Modèle intégré de Hilb

La gestion intégrée des RH contribue de manière active au succès de l’entreprise. Ceci en créant des conditions cadres motivant le personnel à fournir de manière durable des performances de haut niveau

Pourquoi ?

- Un manque d’alignement des RH sur la stratégie d’entreprise en prenant en compte tous les stakeholders

- Un manque d‘implication du management et des collaborateurs dans le développement des concepts RH et leurs mises en place

- Un manque d‘évaluation objective des succès des activités RH

Aspects principaux :

- Un team d’entrepreneurs „humains „ servant d‘exemple envers les collaborateurs, les clients, les actionnaires et l‘environnement

- Une culture innovante de confiance et apprenante

L’intégration des concepts de recrutement, d’évaluation, de rémunération et de développement se fait avec l’aide du management.

Les 4 conditions cadres des RH :

- Changements des valeurs

Moins de carrières traditionnelles, les gens sont à la recherche d’une work-life-balance, internet…

- Changements économiques

Libéralisation des marchés, crise économique, économie virtuelle, développement durable…

- Changements techniques / technologiques

Technologie de l’information, être atteignable H24 7/7, tout va toujours plus vite…

- Changements démographiques (marché du travail)

Mondialisation, concurrence sur le marché du travail, vieillissement de la société, dumping salarial…

Modèle intégré (la GRH doit s’intégrer à la stratégie globale de l’organisation)

Le modèle doit être soutenu par un outil de communication interne complet :

- Information au personnel- Concept de coopération- Concept de diagnostic

Modèle de Thommen

Objectif sociale des RH : Satisfaction et motivation du personnelObjectif économique des RH : Productivité du personnel

1. Gestion prévisionnelle du personnel

La gestion prévisionnelle est de s’assurer que les bonnes personnes se trouvent à la bonne place au bon moment dans l’organisation, afin d’effectuer des tâches spécifiques. Adéquation entre les effectifs actuels et futurs suivant les besoins. Quantitatif et qualitatif.

Les 4 phases :

1. Déterminer la stratégie de l’organisation (Mission, buts, analyse de l’environnement interne forces / faiblesses et externe opportunités / menaces) Modèle de St-Gall

2. Identifier les besoins en personnel (quantitatifs et qualitatifs)3. Planifier le personnel (engagement, dvlpt. des compétences, évolution, licenciement)4. Mettre en œuvre et évaluer la gestion des effectifs (absentéisme, turnover, âge

moyen, H/F…)

2. Recrutement / Engagement

Les 4 phases :

1. Analyser les besoins = GESTION PREVISIONNELLE- Identifier le besoin en personnel et élaborer le profil idéal (description de poste1)

identifier les but et responsabilités du poste, planifier l’engagement

2. Recruter un portefeuille de candidats suivant le besoin- Source (Interne/externe, agence de placement, internet, headhunters…), procédure

de recrutement, rédaction de l’annonce, réception des dossiers

3. Sélectionner le/les candidats présentant le plus de chance de succès pour l’entreprise- Tri des dossiers en 3 piles, entretien, test, choix du candidat

4. Intégrer et évaluer le succès de l’engagement- Accueil (check-list d’accueil), intégration (socialisation anticipée et active), évaluation

périodique…Socialisation anticipée = Interaction entre candidat en employeur avant l’engagement

1 Formation de base, expérience prof, connaissances techniques, compétences…

Socialisation active = Préparer place de travail, informer les collègues, présentation…

Le recrutement peut se faire à l’interne (changement de poste…) et à l’externe (recrutement, temporaires…). Avantages de l’interne : Connaissance de l’organisation

Quelques moyens de recrutement :

- Annonces (journaux, intranet, entreprise, plateformes, social media etc.)- Demande auprès d’agences de placement - Contacts avec des Universités, Hautes Ecoles - Collaboration avec des bureaux spécialisés de recrutement- Headhunters- Recommandation par les collaborateurs (INTERNE)- Candidatures spontanées

