mémoire grh

Mmoire de fin dtudes

RemerciementsAvant daborder le vif du sujet, nous tenons remercier vivement : Monsieur My Ali RACHIDI pour tout le soutien et lencadrement quil nous a donn. Le corps enseignant administratif de la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Mekns. Nous tenons remercier galement tous ceux qui nous ont aid de prs et de loin pour llaboration de ce mmoire. A tous ceux dont le soutien nous a t utile et ncessaire, nous disons :


MERCI

SommaireIntroduction gnrale 1re partie: considrations thorique sur la GRH Chapitre I : Conception et volution de la GRH Section 1 : Aperu historique sur la GRH Section 2 : Champs dactivits, objectifs et mtiers de la fonction RH Chapitre II : Dmarche de la GRH Section 1 : La gestion de lemploi Section 2 : La gestion de la paie 2me partie : Le secteur bancaire au Maroc : cas de la BMCE, AWB, la SGMB et la BP Chapitre I : Prsentation gnrale du secteur bancaire Marocain Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain Section 2 : Structure et organisation des grandes banques Chapitre II : Enqute sur la GRH auprs des tablissements bancaires, cas de la BMCE, AWB, la SGMB et la BP Section 1 : Questionnaire Section 2 : Analyse du questionnaire Conclusion gnrale Bibliographie Table des matires 3 6 7 7 14 23 23 31 39 40 40 51 72 72 76 82 84 85

2


Introduction Gnrale :

3

Mmoire de fin dtudes La diffrence entre un jardin et un dsert ce nest pas leau, cest lhomme . Dit le proverbe arabe. Il peut sappliquer au monde conomique. La diffrence entre lentreprise qui russit et celle qui vgte repose avant tout autre avantage comptitif, sur la qualit de ses ressources humaines . La GRH a pour ambition de dvelopper les ressources (comptences, talents, habilets) de tous ceux qui travaillent pour lentreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses projets. Actuellement, lenvironnement conomique dans lequel volue lentreprise est en perptuelles mutations sous leffet conjugu dvnements politiques, sociaux et culturels qui touchent la fois les comportements individuels et les attitudes collectives. Pour dfendre sa prennit, lentreprise est oblige daccorder plus dimportance au capital humain, en tant que facteur clef de succs, quaux autres capitaux (techniques ou financiers) et de le grer avec la plus grande attention et ne plus le considrer comme un centre de cot mais comme une source de richesse quil faut grer, promouvoir et dvelopper. Ainsi le social devient le levier de lconomique. Dans ce cadre, les banques, sujets de notre tude, font partie des entreprises qui accordent une grande importance au capital humain et ne cessent dinnover en la matire de gestion de ce capital. Le thme de notre mmoire se rapporte au GRH notamment dans les 4 grandes banques au Maroc savoir : la SGMB, la BMCE, Attijariwafa bank et la BCP. Nous aborderons dans la premire partie de ce travail deux chapitres : le premier sera consacr la conception et lvolution de la GRH alors que le deuxime traitera la dmarche de cette discipline. Quant la deuxime partie, elle sera consacre, dans son premier chapitre, mettre en relief un aperu historique du secteur bancaire marocain et la

4

Mmoire de fin dtudes reprsentation des 4 grandes banques au Maroc. Alors que le deuxime chapitre analysera les pratiques de la GRH dans ces banques par le biais dune enqute effectue sur la base dun questionnaire.

5


6


Premire partie : Considrations thoriques sur la gestion des ressources humaines Chapitre 1 : Conception et volution de la gestion des ressources humainesIntroduction : A travers lhistoire de lhumanit la prise de conscience de la place que doit occuper lhomme dans les organisations sest faite dune manire trs lente. En effet, les dirigeants se sont rendus compte progressivement quil nest de richesse que dhommes richesse quil faut grer, dynamiser et promouvoir. La conception de lhomme au travail a connu une volution trs importante marque par trois grandes phases : -La gestion traditionnelle : lapproche classique. -Lcole des relations humaines. -Le nouveau management des ressources humaines. Dans ce chapitre, nous essayerons de dvelopper chacune de ses phases (section 1) ainsi que les champs dactivits, objectifs et mtiers de la fonction ressources humaines (section2). Section1 : Aperu historique sur la gestion des ressources humaines Aprs avoir procd un bref historique de la gestion des ressources humaines, on analysera la dfinition de cette dernire. Paragraphe 1 : Evolution de la conception de lhomme au travail A- La gestion traditionnelle : lapproche classique : (OST, OAT)

