d’échelle », une

fusion ne produit pas instantanément lesdites écono-

mies. Il peut même s’avérer que ce soit le contraire car

une fusion génère une « attente », autant parmi la popu-

lation que les hospitaliers. L’inquiétude existe aussi en

parallèle et génère souvent de nouvelles demandes. Il

est à noter, par ailleurs, que les deux sites sont conser-

vés, tant s’agissant des bâtiments que des activités. Il

fallait réagir sans attendre. Ce à quoi le nouveau direc-

teur général s’est employé.

PLAN DE RETOUR

à l’Equilibre (PRE)

Le déficit structurel du C.H.AR.ME en 2008 était évalué

à 2,8 M€ par an. Dès 2009, il met en place un PRE :

Plan de Retour à l’Equilibre. La formule dit bien ce

qu’elle veut dire, mais, si la théorie est facile, la pratique

l’est généralement un peu moins. Cependant, tous les

acteurs étaient conscients que nous ne pouvions pas

continuer à l’identique, sauf à aller droit dans le mur. Un

« consensus d’actions » s’est donc assez vite dégagé.

Ce plan a recueilli l’unanimité, « y compris celle des syn-

dicats » insiste bien Christian Cataldo.

Le plan comporte 3 volets :

n réduction de dépenses sur l’ensemble du budget,

n augmentation des recettes par l’ouverture de nou-

velles activités à moyens constants,

n aide de l’ARS.

L’Agence Régionale de Santé a apporté sa contribu-

tion en rattrapant le retard de financement sur certains

secteurs et en apportant une aide à l’investissement.

« L’attente de la tutelle était très forte. L’hôpital devait

être capable de faire la preuve de la viabilité de son plan,

de ses projets… Des mesures concrètes à effet immé-

diat étaient indispensables. »

DONNER AUX GENS L’ENVIE DE « FAIRE »

Tous les acteurs étaient conscients que nous ne pouvions pas continuer à l’identique, sauf d’aller droit dans le mur.

ENTRETIEN AVEC Christian Cataldo, directeur général


Le PRE prévoyait un rétablissement des finances sur

2 ans. « En moins d’un an seulement, nous avons rempli

notre contrat. Dès 2010, nous étions à l’équilibre ! » Un

miracle ? Nullement, sourit Christian Cataldo : « Nous

sommes en Ardèche, pas à Lourdes ! N’allez pas penser

que les choses

se sont faites

toutes seules. »

La recette est

simple : compri-

mer les dépenses, augmenter l’activité ; mais il n’est

possible de juger qu’une fois le plat dégusté.

La première action a été la suppression des « doublons »,

comme par exemple le regroupement des deux stan-

dards téléphoniques et de deux postes de direction. Au

total, 25 postes sont économisés ou redéployés, soit

près d’1 M€ d’économie ! Mais une situation financière

ne peut pas se rétablir en se contentant de dévitaliser

les moyens de l’hôpital. Le deuxième volet ne pouvait

donc être qu’une augmentation de l’activité, fondée sur

un nouveau projet d’établissement, dont l’axe majeur

est le développement médical du C.H.AR.ME.


Le PROJET d’Établissement du C.H.AR.

ME, finalisé en 2010, a pour objectif de

redonner une unité hospitalière au site prin-

cipal en restructurant les flux et en amé-

liorant les prises en charge par une mise

en commun des moyens autour du patient.

Le PLAN Directeur s’est attaché à redonner une

cohérence globale à la prise en charge en prévoyant

des conditions de confort hospitalier et médical

adaptées aux types d’hospitalisation. Au niveau de

l’offre de soins, le Projet d’Établissement repose sur

le développement des alternatives à l’hospitalisation

(hôpitaux de jours médicaux, chirurgicaux et soins de

suite) et sur l’augmentation de capacité liée à l’arri-

vée de nouvelles spécialités et au développement de

spécialités existantes ; dans les limites financières

validées par l’ARS dans le cadre du PGFP 2012-2018,

une opération de restructuration-extension du Centre

Hospitalier, avec une réalisation en plusieurs phases

compte tenu de la nécessaire continuité de l’activité.

PROJET ET PLAN

« En moins d’un an seulement, nous avons rempli notre contrat. Dès 2010, nous étions à l’équilibre ! »


PROJETmédical

L’hôpital d’Aubenas connaissait un taux de fuite très

important, de 10 à 40 % en fonction des spécialités. Il

fallait, suivant l’expression du directeur général, « col-

mater les brèches ». Augmenter l’activité signifiait donc

plus de médecins avec de nouvelles spécialités : ORL,

angiologie, ophtalmo, néphrologie, gastrologie, urologie,

chirurgie vasculaire. Ceci, sans oublier l’hospitalisation à

domicile et la chirurgie ambulatoire !

Une cellule de recrutement a été mise en place ; elle est

composée du DG, du PCME et d’un attaché de direction

exclusivement chargé de cette mission. Ce recrutement

va « très loin », avec une prise en charge large et per-

sonnalisée des nouveaux arrivants qui va bien au-delà du

seul recrutement « administratif » habituel. Le nombre

des praticiens est passé de 68 à 102 médecins en

18 mois ! « Nous devons à cette cellule une partie de

la réussite du renouvellement du corps médical de l’hô-

pital ! Une opération de CHARME en quelque sorte »,

s’exclame Christian Cataldo. De plus, une articulation

renforcée a été mise en place grâce à la création d’un

GCS avec les Centres Hospitaliers voisins, préfigurant la

future CHT de territoire.

PROJETde gestion

Le projet de gestion est dans la logique du PRE : contraintes

financières, augmentation de l’activité médicale. Il convient

aussi de parfaire l’harmonisation entre les deux établis-

sements. Même séparés de seulement 8 km, il s’agit de

cultures différentes et d’habitudes qui ne s’effacent pas

en deux ou trois ans. L’accord avec les organisations syndi-

cales fera aussi partie de la réussite et, pour y parvenir, un

groupe de travail « Harmonisation » est créé.

Dans le projet de gestion figure la remise en activité des

« secteurs abandonnés, avec mise en place de contrats

internes », suivant l’expression du directeur général.

Dans ces dossiers en jachère, outre l’activité médicale,

il y a l’archivage des dossiers médicaux, l’inventaire

des deux patrimoines et le dossier d’informatisation du

C.H.AR.ME., qui sont en cours mais qu’il faut impulser.

Nous avons également mis en œuvre un groupe de réor-

ganisation du « Parcours du patient ». « La liste n’est

sans doute pas totalement complète, mais ce n’est tout

de même pas mal », sourit Christian Cataldo d’un air

faussement interrogateur.

2012 sera encore une année de transition très chargée

et difficile, mais qui devrait permettre de voir le bout du

tunnel grâce au travail de tous et au soutien de l’ARS. n



Urgentiste, le Dr Barjon est à quelques mois de son

deuxième mandat de président de la CME. On perçoit

chez lui une certaine lassitude : l’engagement perma-

nent, l’énergie nécessaire et les « bagarres » pour faire

avancer les projets deviennent une charge très lourde,

trop lourde… « Place aux jeunes », sourit-il !

Il constate que le président de la CME est devenu moins

un « chef d’orchestre » qu’un « coordinateur des pôles »,

pôles que les médecins s’approprient progressivement. Ils

ne se tournent spontanément vers lui que lorsque qu’ils

sont confrontés à un problème qu’ils ne sont pas en me-

sure de résoudre seuls. Et, souvent, les problèmes profes-

sionnels s’entrecroisent avec des problèmes personnels…

Ses fonctions de PCME lui ont permis de se rendre

compte que les médecins ont trop souvent une vision

partielle de l’hôpital. Ils ont tendance à se limiter à leur

service ou à leur pôle : affinités personnelles, spéciali-

tés, proximité sont autant d’éléments humains qui vont

dans ce sens… Ce n’est certes pas choquant, mais il faut

bien admettre que « la communauté médicale est moins

homogène qu’en apparence », souligne le Dr Barjon.

Aussi, c’est lui qui organise des lieux (informels ou insti-

tutionnels) de discussion et s’efforce de « porter la bonne

parole ». C’est encore lui qui vérifie et valide les projets.


SUIS-JE UN BON MÉDECIN ?

Entretien avec Jean-Louis Barjon, président de la CME

Il est essentiel que l’hôpital dispose du bon praticien,

au bon moment et avec de bons examens.

La constatation : une paupérisation médicale

du fait d’une certaine désertification (non-rem-

placement de médecins libéraux partant à la re-

traite), d’une modification de l’organisation des

soins (disparition de la garde médicale en nuit

profonde dans certains secteurs), d’un vieillis-

sement de la population médicale hospitalière.

Le projet médical est donc centré sur la mise à dis-

position de la population des spécialités médicales

de premier recours permettant une prise en charge

en ambulatoire et en hospitalisation. Celle-ci doit

se traduire dans les faits à par un recrutement

de médecins, y compris des médecins géné-

ralistes. Le projet médical s’articule autour de

4 grandes priorités : un retour à l’activité pro-

grammée, une amélioration dans l’articulation

de la prise en charge du patient, faire recon-

naître l’expertise médicale des spécialités

du C.H.AR.ME, mise en œuvre du principe

de référent médical pour chaque patient.

PROJET MÉDICAL


Aussi, insiste-t-il sur la nécessité qu’ont les médecins

d’avoir des objectifs. En apparence, tout le monde est

d’accord. En réalité, c’est nettement moins évident.

« Il faut les convaincre de l’importance du projet médi-

cal. Pour ce faire, il faut définir des priorités et dévelop-

per des activités. Un hôpital de référence doit, si je peux

dire, renforcer la référence. Bien sûr, ceci passe par des

investissements », insiste le PCME.

Mais quand il lui est demandé s’il n’est pas devenu

plus administrateur que praticien, sa réponse est sans

ambiguïté. « Ma responsabilité fondamentale, c’est

de m’occuper des patients, de prendre en charge leur

maladie et de restaurer leur santé. Aussi est-il essentiel

que l’hôpital dispose du bon praticien, au bon moment

et avec de bons examens. La prise en charge complète

du malade inclut le social, qui n’est pas dissociable de

sa pathologie. Le malade, ce n’est pas un symptôme,

un numéro de lit ou de chambre. C’est aussi le sens du

« parcours du patient ». En parallèle, le médecin doit aus-

si s‘interroger sur les bonnes pratiques médicales et voir

ce que font les confrères et ce qui se fait ailleurs. In fine,

la question que je dois me poser c’est : suis-je un bon mé-

decin ? Vous voyez, il n’y a pas que la CME dans la vie. » n


Entretien avec Jacques Antoni, directeur des res-sources humaines

il faut bien admettre que « la communauté médicale est moins homogène qu’en apparence »

DH MAGAZINE : Dans un hôpital, on ne réduit

pas la masse salariale d’un trait de plume alors

même que l’activité augmente. Comment réaliser

cet exploit ?

JACQUES ANTONI : Je vous laisse juge de savoir si

c’est un exploit ou non (sourire), mais c’est un travail qui

se fait dans la durée. L’important est de bien mesurer

les paramètres. Dès les travaux préparatoires à la fusion

entre les établissements d’Aubenas et de Vals-les-Bains,

la feuille de route pour la DRH avait été clairement éta-

blie : maîtrise de la masse salariale, harmonisation des

pratiques dans la Gestion des Ressources Humaines,

« assainissement » de la situation des contractuels.

DH : Pour quels résultats ?

Comme cela était l’objectif, la fusion a permis des op-

portunités d’économies, comme des redéploiements

ou le non-remplacement de départs. Dès l’exercice

2007, les dépenses de personnel ont été contenues :

+ 1,16 % seulement à Aubenas et - 0,94 % à Vals-les-

Bains. De 2007 à 2008, le total des rému-

nérations du personnel non médical est

passé de 22,48 à 22,1 M€, soit - 1,75 %.

En valeur absolue – 420 000 € –, ce n’est

pas négligeable !

DH : Vous avez réduit le nombre des

agents non titulaires ?

Il existait effectivement un certain nombre de situations

que nous avons progressivement soldées : disponibilité

« de facto », CLM/CLD arrivés en fin de droit. Un travail

réglementaire a été renforcé par un traitement préventif

de ce type de situation. Un groupe de réflexion sur les

« postes aménagés » vise à rechercher des solutions

permettant de garder en activité ou de faire reprendre

leur service aux agents ayant des inaptitudes physiques

ou psychologiques. Le C.H.AR.ME s’est d’ailleurs

engagé dans un CLACT sur le même thème,

conjointement avec les CH de Montélimar, Valence et

Privas.

CONTENIR LA MASSE DES DÉPENSES DE PERSONNEL

La reconstitution des notes de l’ensemble des agents

a représenté un très gros travail



DH MAGAZINE : « Coordonnateur des

soins », c’est un nouveau titre, un nouveau

statut, une nouvelle mode ? Le directeur

des soins a disparu ?

BRUNO BELLET : Non, c’est la même chose.

Peut-être le terme de « coordonnateur » est-il

plus convil que le directeur des soins. Un peu moins ad-

judant-chef… Peut-être y aura-t-il un jour un coordinateur

général à la place du directeur général (rires).

DH : Alors, que coordonne votre coordonnateur ?

La mise en place du fonctionnement par pôle modifie

considérablement la place et le rôle de chacun, notam-

ment des directions fonctionnelles, qui deviennent en

quelque sorte des prestataires de service des pôles. La

base, c’est le trio : un médecin chef de pôle, un directeur

adjoint et un cadre supérieur de santé. Dans notre hôpi-

tal, hormis le directeur des soins, les directeurs fonction-

nels appartiennent à un ou plusieurs trios de pôle. À tire

d’exemple, la direction de la qualité offre aux pôles un

accompagnement technique et méthodologique dans la

démarche qualité.

UNE MISE EN ŒUVRE DE LA LOI HPST À INVENTER

La mise en place du fonctionnement par pôle modifie

considérablement la place et le rôle de chacun

Le projet d’établissement a prévu, parallèlement au pro-

jet directeur, une réflexion sur le « circuit patient » et la

réorganisation des services de soins. Cette mission a

été réalisée avec l’aide d’un consultant et trois secteurs

ont fait l’objet d’une étude : les parcours patient hospita-

lisation, consultations externes et urgences.

DH : Deux établissements hospitaliers, c’est deux

cultures hospitalières ? Comment harmoniser des

pratiques Gestion des Ressources Humaines ?

Dans le cadre du rapprochement, un groupe de travail

avait été mis en place dès septembre 2006 afin d’har-

moniser les procédures de Gestion des Ressources

Humaines, qui étaient sensiblement différentes sur

des deux établissements. De nombreuses procédures

ont été revues et harmonisées, notamment dans les

domaines de la notation, de l’avancement, des droits à

congés et des primes et indemnités. La reconstitution

des notes de l’ensemble des agents a représenté un

très gros travail et a été un des sujets les plus sensibles

de cette fusion mais, en définitive, les choses se sont

relativement bien déroulées.

Après la fusion, ce groupe a été conservé afin de pour-

suivre une réflexion sur les nombreux thèmes relatifs

aux ressources humaines et, notamment, la gestion du

temps de travail et la mise en œuvre du projet social.

D’autre part, un groupe de réflexion sur le mieux-être

au travail, associant la direction et les représentants du

personnel, vient juste de démarrer.

DH : Reste-t-il encore des contractuels ?

Un travail minutieux sur les effectifs a permis de clarifier

la situation, prioritairement dans les services de soins,

et de valider des postes pérennes tout en respectant les

impératifs financiers qui avaient été fixés. Depuis 2006,

il y a eu 215 mises en stage : 31 en 2006, 16 en 2007,

42 en 2008, 38 en 2009, 36 en 2010 et 52 en 2011.

Il est clair que le renouvellement de CDD depuis par-

fois dix ans était de moins en moins acceptable. Il reste

naturellement des contractuels pour les divers types de

remplacements (maladie, complément temps partiel...)

mais plus sur des postes pérennes. D’autre part, l’an-

cienneté des CDD a été nettement diminuée. n

Entretien avec Bruno Bellet, Coordonnateur général des soins



DH : C’est un peu « l’ancien » système des direc-

teurs délégués ?

La forme d’esprit n’en est sans doute pas totalement

différente. Mais nous sommes aujourd’hui sous la loi

HTSP, il faut que vous vous remettiez à jour (rires).

Selon le principe de réciprocité, chaque pôle se voit

attribuer des « objectifs qualité » énoncés dans le

contrat de pôle. Il en va de même pour les objectifs

médicaux, paramédicaux, financiers… qui sont négo-

ciés entre les directions concernées et les pôles et qui

sont intégrés aux contrats de pôle.

DH : Comment, dans ce nouveau contexte,

organiser avec pertinence la qualité et la sécurité

des soins ?

Le directeur général a souhaité que les acteurs du mana-

gement de la qualité soient géographiquement regrou-

pés au plus près de lui, dans un système intégré et

coordonné. Chacun doit « intégrer » qu’il est un maillon

important de la chaîne mais que la qualité des soins

reste l’affaire de tous. La proximité facilite considéra-

blement les échanges entre les acteurs mais n’est pas

suffisante. Le plus important reste la volonté de vouloir

travailler ensemble.

DH : Vous avez dit « pluriprofessionnel » ?

Voici un exemple pour vous répondre. Le bureau qualité

et sécurité des soins est constitué du président de CME,

du vice-président de CME, également coordonnateur

des risques et hygiéniste, du président de la CSIRMT,

du directeur qualité également président de la CRUQ,

de la responsable des affaires juridiques et du technicien

supérieur chargé de la qualité et la sécurité des soins.

Réuni une fois par mois, ce bureau a pour objectif de

coordonner les actions d’amélioration et de générer une

synergie entre les différents métiers et services pour

aborder les sujets complexes, comme les EPP et les EIG.

La cellule d’analyse des risques, qui se réunit chaque

lundi, est un second exemple de pluriprofessionnalité.