Mobile recruiting = Recrutement via l’internet mobile (app, sites mobiles…)

Les enjeux (page 114) :

- Optimiser la productivité du personnel (dépend de la personne engagée)- Tenir compte des possibilités financières (engager coûte cher coûts directs et

indirects)- Anticiper les besoins de flexibilité (capacité d’adaptation et d’évolution)

+ image de l’entreprise

3. Management des performances

« Processus par lequel  l’organisation  finalise les postes  confiés au personnel,  optimise et améliore ses performances  en lui  fournissant les  feed-back  et  reconnaissance appropriés (Emery,  158). C’est ainsi que l’objectif   consiste  à  atteindre  deux objectifs   spécifiques:  la motivation et le développement du collaborateur (Hilb, 77). »

- Facteur de lien pour les collaborateurs pour éviter les départs- Permet que la contribution de chacun corresponde ou dépasse les attentes- Influencer positivement les collaborateurs potentiels afin de les attirer

MOTIVATION + COMPETENCES + POSSIBILITE = PERFORMANCE Vouloir Pouvoir Oser

Base pour le management des performances : La description de poste

- Identification du poste (fonction, dénomination, taux d’activité…)- Positionnement hiérarchique- Mode de remplacement- Raison d’être, mission du poste- Buts et responsabilités- Délégations de compétences- Profil du poste (formation, expérience, connaissances particulières, compétences…)

Désavantage : Peut contribuer à figer la structure face aux changements internes et externes

Trouve ses racines chez Maslow et Herzberg

Les 4 fonctions clefs :

1. Finaliser le poste et fixer les objectifs (raison d’être, responsabilités)

- Plan des postes (titre du poste, quota de postes ETP par services avec budget)- Organigramme (définit les relations hiérarchiques)- Diagramme de fonctions (postes concernés par activité + responsabilités). Cohérence

des postes entre eux et par rapport à l’alignement stratégique de l’organisation- Description de poste finalisée (CONCRETISE LA FONCTION)

2. Optimiser la motivation au travail et l’encadrement

Manager : Orientation tâcheLeader : Orientation personnel

Plusieurs styles managérial :

- Directif / Autocratique (Fournir des réponses techniques aux situations)- Relationnel / Bienveillant (Rassembler, créer un groupe)

- Démocratique / Participatif (Susciter les échanges et la réflexion de groupe)- Délégatif / laisser faire (Susciter la créativité)

Indicateurs : Enquête de satisfaction, absentéisme, turnover…

3. Evaluer les performances et fournir un feedback (entretien d’appréciation)

- Essayer de tendre vers le feedback 360° (Supérieurs, collègues, auto-évaluation, subordonnés, clients…)

- Identifier les insuffisances, si besoin, décider de mesures correctives

Pour le collaborateur : Discuter des prestations fournies, clarifier les relations de travail (communication), comment améliorer son travail (développement des compétences), comprendre son apport aux objectifs de l’organisation…

Pour le cadre : Renforcer le dialogue et la confiance, préciser ses attentes / objectifs pour la période à venir, déterminer les besoins de DdC…

Pour l’organisation : Favoriser l’atteinte des objectifs, développer la motivation et la satisfaction, récolter des propositions, créer un sentiment d’équité dans l’organisation…

Les 3 catégories de systèmes d’évaluation : Qualification du personnel (traditionnelle et hiérarchique, mettre des croix dans des critères), Contrat de performance / accord d’objectifs (adapté aux cadres), Développement des compétences (orientation développement / formation et potentiel)

4. Reconnaître les performances et procéder aux ajustements nécessaires, permettant d‘évaluer l‘ensemble du processus

- Reconnaissance et valorisation de la performance, ajuster les objectifs

Le Triathlon managérial

Management by objectives (MbO) – Type de MdP

Une définition claire de l‘objectif permet de l‘atteindre plus rapidement et mieux, et génère une meilleure prestation et une plus grande identification