7

Mmoire de fin dtudes Le contexte : la rvolution industrielle amorce au IXXe sicle engendre une nouvelle forme de travail : le travail en usine. Le secteur industriel attire une main duvre agricole peu adapte la production et quil va falloir intgrer. 1/ Taylorisme : OST 1 Le taylorisme est une mthode de travail qui tire son nom de celui de lingnieur amricain Frederik Winslow Taylor (1856-1915). Dabord apprenti dans un petit atelier de mcanique de Philadelphie puis ouvrier, contrematre, ingnieur en chef la Midvale Steel co, et enfin consultant en organisation industrielle, F.W.Taylor est le fondateur de lOrganisation Scientifique de Travail. Pour Taylor (Shop Management 1903, principal of Scientific Management 1909) on peut augmenter la (faible) productivit de louvrier sans augmenter sa fatigue en le gratifiant de meilleurs salaires. Selon lui, il nexiste quune faon dexcuter rationnellement et efficacement une tche (The one best way) et chaque ouvrier peut tre form pour devenir excellent un poste donn. Cest la direction quil incombe de dcouvrir ces mthodes et de fournir les possibilits de perfectionnement. Division Les principes : verticale du travail (sparation des tches) : les tches de

conception, dorganisation, de contrle et dexcution sont confies des personnes diffrentes. Division horizontale du travail (parcellisation) : le processus de production est divis en tches lmentaires confies des ouvriers spcialiss. Etudes scientifique du travail : les mthodes de travail sont analyses, dcomposes, chronomtres puis rationalises afin de raliser des gains de temps et des conomies de gestes. Slection scientifique des ouvriers et entranement de la main duvre. Adaptation des outils aux tches raliser.1

Vuibert, organisation et gestion de lentreprise, Tome1

8

Mmoire de fin dtudes Salaire au rendement. 2/ Fordisme :1 Henry Ford (1863-1947) poursuit, partir des annes 1910, luvre de Taylor en ajoutant lOST le systme de la chane de montage. Cest--dire lemploi dun convoyeur mcanis qui transporte les pices travailler dun poste de travail un autre. Ce ne sont plus les ouvriers qui se dplacent mais les pices elles-mmes, ce qui permet de rduire les temps morts et de diminuer le personnel de manutention. Par ailleurs, la chane permet daccrotre la cadence car cest elle qui impose aux ouvriers le rythme de travail. Le dveloppement du travail la chane sest aussi accompagn dimportants progrs en matire de mcanisation des usines. Les machines se perfectionnent et se spcialisent, ce qui conduit une standardisation des pices et des produits finis. Dans ces usines automobiles, Ford produit ainsi un modle unique, sans variantes de formes ou de couleurs, la Ford T. Le Fordisme, qui correspond ainsi une parcellisation extrme des tches, a permis lemploi massif douvriers non qualifis (immigrants aux Etats-Unis, paysans dans les pays europens).mais il se caractrise surtout par le dveloppement des gains de productivit et lavnement de la production de masse. Lorsque Henry Ford dcide en 1914de faire passer le salaire des ouvriers de 2,4 dollars 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est darrter les dparts de travailleurs rebuts par les conditions de travail. Mais Ford souhaite surtout permettre ses salaris dacheter les voitures quils produisent, il existe ainsi une autre conception du Fordisme qui correspond un modle de croissance conomique dans lequel les gains de productivit favorisent des augmentations de salaire et donc une consommation de masse, ce qui assure lcoulement dune vaste production (qui elle-mme induit de nouveaux gains de productivit grce aux conomies dchelles, etc.).1

J-Y capul et O. Garmier, Dictionnaire dconomie et de sciences sociales, dition actualis. P : 430

9

Mmoire de fin dtudes 3/ Fayolisme : OAT :1 Fayol complte lapproche Taylorienne en analysant le travail des dirigeants. Il est la direction ce quest Taylor latelier. Il est- le premier dfinir ce que nous appelons aujourdhui management : Administrer cest la fois prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. B- Lcole des relations humaines : Le contexte : cette approche rompt avec lanalyse Taylorienne qui considre lindividu comme uniquement motiv par largent. Sont ainsi pris en compte les besoins psychologiques (influence de S.Freud) de lhomme au travail et les changements de mentalit sociale (contestation de lost lvation des qualifications, crise de 1929). Lcole des relations humaines constitue bien la premire approche relle de la dimension humaine dans les organisations. Elle sefforce de promouvoir limportance de la ralit sociale dans le schma organisationnel et tente de sortir lindividu de labstraction mcaniste dans laquelle le Taylorisme lavait dfinitivement tabli. Malgr dinnombrables critiques, qui porteront sur diffrents aspects de la mthode ou sur la pertinence des conclusions des travaux dElton Mayo, le modle des relations humaines aura de multiples prolongements. Les uns participeront au progrs de la connaissance des comportements individuels et collectifs (citons, titre dexemple, lensemble du travail de Kurt Lewin sur la dynamique des groupes). Les autres proposeront des applications pratiques de certains modles dans la gestion des organisations ( Mc Gregor, dans sa thorie X et Y, oppose deux styles de gestion, lun Taylorien considr comme inefficace dans la plupart des situations, lautre humaniste cens produire un engagement personnel propice lefficacit du salaire).