Chargée de traiter les fiches de signalement d’événe-

ment indésirable, elle est composée du médecin coor-

donnateur des risques, du coordonnateur général des

soins, du directeur qualité et du technicien supérieur

chargé de la qualité et la sécurité des soins, de la res-

ponsable des affaires juridiques…

DH : La mutualisation des moyens :

Le regroupement géographique a permis une

mutualisation des moyens se traduisant par un

secrétariat commun de la coordination (2,5 ETP), qui

fournit les prestations à la cellule qualité et sécurité

des soins, à la direction des soins, à la cellule

hygiène et au CLIN, à la CME, au CLAN, au CLUD et

à la coordination des vigilances. Voilà l’ensemble du

dispositif. n


pari réussi à Chauny

Partenariat public-privé :

Mutualiser les avantages du public et du privé pour mieux soigner. Le CH de Chauny a relevé le défi en intégrant une clinique privée au sein de l’hôpital public.

REPO

RTA

GE

« »Chacun peut voir dans cette initiative l’occasion d’apprendre


REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)

DH MAGAZINE : Comment est né ce partenariat ?

PHILIPPE AREZKI : Tout a commencé dans les années

2000 avec l’ARH, qui envisageait une fusion entre les

CH de Chauny et de Noyon et la clinique privée de

Quessy. Ce projet n’ayant pu aboutir, les dirigeants

de la clinique de Quessy ont proposé un scénario

alternatif. L’hôpital de Chauny abandonnait sa chirurgie

publique et finançait la construction d’un bâtiment pour

accueillir la clinique, qui profiterait ainsi du bloc opéra-

toire du CH. Or, il était impensable pour nous de renon-

cer à nos activités de chirurgie. Le président du conseil

d’administration, le président de la CME de l’époque et

moi-même avons donc décidé de racheter les autorisa-

tions chirurgicales de la clinique et de les exploiter sous

forme de clinique ouverte.

Le principe de cette acquisition n’existant pas juri-

diquement, nous avons innové en créant de manière

sui generis ce mode de partenariat public-privé, en

lien avec l’ARH. Nous tournions à l’époque autour de

1 500 actes par an, ce qui n’était pas suffisant pour

maintenir l’activité, et la clinique du Cèdre était dans

le même cas. Nous avons donc procédé au rachat de

l’activité de la clinique en 2007. Cette opération était

intéressante pour tous les acteurs concernés : les deux

établissements conservaient leur activité chirurgicale

et le personnel de la clinique du Cèdre son emploi. Les

médecins continuaient d’exercer leur activité libérale et

le reste du personnel intégrait la fonction publique hos-

pitalière. Enfin, les patients de la clinique y trouvaient

leur compte puisqu’ils pouvaient continuer à se faire

soigner par les médecins qu’ils connaissaient, dans le

cadre qui leur était familier.

DH : Pourquoi être allé plus loin dans ce parte-

nariat ?

ERIK LE LEUXHE : En 2010, j’ai été engagé pour aider à

la réorganisation de l’hôpital et, notamment, à l’intégra-

tion de la clinique sur le site du CH. L’objectif premier

était de permettre aux patients de bénéficier du double

avantage que représente ce partenariat public-privé.

En effet, les patients de la clinique peuvent

profiter du plateau technique de l’hôpital –

laboratoire, radiologie – et des services de

soins intensifs et continus, ainsi que des

spécialités de médecine présentes au CH.

Ils sont mieux pris en charge, plus rapide-

ment, et davantage sécurisés en cas de problème.

Les patients de l’hôpital, quant à eux, ont la possibilité

de choisir entre public et privé, d’être pris en charge

par un médecin qu’ils connaissent et peuvent bénéfi-

cier des différents services de chirurgie ambulatoire

de la clinique : ophtalmologique, orthopédique, ORL,

thyroïdienne, bucco-dentaire. De plus, ce rapatriement

a permis à l’hôpital de faire des économies en arrêtant

de verser un loyer pour les locaux de la clinique et en

mutualisant les salles d’opération des deux structures.

PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ PARI RÉUSSI À CHAUNY

ENTRETIEN AVEC Philippe Arezki, directeur & Erik Le Leuxhe, adjoint au directeur

Le principe de cette acquisition n’existant pas juridiquement, nous avons innové en créant de manière sui generis ce mode de partenariat public-privé, en lien avec l’ARH



Mais intégrer la clinique au site du CH ne signifie pas

pour autant l’absorber. Nous avons tenu à respecter

son identité en l’installant dans des locaux neufs et uni-

quement dédiés, avec un parking réservé aux patients

de la clinique du Cèdre. Nous avons conservé le décor

propre à l’établissement ainsi, bien sûr, que son per-

sonnel, afin de garantir aux patients le moins de boule-

versements possible dans leurs habitudes.

DH : Comment fonctionne ce partenariat au-

jourd’hui ?

E.L.L. : Nous avons tout fait pour respecter les pra-

tiques et les habitudes de chacun tout en mettant en

place un système efficace et bien rodé. Le projet a été

lancé fin 2010 et le transfert effectif de la clinique a

eu lieu en mars dernier. Nous avons utilisé ce temps

pour nous pencher sur l’organisation des activités de

chirurgie entre les deux entités. Nous avons mis en

place différents groupes de travail avec les médecins

libéraux, les praticiens hospitaliers ainsi que l’ensemble

des personnels concernés. La clinique fonctionne trois

jours par semaine (mardi, mercredi et vendredi), avec

en moyenne 21 patients par jour. En termes d’organi-

sation interne, nous fonctionnons sur 5 blocs, utilisés

pour les patients de la clinique comme pour ceux de

l’hôpital. Les interventions sont organisées de manière

à prendre en charge le mieux possible tous les patients,

tout en respectant le rythme des trois jours d’ouverture

de la clinique, et donc le planning des médecins libé-

raux qui y travaillent.

Même si cela n’a pas été facile à mettre en place, nous

avons vu là l’opportunité de réorganiser la chirurgie de

l’hôpital par la même occasion pour la rendre plus effi-

ciente. Finalement, le plus difficile a été de marier des

pratiques culturellement différentes entre des prati-

ciens qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble. J’ai

porté ce projet pendant un an et demi, ce qui m’a laissé

le temps de prévenir ces problématiques et d’écouter

chacun des acteurs concernés. Aujourd’hui, l’organisa-

tion comme les pratiques sont rodées et chacun peut

voir dans cette initiative l’occasion d’apprendre les uns

des autres. D’ailleurs, depuis l’intégration de la clinique

sur le site du CH, l’activité chirurgicale a augmenté

de 6 %, et nous espérons atteindre les 5 000 actes

d’ici l’horizon 2015. n

L’hôpital de Chauny est un établissement de proxi-

mité au sein d’un bassin de population de près de

60 000 personnes. Il dispose de 500 lits et places,

répartis en MCO, USLD, SSR et EHPAD. Nous avons

4 pôles d’activités cliniques, dont le pôle cœur-pou-

mon, que nous avons totalement réorganisé en sep-

tembre 2011. Il réunit les activités de cardiologie

et de pneumologie, deux unités de soins intensifs

– cardiologique et respiratoire – et une unité de sur-

veillance continue médico-chirurgicale. Nous avons

optimisé les services en regroupant les 49 lits de

pneumologie sur un seul étage de 33 lits et installé

les 32 lits de cardiologie, de soins intensifs et de sur-

veillance continue à l’étage du dessus. Le pôle géria-

trie du CH comprend un EHPAD de 153 lits, des soins

de longue durée, ainsi que 38 lits de SSR spécialisés

dans les affections de personnes âgées polypatho-

logiques dépendantes ou à risque de dépendance.

Nous espérons d’ailleurs créer une filière de géria-

trie, en partenariat avec les établissements voisins

comme le centre hospitalier gérontologique de La

Fère, dont je suis également directeur. De plus, une

unité cognitivo-comportementale, comprenant un

snoezelen – un espace multisensoriel dédié à la sti-

mulation des sens des patients âgés –, devrait être

opérationnelle fin juin. Le pôle obstétrique-gynécolo-

gie-anesthésie-chirurgie – 4 152 actes chirurgicaux

au bloc en 2011 – devrait également être réorga-

nisé sur le modèle du pôle cœur-poumon, en den-

sifiant les lits de gynécologie et d’obstétrique. n

LE CH DE CHAUNY EN

QUELQUES MOTS Philippe Arezki,

directeur


AU CŒUR DU PARTENARIAT

PUBLIC/PRIVÉ

NOUVEAU DÉPARTpour la chirurgie

Intégrer la clinique du Cèdre au CH de Chauny a été

l’occasion pour l’hôpital de réorganiser l’ensemble de

ses services de chirurgie afin de profiter au mieux de

l’élan donné par le partenariat public-privé. Arrivé fin

2010 à Chauny, le Dr Kawchagie s’est alors donné

5 mois pour établir un diagnostic des dysfonctionne-

ments et proposer des solutions pour y remédier.

Des médecins au secrétariat, chaque composante du

service de chirurgie a été passée au crible et consul-

tée lors de réunions de travail sur les changements à

mettre en œuvre. L’ensemble du circuit du patient a

été revu grâce à la mise en place de protocoles et de

procédures harmonisés venus supplanter des pratiques

jusque-là principalement individuelles. De plus, le pré-

sident du conseil de bloc a rétabli un système d’hospi-

talisation à domicile, ainsi qu’une chaîne de sécurité en

lien avec d’autres établissements pour mieux encadrer

le circuit du patient.

Ainsi, lorsqu’un patient de Chauny a besoin d’une prise

en charge plus large, d’un lit en réanimation ou d’être

réorienté dans un service de rééducation, une place lui

est réservée automatiquement dans un établissement

à même de lui assurer une prise en charge adaptée.

Le procédé devrait permettre de développer l’activité

chirurgicale du CH en rassurant les médecins trai-

tants et les patients quant à la capacité de l’hôpital à

prendre en charge ces derniers de manière optimale.

Ainsi, le CH a par exemple pu développer une activité

de chirurgie prothétique en se mettant en relation avec

des hôpitaux de Reims, Amiens, Paris et Saint-Quentin.

Cette large réorganisation a contribué à

accueillir la clinique du Cèdre dans de

bonnes conditions.

L’organisation des activités a été pen-

sée à l’avance afin qu’il y ait le moins

de heurts possible. Le bloc est divisé

en deux parties non hermétiques afin

d’intégrer les modifications de planning

liées aux urgences. Un programme est

établi chaque vendredi pour optimi-

ser l’utilisation des blocs et, selon le

Dr Kawchagie, les incidents sont rares.

De plus, la complémentarité des acti-

vités publiques et libérales permet

d’éviter des problèmes de concurrence

entre les deux entités. n

S’adapter à la nouvelle donne pour en faire un atout : un enjeu commun pour les médecins du CH et de la clinique du Cèdre

Propos recueillis auprès de Martin Kawchagie, chirur-gien orthopédique et président du conseil de bloc




Propos recueillis auprès d’Adel Chaarani, anesthésiste et responsable de la clinique du Cèdre

Philippe Arezki,directeur généralentouré d’Eric Le Leuxhe, adjoint au directeur et d’Olivier de Guillebon, chargé de mission auprèsde la direction générale

EVOLUER SANS ROMPRE LE LIEN avec le patient

Si l’intégration de la clinique du Cèdre était un défi pour

le CH de Chauny, elle était aussi source d’appréhen-

sions pour le personnel de la clinique. En effet, lors du

rachat de 2007, nombre de rumeurs ont couru dans la

ville concernant une fermeture de la clinique, ce qui a

menacé sa pérennité. L’ensemble du personnel s’est

alors mobilisé pour regagner la confiance des patients

comme des médecins traitants, jusqu’à ce que l’acti-

vité retrouve son niveau antérieur en mars 2008. Fin

2010, nouveau changement, nouvelles inquiétudes

avec l’annonce du déménagement de la clinique. Une

nouvelle fois, le personnel de la clinique a fait son pos-

sible pour rassurer les patients, explicitant la situation

lors de chaque consultation pour bien délimiter le cadre

du changement : un déménagement aurait certes lieu,

mais il n’y aurait pas de modifications concernant le

personnel ou les habitudes de chacun. Dans le même

temps, une campagne de communication a été menée

en direction des médecins de ville afin de conserver la

filière d’adressage de la clinique. Trois mois après le

transfert effectif de la clinique, le Dr Chaarani respire

à nouveau mais reste prudent. L’activité de la clinique

a augmenté par rapport à l’année précédente sur la

même période, mais un véritable bilan ne pourra être

établi que fin 2012. En ce qui concerne le personnel, là

aussi le responsable de la clinique est plutôt satisfait.

En effet, malgré les peurs liées au changement de

statut des paramédicaux et à la confrontation avec un

univers médical différent en termes de culture comme

de pratiques, la transition ne semble pas poser de pro-

blèmes à l’heure actuelle. Les médecins libéraux ont

conservé leurs patients, rassurés par la continuité du

personnel, ainsi que leur emploi du temps. Les para-

médicaux ont dû affronter des difficultés supplémen-

taires : apprendre à travailler avec d’autres médecins,

d’autres pratiques, et faire face à la peur d’être reclas-

sés dans d’autres services médicaux si la clinique

venait à disparaître. Mais, à l’heure d’un premier bilan

plutôt positif, l’ensemble du personnel retrouve de la

sérénité et peut se tourner vers l’avenir. Le Dr Chaarani

espère continuer à développer la clinique en recrutant

de nouveaux médecins et en s’ouvrant à de nouvelles

spécialités, telles que l’urologie. n


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Si l’arrivée de la clinique du Cèdre au CH de Chauny est

un atout important pour la chirurgie, il s’agit également

d’un moyen de pérenniser et de développer la médecine

de proximité. En effet, pour le Dr Ressam, la clinique

représente un apport non négligeable pour les patients

comme pour les médecins. Tout d’abord, cela permet

aux patients d’avoir le choix entre public et privé sur un

même lieu, proche de chez eux, et ce avec des tarifs

alignés. De plus, l’arrivée de la clinique amène de nou-

veaux praticiens, ce qui a le double avantage de diver-

sifier les avis et les disciplines tout en renforçant une

démographie médicale fragile.

Pour le Dr Ressam, ce partena-

riat public-privé permet à l’hôpi-

tal de Chauny de développer son

attractivité en termes d’adres-

sage de patients comme de recrutement médical, tout

en renforçant son statut d’établissement de proximité.

Ainsi, les patients peuvent être mieux pris en charge

en amont – diagnostics, dépistage, prévention – et

en aval en ce qui concerne le suivi des soins et du

traitement : « L’hôpital pivot ne doit pas verser dans

l’unilatéralité phagocytaire. » En d’autres termes,

hôpital pivot et hôpitaux de proximité se doivent

d’être complémentaires et non rivaux. Ainsi, le

Dr Ressam a développé avec l’hôpital de Saint-Quentin

une filière d’adressage des patients de cardiologie

basée sur une prise en charge adaptée des affections.

Environ 25 % de la cardiologie interventionnelle

de l’hôpital pivot provient des patients de Chauny

– patients auparavant souvent adressés à Paris –,

qui devrait récupérer en échange la majeure partie

des urgences cardiologiques non interventionnelles.

Ce procédé permet aux patients d’être traités le plus près

possible de chez eux, en fonction de leur affection. Cette

initiative, associée à l’apport de la clinique du Cèdre,

devrait permettre de développer l’activité de l’hôpital et

donc son rôle d’établissement de proximité au bénéfice

d’une population mieux prise en charge. n

Propos recueillis auprès d’Abdelghani Ressam, cardio-logue et président de la CME

Les patients ont le choix entre public et privé sur un même lieu, proche de chez eux, et ce avec des tarifs alignés

VERS UN RENFORCEMENT DE LA MÉDECINE de proximité


Simulation 3D - Centre hospitalier de Gap opérationnel en 2016


CH de Gap - SisteronAu cœur de son territoire de santéLe C.H.I.C.A.S. (Centre Hospitalier Intercommunal des Alpes du Sud) s’attèle depuis deux ans à deux chantiers d’envergure : un projet d’établissement visant à optimiser la modernisation de l’établissement et un projet médical mettant en œuvre les extensions structurelles prévues dans le cadre du plan Hôpital 2012. Son ambition : assurer en 2016 un service hospitalier complet.

REPO

RTA

GE


REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)

DH MAGAZINE : Pouvez-vous présenter le

CHICAS ?

RICHARD DALMASSO : Il s’agit d’un CH intercommu-

nal né de la fusion entre les CH de Gap et de Sisteron

en 2006, qui couvre un territoire peu peuplé, d’environ

150 000 habitants, vaste à desservir. Il est organisé en

six pôles d’activité médicale, transversaux entre les sites

de Gap et de Sisteron : pôle chirurgical, pôle femme-

enfant, pôle gérontologie-pharmacie, pôle médical, pôle

prestataire et pôle soins critiques. Chaque pôle est di-

rigé par un medecin chef, assisté d’un cadre supérieur

de santé et d’un attaché d’administration

hospitalière partagé.

Le site principal, Gap Muret, compte

276 lits répartis sur 50 400 m2 ; le site

Adret, dédié à la gérontologie (158 lits)

et aux soins palliatifs (7 lits), s’étend sur

11 300 m2. Le site de Sisteron rassemble

139 lits et places, répartis sur 15 700 m2.

Gap totalise 25 000 passages aux urgences

par an, Sisteron 15 000. La restructuration

en cours est autant liée aux problèmes

financiers qu’aux problèmes de démogra-

phie médicale. L’objectif est de devenir

l’établissement de santé de référence à la

fois sur les Hautes-Alpes et sur le nord des

Alpes-de-Haute-Provence.

DH : Quels sont les projets en cours ?

R. D. : Nous sommes entrés dans la phase de réalisation

des travaux du plan directeur en 2011. Pour accompa-

gner les ouvertures de bâtiments et la mise en place

de nouvelles activités médicales, nous avons élaboré un

projet d’établissement qui est le premier depuis la réu-

nion des CH de Gap et de Sisteron. L’achèvement des

travaux est prévu pour 2016. À cette date, la modernisa-

tion complète du site de Gap Muret, engagée en 1998

avec le pavillon de médecine, de la mère et de l’enfant

et la première partie du plateau technique, sera finali-

sée. Le transfert de l’Adret vers le site Muret est l’autre

objectif ; il sera atteint fin 2013.