Avantages pour le collaborateur : Devenir plus autonome, devenir plus conscient de sa responsabilité, connaître les attentes de son supérieur…Avantage pour les prestations du collaborateur : Pouvoir être mesurées et ciblées

L’entretien :

- Instrument de direction et de développement du personnel- Les prestations et les réalisations des objectifs du collaborateur sont évaluées- Les objectifs pour l‘année à venir sont fixés- Le besoin de développement du collaborateur est planifié

L’entretien a une place centrale autant pour le collaborateur (connaître les attentes, connaitre le besoin en formation…), le supérieur (mesurer les forces et faiblesses, évaluer les prestations du collaborateur…), que pour l’entreprise de manière globale (Identification des talents et élaboration de mesures visant à garder ces talents au service de l‘entreprise, contribution au résultat global…)

L’efficacité dans la réalisation des objectifs dépend de :

- L’engagement du personnel dans la réalisation- L’absence de contradiction avec d’autres objectifs

L’efficience dans la réalisation des objectifs dépend de :

- La qualité de la formulation des objectifs

Un objectif doit être SMART

Spécifique : Vise un résultat concret

Mesurable : Quantitatif VS Qualitatif. Un objectif non mesurable ne peut être évalué

Objectifs quantitatifs = garantissent d‘atteindre une quantité (chiffre d‘affaires, nombre d‘articles, nombre de litiges etc.)

Objectifs qualitatifs = Des objectifs qualitatifs garantissent « comment » les objectifs quantitatifs seront atteints, ainsi que la qualité du travail fourni.

Atteignable : Vérifier si la possibilité d’atteindre l’objectif est du point de vue du collaborateur sensée.

Réalisable : Vérifier que le collaborateur dispose des compétences professionnelles nécessaires afin d’atteindre les objectifs de manière autonome. Ambitieux mais atteignable.

Temporel : Un objectif doit avoir un cadre temporel avec une date claire de commencement ou de fin.

Toujours contrôler et évaluer la réalisation de l’objectif !Mangement de conflit selon Glasl

Les 5 dimensions de conflits selon Glasl :

1. Problèmes, points litigieux2. Evolution du conflit, degré de l’escalade3. Parties au conflit4. Relation entre les parties5. Représentations, objectifs des parties

La gestion de conflit commence par le diagnostic, ensuite il faut :

- Inventorier les problèmes- Réunir un consensus sur les problèmes- Fractionner les problèmes complexes- Flexibiliser les problèmes (détecter médianes et extrêmes)- Transposer les problèmes (remplacer / angle)

Degrés d’un conflit selon Glasl :

WIN – WIN = Durcissement (confrontation de point de vue) Débat / Polarisation (formation de groupe, violence verbale) Des paroles aux actes (divergences entre comportement verbal et non-verbal)

WIN – LOSE = Tendance à vouloir l’élimination de l’autre, méfiance et manque de respect, le problème ne peut plus se résoudre ensemble.

Coalitions d’images / Préjugés (clichés, alliances, rumeurs) Faire perdre la face (attaque personnelle) Menaces / Ripostes (stress, ultimatum)

LOSE – LOSE = la volonté de détruire bloque tout effort constructif. Nuire à l’autre devient une fin en soi.

Attaques destructives (la relation perd son caractère humain) Destruction (désintégration du système ennemi) S’entrainer mutuellement dans la défaite (point de non-retour, détruire l’autre en se détruisant).

Management de compétences (MdC)

Définition de la compétence :

Le Savoir, le savoir-faire, le savoir être

« Un savoir agir validé, une capacité à mobiliser des ressources pour accomplir avec succès  une tâche ou une mission précise »

Types de compétences :

- Individuelles (être capable de gérer un budget) - Microcompétences- Collectives (Collaboration, entraide…) - Mésocompétences- Organisationnelles (Stratégique, orientation client…) - Macrocompétences

Les compétences clés :

Connaissances, aptitudes, attributs, difficilement imitables et qui apportent une réelle valeur ajoutée au client. Capacités clé de l’entreprise pour réussir, changer et innover. Peu nombreuses.