1

Idem

10

Mmoire de fin dtudes De toute manire, il est clair que lcole des relations humaines, en soulignant les failles du raisonnement Taylorien et en mettant en vidence certains phnomnes fondamentaux du comportement humain, ouvre la voie dun vritable changement dans lapproche de la rationalisation du travail dans les organisations. La ncessit de grer le personnel et de promouvoir des politiques sociales va progressivement merger et sinscrire objectivement dans les proccupations et les structures des organisations. C- Le nouveau management des ressources humaines : Les stratgies des entreprises et la recherche effrne de lefficacit conomique ont paradoxalement conduit la fonction personnel largir son champ daction et ce, pour agir comme gestionnaire de ressource, prendre en charge la communication interne et dvelopper le conseil la hirarchie. Ces volutions indiquent des orientations de la fonction ressources humaines vers plus dautonomie et vers une plus grande intgration la stratgie de lentreprise, au sens o elle met son service des ressources humaines optimises (en effectif et en qualification). Ds 1989, en France, les premiers travaux de recherche de lassociation francophone de gestion des ressources humaines (AGRH cre sous limpulsion de Jaques Igalens) ont permis dasseoir lide de gestion stratgique des ressources humaines. Selon cette perspective de management, lorganisation est un ensemble rationnel, dynamique et ouvert sur son environnement. Ainsi la gestion des ressources humaines dveloppe une nouvelle logique daction. Pour grer des hommes : il faut, dune part, mettre en place des procdures cohrentes avec lorganisation telle quelle est un moment donn et, dautre part, pratiquer une segmentation selon les diffrentes catgories de personnel. Paragraphe 2 : Dfinition de la fonction ressources humaines La transformation de la fonction personnel en fonction ressources humaines constitue, la fois, lun des rsultats tangibles et lun des moteurs les plus actifs de cette volution. Tmoin et acteur dune volution la fois11

Mmoire de fin dtudes symbolique (ne plus considrer lindividu comme un simple paramtre de laction) et stratgique (fixer aux ressources humaines des objectifs de dveloppement), la fonction ressources humaines est dote aujourdhui dune nouvelle dfinition. La fonction ressources humaines sattache dfinir la meilleure adquation possible entre les emplois (de lentreprise) et les ressources (les hommes), travers un ensemble de structures, de programmes et dactions. Elle participe une sorte de rconciliation entre le social et lconomique, ou tout au moins leur possible convergence, on peut illustrer la formule laide du schma suivant :

Exigences

Comptences

Reconcillier Emploi Lconomique et le social Salari

Mobilisation Ladquation Emploi Ressources

Aspirations

Pour tre plus prcis, on pourra retenir la dfinition suivante : la fonction ressources humaines participe la recherche dune meilleure efficacit des organisations en sefforant :

De promouvoir et de raliser une meilleure allocation des De mobiliser les potentiels de chaque salari et fdrer les

ressources humaines (adquation comptences-emplois).

aspirations et les engagements individuels et collectifs au tour du fonctionnement et du dveloppement de lorganisation (quit de la contribution rtribution) .12

Mmoire de fin dtudes Cette dfinition gnrale, illustre par le schma ci-dessus insiste sur la fonction elle-mme, sur sa finalit et non sur les instruments de son action (recrutement, formation, rmunration, conditions de travail, relations sociales ).Elle propose une reprsentation un peu thorique de la fonction permettant ainsi dhomogniser le champ des pratiques dont le caractre diffus ne rend pas toujours ais lidentification de la fonction elle-mme. Il est dailleurs tout fait essentiel de faire demble la distinction entre la fonction ressources humaines et les directions ou les services ressources humaines, car labsence de structures comptentes dans telle entreprise ne signifie pas labsence de fonction ressources humaines. Tout au plus tmoigne-telle du mode et du degr de formalisation de cette fonction. La fonction ressources humaines trouvera ncessairement en fonction des spcificits et des contingences de chaque organisation ses dclinaisons en terme de structures (direction des ressources humaines, service du personnel, service formation), de politiques sociales exprimant des orientations et des modalits daction dans le moyen et le long terme, de programmes dactions et de procdures (concernant la formation, la communication, la gestion des carrires).