DH : Quels sont les éléments de « votre » projet

médical ?

JOËL CONSTANS : Le projet médical, qui est la pierre

angulaire du projet d’établissement, prévoit de profiter

de la réception partielle des bâtiments dès 2013 pour

mettre en œuvre des projets jugés prioritaires en termes

de santé publique (oncologie, filière AVC, extension des

soins palliatifs, développement des spécialités chirur-

gicales, prise en charge sanitaire de la gérontologie…).

En parallèle, nous travaillons depuis deux ans à rétablir

l’équilibre financier, mis à mal notamment par des tarifs

de plus en plus contraints. Nous commençons à avoir

des difficultés de recrutement de praticiens hospitaliers

et il y a une fuite de certains patients hors du territoire

de santé que le projet médical vise aussi à enrayer.

DH : Vous semblez pessimiste…

R. D. : Certainement pas. C’est face à l’ensemble de

ces défis que nous avons décidé de mettre en œuvre ce

projet d’établissement. L’idée est de coordonner à la fois

la réception des nouveaux bâtiments, de 2013 à 2015, et

de poursuivre l’informatisation de l’établissement. Nous

avons beaucoup de projets en cours : l’informatisation du

dossier patient (DPI), la prescription médicamenteuse,

ou d’autres dossiers structurants tels que le PACS-SIR

en imagerie, l’informatisation du bloc opératoire…

J. C. : Dans le projet d’informatisation du dossier pa-

tient, tout le parcours du patient est concerné. Cela doit

s’étendre ensuite à la ville, c’est pourquoi ce projet est

ambitieux : nous voulons coordonner l’action de l’en-

semble des acteurs du parcours patient.

LE CHICAS VA DEVENIR UN PÔLE TECHNIQUE

de référence

En quelques chiffres

276 lits

50 400 m2

165 lits

11 300 m2

139 lits

15 700 m2

Gap

Mur

etAd

ret

Sis

tero

n



DH : Des collaborations existaient-elles aupara-

vant ?

J. C. : Des collaborations territoriales existaient à diffé-

rents niveaux. Notre projet est de les restructurer et les

développer. Grâce à la fusion, Sisteron a pu maintenir

et développer certaines activités. Nous souhaitons la

même réussite avec le nord du territoire, à Embrun et

Briançon notamment. Il est donc très important de for-

maliser les activités transversales pour les coordonner,

car il y a aussi des enjeux financiers.

R. D. : Nous avons conclu des accords-cadres avec les

centres régionaux de référence que sont l’Assistance

Publique-Hôpitaux de Marseille et le centre de lutte

contre le cancer, l’institut Paoli-Calmettes. Nous nous

attachons ensuite à structurer les coopérations au sein

du territoire de santé par des groupements de coopéra-

tion sanitaire.

DH : Mais vous allez plus loin...

J. C. : Absolument ! Nous sommes en train de consti-

tuer le GCS Hautes-Alpes qui regroupe les centres

hospitaliers d’Embrun, de Briançon et Buech-Durance

(Laragne), CHICAS ainsi que les établissements de SSR

de l’UGECAM.

R. D. : Il permettra de créer une pharmacie à usage inté-

rieur (PUI) pour l’ensemble du territoire, implantée sur

différents sites, avec une autorisation unique. Il permet-

tra également de gérer d’autres activités logistiques ou

médico-techniques. Nous avons également créé un GCS

« établissements de santé privé » pour l’hospitalisation

à domicile, avec la clinique des Alpes du Sud. Enfin,

nous nous efforçons de structurer les relations avec la

médecine de ville : pour que les prescripteurs envoient

leurs patients vers le CHICAS, il faut que la relation de

confiance soit forte.

DH : Quels sont les autres projets à long terme ?

R. D. : Notre ambition est de créer d’ici cinq ans une

plate-forme médico-technique et logistique à l’échelle

départementale. Les contraintes, tant financières qu’en

termes de démographie médicale, impliquent davantage

de solidarité et de coopération entre les établissements

et les professionnels de santé des Hautes-Alpes et du

nord des Alpes-de-Haute-Provence. Nous avons d’ail-

leurs relancé fortement la formation des internes en

médecine générale au sein de notre établissement, tou-

jours en lien avec Marseille, pour les inciter à s’implanter

sur le département. Nous avons l’impression que ce ne

sera possible que si le CHICAS devient un pôle tech-

nique de référence pour le territoire. Ceci est également

valable pour Sisteron, qui est le point d’appui pour les

généralistes alentour. Mais nos objectifs prioritaires sont

vraiment la modernisation des capacités hôtelières et

l’informatisation du CHICAS, ainsi que le renforcement

de la coopération sur l’ensemble du département. n

ENTRETIEN AVEC Richard Dalmasso, directeur & Dr Joël Constans, président de la CME


Le CHICAS a commencé sa mutation en 1998, avec le

PMME (pavillon de médecine, de la mère et de l’enfant)

et la première partie du plateau technique. En 2016, il

devrait avoir achevé la modernisation complète du site de

Gap Muret. Le plan directeur prévoit également de rapa-

trier le pôle gériatrique de l’Adret, tout en lui donnant une

orientation plus sanitaire que médico-sociale à l’horizon

fin 2013. Tous ces éléments convergent vers le projet

d’établissement. La mise aux normes et la définition des

activités du site de Sisteron seront également achevées.

RESTRUCTURATION et extension

Le plan directeur de l’établissement compte plusieurs

phases, pour un coût total estimé à 110 millions d’euros.

Après l’extension du bâtiment de radiothérapie et la

création d’un service de médecine nucléaire au prin-

temps 2012, un bâtiment de chirurgie devrait voir le jour

au deuxième trimestre 2013, puis fin 2013 le bâtiment

de gérontologie et, enfin, en 2015, la réalisation d’un pla-

teau médico-technique regroupant le service de méde-

cine d’urgence, la stérilisation, une extension du bloc

opératoire, un service d’oncologie médicale et l’Unité de

Soins Palliatifs.

« Les objectifs fondamentaux de notre projet sont la

mise en œuvre de la filière gériatrique (court séjour,

SSR, soins de longue durée) avec le transfert du site

de l’Adret sur le site de Muret ; le développement de la

filière oncologie (radiothérapie, médecine nucléaire, on-

cologie médicale) ; l’extension du plateau médico-tech-

nique (service de médecine d’urgence, bloc opératoire

avec secteur de chirurgie ambulatoire) ; le regroupement

des activités de dialyse, de dialyse médicalisée et d’au-

todialyse au sein d’un bâtiment unique ; enfin, la réor-

ganisation générale du site suite aux différentes opéra-

tions (structuration des flux, augmentation du nombre

de places de stationnement, hélistation, création d’une

centrale d’énergie dimensionnée pour les activités du

site) », détaille Gérard Menuet, directeur adjoint.

LE CHICAS FAIT PEAU NEUVE

Hôpital de Gap, 18 juillet 2012

Entretien avec Gérard Menuet, directeur adjoint chargé du Plan, des Equipements et des Travaux

Le projet d’établissement du CHICAS,

éligible au plan Hôpital 2012, représente

un tournant majeur dans la vie de l’éta-

blissement. Prévu pour durer cinq ans,

de 2012 à 2016, il marque une étape

majeure dans la vie de l’établissement.

Comité de pilotage - Projet SDSI



MODERNISATION des équipementsLe plan directeur du CHICAS ne se limite pas à sa res-tructuration et son extension. Outre la maîtrise des coûts et des délais que procure la mise en œuvre du projet dans le cadre d’une procédure de conception-réalisation, l’établissement s’est aussi engagé dans une démarche de développement durable, « en intégrant dans son pro-jet de restructuration-extension du site Muret une étude environnementale, avec des objectifs de très haute per-formance énergétique en application de la démarche Haute Qualité Environnementale », ainsi que le rappelle Gérard Menuet. Ainsi, fin 2011, une nouvelle chaufferie vapeur pour la blanchisserie et une station de traitement des effluents ont été construites, ainsi qu’une centrale thermique bois en mars 2012, une centrale électrique de secours en mai 2012. D’autre part, le CHICAS a mis en service, en novembre 2011, un nouveau scanner de

dernière génération, à Sisteron, pour un investissement

d’un peu plus d’1,2 million d’euros. n


« La fonction hôtelière revêt un enjeu majeur tant la qualité perçue par le patient tient un rôle détermi-nant lorsque les offres de soins publique et privée sont en concurrence, comme cela est le cas à Gap. Lors du diagnostic de notre fonction hôtelière, le caractère transversal de l’hô-tellerie hospitalière est rapidement apparu. Ainsi, le décloisonnement des services logistiques (blanchis-serie, restauration et de téléphonie), des ASH (en-tretien des chambres), des services informatiques (prestations internet), de l’équipe de sécurité, de la communication mais également de prestataires extérieurs (cafétéria, location télévision) au profit de la qualité hôtelière constitue un défi à relever. Dans notre portefeuille de projets, l’informatisation de la fonction restauration occupe une place parti-culière. Cette préoccupation est née du recoupe-ment de quatre problématiques congruentes : la qualité hôtelière, bien entendu, mais également la recherche d’économies (35 000 euros de gaspillage alimentaire annuel), la sécurité alimentaire et l’amé-lioration des conditions de travail. De décembre 2012 à mars 2013, la prise de commande au che-vet du patient à l’aide d’une tablette numérique sera déployée sur le site Adret, puis à Sisteron et, enfin, sur le site Muret. La gestion de production sera ins-tallée entre le printemps et l’été 2013. Un logiciel permettra d’éditer des plans de production détaillés à partir de la commandes de repas, diminuant ainsi le gaspillage grâce à une adaptation plus fine de la

production. » n

La flambée des prix de l’énergie et la politique de protection de l’environnement place au premier plan

les atouts du bois. La lutte contre l’effet de serre, le développement des énergies renouvelables, les fluc-

tuations du marché mondial de l’énergie : en quelques années, le bois énergie a vu se multiplier les arguments

en faveur de son utilisation. Si les installations sont déjà répandues chez les particuliers, les Collectivités et les Industriels sont de plus en plus nombreux à réfléchir à cette solution avantageuse à bien des égards.Comparativement à d’autres énergies, le bois énergie peut en effet revendiquer plusieurs atouts majeurs : son bilan écologique est neutre en matière de CO2 et d’effet de serre, le coût du combustible n’est pas sujet à des fluctuations, il crée ou maintient des emplois, son exploitation est utile et profitable à la forêt et enfin il vous exonère de la taxe carbone.Concepteur et fabricant français, expérimenté depuis plus de 100 ans dans le bois énergie, COMPTE R peut vous accompagner dans votre projet pour des utilisa-tions telles que chauffage et /ou process (eau chaude ou vapeur) pour des puissances allant de 250 à 10 000 kW. Nos équipements s’adaptent à vos besoins avec des per-formances énergétiques et environnementales vous permettant de respecter les critères écologiques en vigueur.

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« Lors de l’arrivée de Monsieur Dalmasso à la direction

en 2010, la question de poursuivre ou non le déploie-

ment des autres modules s’est posée très vite. Après

avoir consulté notamment les équipes soignantes, la

décision a été prise d’installer les derniers modules de

manière à avoir un dossier patient informatisé complet »,

explique Daniel Bricout. Le projet a été découpé en

quatre phases : la formation des référents, le paramé-

trage et les tests, la formation des utilisateurs finaux et

le démarrage.

UNE DÉMARCHE PROJET structuréeDès janvier 2011, une démarche projet a été enclen-

chée, avec une réunion de lancement et la constitution

d’une équipe projet dédiée, constituée pour tout ou par-

tie de leur temps d’un directeur de projet, d’un ingénieur

responsable du service informatique, d’un pharmacien

référent métier, d’une technicienne de l’information

médicale. La direction des soins a détaché deux cadres

supérieurs de santé, l’un sur le site de Gap, l’autre sur

celui de Sisteron, et un cadre santé détaché à temps

plein. Ces cadres de santé ont un rôle de paramétrage et

de formation des utilisateurs, préalablement au déploie-

ment dans chaque service, et un rôle d’accompagne-

ment des équipes sur le terrain.

En octobre 2011, après le déroulement des tests in situ

et quelques réajustements des paramétrages, le projet

a été déployé dans deux services pilotes, la médecine

interne et la gastro-entérologie, soit 52 lits. « Début

juin, nous avons démarré le service de pneumologie de

façon quasi autonome : nous avons donc au total 74 lits

informatisés. Le plan de déploiement va se poursuivre

jusqu’en 2014, car nous devons prendre en compte les

livraisons des bâtiments pour équiper les services. Les

services qui vont intégrer de nouveaux locaux seront in-

formatisés à partir de 2013 », poursuit Monsieur Bricout.

COMPLÉMENTARITÉ ET SYNERGIE au cœur du projetLes importants moyens déployés par la direction des soins

et la bonne collaboration entre les membres de l’équipe

projet ont été déterminants pour le bon déroulement

du projet. « Certains prérequis techniques ont été indis-

pensables, comme le déploiement du réseau wifi et des

couches logicielles et matérielles pour mettre en service

des chariots équipés d’ordinateurs portables », complète

Michel Chappuis, ingénieur en systèmes d’information.

Corinne Jamier, informaticienne, a eu quant à elle un rôle

de support technique pour certains paramétrages, jusqu’à

ce que les équipes deviennent autonomes. « Auprès des

infirmières, nous avons fait évoluer la version papier du

dossier de soins en amont pour l’informatiser plus faci-

lement ensuite. Ce travail préalable a été bénéfique car

les équipes sont devenues rapidement autonomes et la

transition s’est faite sans heurt », précise Monique Théry,

cadre supérieur de santé attachée au pôle médical et réfé-

rente de l’informatisation du dossier sur le site de Gap.

Les bénéfices pour le CHICAS sont nombreux : une

traçabilité accrue, un gain de temps pour les équipes

et un partage de données facilité, même pour les sites

non informatisés. Laurent Martin, pharmacien en charge

du paramétrage de la prescription médicamenteuse,

estime que le DPI a aussi réduit le taux d’erreurs et

donné l’occasion aux équipes de se

concerter, d’uniformiser et de revoir

certaines pratiques. Un avis partagé

par Monique Théry : « La complé-

mentarité et la coopération entre

les différents acteurs a permis de

converger vers un projet commun qui

nous enrichit tous. En outre, l’informa-

tisation apporte de la rigueur et struc-

ture la démarche de soins. »

En septembre 2012, l’unité de consultation et de soins

ambulatoires de la maison d’arrêt de Gap (UCSA) sera

informatisée, suivie en octobre par les services de médecine

polyvalente et de cardiologie de Sisteron. Fin novembre,

le calendrier de déploiement du dossier informatisé pour

2012 aura été exécuté, avec, en plus de la maison d’arrêt,

environ 130 lits complètement informatisés. Le projet

devrait se poursuivre en 2013, avec sur le site de Gap le

rôle mère-enfant, la cardiologie, la chirurgie et, enfin, la

gériatrie au premier semestre 2014. n

AVOIR UN DOSSIER PATIENT INFORMATISÉ

Entretien avec Daniel Bricourt, directeur des af-faires financières et des systèmes d’information

Utilisateur du dossier patient CrossWay Hôpital depuis 2002, le CHICAS a choisi de poursuivre le déploiement des modules de la solution de l’éditeur McKesson pour l’ensemble des prescriptions et des dossiers de soins.



REPO

RTA

GE

CH de La RochelleToutes voiles dehorsIl n’est pas dans la nature du directeur général du CH de La Rochelle - Ré - Aunis de se « hausser du col ». Il fait néanmoins partie des établissements « minoritaires » qui conjuguent maitrise financière (positive), activité en croissance et coopération avec tous les autres établissements du secteur sanitaire. On peut donc assurer que le « voilier » marche bien toutes voiles dehors !


REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)

DH MAGAZINE : Le Groupe Hospitalier de La

Rochelle - Ré - Aunis est l’un des établissements les

plus importants non CHU... Comment jugez-vous

une telle situation ?

ALAIN MICHEL : Le Groupe Hospitalier de La Rochelle

se situe à 140 km du CHU de Poitiers, 140 km du

CHU de Nantes et 180 km du CHU de Bordeaux. C’est

un établissement qui ne connaît pas de difficultés

importantes de recrutement médical et qui se trouve

dans un bassin de population important. Il a su

développer, au cours de ces 20 dernières années, des

projets structurants et des services de pointe. C’est

donc un établissement très actif, dans un département

où de nombreuses personnes âgées viennent prendre

leur retraite.

DH : Rayonnement et attractivité à l’évidence ?

Sauf quelques coups de vent en façade atlantique !

(rires) Cependant, globalement, cet établissement

marche bien, il s’y développe beaucoup d’activités, les

professionnels sont satisfaits d’y travailler, les chiffres-

clés notés en annexe en attestent et, dans la rubrique

construction, restructuration, réorganisation, on peut

citer le développement de l’activité de réanimation,

un service de cardiologie très actif dans les domaines

de la rythmologie ou de l’angioplastie, la création d’un

unité neuro-vasculaire, la mise en place d’une unité de

sommeil, une réponse globale aux patients atteints de

sclérose en plaques, le développement de la chirurgie,

notamment urologique, ORL, une restructuration des

urgences avec la mise en place de filières gériatrique

et de petite traumatologie, le renforcement du court

séjour gériatrique et une attention toute particulière

aux adolescents dans le secteur de la psychiatrie.

Par rapport à d’autres établissements hospitaliers en

situation difficile, nous avons donc de la chance, nous

sommes dans une ville et un département attractifs

et cela nous donne des atouts supplémentaires pour

recruter des médecins compétents et actifs, mais cela

ne veut pas dire que tout va sans difficultés, loin s’en faut.

DH : Alors, management ou de gouvernance ?