Les compétences génériques :

Des qualités que tout le personnel doit avoir pour remplir les activités clés de l’organisation

Quelques groupes de compétences :

- Techniques / professionnelles (hard)- Managériales (cadres)- Relationnelles / sociales (soft)

Pourquoi un management de compétences ?Objectifs : Intégrer les processus RH

- Mettre en lien le recrutement et la formation- Lier le recrutement à la gestion de la performance- Exemple : Les compétences du poste utilisées au recrutement sont utilisées pour

l’évaluation de la performance.- Lier la gestion de la performance à la formation ou à la carrière

Créer une GRH cohérente. Le MdC résulte de la gestion prévisionnelle et du management des performances. !

Développement des compétences (DdC-DdP)

« Processus par lequel l’organisation  identifie les besoins en compétences nécessaires à la  réalisation des missions qui   lui  sont confiées,  met en œuvre les moyens d’apprentissage appropriés, et évalue la mise en œuvre des compétence acquises. »

But : Disposer d’un capital de compétences adapté aux missions de l’organisation

Sans ça, difficile de garder les talents et d’en trouver de nouveaux.

Points clés d’un concept de développement du personnel :

1. Lignes directrices pour le développement du personnel2. Objectifs du développement du personnel3. Etendue et contenu du développement du personnel4. Instruments du développement du personnel5. Responsabilités du développement du personnel6. Elaboration et mise en place du concept

Les niveaux :

- Niveau 1 : Institutionnalisation

Pas d’analyse des besoins, on se base sur les offres existantes

- Niveau 2 : Différentiation

Analyse des besoins en coopération avec cadres et collaborateursDéveloppement séparé des activités

- Niveau 3 : Intégration

Développement intégré des activités, sur mesure à la place de travailEn manière générale, très rare dans les organisations

Cycle de développement du personnel selon Becker (valable également au niveau fonctionnel et organisationnel)

1. Analyse des besoins

Au niveau :

- Organisationnel / Stratégique : en se basant sur le référentiel des compétences- Equipe / Département : Mission du département, SWOT- Individuel : comparaison compétences propres et description de poste

Il faut éviter les manques de Pouvoir (qualification), Vouloir (motivation) et d’Avoir le droit (ordination)

2. Fixer les objectifs

Concrétisation des besoins, travail prévisionnel

3. Planification et mise en place

Ex : Planification en temps, planification financière. La planification et la mise en place doivent être cohérents avec les besoins identifiés. Choix de la stratégie et du moyen de développement des compétences (mutation, formation, responsabilisation…)

4. Réalisation (de la planification)

Modèle 70/20/10

10% = La formation traditionnelle ou apprentissage formel (cours, formation…)20% = L’apprentissage grâce aux interactions sociales (apprendre de nos collègues)70% = L’apprentissage par la pratique et l’expérience

On peut observer que 90% de l’apprentissage se fait au sein de l’organisation.

Plus qu’un modèle, une organisation apprenante est un état d’esprit !

5. Evaluation

Succès de l’input : Capacité à tenir le budget, le temps imparti, les objectifs…

Succès de l’output : Développement de la nouvelle compétence, changement dans la manière de travailler

A travers : Un feedback des participants, feedback des clients, test sur les nouvelles compétences, augmentation du chiffre d’affaires…

6. Sauvegarde du transfert

Les mesures de développement ne sont efficaces que si la sauvegarde du transfert est effectuée. Est-ce que les collaborateurs ont intégré le changement ?