13


Vise lefficacit globale de lentreprise OBJECTIFS En dveloppant lallocation optimale des ressources humaines (Besoins=Ressources)

Fonction Ressources Humaines

En recherchant la mobilisation des ressources humaines (contribution = rtribution) Moyens Mise en place et dveloppement de :

Tributaires de contraintes lies

Environnement conomique Cadre juridique Taille, activits Structures de lentreprise Volont des dirigeants

- Structures. - Politique de personnel - Activits de gestion - Procdures oprations

La fonction ressources humaines dans lentreprise

Section 2 : Champ dactivit, objectifs et mtiers de la fonction ressources humaines Aprs avoir dfini la fonction ressources humaines, on procdera, dans cette section, une analyse de ses champs dactivits, ses objectifs ainsi que ses mtiers. Paragraphe 1 : Champs dactivit et objectifs 1A- Champs dactivits1

J-M Auric et H. Bougault, lentreprise et son environnement, P : 67

14

Mmoire de fin dtudes 1/ Ladministration du personnel: Cest sous cet aspect que la fonction personnelle a commenc exister. Ladministration du personnel est gnralement organise autour de deux ples : Ladministration quotidienne du personnel : Cette activit doit

permettre denregistrer les mouvements du personnel (embauches, dparts, mutations, absences) ; la situation individuelle de chaque salari (tat civil, formation, etc.) ; la rmunration (calcul de la paie et des avantages sociaux.). Elle doit dautre part appliquer et faire appliquer les dispositions

lgales dans les relations du travail. Enfin, elle est charge dassurer lordre et la discipline. A cet effet, elle tablit le rglement relatives aux infractions ce rglement. 2/ la gestion du personnel : Le domaine de la gestion du personnel proprement dite englobe quatre secteurs dactivits :

intrieur et dfinit les sanctions

Lacquisition des ressources humaines : Ce secteur comprend la planification du personnel court et moyen terme (gestion prvisionnelle du personnel), la slection et le recrutement des nouveaux salaris, les promotions et les mutations du personnel. La gestion des rmunrations : Elle suppose une analyse des postes et la dfinition dune hirarchie des rmunrations. La gestion de la formation. Lamlioration des conditions du travail. 3/ la communication et linformation : 1

Grer la communication consiste mettre en place des structures ou des programmes favorisant le dialogue entre les reprsentants du personnel et la direction, et dveloppant la participation au pouvoir, la prise de dcision. La1

Idem P : 68 69

15

Mmoire de fin dtudes communication suppose une bonne information et, par consquent, la mise en place de systmes de production et de circulation de linformation dans tous les domaines touchant la vie de lorganisation. 4/les conflits et les ngociations : Les conflits sont permanents dans une organisation. Ils peuvent tre individuels (conflits de personnes), organisationnels (conflits de pouvoirs), ou collectifs (conflits sociaux).Grer ces conflits suppose la mise en place de systmes de rgulation permettant la ngociation et le respect des accords ou conventions issus de la ngociation.B-

Objectifs de la GRH 1

Adapter lentreprise aux mutations de lenvironnement et mobiliser le personnel sont devenues les principales exigences de la GRH. . Lobjectif de flexibilit rpond la premire exigence, lobjectif de motivation et de rentabilit du capital humain rpond la seconde exigence. 1/ La flexibilit sociale de lentreprise : La flexibilit dsigne la capacit dune organisation sadapter aux modifications de lenvironnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs. Par flexibilit sociale, on entend la capacit dadapter lemploi des hommes au travail demand et les modalits de leur rmunration aux conditions changeantes de lenvironnement. La flexibilit sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.

La flexibilit des salaires : Lune des contraintes le plus souvent dplores par les entreprises franaises est la rigidit des cots salariaux. Cette rigidit est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales ngocies au niveau des branches, progression automatique lanciennet, indexation implicite sur les prix), et a pour consquence de dissocier le salaire de performances conomiques de lentreprise et du salari. Aussi cherche-t-on redonner la dtermination des salaires une

1

Ibid, P : 69

16

Mmoire de fin dtudes flexibilit permettant de lier le niveau de chaque rmunration aux rsultats du salari et de lentreprise. Cette flexibilit porte un nom : lindividualisation des salaires.

La flexibilit du temps de travail : Rares sont les entreprises dont la production reste constante tout au long dune anne. La rgle est plutt celle des pointes dactivit, des surchauffes o la production ne suffit pas satisfaire la demande, suivies de priodes de sous activit, o le taux dutilisation des quipements et de la main duvre est faible. Le problme soulev est donc de faire concider le volume de travail employ au volume de travail effectivement ncessaire la production. Plusieurs formules ont t dveloppes par les entreprises : Recours aux heures supplmentaires en priode de surchauffe (ce

qui permet dviter dembaucher un personnel supplmentaire quil faudra peut tre licencier terme) et au chmage partiel en priode de sous activit. Gestion des stocks permettant dabsorber les pointes, de lisser la

production sur une longue priode (stockage en priode de sous activit, dstockage en priode de surchauffe). Amnagement du temps de travail des salaris de lentreprise,

consistant augmenter le volume dheures de travail en priode de pointe et le diminuer en priode creuse.