Aujourd’hui, la gouvernance d’un groupe hospitalier

passe d’abord par un certain nombre de documents

fédérateurs. Il en va ainsi du plan directeur qui concerne

l’Hôpital Saint-Louis, avec une réorganisation assez

conséquente des services et la mutualisation d’un

certain nombre de moyens d’hospitalisation. Mais le

plan directeur concerne aussi la psychiatrie et le secteur

des personnes âgées. L’ensemble de nos activités est

donc impacté par des projets architecturaux. Mais la

gouvernance passe aussi par le dialogue sur le projet

BEAUCOUP DE TRAVAIL,BEAUCOUP D’ACTIVITÉ

ENTRETIEN AVEC Alain Michel, Directeur

Tenter de continuer de dégager des marges qui permettent à l’établissement de rester maître de son avenir et de conduire de nouveaux projets



médical et le projet d’établissement. Sur le projet social,

nous mettons en place un projet de management, nous

développons un projet social spécifique aux médecins

et, bien entendu, un projet de soins.

DH : Rien de fondamentalement novateur ?

La gouvernance passe aussi par la délicate question

de l’adaptation de nos organisations aux attentes des

patients, aux nouvelles techniques, aux contraintes

budgétaires. La gouvernance doit donc favoriser la

capacité de l’ensemble des professionnels de l’hôpital

à accepter le changement. La mission est difficile mais

le choix rochelais est plutôt de maintenir un certain

nombre d’acquis sociaux, touchant au déroulement des

carrières par exemple, ou à l’accord sur la réduction du

temps de travail, et à « s’attaquer » aux réorganisations

de services en recherchant une meilleure articulation

entre le fonctionnement des équipes médicales et celui

des équipes soignantes.

DH : C’est effectivement très intéressant, mais

cela est-il suffisant ?

D’autres outils peuvent être cités qui favorisent l’opti-

misation de l’utilisation des moyens d’hospitalisation.

Citons l’exemple de TRAJECTOIRE, qui est un outil

déployé en Poitou-Charentes depuis 2011. Cette plate-

forme internet initiée par l’ARS permet aux profession-

nels de MCO de prévoir dans des délais plus rapides

l’orientation et le transfert de leurs patients vers une

structure de soins de suite et de réadaptation. Nous

sommes totalement partie prenante de cette plate-

forme, qui a permis de raccourcir les durées moyennes

de séjours en MCO, et donc de faire face à un afflux

toujours plus conséquent de patients transitant par les

urgences, parfois fort encombrées.

DH : Mais tout cela doit coûter fort cher, bien

évidemment !

Très concrètement, la situation budgétaire et financière

du Groupe Hospitalier est saine. Jusqu’alors, les grands

équilibres financiers sont assurés. Cette situation se

matérialise par des résultats d’exploitation positifs

et une capacité d’autofinancement suffisante pour

assurer un désendettement de l’établissement alors

qu’ont été réalisés des investissements importants.

Je citerai à ce titre le système d’information, les

équipements médicaux – l’achat d’un IRM 3 Tesla –,

la rénovation et la construction de nouveaux bâtiments,

comme l’ouverture d’un pôle femme-enfant totalement

neuf. Les ratios financiers les plus importants, capacité

d’autofinancement, indépendance financière, durée

apparente de la dette, taux de marge brute confirment

cette situation satisfaisante de l’hôpital.

DH : Pourvu que cela dure !

Durant ces 4 années écoulées, les états prévisionnels

de dépenses et de recettes et le plan global de

financement pluriannuel ont tous été approuvés sans

réserves par l’ARS, traduisant la fiabilité des prévisions

ainsi que le respect des objectifs ambitieux de

développement de l’activité que l’établissement s’était

fixés tout en poursuivant sa politique de maîtrise des

dépenses. L’objectif est clairement, pour le Groupe

Hospitalier de La Rochelle, de préserver, voire de

renforcer cette politique, de tenter de continuer de

dégager des marges qui permettent à l’établissement

de rester maître de son avenir et de conduire de

nouveaux projets et son programme d’investissements

dans un contexte de difficultés de recours aux produits

financiers (emprunts et lignes de trésorerie) et pour

poursuivre la réhabilitation d’un bâti qui, pour une

grande part, date des années 1970.


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les arrivées d’eau.

DH : Mais le Groupe Hospitalier est-il devenu

une institution financière ?

Non, pas du tout. L’hôpital est toujours là pour soigner

les patients quels que soient leur âge, leur pathologie, et

quelle que soit l’heure de la journée d’ailleurs. L’Hôpital

de La Rochelle est devenu un groupe hospitalier qui

comprend l’Hôpital de La Rochelle avec ses trois

composantes MCO, psychiatrie, personnes âgées, et

qui s’est associé à l’Hôpital de Saint-Martin-de-Ré dans

le cadre d’une fusion, et le Centre de Soins de Suite de

Marlonges et l’EHPAD de Surgères dans le cadre d’une

direction commune.

L’enjeu principal de ce groupe est de parvenir à

concilier cette dynamique de projet tout en améliorant

constamment l’efficience économique de la structure.

Ainsi, cela passe par des réorganisations, des

mutualisations d’activité qui ne portent pas que sur

la logistique, secteur traditionnel où les hôpitaux sont

habitués à collaborer, mais aussi sur le cœur de l’activité

médicale permettant d’organiser des filières de soins et

une prise en charge graduée des patients.

DH : Le regroupement des établissements

hospitaliers semble à la mode, à quand un Centre

Hospitalier unique par département, comme l’a

suggéré une ARS ?

Je ne sais pas quel doit être le niveau de regroupement

optimal des hôpitaux. Les hospitaliers sont des gens

pragmatiques mais, dans tous les cas de figure,

nous savons que nous devons rechercher l’efficience

économique de nos projets et de nos fonctionnements

hospitaliers. La question ne doit plus être posée à

l’échelle d’un établissement mais plutôt à l’échelon du

territoire d’une part, ou de la région d’autre part s’agissant

de certaines disciplines. Il nous faut fonctionner de

manière graduée, en évitant de se concurrencer. Nous

savons aussi que les regroupements d’hôpitaux sont

des entreprises lourdes à mener.

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DH : Et alors…

Alors, à La Rochelle, nous avons constitué une

Communauté Hospitalière de Territoire qui regroupe

l’ensemble des établissements publics sanitaires du

territoire nord de Charente-Maritime, nous sommes

donc associés au Centre Hospitalier de Rochefort

et à l’Hôpital de Saint-Pierre-d’Oléron et celui de

Marennes. Nous y avons associé les EHPAD constitués

en GCSMS. Là encore, au-delà de la structuration

juridique qui pourrait n’avoir qu’un effet d’affichage,

nous avons fait preuve de réalisme et de pragmatisme

et de réelles coopérations médicales se sont mises

en œuvre en orthopédie, en urologie, dans le secteur

des soins palliatifs, en neurologie, en consultation de

la mémoire… Des coopérations vont venir en ORL, en

vasculaire.

DH : Mais ce n’est pas votre unique projet…

Bien entendu, nous avons aussi mené des projets dans

le rapprochement des équipes de direction d’une part,

de la logistique d’autre part. Ainsi, nous avons mis

en commun la Direction du Système d’Information,

la Direction des Services Économiques, la Direction

des Services Techniques, mutualisé les compétences

en nous efforçant de développer des politiques

communes, notamment pour le système d’information

qui sera certainement la clé de voûte d’une coopération

médicale renforcée. Nous avons aussi monté un

Groupement de Coopération Sanitaire qui nous permet,

avec d’autres partenaires que Rochefort, de mettre

en commun le laboratoire d’anatomopathologie, la

blanchisserie et sans doute, dans un avenir proche, la

restauration.

DH : Et pour conclure ?

En conclusion ? Les solutions rochelaises… J’aime

bien utiliser cette expression : une belle ville et un

bel hôpital qui rendent l’établissement hospitalier

attractif pour le recrutement médical, une exigence

de qualité, un rôle assumé d’hôpital de référence, un

dialogue extrêmement constructif entre médecins

et directeurs, une volonté de maintenir les acquis

sociaux qui doit forcément s’accompagner d’un

nécessaire effort de réorganisation des équipes et des

services, une coopération accrue avec nos partenaires

publics et privés, des équipes médicales de taille plus

conséquente, favorisant les conditions d’exercice et la

permanence des soins.

Ces facteurs favorables nous permettront la poursuite

de projets améliorant la réponse aux patients, augmen-

tant l’attractivité de certaines disciplines, telles que la

cardiologie et la neurologie, et porteurs de créations

d’emplois. Il nous faudra aussi être soutenus par l’ARS

pour que nous puissions tenir notre rôle de pôle de

recours dans la tourmente actuelle et à venir. n


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1 - TU VEILLERAS À LA SOLIDITÉ DES FINANCES DE TON HÔPITAL« Je vous demande de veiller prioritairement au maintien

de l’équilibre financier de l’établissement. Il vous

appartient de prendre toutes mesures visant à atteindre

cet objectif. »

2 - TU ANIMERAS LE TERRITOIRE NORD DE LA CHARENTE-MARITIME« Sur cette base, il vous revient d’être le chef de file et

l’animateur de l’organisation territoriale dans le territoire

17 Nord, avec en particulier le Centre Hospitalier de

Rochefort, les hôpitaux locaux, les établissements

de SSR et les EHPAD. Cette nouvelle organisation

territoriale devra se faire dans le cadre de la nouvelle loi

Hôpital, Patient, Santé et Territoires. La restructuration

hospitalière publique constitue un enjeu majeur qui devra

passer, notamment, par la mutualisation des fonctions

administratives, logistiques et médico-techniques. »

3 - TU COOPÉRERAS AVEC LE CH DE SAINTES« Une réflexion devra être menée avec le 2ème territoire de

santé et, en particulier, le Centre Hospitalier de Saintes,

afin d’organiser dans ces domaines très spécialisés une

offre départementale. »

4 - TU COOPÉRERAS AVEC LE CHU DE POITIERS« Enfin, les liens avec le Centre Hospitalier Universitaire

de Poitiers devront être renforcés au niveau des

communautés médicales des établissements, en

particulier concernant les soins très spécialisés,

l’enseignement et la recherche. »

5 - TU COOPÉRERASAVEC LES CLINIQUES DE LA ROCHELLE« Dans le cadre de la permanence des soins,

des recherches de complémentarité devront être

recherchées avec les cliniques situées à La Rochelle. »

6 - TU RÉALISERAS L’ÉVOLUTION DES SERVICES DE PSYCHIATRIE« Concernant la psychiatrie, un état des lieux devra être

réalisé. Une définition des évolutions devra être arrêtée

puis mise en œuvre à travers un document validé en

interne. »

7 - TU SERAS UN MODÈLE DE NOUVELLE GOUVERNANCE« Au sein de votre établissement, la nouvelle gouvernance

devra voir son développement à travers des délégations

de gestion effectives, impliquant des réorganisations

dans l’organisation du travail de l’ensemble des services

et du mode de fonctionnement de la Direction. »

8 - TU AMÉLIORAS LE FONCTIONNEMENT DU SERVICE DES URGENCES« Des améliorations devront être trouvées au niveau

du fonctionnement des urgences, du délai des

consultations. Les relations entre l’hôpital et le SDIS

devront faire l’objet de conventions financières claires

permettant de trouver une solution pérenne. Le secteur

ambulatoire devra être développé. »

9 - TU OPTIMISERAS TON SYSTÈME D’INFORMATION« La politique du système d’information devra être

accélérée, en particulier en ce qui concerne le dossier

patient. »

10 - TU VEILLERAS PATERNELLEMENT MAIS SANS FAIBLESSE AUX RESSOURCES HUMAINES« Face à un taux d’absentéisme particulièrement élevé

du personnel, un plan d’action devra être mis en œuvre

afin de le réduire significativement. »

11 - TU METTRAS EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION ET D’OUVERTURE« Mettre en œuvre une politique de communication et

d’ouverture tant en interne qu’en externe. » n

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DH Quelles sont les spécialités du Groupe Alliance2i ? Notre société regroupe plusieurs entités complémentaires, mais le socle commun de nos compétences repose sur l’in-tégration de solutions durables et une parfaite maîtrise des énergies, des fluides et des process optimisés (le chaud, le froid, le traitement de l’air, les fluides médicaux, le traitement de l’eau, les réseaux d’assainissement, etc.). Nous nous atta-chons depuis toujours à rechercher des solutions innovantes, qu’il s’agisse de produits ou de solutions techniques. Nous les mettons ensuite en œuvre ou nous les préconisons auprès de nos clients autour des thèmes sur lesquels nous nous exer-çons depuis 1984, date de création de TH2i : les énergies renouvelables et plus particulièrement la pompe à chaleur, la géothermie, le solaire-thermique et lorsque cela est possible la récupération d’énergies fatales. Nous prenons également en compte le raisonnement en coût global ; la conception du bâti et le parti constructif restent pour nous un axe de travail parti-cipatif majeur, très important.Avant de participer au chantier actuel, TH2i s’est positionnée avec le CH de La Rochelle sur plusieurs opérations de Maîtrise d’Œuvre, notamment un audit dans le cadre du plan Vigipirate, qui a consisté à recenser l’ensemble des installations de ventilation et traitement d’air du site, et des audits énergétiques.Puis, nous avons mené plusieurs projets sur différents bâtiments, en réhabilitation, toujours dans les cœurs de métiers qui sont les nôtres, ceux de l’énergie. Aujourd’hui, le projet consiste à restructurer un bâtiment actuellement implanté sur le site du CPSA (Centre de soins pour personnes âgées) à Puilboreau, et à créer un nouvel EHPAD de 155 lits. Ce nouveau pôle médical dédié aux besoins des personnes âgées comptera plus de 300 lits.

DH Quelles sont les différentes étapes de ce projet ?Pour le moment, nous en sommes à la phase d’analyse des offres des entreprises. Notre défi est de respecter le premier objectif du centre hospitalier qui est de conserver la même consommation d’énergie en doublant les surfaces : le bâti-ment existant s’étend sur 8 000 m2, le futur bâtiment aura une surface équivalente. Cela signifie donc réduire de 50 % les consommations d’énergie tout en nous intégrant dans une démarche HQE (Haute qualité environnementale). Le second objectif est de conduire cette opération dans un cadre éco-nomique raisonné. Pour le moment, nous nous tenons globa-lement à cet objectif, même s’il y a toujours des évolutions au cours d’un dossier, notamment pendant les phases de conception et de réalisation, où différents services et interlo-cuteurs interviennent. Cela implique des nouvelles demandes qui amènent des réajustements complémentaires. Il est très important de s’appuyer sur un programme écrit le plus précisément possible dès le départ. C’est pourquoi nous travaillons sur une modélisation indispensable de toute l’opéra-tion : nous nommons un chef de projet, qui fédère autour de lui les compétences dont il a besoin pour instruire le dossier. C’est la clé de voûte de réussite de notre façon d’opérer. Toutes nos équipes pluridisciplinaires travaillent sur le même plateau tech-nique, avec les mêmes outils informatiques, un serveur géné-ral. La communication transversale au sein des entités est ainsi

facilitée. Nous pouvons également solliciter des ressources humaines dans les différentes filiales du groupe Alliance2i. Ce facteur de synergie augmente nos compétences.

DH Quels grands principes vont guider les opérations ? Répondre au programme en respectant les réglementations, la qualité de vie au travail des professionnels, la sécurité des patients et l’économie. Il s’agit d’abord de répondre à des critères durables avec des choix techniques qui permettent d’obtenir des coûts de maintenance faibles, et ensuite de pou-voir optimiser le fonctionnement et la performance grâce à la GTB (gestion technique de bâtiment). Nous avons par exemple proposé de produire de l’eau chaude solaire thermique pour une partie des besoins du centre hospitalier, avec un taux de couverture de l’ordre de 55 %. La mise en place d’un réseau de chaleur biomasse a été aussi envisagée, nous avons donc anticipé la possibilité de coupler la future chaufferie équipée de chaudières gaz à condensation. Le principe de redondance indispensable pour assurer la continuité de service sera donc assuré.Enfin, nous nous efforçons de rendre l’installation raisonna-blement communicante. En clair, nous visons à mettre en place une gestion technique centralisée (GTC) qui permette au Maître d’Ouvrage de mesurer et d’identifier les écarts éven-tuels par rapport au référentiel de consommation. La gestion technique du bâtiment (GTB) indiquera les consommations d’énergie qui ont été estimées pour que le Maître d’Ouvrage puisse identifier les écarts dans le temps, vérifier les dérives et comprendre pourquoi elles apparaissent.

DH Quelles sont vos ambitions pour ce nouveau pôle dédié ?En premier lieu, faire en sorte d’atteindre les objectifs que nous avons annoncés : nos consignes sont de nous donner des objectifs de performance raisonnés dans un coût global, sans surévaluer les capacités de nos installations. Il s’agit d’être en mesure, au quotidien, d’améliorer la performance des outils, par la finesse des réglages ou des modifications de consignes, pour optimiser le fonctionnement. Nous avons essayé de mettre en œuvre des solutions qui sont fiabilisées et qui permettent d’obtenir un confort de vie, pour les patients et les personnels. L’approche globale doit aussi répondre aux besoins énoncés au programme. Il y a l’objectif du client et les contraintes réglementaires auxquelles nous nous inter-disons d’y déroger. Pour augmenter les performances, nous cherchons des solutions innovantes qui permettent d’atteindre les objectifs, mais sans coûts supplémentaires. C’est tou-jours possible, à condition d’être innovant et de maintenir une veille réglementaire et une veille technologique constantes. La condition est que tous les acteurs travaillent en partenariat, et le centre hospitalier de La Rochelle, qui s’implique pour relever le challenge ambitieux qu’il s’est fixé, en est un exemple. C’est donc un véritable travail d’équipe et cela fonctionne très bien pour une exigence de qualité au service du Public. n

TH2i, filiale du groupe Alliance2i, participe depuis septembre 2010 à la création d’un nouvel EHPAD et à la restructuration du bâtiment déjà existant au centre hospitalier de La Rochelle. Objectif : répondre aux attentes de l’établissement, tout en réduisant de 50 % les consommations

d’énergie dans le cadre d’une démarche HQE raisonnée.

