grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 05 lorganisation du travail

GRH 221 Automne 20081

GRH 221Séance 05

L’organisation du travail

GRH 221 Automne 20082 Séance # 05

1. Des définitions

2. Pourquoi réorganiser le travail ?

3. Modèles d’organisation du travail

4. Effets contradictoires sur les travailleurs

5. Nouvelle relation d’emploi

6. Conditions de succès

Plan de la séance


Des définitions

« Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés » (Lapointe, 1995, p. 4)

« Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982, p. 18)


Pourquoi réorganiser le travail ?

1. Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité 2. Passage de la production de masse à la spécialisation

souple (sur mesure de masse)3. Nouvelles technologies de l’information et de la

communication4. Choix stratégiques face aux rationalisations d’effectifs et re

dimensionnements des organisations5. Défi de l’intergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec des

valeurs et des attentes différentes6. Besoin d’épanouissement des personnes


Modèles d’organisation du travail (suite)

Traditionnels Spécialisation Sécurité d’emploi Implication minimale Déqualification

Renouvelés Polyvalence Employabilité Implication maximale Requalification


Modèle japonais

Caractéristiques de la production Juste-à-temps et production allégée : aplanissement des

structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs

Caractéristiques de la GRH Dynamique des communications Participation aux décisions Recrutement en fonction de la culture Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise Emploi à long terme Promotion selon l’ancienneté Rémunération liée aux résultats


Modèle japonais (suite)

Caractéristiques de la GRH (suite) Protection paternaliste Pas de remise en question de la distribution

traditionnelle des pouvoirs Impacts

Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail

Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de l’épuisement

Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel


Modèle allemand

Banques : place prédominante dans l’économie Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des

clients et de bonnes conditions de travail Engagement nationaux : développement durable, formation

professionnelle et partenariat Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, stimulation,

bonne rémunération et semaines de travail plus courtes


Modèle suédois

Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie

Travail moins standardisé et parcellarisé Équipes de travail Climat : collectifs de travail, respect, transparence Risques : inefficacité et sous-performance (par

exemple, usine Volvo d’Uddevalla)


Modèles nord-américains

American lean production : ré ingénierie des processus, évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des employés et les besoins de l’organisation, implication du personnel dans les questions d’innovation, sous-groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en structures parallèles

American team production : emprunte à l’approche socio-technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines, Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des travailleurs à l’effort de qualité

Modèles à haute performance

(Appelbaum et Batt, 1994)


Modèles nord américains (suite)

Trois niveaux d’intervention :

1. Opérationnel : hauts standards de sélection, conception de tâches en équipes, participation des travailleurs à la résolution de problèmes, climat de coopération et de confiance

2. Fonctionnel : sécurité d’emploi – organisation apprenante

3. Stratégique : la GRH est partie prenante

Modèles à gains mutuels

(Kochan et Osterman, 1984)


Modèles nord américains (suite)

Les quatre partages :

1. Partage des connaissances

2. Partage des informations

3. Partage du pouvoir

4. Partage des récompenses

Modèle participatif (Lawler, 1993)


Effets contradictoires sur les travailleurs

1. Plus d’autonomie et davantage de responsabilités accordées aux travailleurs sur les méthodes de travail et l’attribution des tâchesPerte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les pratiques du juste-à-temps et l’élimination des stocks tampons

2. L’accroissement des récompenses intrinsèques au travail s’accompagne de plus de stress et d’anxiété. Travail plus exigeant, plus de formation, alourdissement de la charge de travail

3. Les formes de travail plus participatives deviennent une composante essentielle des modèles à haute performance, et des mesures incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches n’est alors plus considérée comme un moyen d’accroître la satisfaction au travail

4. La formation d’équipes de travail, de groupes d’amélioration de la qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent marginaliser les syndicats. Voilà des moyens d’accroître la loyauté des travailleurs envers l’organisation


Trois perspectives de l’organisation du travail

Perspective organisationnelle

1. Structure mécaniste

2. Structure organique

3. Structure en réseau

4. Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus )

Perspective des équipes de travail

Perspective individuelle

1. Conception même des postes de travail

2. Analyse des postes pour des fins de GRH


L’organisation du travail et la relation d’emploi

Division de la force de travail en trois groupes

1. Noyau central

2. Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..)

3. Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)


Conditions de succès des transformations dans l’organisation du

travail

1. Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations

Pourquoi ? Pressions externes (pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité)

2. Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles

Ressources financières, temps, personne-ressource, technologies, informations, etc.


Conditions de succès des transformations dans l’organisation du travail (suite)

3. Respecter la dynamique des rapports sociaux Appui et engagement de la direction Résistances et peurs des cadres Implication des syndicats Compétences et solidarité des employés

4. Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion

Cohérence avec les autres pratiques de GRH

5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)

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