Lajustement des effectifs : une autre rponse aux variations de lactivit est lajustement des effectifs. Laccent nest plus mis sur le volume des heures, travailles, mais sur le nombre de personnes employes. Plusieurs possibilits soffrent aux entreprises pour oprer une telle rgulation : le recours une main duvre au statut prcaire (contrats dure dtermine, emploi, formation, intrim...) ; le licenciement conomique ; le travail temps partiel. 2/ Motivation et rentabilit du capital humain :17

Mmoire de fin dtudes On touche ici une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit certains auteurs parler de gestion des ressources humaines (GRH). Grer le personnel consiste alors grer une ressource de production, au mme titre que lentreprise gre ses investissements (capitaux techniques), ses financements (capitaux financiers). Le personnel nest plus un cot mais une ressource quil faut acqurir, former, amortir et exploiter au mieux pour rentabiliser linvestissement en capital humain , cette recherche de la productivit du personnel passe aujourdhui par la motivation. La notion du capital humain : Lentreprise nest pas faite que de machines

(capital technique) ou dargent (capital financier). Elle est avant tout faite dhommes et de femmes qui ne peuvent pas tre considrs comme de simples ressources consommables, au mme titre que les matires et autres consommations intermdiaires. Plusieurs raisons amnes ce raisonnement. Les salaris restent souvent longtemps dans une mme entreprise. Ils sont porteurs de connaissances, de techniques et dhabitudes qui font le savoir-faire (know-how) et le caractre dune entreprise. Le cot du personnel ne se limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le cot dembauche ou de recrutement (15 22 millions de francs par an chez Hewlett Packard, 12 millions chez Michelin), le cot dinsertion (de 1 6 mois selon le poste occup), les cots de formation aux nouvelles techniques. Lemploi dun salari sapparente, de ce fait, un investissement .Et le capital humain de lentreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation et dintgration apports par les hommes formant le personnel. La rentabilit du capital humain : Rentabiliser un capital consiste

lutiliser au mieux de ses possibilits. Il en est de mme pour le capital18

Mmoire de fin dtudes humain. Le premier avoir appliquer de manire systmatique la recherche de la rentabilit au personnel fut Taylor. La spcialisation et la parcellisation des tches taient autant de techniques permettent de mettre en valeur le travail dhommes peu ou pas qualifis. Le dveloppement des qualifications et de la formation gnrale des individus, la complexification croissante des savoirs, des technologies utilises, font que le Taylorisme nest plus de mise. Lexigence de comptitivit a conduit les entreprises les plus performantes utiliser au mieux lintelligence et limagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les motiver. La motivation des hommes au travail est aujourdhui le nouveau credo de la gestion du personnel. Elle passe par des rmunrations stimulantes, des plans de carrires engageants, des formations valorisantes, ou tout autre outil mettant en valeur le capital humain. Paragraphe 2: Mtiers de la fonction GRH : La fonction ressources humaines, fonction aujourdhui incontournable de lentreprise, a vu stendre au fil du temps ses missions qui dsormais sollicitent de multiples comptences ; aussi, la fonction ressources humaines regroupe des mtiers divers et varis qui sarticulent autour du triptyque : administration du personnel (postes dimension administrative), gestion des ressources humaines et dveloppement social (postes dimension plus politique et recouvrant essentiellement les aspects GRH). Si chaque poste de la fonction comporte des aspects rcurrents, il convient de prciser que les missions prcises dun poste sont inhrentes la nature de lactivit de lentreprise, sa culture et au contexte dans lequel elle volue. Parmi les principaux postes de la fonction ressources humaines se trouvent le directeur des ressources humaines, le chef du personnel, le responsable de lAdministration du personnel lassistant ressources humaines, le responsable recrutement, le responsable de lingnierie de formation19

Mmoire de fin dtudes 1/ Le directeur ressources humaines : Il appartient au comit de direction de lentreprise et dpend directement du directeur gnrale. La mission gnrale du DRH est dlaborer une politique de gestion des ressources humaines et de management social en collaboration avec la direction gnrale, de dfinir les conditions dapplication de cette politique, de conseiller et de contrler la hirarchie pour la mise en application de cette politique, dassurer les relations avec les instances de reprsentation du personnel (IRP) et de coordonner laction des chefs du personnel lorsque cela est ncessaire. Ses responsabilits stendent sur diffrents domaines tels que la gestion du personnel, la formation, les relations sociales, lhygine, la scurit et les conditions de travail, le management social et la communication interne. 2/ Le chef du personnel : Ce poste existe au sein des tablissements ou units des PME, il travaille en collaboration avec le DRH de lentreprise et dpend du responsable dunit ou dtablissement. Le chef du personnel est responsable de lapplication de la politique RH dfinie par la direction des ressources humaines. Selon le lieu o il se situe : -Il met en place la politique RH et en dfinit les conditions dapplication interne, il est responsable des recrutements, des mutations internes ltablissement ou lunit, il assure le suivi administratif du personnel et recense les besoins en formation. Il gre galement les relations avec (IRP) et peut intervenir au sein des instances patronales locales. Le chef du personnel se substitue donc au DRH pour toutes les fonctions oprationnelles. -Il assure ladministration du personnel savoir le recrutement, le suivi des effectifs, la paye et lapplication de la lgislation sociale. Il gre le personnel travers llaboration du bilan social et de tableaux de bords et la supervision des