Quand l’hôpital fait le pari de la performance énergétique et des

énergies renouvelables

Questions à Michel ORIONOT, Gérant de la société TH2i, filiale du groupe Alliance2i

Michel ORIONOT, Gérant de la société TH2i filiale du groupe Alliance2i, spécialisé en ingénierie de conception, génie climatique et génie électrique.

Paroles d’expert


REPO

RTA

GE

CH de Lons-le-Saunier Le club des cinq

En juin dernier, cinq centres hospitaliers – Lons-Le-Saunier, Saint-Claude, Champagnole, Morez, Orgelet – se sont constitués en Communauté Hospitalière de Territoire. Cinq établissements autonomes, mais avec une gestion commune et un seul chef d’orchestre : Olivier Perrin, directeur général du CH de Lons-le-Saunier.


REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)

LA RÉFÉRENCE,C’EST UN TERRITOIRE PLUS UNE COMMUNAUTÉ

L’affaire a été préparée avec soin depuis plus de

deux ans. Il a été fait appel tant à l’ANAP (Association

Nationale d’Appui à la Performance des établissements

de santé) qu’au CNEH (Centre National de l’Equipement

Hospitalier). Les réunions ont été nombreuses, les

déplacements aussi. Il est toujours utile de voir « ce qui

se fait ailleurs ». Rien n’a été aisé mais, en définitive,

beaucoup de choses se sont avérées réalisables.

Bien sûr, il a fallu convaincre l’ARS. Ce n’est jamais

une mince affaire. Les enjeux étaient – et sont

toujours – considérables. La direction de l’hôpital et la

communauté hospitalière, pilotée par une présidente

de la CME « de choc », ont fini par convaincre les

autorités de tutelle.

Avec bonhommie mais, surtout, avec un grand sang-

froid, que tout le monde reconnaît, Olivier Perrin

porte cinq casquettes sans pour autant se laisser

impressionner. « L’objectif n’est pas d’accumuler

les couvre-chefs. La constitution de cette nouvelle

communauté est l’un des moyens pour s’adapter à une

situation financière délicate. Nous avons de nombreux

atouts, mais aussi un taux de praticiens hospitaliers

trop peu important. Ce qui explique une certaine fuite

des patients vers les grands centres », explique, sans

langue de bois, le directeur général

LES MÉDECINS,le nerf de la guerre

Lyon, Dijon, Besançon, Bourg-en-Bresse ou encore

Villefranche sont, convenons-en, des villes plus

attractives que le Jura du sud. Ce sont des données

avec lesquelles doit compter le CHLLS et le nouveau

CHT ! Mais, en dépit de proximité des CHU et des

grands CH, le CH et de données objectives difficile,

de le de Lons Le saunier et sont mieux que résister !

Les atouts sont nombreux : une équipe médicale

soudée, une relation efficace et amicale entre les deux

« pôles majeurs » – le directeur et la présidente de la

ENTRETIEN AVEC Olivier Perrin, Directeur Général Directeur de la Communauté Hospitalière de Territoire & Dr Pascale Couzon, Présidente de la CME



CME –, de bonnes conditions de travail, des activités

qui s’articulent intelligemment autour de plusieurs

foins forts (neurologie, diabétologie, éducation

thérapeutique).

Recruter des médecins ? « Difficile » n’est pas

impossible ! Une cellule de recrutement a été mise en

place, des actions de communication ont été lancées.

La formation médicale continue a été mieux valorisée.

Des réunions médicales régulières ont aussi pour

objectif d’éviter l’isolement. Toutes ces données sont

prises en compte. La qualité des médecins embauchés

est le critère essentiel sinon unique. Le « casting »

doit être bien constitué. « Si les équipes médicales

« marchent », les malades seront moins tentés de

s’éloigner », ajoute le Dr Couzon.

ÊTRE RESPONSABILISÉS avant de devenir centenaires

« Le fait que la situation ne soit pas aisée ne nous

empêche de faire du bon travail et de nous battre. »

La présidente de la CME veut que les jeunes médecins

soient aussi des acteurs du changement. Ils doivent

« être responsabilisés sans attendre qu’ils soient

devenus centenaires, s’ouvrir à toutes les idées

nouvelles et être sensibilisés à la gestion financière. »

La feuille de route est claire ! Rompez !

La conclusion appartient au directeur général : « Nous

devons prouver la capacité du CHLSS, et nous nous y

employons, à être l’hôpital de référence dans le Jura

Sud. » n

QU’EST-CE QU’UN« PARCOURS » ?

Le parcours du patient au sein de la Communauté

Hospitalière de Territoire s’articule en particulier

autour de 4 filières :

n l’obstétrique,

n la chirurgie,

n les urgences,

n et les personnes âgées.

Le parcours du patient, c’est :

n la prise en charge des spécialités,

n la formalisation des modes de

fonctionnement,

n l’assurance de la fonctionnalité des

dispositifs prévus.

Le parcours du patient, c’est aussi la

définition des objectifs du corps médical.


DÉFINITION DU PACSLe Picture Archiving and Communication System,

c’est un Système de communication et d’archivage

d’imagerie médicale. Le PACS, c’est la gestion des

données d’imagerie médicale de l’établissement. C’est

aussi le traitement des examens d’imagerie. C’est

encore la capacité à comparer des données différentes

dans le temps. Trois supports : vidéo + 3D + définition

et qualité d’image optimisées.

Le PACS, c’est encore la mise en place du (quasi) zéro

papier, à l’exception du compte rendu remis au patient.

Dans un futur, probablement très proche, le patient

pourra obtenir ses données directement via internet.

PARTAGEAujourd’hui, la machine fournit un accès simultané à

plusieurs personnes. L’ensemble des praticiens de

l’établissement accéderont aux « images » et comptes

rendus de leur patient à partir de tous supports

informatiques mis à leur disposition. Avec comme

avantages une grande mobilité et un accès rapide à

l’information.

Elle offre aussi aux praticiens de l’établissement

des opportunités d’échanges et de demandes d’avis

d’expertise par le biais de visioconférences, ou RCP.

Les experts distants de plusieurs kilomètres exerçant

dans d’autres centres spécialisés (CHU) accèdent

en simultané aux examens et apportent un avis

complémentaire.

Le PACS favorise l’échange et la rapidité dans le

traitement de nombreux cas, un bénéfice considérable

pour le patient qui bénéficie d’une expertise poussée

dans un établissement de proximité. Plus de vitesse

d’accès, c’est aussi plus de cas traités.

L’accès des données aux praticiens privés est aisé,

avec un simple code d’identification. Le PACS, c’est

aussi une sécurité et une confidentialité renforcées.

Les examens sont stockés et archivés dans des centres

de données hautement sécurisés ; les accès sont

contrôlés et tracés par des solutions informatiques très

performantes. Il ne sera bientôt plus possible de perdre

son examen médical, de l’oublier avant d’arriver chez

son médecin, qu’il soit divulgué ou diffusé car le film

papier a été volé.

JURIDIQUEAujourd’hui, tous ces examens médicaux, soumis à

de fortes contraintes juridiques, seront accessibles

par cartes numériques, codes de sécurité. L’autorité

de consultation n’est attribuée qu’aux seuls praticiens

en charge du patient. La durée de conservation des

données varie entre 10 et 20 ans suivant les situations

juridiques : majeur, mineur, décès (article R. 1112-7 du

code de la santé publique).

Malgré l’augmentation considérable des besoins,

l’évolution technologique continue permet de disposer

d’un nombre toujours plus grand d’octets sur des

surfaces de plus en plus réduites. Il y a donc encore

de la place dans nos coffres-forts informatiques ! n

Entretien avec : Dr Denis Baborier, praticien hospitalier Responsable du Service de Cardiologie

David Clément, Ingénieur Responsable des Systèmes d’information

Frédéric Renau, Responsable Informatique

IL NE SERA PLUS POSSIBLE DE PERDRE SON EXAMEN MÉDICAL…


Picture Archiving and Communication System

Le PACS favorise l’échange et la rapidité dans le traitement de nombreux cas

Lorsque l’on regarde sur internet le mot « PACS », on obtient souvent la réponse : « Pacte Civil de Solidarité : PACS », ce qui, s’agissant de notre sujet, n’a strictement rien à voir !


LES DONNÉESLe Dr Bourgon n’y va pas par quatre chemins et

positionne d’emblée les « spécificités » du Jura Sud.

Un habitat dispersé : 50 habitants au km² pour une

zone d’attraction de 150 000 à 180 000 habitants, selon

les spécialités. Taux de personnes âgées : 10 % de plus

que la moyenne nationale.

Trois zones géographiques : d’abord Lons, ville

tertiaire avec des administrations et un peu d’industrie

laitière. Ensuite, toute la « couronne » autour de Lons,

majoritairement milieu rural, vignobles et plateaux.

Enfin, Saint-Claude, toute proche de la Suisse,

industries (plasturgie, entre autres), lourdement

touchée par la crise, population d’immigrés et difficultés

économiques.

LES DIFFICULTÉSLe territoire est sous-médicalisé : environ 120 médecins

généralistes et peu de spécialistes. Le recrutement

médical est difficile et la fidélisation des médecins ne

l’est pas moins. Les difficultés des remplacements en

sont, en quelque sorte, les dégâts collatéraux. « Il faut

aimer la campagne », souligne le Dr Bourgon dans un

grand sourire.

Le faible nombre de médecins spécialistes pousse

l’hôpital à prendre en charge, en plus des patients

hospitalisés, de nombreux patients ambulatoires. Dans

le Jura Sud, la pneumologie, la neurologie, l’urologie

et l’endocrino-diabétologie sont exclusivement

hospitalières, la plupart des autres spécialités sont

mixtes avec des praticiens intervenant à la fois en ville

et à l’hôpital.

Entretien avec : Dr Catherine Bourgon,Vice-Présidente de la CME, praticien hospitalier, Responsable du service de Diabétologie-Endocrinologie, Médecin Coordonnateur Éducation Thérapeutique

IL FAUT AIMERLA CAMPAGNE


Le territoire est sous-médicalisé : environ 120 médecins généralistes et peu de spécialistes.

Comment gérer les territoires sous-médicalisés ?



Ce constat a 4 corollaires.

D’abord, le ratio de pra-

ticiens hospitaliers par

service d’hospitalisation

doit intégrer cette acti-

vité ambulatoire. Ensuite,

le travail en direct avec

les généralistes, phar-

maciens, infirmières libé-

rales, structures d’héber-

gement, avec impératif

« d’efficience » compte

tenu du nombre restreint

de médecins. En troi-

sième lieu, la « délocali-

sation » de consultations

de spécialité sur les hôpitaux de proximité destinée à

améliorer l’accès aux soins des populations âgées ou

démunies. Enfin, une délégation de tâches envers les

soignants, avec développement de l’éducation théra-

peutique dès les années 1995.

Le thème est très en vogue. Au CH de Lons, l’éducation

thérapeutique s’est développée, par nécessité, depuis

une quinzaine d’années. L’éducation thérapeutique

allie un « patient partenaire » dans la prise en charge

de sa maladie chronique et la délégation de tâches

aux soignants. Le nombre restreint de spécialistes et

« l’efficience à tout prix » ont conduit au développement

de cette spécialité.

LES RÉUSSITESLes réalités nous ont contraints à l’ouverture d’une

consultation infirmière d’éducation en diabétologie dès

1997, initialement avec un financement extrahospitalier,

bien avant la reconnaissance de cette activité.

En 2001, la transformation de lits conventionnels en lits

de semaine en diabétologie a permis, la redistribution

du personnel, un développement de l’activité avec un

financement pérenne hospitalier. Parallèlement, les

soignants se sont formés à l’éducation thérapeutique et

celle-ci s’est étendue à d’autres spécialités, permettant

l’ouverture d’une unité transversale d’éducation

thérapeutique en 2007, avec :

n Plusieurs reconnaissances (prix ALFEDIAM paramédical

1995, 2003, action remarquée accréditation V2).

n L’autorisation actuelle de l’ARS pour 11 programmes

(4 en diabétologie, 2 en pneumologie, 2 en cardiologie,

1 en neurologie, 1 en hépatologie et 1 en stomathérapie).

n Un volume d’activité non négligeable (plus de

3 000 consultations par an pour une file active de

1 200 patients, dont 2/3 sont pris en charge essentiel-

lement en ambulatoire).

n Délocalisation sur les hôpitaux de proximité (Saint-

Claude et Morez en diabétologie).

L’encouragement des pouvoirs publics à développer

l’éducation thérapeutique dans les maisons de santé

doit nous faire évoluer et travailler à de nouvelles

collaborations ville-hôpital (projet 2012-2014).

« Les particularités du Jura Sud expliquent l’organisation

de la prise en charge, notamment en matière de

maladie chronique, avec un travail en direct avec les

soignants, dans la durée avec les patients, ce qui en fait

une pratique riche mais avec contrainte d’efficience »,

conclut l’exposé du Dr Bourgon. n

Le nombre restreint de spécialistes et « l’efficience à tout prix » ont conduit au développement de cette spécialité.



Coordonnatrice du projet, le Dr Micheli est aussi

discrète que son apparence. Elle n’en cache pas moins,

sous son sourire et son élégance, une volonté de fer.

La maladie d’Alzheimer est une maladie terrible

pour la personne malade, mais aussi pour la famille

et les proches. Pourtant, initier une démarche

d’aide s’avère parfois difficile. Certaines familles

se cachent, même s’il ne s’agit nullement d’une

maladie honteuse, et souffrent en silence ! Pourtant,

à l’heure actuelle, l’approche médicamenteuse se doit

d’être accompagnée d’une prise en charge globale

pluridisciplinaire, dont l’environnement familial est

aussi acteur.

Une structure hospitalière peut-elle « faire quelque

chose » ? « Sans aucun doute, oui » affirme le

Dr Micheli, même si cette aide sera aussi modeste que

ponctuelle.

Le Centre Hospitalier de Lons-le-Saunier s’inscrit dans

cette approche en offrant à la population un espace de

rencontre destiné aux personnes aidantes concernées

par l’accompagnement d’un proche touché par la

maladie d’Alzheimer ou d’un syndrome apparenté, et

destiné aux personnes aidées à travers des ateliers

adaptés. C’est un lieu où chacun peut exprimer ses

peines, ses difficultés, ses doutes. La première

« session » a commencé fin 2009, nous en sommes à

la troisième. L’évaluation des deux premières sessions

encourage la poursuite. « Franche-Comté Alzheimer »

est également devenu partenaire.

Malgré la volonté hospitalière et les articles dans la

presse locale, la demande des aidants reste modeste.

Le groupe de parole est animé par une psychologue

clinicienne de formation. Chaque rencontre est centrée

sur un thème qui sert de trame aux échanges, aux

questionnements et aux apports des participants

dans le respect de la confidentialité. Ces

échanges permettent de soulager ou

surmonter le sentiment d’isolement et

l’impuissance face à la maladie.

Le groupe de parole est organisé en

9 séances d’une heure et demie, toutes

les trois semaines. Le groupe accueille

8 à 10 personnes. « L’aidant » peut venir accompagné

de son proche « aidé », ce qui est une spécificité du

groupe. Ainsi, l’« aidé » peut-il être pris en charge par

un ergothérapeute, avec une aide-soignante formée

pour participer à des ateliers adaptés.

Parler et échanger avec les autres« aidants ». Rien que

cela ? Ne vous y trompez pas : un petit moment de répit

pour « l’aidant », c’est à la fois si peu et énorme ! n

Entretien avec le Dr Sophie Micheli, praticien hospitalier en médecine polyvalente et gériatrique

MOMENT DE RÉPIT À « L’ESCALE »

L’approche médicamenteuse se doit d’être accompagnée d’une prise en charge globale.

Un groupe de parole destiné aux aidants de proches touchés par la maladie d’Alzheimer



Bien avant l’accréditation, les biologistes du

CH de Lons-Le-Saunier ont coopéré avec

les autres laboratoires publics ou privés, en

particulier avec le laboratoire du CH de Saint-

Claude. Depuis l’ordonnance de janvier 2010,

la mutualisation est devenue un choix…

obligatoire !

« Les travaux du « RéQua » régional (Franche-

Comté) dans l’aide aux laboratoires publics

pour l’accréditation a permis d’échanger

beaucoup sur nos pratiques et a facilité

les échanges ultérieurs. Les biologistes

des ES publics ont tous des relations confraternelles

excellentes puisque la majorité ont été formés sur

Besançon. Se rapprocher et échanger les examens

de biologie médicale était une évidence pour les

biologistes du CH de Lons et de tout le Jura Sud, bien

avant l’accréditation », explique Loïc Dupiney.

La norme ISO 15189 est la « Capacité d’amélioration

continue et de sécurisation des examens de biologie

médicale ». L’accréditation, elle, se définit

comme la mise en œuvre d’un système

qualité permettant de s’assurer de la qualité

et du délai de rendu des examens de biologie

médicale. Et plus il y a de biologistes, plus il

est facile de mettre en œuvre un système

qualité. Car la qualité, ce n’est pas seulement

l’acquisition d’une norme, mais c’est aussi

une volonté d’amélioration continue.

Ce système qualité repose sur le chapitre 4

de la norme, qui utilise, entre autres, les

réclamations, les non conformités (pré-

analytique, analytique et post-analytique) pour mettre

en œuvre les actions correctives et préventives à la

base d’une amélioration continue. Le pré-analytique,

sous la responsabilité du biologiste, implique une

concertation étroite avec la direction des soins et les

cliniciens pour une meilleure maîtrise de cette phase.

DES INFIRMIÈRES impliquéesMais la biologie, ce sont aussi les prélèvements

réalisés essentiellement par les infirmières. Elles sont

impliquées, avec la formation d’un groupe de travail de

18 infirmières, de 2 techniciens et d’1 biologiste, qui

se réunit régulièrement. Depuis 2004, le « Guide de

Bonne Exécution des Analyses » (GBEA) de biologie

médicale est leur « livre de chevet ». Seule une petite

partie, difficilement quantifiable, des actes sont réalisés

par les médecins, tels : liquide de ponction, liquide

céphalo-rachidien, liquide articulaire, myélogramme…

« L’évolution, pour la biologie, c’est rendre des analyses

plus rapidement, assurer la traçabilité complète sur tous

les résultats d’examens rendus : prélèvement, réactifs

utilisés, maintenance des automates, non conformités

rencontrées… C’est aussi l’évolution des paramètres

plus précis et la réactivité aux avancées technologiques »,

insiste Louis Guillois.