A travers : des processus de contrôle de la mise en place des mesures, séances follow-up, coaching…

Contrôle du transfert à travers : Enquêtes, feedbacks, chiffres…

Outils : Référentiel de compétences, plan de développement, catalogue des formations, contrat de formation

Evolution professionnelle (en lien avec le DdC)

« Le processus d‘évolution professionnelle est le processus par lequel l‘organisation identifie les vois d‘évolution professionnelle et   les  souhaits du personnel,  puis  met en place un ensemble de mesures  permettant   d‘optimiser   l‘adéquation   entre   les   besoins   de  l‘organisation et du personnel. »

But : Adéquation entre les besoins de l’organisation et de l’individu dans le but d’améliorer les performances de l’organisation et de l’individu. Soutenir les compétences.

Un lien existe entre Evolution professionnelle et développement du personnel.

On distingue deux cas de développement du personnel :

- La planification / plan de carrière (planification temporelle au vue d’un changement de tâche futur). De moins en moins utilisé

- La formation / formation continue

Ce lien est important pour l’organisation pour les raisons suivantes :

- Le développement rend l’entreprise plus flexible- Le recrutement de personnel qualifié à l’externe est cher, on ne trouve pas toujours

ce personnel à l’externe- Le développement est un élément de motivation

Les 4 étapes clés de l’évolution professionnelle :

1. Identifier les voies d’évolutions prof

A travers une bourse d’emploi interne

- Traditionnelle (évolution hiérarchique verticale) : Très structuré, spécialisation, rigide au changement

On retrouve ce système dans les organisations de services publiques, les grandes structures…

- A la Japonaise (évolution d’abord horizontale et après hiérarchique) : Flexible, vue et connaissance d’ensemble, peu approfondi, investissement en temps

On retrouve ce système dans les organisations internationales, les PME…

- Décrire les emplois type et les filières d’évolution possibles

2. Recueillir les opportunités offertes par l’organisation et les souhaits du personnel

Identifier et exprimer les besoins d’évolution professionnelles pour l’employeur (penser au temps d’essai interne) et les souhaits pour l’employé (pas toujours bien vu par hiérarchie)

3. Analyser et choisir les mesures les plus adéquates

Analyser les demandes et comprendre les fils rouges de carrière = Ancre de carrièreAnalyser les mesures possibles pour l’organisation (dvpmt prof / compétence, mobilité, échange de fonction / prêt, désengagement)Finaliser le plan de développement

4. Mettre en œuvre et suivre les mesures d’évolution prof.

Mise en œuvre des programmes de développement ou des plans de formation, évaluer, ajuster

La condition pour trouver une bonne place de travail ou une bonne position est une bonne

formation ou de bonnes études…

…Mais uniquement l’expérience professionnelle et la formation continue permanente vont vous ouvrir d’autres portes…

La rémunération – Stratégie de rémunération globale

Pièce essentielles pour retenir et attirer les bons collaborateurs

Processus par lequel l’organisation valorise les fonctions assumées et les performances réalisées, par des éléments financiers et non financiers en tenant compte des moyens et des pratiques externes.

Ses 3 rôles:

1. Un rôle économique (prix à payer pour facteur travail, pas seulement monétaire)2. Un rôle social (échelle / statut sociale)3. Un rôle psychologique (sentiments d’équité et d’estime. Façonne la justice

organisationnelle)

La politique de rémunération doit être cohérente avec la stratégie RH de l’entreprise.

Pourquoi un système de rémunération ?

- Collaborateur : Système cohérent sur lequel il peut se baser, excellentes prestations = récompense

- Management : Système de référence et de comparaison pour le management- Entreprise : Différencier les rémunérations pour éviter un nivellement vers le bas des

prestations

Un système de rémunération doit absolument être soumis à un processus d’amélioration continu, sans quoi, il deviendra dépassé par rapport au marché !

Les critères construisant le système de rémunération doivent être clairs et connus de tous afin de comprendre la relation entre résultat et rémunération.

L’équité :

Un système de rémunération doit être équitable et juste (même salaire pour même prestation). Cela contribue au développement d’un climat de travail motivant et serein.