20

Mmoire de fin dtudes tudes sur lorganisation du travail. Il organise les relations avec les IRP et collabore la communication interne de la PME. 3/ Responsable de ladministration du personnel : Rattach au chef du personnel, il est responsable de lensemble des travaux administratifs concernant le personnel de lentreprise. Il est charg de llaboration et du suivi des fichiers personnel, de lobservation du statut, du rglement intrieur et de la lgislation du travail. Il soccupe de ltablissement et du suivi de tous les documents statistiques internes (bilan social inclus) ainsi que des lments inhrents la paye et son volution. 4/ Responsable recrutement : Ce poste, rattach au DRH, gre lapplication du plan de recrutement dfini par la direction des ressources humaines. Il a sa charge les tudes et les prvisions en recrutement, il dfinit les procdures de recherche des candidats ainsi que les mthodes de slection. Il soccupe ventuellement de laccueil et de la mise au point des contrats des recruts. Il est enfin charg de lanimation et de la coordination des quipes responsables du recrutement. 5/ Responsable ingnierie de formation : Directement rattach au DRH, il permet aux salaris de lentreprise de dvelopper leurs comptences en leur proposant des formations sinscrivant dans la politique de dveloppement de lentreprise. Il recense les besoins en formation o supervise le recensement fait par les suprieurs hirarchiques. Il encadre les formateurs, participe aux contacts avec les instituts formation et contrle les interventions des consultants externes. Il gre le budget allou la formation et assure toutes les obligations administratives telles que la consultation des partenaires sociaux, llaboration des documents statistiques

6/ Assistant RH :21

Mmoire de fin dtudes Il est rattach lun des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion administrative quotidienne. Il peut administrer la gestion de la paye, raliser et assurer le suivi des tableaux de bords et statistiques. Il met galement jour les fichiers du personnels et tablit toutes sortes de dclarations lgales telles que le contrat de travail, les dclarations URSSAF, il peut tre responsable du recrutement du personnel non cadre .Et il est enfin charg dinformer le personnel de lvolution de la lgislation sociale. Le poste dassistant RH ne peut tre dfini prcisment car il varie selon la taille de lentreprise et selon le responsable RH auquel il est rattach (formation, recrutement, administration du personnel). Conclusion du chapitre : Toute gestion ne peut saccomplir sans tenir en compte une gestion rigoureuse des ressources humaines qui doit prendre en vue des objectifs aussi bien organisationnels que sociaux. Comme nous lavons signal dans ce chapitre, la conception de lhomme au travail a connu une volution importante grce aux apports des diffrentes coles et approches notamment : lapproche classique, lcole des relations humaines et le nouveau management des ressources humaines .Ce qui a permis, au fil du temps ,lmergence de la fonction ressources humaines, fonction devenue incontournable pour la survie et la croissance lentreprise, qui stend sur plusieurs champs dactivits et qui se ramifie en un grand nombre de postes et services (directeur des RH ,chef personnel)

Chapitre 2 : Dmarche de la GRH22


Introduction : La dmarche globale de GRH sous-tend plusieurs oprations relatives lacquisition, au dveloppement et la rmunration du potentiel. Ainsi et selon une dmarche progressive, on abordera dans ce chapitre : - La gestion de lemploi (section 1). - La gestion de la paie (section 2). Section 1 : La gestion de lemploi : La qualit dun recrutement est le rsultat de ladquation entre la personne recrute et le poste pourvoir. Cette opration revt une grande importance dans la gestion du personnel. Elle a pour objet dassurer la meilleure correspondance entre les aptitudes individuelles et les besoins du poste. Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prvisionnelle des effectifs : (GPE) : La GPE : Dans les entreprises dune certaine taille, la dtermination des besoins enA-

personnel peut tre claire par la mise en place dune gestion prvisionnelle des effectifs. Encore appele gestion prvisionnelle de lemploi, cette technique peut ainsi tre schmatise comme suit :

1

Produits, technologies, marchs A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri, Economie et organisation des entreprises, Tome 2.1

23


Ouvriers qualifis BESOINS Employs Bureau Technicien lectronique ___________ _________

35 12 7 _________ _________T2 T3 T4

T0

T1

- Formation et mobilit professionnelle. - Recrutements. - Dparts.