LE GCSFin septembre, un Groupement de Coopération

Sanitaire a été constitué. Limité toutefois à la biologie et

aux établissements publics et qui compte 8 biologistes

(6,6 ETP), 2 cadres et une quarantaine de techniciens,

répartis sur 3 établissements : CH de Lons, CH de

Saint-Claude et CH de Pontarlier. Le GSC permet à

tous polyvalence, autonomie et spécialisation. Ceci

pour un meilleur service rendu aux cliniciens et une

« satisfaction intellectuelle ». n

Entretien avec : Dr Loïc Dupiney, Chef du Pôle Support de Soins, praticien hospitalier Biologiste

Louis Guillois, Directeur-Adjoint, Secrétariat Général, chef de projet

LA MUTUALISATION :UN CHOIX… OBLIGATOIRE !

Une concertation étroite avec la direction des soins et les cliniciens



Historiquement, « le CH de Lons avait développé une

importante activité de cancérologie, mais qui reposait

essentiellement sur 1 PH oncologue. Son départ du CH

en 2003 imposait soit l’abandon de cette activité, soit

une réflexion sur une réorganisation qui n’allait pas de

soi. C’est cette dernière hypothèse qui a été retenue.

Il fallait mettre en place des mesures permettant de

maintenir cette activité sur le CHLS, dans des conditions

de qualité reconnues à la fois par la population et par

les tutelles », explique François Billion-Rey.

L’objectif principal était la mise en place du Plan cancer

(1ère version) en fédérant tous les acteurs locaux :

direction et praticiens. Le projet a été constitué, dans un

premier temps, grâce à l’équipe d’oncologie médicale

du CHU de Besançon, spécialisée en sénologie, qui a

proposé de délocaliser à Lons une partie de l’activité de

ses praticiens un jour par semaine.

Entretien avec : François Billion-Rey,Pharmacien, responsable du service Pharmacie et Stérilisation,Chef de pôle Médecine Oncologie et Pathologie Chronique

UN PHARMACIEN ATYPIQUE Un travail coordonné de tous les professionnels de santé pour lutter contre le cancer

CH Lons : L’activité annuelle est d’environ

15 millions de B au CH de Lons. Une recette

de 600 000 e est constituée par les recettes

d’examens réalisés pour des structures externes

à l’hôpital. Le prix de revient du B est de 0,204 e

au CH de Lons. Le tarif de la nomenclature

(Sécurité sociale) est de 0,27 e/B, soit – 25 %.

GCS : L’activité est de 30 millions de B et le coût

du B à 0,212 e, avec une volonté d’harmoniser le

coût sur l’ensemble du GCS à 0,20 e, ou moins si

possible.

François Billion-Rey est un cas atypique. Pharmacien responsable de la pharmacie du CH de Lons-le-Saunier, il est, et c’est plus original, chef de pôle comprenant des services cliniques ! Il est aussi le coordonnateur territorial 3C (Centre de Coordination en Cancérologie) sur le Jura Sud, qui, sur le territoire, prend le relais du réseau régional en cancérologie ONCOLIE.

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Peu à peu, cette nouvelle organisation a permis de

créer une véritable RCP (Réunion de Concertation

Pluridisciplinaire) conforme à la réglementation.

Les radiothérapeutes du CH de Bourg-en-Bresse,

l’anatomopathologiste privé, les radiologues et d’autres

praticiens y ont largement adhéré. En 2011, la RCP

sein-gynécologie a présenté 486 dossiers représentant

241 patientes. La visioconférence, ou encore le DCC

(Dossier Communiquant en Cancérologie), ont favorisé

le développement de la cancérologie digestive en lien

avec les gastroentérologues et chirurgiens viscéraux.

Suite à l’augmentation de l’activité de cancérologie sur

le CH de Lons, l’équipe d’oncologie médicale du CHU

de Besançon met à disposition du CH de Lons, depuis

le début 2012, un oncologue 3 jours par semaine. Celui-

ci a pour mission :

n D’organiser la spécialisation d’une partie d’une unité

de soins en cancérologie,

n De développer l’activité en urologie, avec

l’organisation de consultations avec un radiothérapeute

de Chalon-sur-Saône, qui vient consulter sur place tout

en restant en lien avec les radiothérapeutes du CH de

Bourg-en-Bresse ;

n De développer l’oncologie thoracique, avec l’arrivée

de nouveaux pneumologues sur le CH de Lons et la

mise en place de la RCP oncologie thoracique par

visioconférence avec l’équipe du CHU une fois par

semaine.

RASSURERet soutenir les malades

Le réseau régional de santé ONCOLIE se charge de la

mise en œuvre d’une démarche qualité autour du patient,

relayé au niveau local par le 3C. Celui-ci doit s’assurer

que les patients de la filière cancérologie bénéficient du

travail coordonné de tous les professionnels de santé,

qu’ils soient hospitaliers ou non, au contact des patients.

C’est ainsi que tout un ensemble de professionnels

spécialisés prend en charge les malades, les accueille,

les informe chacun dans son domaine, les aide dans

différentes démarches, les rassure et s’efforce de les

soutenir.

À partir d’une situation délicate, le CH de Lons-le-

Saunier a su, en un peu moins de 10 ans, offrir à la

population une organisation de qualité grâce à une

stratégie gagnant/gagnant avec tous les acteurs

régionaux et locaux. L’enjeu était important au départ,

et tout n’est pas parfait à ce jour.

Et, comme un dernier mot, il souligne que « la région

Franche-Comté était une des rares régions qui ne

possédait pas un Centre Anti-Cancéreux (CAC) jusqu’à

présent. Ce sera bientôt chose faite par la création

de l’Institut Régional Fédératif de Cancérologie de

Franche-Comté (IRFC-FC), qui sera la cheville ouvrière

de la cancérologie sur la région. » n

RÉUNION de Concertation Pluridisciplinaire

« Mais grâce à la concertation régionale, à l’investissement de nombre de praticiens, d’administratifs et des professionnels de santé, le projet montre une grande vitalité. Il offre une véritable prise en charge de qualité pour les patients atteints de cancer dans les principales pathologies. Dans ce cadre, le CH de Lons joue pleinement son rôle de centre hospitalier de référence dans le territoire », explique François Billion-Rey.


REPO

RTA

GE

CH de Montluçon Une strategie de combatGérer un hôpital est très rarement « un long fleuve tranquille ». Directeur général du CH de Montluçon, dans l’Allier, Stéphane Massard ne le niera certainement pas. De même que les interviewés de ce numéro 144 de DH Magazine. Face aux difficultés – comme on le verra dans les deux premiers chapitres –, il faut de l’énergie et du talent ! Il faut aussi trouver un souffle nouveau qui mobilise tous les acteurs de la communauté hospitalière, quels qu’ils soient. Le terme « Projet phare » vient tout de suite à l’esprit. Stéphane Massard a retenu deux leviers : le développement du SIH et la démarche qualité. Classique sans doute mais ambitieux sûrement, car ce sont les hommes et les femmes qui, dans les situations difficiles, surdéterminent les institutions !


REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)

DH MAGAZINE : L’analyse du dossier du CH de

Montluçon fait ressortir une situation peu aisée.

Qu’en est-il sur le terrain ?

STÉPHANE MASSARD : Effectivement… Je ne vais

pas vous jouer l’air de « Madame la Marquise… »

mais, heureusement, le château n’a pas encore brûlé

(rires)... La situation spécifique du CH de Montluçon

est sociologiquement difficile. On perçoit une forte

souffrance, une angoisse latente. La situation sociale est

« tendue », aussi bien à l’hôpital que dans la population.

Mais, notre problème est, fondamentalement, médical.

À cet égard, je partage les mêmes soucis que le

Dr Verdier, vous le lirez dans son interview.

Le contexte général de pénurie médicale et de la part

élevée de spécialistes de santé de plus de 55 ans, en

particulier dans les spécialités chirurgicales, d’imagerie,

d’anesthésie et de cardiologie, affecte particulièrement

la ville. Les difficultés de recrutement vont s’accentuer

dans les prochaines années et ne permettront pas de

garantir une couverture de la permanence des soins

dans certaines spécialités.

Les autres établissements de soins de la région, de

même taille que le Centre Hospitalier, se situent tous

à plus de 1 heure de Montluçon. Les collaborations, qui

existent déjà sur certaines spécialités, sont toutefois

limitées par la distance.

DH : Êtes-vous aussi pessimiste ?

La situation du CH est excessivement difficile.

La démographie médicale devient, dans certaines

régions, un problème de « survie » pour les

hôpitaux.

DH : Quelle est actuellement l’offre de soins de

territoire ?

Deux structures de soins couvrent le bassin d’activité :

la clinique Saint-François et le Centre Hospitalier. La

baisse de la population et son vieillissement demandent

une réadaptation de l’offre hospitalière sur le bassin

montluçonnais. Les deux établissements proposent

des activités similaires, en particulier sur la chirurgie.

Les plateaux techniques des deux établissements sont

surdimensionnés par rapport à l’offre de soins.

DH : Surdimensionnés ! ! !

C’est effectivement une des données ! Aussi, avons-nous

engagé une réflexion commune avec la Polyclinique Saint-

François. Le 9 janvier 2012, nous avons signé un accord de

méthode qui prenait acte des premières analyses réalisées

conjointement et lançait la démarche « Médi-

pôle » afin de définir les complémentarités à

mettre en œuvre entre les deux établissements.

Les principes fondateurs de cette réflexion

reposent sur trois points. Le premier, c’est

offrir une organisation des soins innovante, efficiente et

pérenne. Le second est de garantir l’égal accès aux soins par

l’existence d’une offre de secteur 1 pour chaque activité. Le

troisième est d’assurer conjointement la permanence des

soins par spécialité.

« NOUS NE SOMMES PAS RESTÉS LES DEUX PIEDS DANS LE MÊME SABOT »

ENTRETIEN AVEC Stéphane Massard, directeur général

La baisse de la population et son vieillissement demandent une réadaptation de l’offre hospitalière sur le bassin montluçonnais



DH : Cela va-t-il suffire ?

Nous n’avons pas l’intention de nous arrêter à ce seul

dossier ! Ce n’est pas d’aujourd’hui que des mesures de

réorganisations internes ont été mises en œuvre pour

en optimiser son fonctionnement. Nous mobilisons

7 « leviers » en cours :

1. Extension de l’HAD

2. Réorganisation des unités en plateaux

3. Réorganisation du fonctionnement du bloc opératoire

4. Transformation de lits de médecine spécialisée en

lits pour patients polypathologiques

5. Ouverture à effectif constant d’un SSR de 30 lits

6. Ouverture d’un nouveau bâtiment (PT2)

7. Impulsion du plan d’accompagnement social.

Tout cela n’est pas mince.

DH : Cela dans le cadre de la mise en œuvre du

plan de redressement…

Absolument ! Comme dans le cas de nombreux autres

établissements dans des situations comparables…

Nous ne sommes pas « restés les deux pieds dans le

même sabot »… En fait, ce Plan de Retour à l’Équilibre

(PRE) s’articule autour de trois axes :

A. Ramener le niveau de dépenses à celui des recettes

d’ici 2014,

B. Une Capacité d’autofinancement positive dès 2012,

C. Optimiser l’offre de soins du bassin montluçonnais

par la mise en place d’un partenariat avec la Polyclinique

Saint-François, autour d’un projet médical commun.

Nous faisons également face à une situation

financière fortement dégradée. Le déficit lourd du

Centre Hospitalier de Montluçon (déficit structurel de

5,7 millions d’euros) oblige à une gestion très serrée

de l’établissement. Il faut aujourd’hui faire face à

un endettement conséquent, qui rend difficiles les

négociations avec les organismes bancaires. Alors

même qu’un nouveau bâtiment abritant les unités

du pôle de médecine d’urgence a ouvert ses portes

en début d’année 2011 (somme des prêts pour les

bâtiments PT1 et PT2 = 93 millions d’euros), les

investissements nécessaires au bon fonctionnement

de l’ensemble du patrimoine de l’établissement ne

peuvent se faire.

DH : Cela n’a pas suffi, une renégociation de la

dette s’est avérée nécessaire ?

La renégociation était impérative pour atteindre les

objectifs du plan de redressement, mais elle s’est

déroulée dans un contexte national très délicat. Pour

autant, elle a permis à la fois une sécurisation de notre

encours et un allongement pour mieux mettre en

cohérence amortissements techniques et financiers.

DH : À aucun moment vous n’évoquez les

salariés…

Notre plan d’accompagnement social n’a pas été pas

aisé à mettre en œuvre. Moins encore pour les salariés

eux-mêmes, qui font preuve de maturité et de réalisme.

À défaut d’être parfait, il a le mérite d’être cohérent.

« Lissé » sur les trois prochaines années, notre plan

a pour objectif la diminution de 60 ETP (Équivalents

Temps Plein) entre 2010 et 2014.

Ce plan ne concerne que les personnes volontaires, qui

sont conseillées par une cellule d’accompagnement. Il

a pris effet au premier trimestre 2012 : 22 agents vont

pouvoir, dès 2012, bénéficier d’un départ volontaire.

Conformément à la demande de l’Agence Régionale

de Santé et à l’engagement pris dans le PRE avec un

équilibre financier d’ici 2014, d’autres leviers devront

être développés comme l’optimisation des fonctions

logistiques, administratives et techniques ou encore de

la fonction « Achats » avec l’adhésion à une centrale

d’achat d’envergure nationale.

DH : En conclusion…

Bien que je ne sois pas un marin, je dirais bien : « Pas

de panique à bord ; tout le monde sur le pont, branle-bas

de combat. » Nous avons de l’énergie, nous ne nous

décourageons pas ! n


Pilotées par l’ARS, des analyses très fouillées sur

le « territoire sanitaire » n’ont fait que confirmer la

situation : à 5 ans, la région de Montluçon perdrait

30 % de ses généralistes, qui vont prendre leur

retraite. Le chiffre est tellement énorme qu’on n’ose

en parler, surtout pour dire qu’il n’y a pas de solution !

Que personne ne rêve, cela ne vas pas s’améliorer.

Le « territoire sanitaire » va-t-il devenir un « désert

médical » ? Un temps, l’idée « moins il y a de médecins,

mieux la Sécu se porte » a prévalu, ironise le Dr Verdier

avec amertume.

Son analyse au scalpel et sans aucun souci du

« politiquement correct » ne saurait pourtant être

ignorée. Les médecins de l’ancienne génération

ne comptaient pas leur temps. On a assisté

progressivement à de nouveaux comportements,

à un nouveau rapport au travail. On est passé du

« sacerdoce » médical aux « 35 heures » ». Et l’impact de

la féminisation (plus de 80 % de certaines promotions)

n’a pas été anticipé. La « priorité est souvent celle de la

famille et des enfants. Les jeunes médecins ne veulent

plus prendre de gardes. Un médecin ne passe plus sa vie

à l’hôpital. Nombre d’établissements sont contraints à

l’intérim, au prix fort ! En radiologie, 70 % des médecins

radiologues sont des intérimaires et on est souvent à

40/50 % pour d’autres spécialités. »

Et le Dr Verdier conclut son analyse : « Là où il y avait

un seul médecin, il en faut aujourd’hui trois à quatre ! »

Cette évolution de la « sociologie » médicale a un coût.

Pour une appréciation juste du phénomène, il ne faut

pas omettre la spécialisation croissante, qui va de pair

avec la pluridisciplinarité. Là où il n’y avait qu’un seul

médecin s’occupant de son malade, il y en a aujourd’hui

plusieurs avec plusieurs spécialistes mobilisés au

service d’un malade.

Il ne s’agit pas même d’un problème de rémunération, en

tout cas pas exclusivement. Les conditions personnelles,

familiales, géographiques… surdéterminent les

conditions de travail professionnelles. Face à un nombre

de médecins insuffisant, seuls les établissements

géographiquement bien situés s’en sortent… même

certains CHU ne parviennent pas à recruter pour tous

leurs postes vacants. Pour les établissements les

moins attractifs, les difficultés vont croissant.

Le Dr Verdier juge indispensable une nouvelle

« répartition des territoires ». Sans trop appuyer, et en

évitant le mot, il convient qu’une partie des

solutions possibles impliquera une dose de

coercition. Cette idée n’est pas nouvelle mais,

jusqu’alors, personne n’a voulu les mettre

en œuvre. Idées : une obligation d’exercer

pendant 4 à 5 ans dans des régions qui sont

devenues ou vont devenir des déserts sanitaires. À

chaque fois, les organisations des internes se sont

vivement opposées à cette idée !

Mais ils savent bien qu’un jour ou l’autre, une réforme

de l’internat sera une condition de survie. « Tout le

monde pensait que ça allait s’arranger, aujourd’hui

se fait jour une prise de conscience », relance le

Dr Verdier. Il faudra bien, un jour ou l’autre, mettre

en œuvre un « Service public de santé », regroupant

l’ensemble des moyens médicaux, médecins

hospitaliers et médecins libéraux. Et ce service sera

« obligatoire » ! n

Entretien avec :Philippe Verdier, président de la CME

« Là où il y avait un seul médecin, il en faut aujourd’hui trois à quatre ! »

« Tout le monde pensait que ça allait s’arranger… »


TERRITOIRE SANITAIREOU DÉSERT MÉDICAL ?« La gestion de la démographie médicale n’a jamais été très aisée. Elle l’est encore moins dans un CH comme celui de Montluçon », prévient d’emblée le Dr Verdier.