- Equité interne : Rémunérations qui valorisent correctement les différentes fonctions présentes dans l’organisation

- Equité externe : Sentiment que les rémunérations versées sont correctes vis-à-vis de celles verses pour une même fonction dans d’autres organisations

1) Pourcentage de disparité femmes/hommes en Suisse actuellement : 20% On dit que les femmes ont plus de peine pour défendre leurs droits que les hommes. De plus, coupure professionnelle à cause des enfants.

2) Pourcentage de la partie inexplicable de cette disparité : 7%

3) Les raisons pour laquelle les femmes gagnent moins (partie inexplicable) : Valeurs, c’est ancré dans la société.

Le but est que les collaborateurs aient l‘impression d‘être honorés équitablement par rapport à l‘environnement interne et externe. Le triangle a reçu la dénomination „magique“ car il y a beaucoup de conflits entre les différents angles. C’est la raison pour laquelle une optimisation doit être aspirée.

Justice organisationnelle :

- Justice distributive : Répartition entre les membres du personnel- Justice procédurale : Arguments et manière d’aboutir à la répartition

Le processus de rémunération :

1. Identifier les composants du système de rémunération globale

Monétaire : Salaire, primes, gratifications, indemnités…

Non monétaire : Horaire de travail, services offerts (parking gratuit, crèche, repas, logement de fonction), formation continue, sécurité de l’emploi…

Eléments composant la rémunération globale (4 dimensions de Donnadieu) :

- Rémunération directe : Salaire de fonction = salaire + complément individuel, Salaire de performances = primes fixes / variables, bonus, gratifications, commissions

- Partage des profits : Plan d’épargne, participation au résultat, stock-options- Les avantages indirects sélectifs (souvent en nature) : frais de représentation /

déplacement, logement de fonction, natel, voiture de fonction- Les avantages indirects contractuels (en argent ou en nature) : Aide familiale,

transport du personnel, prêt de la société, assurance maladie/risque, conseils juridiques/financiers, assurance vie, prévoyance, remises sur produits de la société

Les 4 options stratégiques :

- Proportion entre monétaire et non-monétaire- Eléments fixes et variables- Proportion entre direct (individu) et indirect (groupe/ensemble)- Orientation : sur les fonctions exercées (environnement stable, règles de progression

de carrière bien définies), sur les performances (environnement flexible, fonctionnement par projet), sur les compétences (dans un système ou l’expertise est la pièce maitresse de la compétitivité de l’entreprise, sur le matché (équité externe)

2. Valoriser les fonctions (de la formation aux compétences)

Mesurer la valeur du travail comme base de définition du salaire, indépendamment des personnes. Rémunération équitable des fonctions et des compétences apportées.

Soit par fonction :

1. Identifier les fonctions types de l’organisation2. Radiographie des fonctions (exigences de formation, physique, responsabilités,

conditions de travail)3. Classification des fonctions

Soit par compétences

3. Valoriser les prestations fournies

Rémunération équitable des prestations effectivement réaliséesProposer un concept de rémunération et une enveloppe financièreEvaluer les prestations individuelles et proposer des augmentations si critères remplis

4. Piloter la masse salariale

Maîtrise et ajustements de la masse salariale à travers divers outils (tableau de bord, payroll…)

Quelques indicateurs du travail des RH :

- Nombre d’heures investies pour la formation- Fluctuation et absentéisme- Pyramide « démographique » (collaborateur, spécialistes et cadres)- Qualification du personnel (compétences, employabilité)

Quelques indicateurs d’évaluation des RH :

- Enquêtes d’opinion et de satisfaction du personnel- Audit RH par un spécialiste externe- Audit pour l’obtention de labels (Friendly Work Space)

Pages à savoir pour examen

113-124 Engagement du personnel142-149 Engagement du personnel147 Checklist d’engagement du personnel155-182 Management des performancesChapitre 7 Développement des compétences253-266 Evolution professionnelle272-283 Evolution professionnelleChapitre 9 RémunérationChapitre 10