AJUSTEMENT

Ouvriers qualifis RESSOURCES Employs Bureau Technicien lectronique ___________ _________

35 12 7 _________ _________T2 T3 T4

T0

T1

Age, formation, taux de dpart.

T0 : anne actuelle T1 : anne prochaine etc.

24

Mmoire de fin dtudes Cest une mthode de gestion prenant en compte les volutions des besoins et des ressources en vue de prparer les ajustements ncessaires :-

Lvolution des besoins : en fonction de lvolution de la quantit produire, de lvolution de la gamme des produits, de lintroduction ventuelle de nouvelles technologies.

-

Lvolution des ressources : en fonction de lge des salaris actuels (prvision de dparts en retraite) et des taux de dparts probables pour dautres raisons que la retraite.

-

Les ajustements possibles : formation de reconversion, dpart volontaire (avec prime intressante), licenciement, recrutement, promotion. La gestion prvisionnelle des effectifs conduit non seulement grer les

embauches et les licenciements, mais encore mettre en uvre des politiques qualitatives de promotion, de formation, de reconversion. En ce sens, elle est un vritable outil de la gestion des ressources humaines.B-

La politique de recrutement :

Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines, puisquil constitue lun des principaux leviers de rgulation de la main duvre alimentant ainsi lentreprise de comptences nouvelles dont elle a besoin. Le choix dun candidat est effectivement une affaire trop srieuse, pour laisser la place trop dimprovisation, les entreprises ont t conduites progressivement mesurer lenjeu et les consquences de leur choix, et lon comprend mieux aujourdhui le luxe de prcautions dont sentourent certaines dentre elles lorsquelles procdent des recrutements. Le recrutement recouvre un ensemble doprations qui sarticulent autour de trois phases principales dont lobjectif est dassurer la meilleure adquation possible entre le potentiel individuel et les exigences dun poste. En fait deux impratifs mobilisent lattention des recruteurs : ladquation immdiate au poste et la capacit

25

Mmoire de fin dtudes dadaptation de la personne lvolution du poste et de la structure. 3 tapes peuvent expliquer ce processus :1- La prparation du recrutement :

Lexpression de la demande : la demande de recrutement mane du responsable hirarchique directement concern dans le cas dune mutation, dun dpart ou dun besoin supplmentaire.

Lanalyse de la demande : la direction des ressources humaines procde lanalyse de la fiche de demande qui comprend les informations inscrites dans la lettre manuscrite et le curriculum vitae. Lexamen des candidatures se fait sur des multiples critres et sachve par une dcision ngative ou positive de pourvoir le poste.

La dfinition du poste et du profil : la russite du recrutement repose sur une dfinition de poste prcise notamment la fixation des exigences en qualification requises, les qualits de personnalit, la fourchette de rmunration du poste et aussi la prsentation du poste aux candidats. La dfinition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste de sadapter au contexte et dvoluer dans lentreprise.2- La recherche des candidateurs :

La priorit aux ressources internes 1 est lune des politiques des emplois, les postes vacants sont proposs en priorit aux salaris de lentreprise. Cependant, on fait appel aux candidats externes pour enrichir le potentiel interne par la compagne de recrutement. Lentreprise a le choix entre plusieurs mthodes : les candidatures spontanes, les petites annonces, lapproche directe (dtention des jeunes diplms lors de forums emploi , chasse de tte ou par des cabinets spcialiss) et le rseau internet. On parle de cyber recrutement.

1

B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H.

26

Mmoire de fin dtudes 3- La slection des candidats : La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature, une confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences de poste conduit choisir les plus intresss qui sont convoqus pour les entretiens dans le but dinformer le candidat sur lentreprise et les caractristiques des postes et de lui permettre de sexprimer pour quil lui donne le maximum dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. Les entretiens peuvent tre passs individuellement ou en groupe. Les candidats retenus peuvent tre soumis des tests pour classer les aptitudes des candidats et faire apparatre les points faibles. Ces tests peuvent tre classs en trois catgories : tests cliniques, tests psychomtriques et tests de situation. Paragraphe 2 : Intgration et formationA-

Intgration du personnel nouveau : 1- Laccueil du nouveau salari :

De plus en plus, les entreprises prvoient une procdure formalise pour faciliter lintgration des salaris nouveaux. Une prsentation gnrale de lentreprise est ralise : visite, brochure daccueil comportant les renseignements indispensables au nouvel embauch (horaires, consignes de travail, consignes de scurit ). Un film sur les ralisations de lentreprise est parfois projet au salari arrivant. Certaines entreprises pratiquent aussi le parrainage : chaque nouveau est pendant un certain temps guid par un ancien . Lensemble de toutes ces actions a pour brut : Dviter les phnomnes de rejet du nouvel arrivant par des Dintgrer au mieux le nouvel embauch. 2- La priode dessai, la priode dintgration : La priode dessai correspond une priode dont la dure est dfinie par les usages, les conventions collectives ou le contrat de travail et pendant laquelle les27

salaris ayant dj de lanciennet.