LA RENÉGOCIATIONde la DETTE du CH de MONTLUÇON

Cette renégociation débute dès 2011 afin de réduire la part des emprunts structurés et de

mettre en adéquation amortissement financier et amortissement technique. La renégociation

de la dette portant sur les emprunts hors charte GISSLER a été menée à terme en 2 temps :

De février à mai 2011 : Renégociation emprunts Crédit Agricole,

Septembre 2011 : Relance renégociation dette de DEXIA,

22 juin 2012 : Signature de la renégociation

avec DEXIA et accord du DG de l’ARS.

DÉMOGRAPHIEmédicaleLa démographie médicale est problématique,

avec un déficit en spécialistes (50 points avec la

métropole), alors que l’écart pour les omnipraticiens

est nettement moins élevé. La densité (nombre de

spécialistes pour 100 000 habitants) est de 117

pour une moyenne régionale de 140 et nationale

de 160. La part élevée des professionnels

de santé de plus de 55 ans laisse supposer

l’aggravation rapide de la situation. Pour chaque

départ de spécialiste, le Centre Hospitalier

est confronté aux difficultés de recrutement

de successeurs de manière à garantir le

maintien d’une activité et à réduire le

recours à des remplaçants. (Données CHU

de Montluçon).

SITUATION AVANT RENÉGOCIATION Montant de l’encours de la Dette du CHM :

93,4 millions d’euros.

70 % des emprunts de l’établissement sont des

emprunts de type structuré.

Annuité de dettes d’environ 9 millions d’euros

avec une forte diminution à partir de 2023.

Montage de type Euribor, Yen/Dollar, CMS.

OBJECTIF DE LA RENÉGOCIATION Opérer un bilan de chacune des positions.

Réduire fortement le niveau d’exposition de la

dette par des opérations de refinancement.

Sécurisation pour éviter déclenchement de

barrières.

Allongement de la dette pour meilleure adéquation :

amortissement financier - amortissement technique.

Dégager des marges d’autofinancement les

premières années.

RÉSULTATS Le CHM a finalisé ces opérations avec

2 partenaires. Les emprunts CA et DEXIA ont été

rallongés de 10 ans : de 2023 à 2033 à compter

de 2012.

Le Centre Hospitalier ne dispose plus

d’emprunts adossés à des SWAP qui surexposaient

l’établissement.

11 emprunts ont été renégociés, 5 pour Crédit

Agricole et 6 pour DEXIA : 48 millions de la dette

sur des types structurés mais moins exposés :

50 % de la dette.



SITUATION EN 2010 : Système d’information

vieillissant et non sécurisé. Parc matériel à renouveler.

Exigence de mise aux normes.

SITUATION EN 2011 : Un million d’euros ont été

débloqués pour la refonte des équipements. Ceci

avec l’horizon d’un vaste programme de refonte des

équipements et d’achat de logiciels permettant d’ouvrir

la voie au futur programme d’informatisation du circuit

patient.

Les grands axes du schéma s’articulent autour

de la mise à niveau et veille de l’architecture

technique ; l’amélioration de la qualité du service ; la

mise en place d’un dossier patient transversal ouvert

sur l’extérieur et du développement de l’information

administrative, financière et logistique, de l’informatique

des plateaux techniques et de la communication.

Le Saint Graal est, bien évidemment, l’informatisation

du circuit patient. Pas moins de 35 chantiers couvrent

le portefeuille de projets de ce programme ambitieux,

regroupé en 5 phases :

→ Remise en état de l’ensemble des outils de gestion

administrative,

→ Mise en place d’outils pour la prise en charge des

patients,

→ Mise en place d’outils pour la production de soins,

→ Amélioration des outils de communication,

→ Refonte des outils Imagerie Médicale et Laboratoire

FLUIDIFIERLE PARCOURS PATIENTet optimiser les pratiques

L’automatisation des processus de soins sont

coordonnés puisque planifiés et évalués problème

de sujet et d’accord des verbes en temps réel. Toute

indication relative au séjour du patient est notée :

prescriptions, gestion des rendez-vous automatisée,

gestion des repas… et assure la traçabilité, la sécurité

et la confidentialité des informations patients. Les

données patients sont stockées et archivées. Il est

possible de suivre le séjour d’un patient au travers son

Entretien avec :Marie-Laure Dubouchet, praticien hospitalier, responsable du DIMCatherine Duval, praticien hospitalier, médecin coordinateur HADJean-Michel Bredon, directeur du SIH

« OPÉRATION MILITAIRE :OBJECTIF SIH »

La mise en œuvre du SIH du CH de Montluçon se déroule comme une opération militaire ! Le Lieutenant-colonel (de réserve) Jean-Michel Bredon est tout à son affaire. Mais, aujourd’hui, le militaire est vêtu d’un très élégant costume gris perle, qui ne déparerait nullement celui d’un directeur général du CAC 40. Et s’il sait manifestement commander, il sait aussi séduire, expliquer, rassurer et dynamiser. « C’est un excellent commercial » commente, amusée et admirative, le Dr Dubouchet !


Dossier Patient Informatisé. Sécurisées, les données

ne peuvent être lues que par des professionnels

ayant les codes d’accès, fournissant des informations

exactes, partagées au sein des différentes unités,

plateaux médico-techniques et partenaires extérieurs.

Les outils d’aide à la bureautique (dictée numérique,

reconnaissance vocale...) optimise optimisent le temps

de travail, notamment des secrétariats médicaux !

Situation 2012 - Au résultat, même partiel, le DSI

est satisfait – et fier – de ses « troupes » : seulement

8 informaticiens là ou 50 % de plus pourraient se

justifier. « Nous avons réalisé l’essentiel de nos projets.

En 2013, nous traiterons en particulier les résultats

de laboratoires, ainsi que la mise en place du portail

internet. Il a fallu y donner du temps et du dynamisme,

sans lesquels aucun projet crédible n’aurait tenu la route.

Il a aussi été nécessaire que les médecins admettent

qu’ils ne s’y connaissaient pas tous… en informatique…

Tout un petit monde parfois un peu sclérosé, mais

qui finit par s’y mettre et à y trouver un grand intérêt.

Ajoutons que l’informatique est devenue plus fiable,

les années aidant. Mais, attention, il y a encore du

travail sur la planche ! Personne ne doit se relâcher ! »


LE LOGICIENANTHADINE

ANTHADINE permet de suivre l’admission

complète du patient en HAD (couverture

sociale, prise en charge...), intègre un dossier

médical (allergies, intolérances, ordonnances

de soins, de matériel, de médicaments,

antécédents, facteurs de risques, CIM10, MP

MA...), ainsi qu’un dossier de soins (traitement,

interventions, surveillances tension, poids,

évaluations, transmissions ciblées...). Le logiciel

est interopérable au DMP.

ANTHADINE.NET est la version internet (web 2.0)

du produit qui permet de donner l’accès aux

professionnels libéraux au dossier patient médical

HAD au domicile du patient ou dans le cabinet

du professionnel. Le professionnel libéral pourra

s’identifier avec sa carte CPS ou des identifiants

login/mot de passe pour accéder, depuis son

cabinet, aux dossiers des patients pour lesquels

il est habilité (habilitations gérées par l’HAD

de l’établissement). Il pourra valider sa visite a

posteriori, mais aussi accéder aux informations

médico-sociales que l’HAD du Centre Hospitalier

de Montluçon aura choisies comme pertinentes.


Pour vos prochains concours, demandez la collaboration de véritables professionnels

coordination entre les correcteurs, relevé de notes, analyse

synthétique des résultats (histogramme)

proposition de deux sujets ou plus au choix suivant vos demandes

avec les corrigés

De la conception À la correction

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L’UNITÉD’HOSPITALISATIONà Domicile

L’HAD prend en charge les malades atteints de

pathologies graves, aiguës ou chroniques, évolutives

et/ou instables. Après 3 ans d’expérience, l’HAD peut

prendre en charge jusqu’à 30 lits d’hospitalisation et

intervient sur un territoire beaucoup plus étendu,

jusqu’à 15 km aux alentours de Montluçon.

Le projet d’informatisation va permettre une plus

grande ouverture « sur la ville », en fait à tous les

praticiens libéraux de la population, il va permettre

de trouver une solution de partage et d’échange des

informations entre la structure HAD et les médecins

et infirmiers libéraux, l’objectif étant de faciliter la

cohésion entre tous les acteurs engagés dans la prise

en charge du patient. Les personnels de l’unité se

sont investis dans le choix du logiciel ANTHADINE (cf.

encadré), et notamment dans la phase de paramétrage.

« Aujourd’hui le logiciel fonctionne » précise le Dr Duval,

« même si des réajustements sont encore nécessaires

pour arriver à un produit correspondant aux attentes de

chacun ! » n


QUELQUES PÉRIMÈTRES

de l’informatisation du circuit patient

Les périmètres retenus dans le cadre du circuit

du patient s’étendent autour de :

La gestion :

complète du dossier patient informatisé

des dossiers de spécialité

(psychiatrie, périnatalité, gériatrie)

des prescriptions généralisées

et du plan de soins

du dossier de soins

des mouvements et réception

des résultats de laboratoire

des documents bureautiques, dont la

reconnaissance vocale et la dictée numérique

informatisée des comptes

rendus d’imagerie

des rendez-vous et agendas

du transport patient

de la cuisine et commande des repas

du service des Urgences & génération de

données statistiques en automatique

prévisionnelle des lits et des disponibilités

des Risques et de la Qualité

Le recueil et la remontée des actes

Le portail externe et la messagerie sécurisée

pour la médecine de ville

La migration ORBIS Administration en

version web.


REPO

RTA

GE

CH de VienneAttractivité et respect du patientRénovation, projet architectural, nouvelles filières… Le centre hospitalier de Vienne ne cesse de se développer pour qu’attractivité rime avec respect du patient.


REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)

DH MAGAZINE : Pouvez-vous nous donner

quelques informations générales sur votre hôpital ?

GÉRARD SERVAIS : Le centre hospitalier de

Vienne, situé sur le plateau de la Bâtie au sud de

Lyon, s’adresse à un bassin de population d’environ

180 000 personnes. Notre offre de soins est large

puisqu’elle comporte 710 lits et places, regroupant la

médecine (cardiologie, rhumatologie, médecine interne,

diabétologie, pneumologie, neurologie/UNV, soins

intensifs cardiologiques et neuro-vasculaires, pédiatrie

et néonatalogie), la chirurgie (orthopédique, digestive,

viscérale, gynécologique, vasculaire, OPH, ORL…),

l’obstétrique (2 000 accouchements/an), les soins de

suite et rééducation, la psychiatrie adulte et infanto-

juvénile et un pôle gérontologique (court séjour et SSR

gériatrique, EHPAD). Notre service d’urgence accueille

32 000 patients chaque année, dont 10 000 urgences

pédiatriques.

DH : En quoi consiste ce projet ?

La première phase de rénovation s’est achevée il y a

4 ans, nous allons maintenant reconstruire notre pôle

de gérontologie. Nous avons

une très bonne équipe de

gériatres, avec un fort lea-

dership sur le bassin. Le

CH de Vienne est le Pôle de

référence de gériatrie de la

région et celui d’un réseau Visage lancé par le Dr Kiledjian

dans le cadre du lien ville-hôpital. Les professionnels

de la gériatrie du secteur sont coordonnés autour d’un

dossier médical commun depuis déjà 10 ans. Le

problème de la gérontologie dans notre hôpital, c’est

que tout se fait dans des locaux vétustes et inadaptés.

L’ensemble de nos bâtiments a déjà été étendu et

rénové, pour un montant de 40 millions d’euros. Les

urgences, la chirurgie, les services de médecine et le

bloc opératoire ont été entièrement refaits. Nous avons

créé un nouvel accueil, obtenu un IRM et étendu le ser-

vice de radiologie. Une nouvelle cuisine centrale et un

self ont aussi été construits. Le projet de refonte du

pôle gériatrie a mis du temps à être négocié car nous

devions avant tout mettre en place un plan de retour à

l’équilibre avant de pouvoir le financer

DH : Le CH de Vienne « a les moyens »…

C’est peut être beaucoup dire (rires). Nous avons reçu

le feu vert de l’ARS et du Conseil général fin 2011, pour

un projet architectural estimé à 33 millions d’euros. Le

but de l’entreprise est double : offrir à nos patients de

meilleures conditions d’accueil et de prise en charge,

et optimiser l’organisation des unités.Actuellement, les

services de gériatrie sont répartis sur deux bâtiments,

qui seront entièrement détruits après la construction

« EN 2015, NOUS POURRONS DIRE QUE NOTRE HÔPITAL EST NEUF ! »

ENTRETIEN AVEC Gérard Servais, directeur général

L’ensemble de nos bâtiments a déjà été étendu et rénové, (...).Les urgences, la chirurgie, les services de médecine et le bloc opératoire ont été entièrement refaits



des nouveaux locaux, qui hébergeront 250 lits neufs.

Une fois les deux bâtiments détruits, nous prévoyons

de créer sur le site un parc paysager, dont nos patients

pourront bénéficier en toute sécurité.

Le projet architectural permettra aussi aux services de

gérontologie d’être mieux reliés au plateau technique.

Aujourd’hui, le lien se fait grâce à une galerie souterraine

que nous allons rénover et les transferts vers les autres

services se font en ambulance. Nous souhaitons faire

des économies de temps et de moyens en arrimant

véritablement le pôle gériatrie au reste de l’hôpital.

De plus, les nouveaux locaux devraient désengorger

les urgences grâce à 20 lits supplémentaires de SSR

et 10 lits de court séjour. L’inauguration est prévue

courant 2015 et nous pourrons alors dire que notre

hôpital est neuf !

DH : Quels sont les autres défis à relever

Le plus difficile pour nous a été le plan de

retour à l’équilibre, que nous avons mené pendant deux

ans. Il nous a permis de gagner 5 millions d’euros, pour

un budget qui était alors de 95 millions (110 millions

aujourd’hui). Nous avons optimisé notre fonctionnement,

créé des groupements d’achats pour la pharmacie,

amélioré notre système d’information et, bien sûr,

rénové nos locaux pour une meilleure organisation

interne.

Aujourd’hui, nous faisons face à deux problématiques :

un flux de patients en augmentation (nous sommes

par exemple passés de 900 à 2 000 accouchements

par an en deux ans), et un problème de démographie

médicale, que connaissent de nombreux hôpitaux. En

décembre, nous allons définir notre projet médical à

venir et décider des orientations de certains services.

Par exemple, la gastro-entérologie ne peut plus se

contenter d’être un simple service d’hospitalisation : il

faut développer le plateau technique. Nous souhaitons

aussi développer la maternité pour optimiser notre

qualité d’accueil. Enfin, nous avons l’accord du Conseil

régional pour augmenter la capacité de l’IFSI et créer de

nouvelles salles de cours. n


PROJET MÉDICAL ET

PRISE EN MAIN GÉNÉRALISÉE

VERS UNE REFONTETOTALEdu pôle de gérontologie

Conscient de l’importance

de la gériatrie dans notre

société actuelle, le CH de

Vienne développe ce pôle

selon deux axes : améliorer

la capacité et les conditions

d’accueil et mieux prendre

en charge les patients

les plus touchés par les

affections liées à l’âge.

Le projet architectural devrait ainsi permettre de

nombreux aménagements. L’EHPAD, aujourd’hui

réparti sur deux bâtiments, sera regroupé sur un

seul lieu et deux nouvelles unités seront créées :

15 lits de soins et d’hébergement pour les malades

d’Alzheimer et 14 lits d’hébergement renforcé pour les

malades les plus atteints.

Mais les gériatres de Vienne n’ont pas attendu le

lancement du projet pour améliorer le traitement et la

prise en charge des malades. Dans le cadre du plan

Alzheimer, la consultation mémoire s’est largement

développée et compte une file active de

1 200 patients. Le CH offre des structures de répit et

une quarantaine de places en accueil de jour. De plus,

l’hôpital a créé une Unité Cognitivo-Comportementale

(UCC) de 10 lits au sein de l’unité de soins de suite

et de réadaptation. Lancée il y a six mois, l’initiative

a pour objectif une prise en charge individualisée

des patients souffrant de la maladie d’Alzheimer ou

d’affections similaires, qui présentent des troubles du

comportement importants. L’idée est non seulement

d’aider les patients à mieux vivre la maladie, mais aussi

de soulager les aidants, familles comme EHPAD, bien

souvent dépassés.

Pendant un mois, les malades suivent un programme

de réhabilitation comportementale établi chaque

semaine. Outre les médecins, l’UCC bénéficie d’une

psychomotricienne et d’une ergothérapeute dédiées,

ainsi que de consultations psychologiques. Une grande

attention est également apportée aux familles, qui sont

reçues lors d’entretiens d’accueil et de sortie, où leur

est remis un livret les informant de la marche à suivre

après la sortie du patient. Le CH de Vienne a aussi

créé des Maisons pour l’Autonomie et l’Intégration des

malades d’Alzheimer (MAIA), en collaboration avec le

réseau ville-hôpital. Elles visent à orienter les aidants

en regroupant aides médicales et sociales pour soutenir

les familles et les aider à s’orienter dans les démarches

à entreprendre. Dans les mois qui viennent, une

assistante médicale et une infirmière devraient venir

renforcer les équipes de l’UCC et 3 lits d’hébergement

temporaire supplémentaires seront créés afin de

soulager encore un peu plus les familles. n

Gérontologie, UNV, hospitalisations de jour.Trois projets pour un même objectif : se rapprocher du patient.

Entretien avec : Dr Frédérique Schauss, praticien hospitalier

Conscient de l’importance de la gériatrie

dans notre société actuelle, le CH de Vienne

développe ce pôle



Entretien avec : Dr Olivier Matas, président de CME et le Dr Eric Diot, praticien hospitalier

FILIÈRE AVC :répondre à l’urgence

Si le public et les professionnels de santé semblent

sensibilisés à l’urgence du traitement des infarctus, la

question de la prise en charge des AVC reste posée.

Les équipes des urgences et les neurologues du CH

de Vienne ont donc créé, en avril 2011, une Unité

Neuro-Vasculaire (UNV) pour prendre en charge

les victimes d’AVC le plus tôt possible. Le but de

l’entreprise est de faire face à l’urgence en traitant

les patients le plus rapidement possible afin de

limiter les risques de décès ou de séquelles, telles

que l’hémiplégie. Aujourd’hui, l’UNV draine 97 %

des AVC adressés à l’hôpital. Dès qu’un patient

est admis aux urgences, la filière se met en branle :

urgentistes, imagerie, neurologues sont mobilisés

pour identifier la pathologie et la traiter rapidement.

Actuellement, il s’écoule une demi-heure entre l’arrivée

d’un patient victime d’un AVC et sa thrombolyse,

lorsqu’elle est nécessaire. De la même manière, 50 %

des patients ont un scanner dans les 15 minutes

suivant leur arrivée, contre 8 % avant la création de

l’UNV. Les patients restent 48 heures dans l’UNV en

soins intensifs, puis une dizaine de jours au sein d’un

lieu dédié à leur prise en charge, où kinésithérapeutes

et gériatres sont sollicités pour les soins de suite. La

filière AVC a dépassé les espérances de ses initiateurs

puisque les objectifs en termes de nombre de

patients pris en charge comme de thrombolyses ont

été dépassés en deux mois. Pour les médecins de la

filière UNV, c’est une réussite puisque la rapidité de

la prise en charge des patients a permis de limiter

la mortalité liée aux AVC ainsi que les séquelles.

L’initiative est maintenant connue de l’ensemble des

professionnels de santé du secteur et du SAMU. Ainsi,

l’hôpital peut mobiliser la filière avant même l’arrivée

d’un patient aux urgences. Les médecins de l’UNV

sont même un peu victimes de leur succès. En effet,

le système exige l’astreinte d’un neurologue 24 h/24,

qui vient s’ajouter à un emploi du temps déjà chargé.

De plus, se pose aujourd’hui la question de la prise

en charge des patients chez qui l’AVC nécessite des

soins à plus long terme. À leur sortie de l’UNV, certains

patients sont adressés à des unités de rééducation ou

de gériatrie qui ne peuvent pas toujours les accueillir.

Pour les médecins de la filière UNV, c’est une réussite puisque la rapidité de la prise en charge des patients a permis de limiter la mortalité liée aux AVC ainsi que les séquelles.



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Entretien avec : Dr Sonia Beltran, praticien hospitalier et de Cathy Perrat cadre de santé (médecine de jour)Dr Kamel Maatougui et Dr Saïd Habi, praticiens hospitaliers (chirurgie ambulatoire)

HOSPITALISATIONSDE JOUR :une organisation millimétré Réduire les coûts liés à l’hospitalisation tout en

améliorant le confort et la prise en charge des

patients, ce sont les objectifs des Unités de Méde-

cine de Jour (UMJ) et de Chirurgie Ambulatoire (UCA)

de l’hôpital de Vienne. Créée en avril 2011, l’UMJ

offre 10 places à des patients venus d’une dizaine

de disciplines médicales différentes, comme l’onco-

logie, la diabétologie ou encore la rhumatologie.

20 médecins, 3 infirmières et une aide-soignante

travaillent au sein de cette unité, qui permet aux pa-

tients souffrant de maladies chroniques d’être traités

plus rapidement. Ce système leur évite de nombreux

désagréments, comme les passages aux urgences,

l’attente dans des services déjà chargés ou bien

les déplacements dans des hôpitaux plus éloignés.

L’accent est mis sur un

accueil et une prise

en charge indivi-

duels les plus

précis possible

afin d’éviter les imprévus tout en offrant un maxi-

mum de confort et de sécurité aux patients.

Des plateaux repas personnalisables à la décora-

tion que les responsables de l’unité ont voulue

« zen », tout est mis en place pour que les passages

fréquents à l’hôpital pour des traitements parfois

lourds soient vécus le mieux possible par les patients.

La même idée anime les équipes qui travaillent au

sein de l’unité de chirurgie ambulatoire. En pratique,

celle-ci existe à l’hôpital de Vienne depuis 1992,

mais concernait uniquement l’orthopédie et était

intégrée au service de chirurgie conventionnelle.

L’autonomie est venue au début des années 2000

et l’ouverture à d’autres disciplines en 2006 grâce

à la MEAH.

Aujourd’hui, l’UCA dispose de 12 lits et, tout comme

l’UMJ, est devenue un carrefour de différentes dis-

ciplines (chirurgie orthopédique, ophtalmologique,

viscérale, vasculaire…) et de pratiques diverses, conti-

nuellement revisitées selon les besoins des patients.

Sur les 300 AVC traités chaque année à

l’hôpital de Vienne, seule une vingtaine

est accueillie en rééducation. Par

ailleurs, des hôpitaux d’autres secteurs

commencent à adresser leurs patients

à l’UNV mais n’ont pas forcément les

moyens de les reprendre par la suite.

Pour les Dr Matas et Diot, il y a un

vrai travail de sensibilisation à faire

auprès des professionnels de santé

comme du public pour que l’AVC soit

reconnu comme un problème de santé

publique auquel il faut apporter des

réponses. Les membres de l’UNV du

CH de Vienne se tournent déjà vers

l’avenir. Tout d’abord, ils souhaitent étendre la filière

de soins à la prise en charge des patients après leur

passage à l’UNV. Enfin, ils espèrent pouvoir développer

la télé-expertise et soulager un peu les neurologues

afin qu’ils puissent continuer à s’investir dans une

entreprise qui leur tient à cœur. n



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Actuellement, 98 % des chirurgies du canal carpien

et des arthroscopies du genou se pratiquent en ambu-

latoire et les membres de l’UCA espèrent bien conti-

nuer à la développer. En effet, outre la division par deux

des frais liés à l’hospitalisation, les médecins voient là

l’occasion de faire évoluer leurs pratiques tant chirur-

gicales qu’en ce qui concerne la prise en charge de la

douleur.

Ainsi, comme à l’UMJ, un travail minutieux doit être

réalisé en amont de l’hospitalisation pour veiller à ce

qu’aucun grain de sable ne vienne se mettre dans les

rouages le jour J. L’UCA a d’ailleurs mis en place un

système d’appel la veille de l’hospitalisation afin de

sécuriser le patient en revoyant avec lui les impératifs

liés à son hospitalisation. L’unité développe à présent

un système d’appel du lendemain (déjà utilisé par la

chirurgie ambulatoire ophtalmologique) pour rassu-

rer les patients et s’assurer des bonnes conditions

de leur sortie. Les deux unités de jour espèrent aller

encore de l’avant ; l’UMJ à travers des locaux un peu

plus spacieux, l’intégration de nouvelles disciplines

et la création d’un dossier patient cancer uniformisé,

l’UCA en s’ouvrant de plus en plus à la pédiatrie. Mais,

dans les deux cas, les équipes voient dans l’entre-

prise des béné-

fices multiples :

un allègement des

coûts pour l’hôpi-

tal, un partage des

pratiques pour les

équipes médicales

et une prise en

charge plus indi-

viduelle et moins

lourde pour les

patients. n



RUBRIQUE DH : JURIDIQUE

Pomme de discorde entre les chefs

d’établissement et les directeurs généraux des

ARS, la question des pénalités financières fait

de plus en plus l’objet d’un recours contentieux

devant le juge administratif. Aussi, importe-t-

il d’examiner brièvement les motifs rejetés par

les juridictions administratives avant d’identifier

ceux d’entre eux qui seraient susceptibles de

prospérer pour, en définitive, évoquer des pistes

de réflexion, nécessaires au succès des recours

intentés par les établissements.

DES DÉCISIONS défavorables…

Jusqu’à présent, l’opiniâtreté des plaideurs a conduit

les tribunaux administratifs à rejeter les motifs d’illéga-

lité externe, comme les motifs d’illégalité interne. Ainsi,

a-t-il été jugé que l’absence de publication des délibéra-

tions de la commission exécutive d’une ARH relatives

à la composition de l’UCR, à la supposer même établie,

demeurait sans incidence sur la légalité des décisions

prises sur l’avis ou la proposition de ladite unité dès

lors que ces délibérations ne revêtent pas un caractère

réglementaire.

Il en va de même, pour les mêmes motifs, s’agissant

du programme prévisionnel de contrôle régional arrêté

chaque année par la commission exécutive sur propo-

sition de l’UCR (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Clinique

ophtalmologique Thiers, n° 0806044, inédit).

La situation n’est guère différente pour le guide mé-

thodologique du contrôle externe régional, lequel est

dépourvu de tout caractère normatif, un établisse-

ment de santé ne pouvant s’en prévaloir (TA Bordeaux,

11 mai 2011, Polyclinique Bordeaux Nord Aquitaine,

n° 0901148, inédit).

L’invocation de la méconnaissance par la commission

exécutive d’une ARH (ou par la commission de

contrôle d’une ARS) du principe d’impartialité

Alors que la Cour de cassation a régulièrement l’occasion de rendre une jurisprudence relativement constante sur le contentieux des indus consécutifs aux contrôles T2A, les tribunaux administratifs façonnent progressivement leur jurisprudence sur les pénalités financières. Si les décisions ont été jusqu’ici majoritairement défavorables aux établissements de santé, quelques récentes décisions nous donnent cependant des raisons d’espérer.

Contentieux des pénalités financières

Après la pluie, le beau temps ?



doit nécessairement s’accompagner d’éléments

circonstanciés propres au cas d’espèce, l’allégation

d’une telle violation de façon absolue et abstraite,

fondée par exemple sur l’article 6 de la Convention

européenne de sauvegarde des droits de l’homme

et des libertés fondamentales, étant inévitablement

vouée au rejet (TA Limoges, 13 juillet 2011, CHU de

Limoges, n° 1000744, inédit).

Il en est de même pour le principe de sécurité juridique.

En ce sens, il a été jugé qu’un établissement n’éta-

blissait pas que « l’objet du contrôle et ses modalités,

qui résultent d’ailleurs non des dispositions législatives

susmentionnées mais des dispositions réglementaires

prises pour leur application, seraient d’une illisibilité et

d’une imprévisibilité caractérisant une méconnaissance

du principe de sécurité juridique. »

Compte tenu de son absence de caractère normatif,

la circulaire du 31 juillet 2007 relative à la procédure

de sanction financière ne peut servir d’appui à ladite

motivation (TA Bastia, 17 février 2011, SA Cliniques

d’Ajaccio, n° 1000994, inédit).

Dès lors, par ailleurs, que la décision attaquée men-

tionne les textes sur le fondement desquels elle a été

prononcée, qu’elle précise les conditions de réalisation

du contrôle opéré au sein de l’établissement, le champ

de ce contrôle et les manquements retenus par l’admi-

nistration aux règles de facturation, et enfin qu’elle est

accompagnée d’un état détaillé des séjours concernés

et d’un tableau reprenant les données financières ayant

permis le calcul du montant de la sanction, il a été jugé

que cette décision était suffisamment motivée en fait

et en droit (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Clinique ophtal-

mologique Thiers, n° 0806044, inédit).

L’absence de possibilité d’expertise neutre sur les dé-

saccords portant sur le codage de l’activité contrôlé a,

maintes fois, été soulignée. Le juge considère, à cet

égard, que l’UCR n’est pas tenue de saisir un expert,

quand bien même se poseraient des difficultés tech-

niques de cet ordre, la saisine d’un expert étant facul-

tative et relevant de la seule appréciation des membres

de cette UCR (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Polyclinique

Bordeaux Nord Aquitaine, n° 0901148, inédit).

Omar YahiaAvocat au Barreau de ParisVice-président de l’Association pour la Promotion de la Sûreté des Systèmes d’Information de Santé (APSSIS)


… aux décisions ENCOURAGEANTESDans ce contexte juridictionnel défavorable aux établis-

sements contrôlés, sont apparues toutefois quelques

décisions d’annulation des sanctions financières, sur le

terrain de la motivation, exigence de légalité externe.

Ainsi et par exemple, le Tribunal administratif de Cler-

mont-Ferrand, récemment approuvé par la Cour admi-

nistrative d’appel de Lyon le 1er mars 2012, a jugé qu’un

centre hospitalier universitaire était recevable et bien

fondé à attaquer devant le juge de l’excès de pouvoir

la légalité d’une délibération par laquelle la Commission

exécutive de l’Agence Régionale de l’Hospitalisation

d’Auvergne avait prononcé à son encontre une sanction

financière, outre le courrier de notification du directeur

de l’agence considérée (TA Clermont-Ferrand, 22 février

2011, CHU de Clermont-Ferrand, n° 1000665, inédit).

En effet, une décision de sanction financière se bor-

nant, dans sa motivation, à faire référence à un courrier

antérieur non annexé, serait vouée à l’annulation pour

ce seul motif, le juge condamnant classiquement la

motivation par référence.

Plus encore, par quatre décisions identiques, le tribu-

nal administratif de Bordeaux a-t-il fait application de ce

principe au contentieux des sanctions, dans les termes

suivants :

« Considérant que si la décision attaquée qui a le ca-

ractère d’une sanction comporte l’énoncé des consi-

dérations de droit qui en constituent le fondement,

elle se borne, s’agissant des considérations de fait, à

faire référence à la lettre de notification de la directrice

générale de l’ARS de Bourgogne (…) sans préciser en

quoi ont consisté ces manquements ; que l’ARS de

Bourgogne ne saurait utilement faire valoir que le cour-

rier de notification précité du 26 octobre 2010 précisait

les irrégularités constatées et comprenait en annexe

un tableau qui reprenait les principales données finan-

cières ayant permis le calcul du montant maximum de

la sanction financière dès lors, que ce document n’était

pas joint à la décision contestée ; que la circonstance

que le requérant ait eu connaissance du contenu de ce

rapport au cours de la procédure contradictoire mise

en œuvre antérieurement au prononcé de la sanction

litigieuse, ne dispensait pas l’ARS de Bourgogne de

respecter les exigences de motivation issues de la loi

du 11 juillet 1979 (…) »

QUELQUES OUTILS DE DROIT PROCESSUEL et de droit substantiel

Le contentieux des sanctions financières est complexe

en ce qu’il fait intervenir de nombreux paramètres (dis-

cussion d’ordre médical, règles de procédure, règles de

droit substantiel, considérations économiques).

Aussi, est-il possible, après avoir tenté d’exploiter sans

succès la question prioritaire de constitutionnalité,

d’utiliser certaines dispositions mal connues du code

de justice administrative, en :

demandant, sous certaines conditions, au juge

du fond d’inviter le Conseil d’État à éclairer, par son

avis, une question de droit nouvelle qui se pose dans

de nombreux litiges (articles L. 113-1 et R. 113-1 à

R. 113-4 du code de justice administrative), d’une part ;

recourant aux outils de la para-expertise, créés par

le décret du 22 février 2010 (articles R.625-2 et R.625-3

dudit code), toute la difficulté étant de savoir poser la

question habilement, d’autre part.

De façon générale, il est souhaitable de demander la

communication préalable de l’avis de la commission

de contrôle, ainsi que de toute délibération rendue au

cours de la procédure de contrôle, et ce sur le fonde-

ment de l’article 2 de la loi du 17 juillet 1978 en ce que

les avis et délibérations peuvent constituer des docu-

ments administratifs communicables.

De l’ensemble des quelques décisions que les greffes

de juridictions de première instance ont eu l’amabilité

de transmettre à l’auteur des présentes lignes, il

ressort que la preuve est et demeure, aux yeux du

juge, l’élément central : « Pour former cette conviction,

tous les éléments sont utilisables : raisonnements

logiques, allégations et présomptions précises,

sérieuses et concordantes, impressions résultant du

dossier, silences même. » (R. ODENT, Contentieux

administratif, Dalloz, Tome I, p. 723-724). n



PUBLICATION DE DECISION DE JUSTICEPar acte du 8 novembre 2006, la société WAID, filiale du groupe SOFTWAY MEDICAL, a cité la Société GEMLOG devant le Tribunal pour entendre :

l constater la contrefaçon du progiciel RADIOLOG par la Société GEMLOG

l condamner la Société GEMLOG à cesser l’utilisation et l’exploitation commerciale de ce logiciel contrefait dénommé STARIS

l condamner la Société GEMLOG à une amende de 10 000 € par infraction constatée

l condamner la Société GEMLOG à payer à la Société WAID la somme de 50 000 € à titre de dommages et intérêts pour atteinte à ses droits de propriété intellec-tuelle et la somme de 100 000 € pour concurrence déloyale

l condamner la Société GEMLOG à 5 000 € au titre des dispositions de l’article 700 du CPC ainsi qu’aux dépens

Prend acte de ce que la Société WAID S.A. ne maintient pas ses demandes de dommages et in-térêts à l’encontre de la Société GEMLOG S.A.S. ;

Constate que la Société WAID S.A. s’est rendu coupable d’acte de concurrence déloyale à l’encontre de la Société GEMLOG S.A.S. en l’at-trayant abusivement en justice ;

Condamne la Société WAID S.A. au paiement de la publication de la présente décision dans trois journaux spécialisés au choix de la Société GEMLOG S.A.S., chaque insertion ne pou-vant toutefois excéder le montant de 5 000 € H.T. (cinq mille euros) ;

Condamne la Société WAID à verser à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 100 000 € (cent mille euros) au titre de préjudice moral ;

Condamne la Société WAID S.A. à payer à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 20 000 € (vingt mille euros) au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure Civile ;

Condamne la Société WAID S.A. aux dépens toutes taxes comprises de la présente instance en ce compris les frais d’expertise judiciaire de Monsieur ASSOUS ;

Rejette toutes les demandes présentées par la Société WAID et pour le surplus toutes autres demandes, fins et conclusions contraires aux dispositions du présent jugement.

Ainsi jugé et prononcé en audience publique du Tribunal de Commerce de Marseille le 18 août 2011. Cette décision est frappée d’appel.

Le 18 août 2011, le Tribunal de Commerce de Marseille, après en avoir délibéré conformément à la loi,

Constate l’absence de contrefaçon du logiciel RADIOLOG par le logiciel STARIS ;

Condamne la Société WAID S.A. à payer à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 17 989 000 € (dix sept millions neuf cent quatre vingt neuf mille euros) en répara-tion du préjudice financier et économique ;


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dh magazine 144 - 3eme trimestre 2012

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