Mmoire de fin dtudes parties (le salari, et comme lemployeur) peuvent dcider de rompre le contrat de travail sans pravis ni risques juridiques (dommages et intrts ). Lentreprise comme le salari, nont pas intrt laboutissement dune priode dessai non concluante. Cest pourquoi la phase de slection est essentielle. De mme, la priode dessai est de plus en plus souvent considre comme une priode dintgration. On estime, en effet, que la priode dessai, notion juridique, doit tre dpasse pour tre complte par une priode de suivi plus durable. Celle-ci porte le nom de priode dintgration.Priode dintgration

Priode dessai

Formation

Formation

(Obligation juridique)

Entretien

Entretien

Pendant la priode dintgration qui comprend souvent des phases de formation, des entretiens avec les responsables hirarchiques sont prvus. Il est ainsi possible de faire le point sur les difficults rencontres, les frustrations ressenties, les incomprhensions ventuelles.3- Le cot dun recrutement : Recruter du personnel entrane des cots importants

Frais de I recherche et de slection du personnel

Cot de II lintgration

Cot de la III formation

Cot li IV linefficacit immdiate du nouveau salari

28

Mmoire de fin dtudes Les cots (I) et (III) peuvent tre relativement facilement valus. Par contre, les cots dintgration (II) et les cots lis linefficacit immdiate (IV) sont trs dlicats apprhender. On sait seulement quils sont levs et quil est donc indispensable pour lentreprise de russir ses oprations de recrutement et de tout mettre en uvre pour bien intgrer le personnel nouveau.B-

Formation. 1- Dfinition, objectifs, avantages et rle :

La formation professionnelle est lensemble des dispositifs proposs aux salaris afin de leur permettre de sadapter aux changements structurels et aux modifications de lorganisation du travail impliqus par les volutions technologiques et conomiques et de favoriser leur volutions 1. Cette formation permet de transformer, daccrotre les connaissances et les habilets professionnelles des employs. Lobjectif de la formation du personnel est de rendre les employs plus productifs afin quils puissent soutenir la comptitivit des autres entreprises, trois objectifs peuvent stablir : Donner lemploy tous les outils ncessaires pour bien faire son travail grce une politique de formation en cours demploi. Faciliter lemploy son nouveau poste par une politique dorientation. Permettre

lemploy,

laide

dune

politique

de

perfectionnement, daugmenter sa comptence et de progresser dans son travail tout au long de sa carrire au sein de lentreprise. La formation vise diminuer lcart entre les exigences du poste et les comptences de lemploy en lui permettant de mieux comprendre ses tches et de sintgrer plus facilement son environnement. Il faut dvelopper et motiver les ressources humaines, surtout les employs dsireux de bien accomplir leur tche. Pour garder une main-duvre efficace, lentreprise doit : faciliter et encourager le dveloppement et1

Jean Pierre Citeau

29

Mmoire de fin dtudes lvolution de ses employs dans leur travail pour quils soient capables de faire face aux exigences actuelles et futures de leur emploi 1. la formation joue un double rle ; tout dabord elle permet daccueillir le nouvel employ et de lui donner une formation : cest la politique dorientation, ensuite elle sert encourager lemploy matriser et bien retenir les programmes viss par lentreprise, de corriger les techniques de travail fautives et de se prparer une promotion ou une mutation. 2Llaboration dun programme de formation et son processus de gestion : Que ce soit pour laborer un programme de formation initial ou de perfectionnement en cours demploi, trois principes sont exigs : - La formation doit rpondre aux besoins de lemploy et de lemployeur. - La formation doit tre perue positivement par les employs. - Le programme de formation doit tre accessible tous les employs. Pour assurer lentire responsabilit de llaboration dun programme de formation ou assister un agent de personnel dans cette tche, on doit tenir compte des quatre tapes suivantes : 2 a- Dfinition des besoins de formation : Cette tape est la plus importante du processus de gestion. On doit analyser ses besoins de formation dune manire attentive : dabord la connaissance du problme est intressante pour corriger et rsoudre les dfauts et lacunes, ensuite la dtermination des besoins de formation.b- La prparation du programme :

Sept tapes distinguer : - La dfinition des objectifs atteindre.1 2

Jean Pierre Citeau Weis, supervisors standart rfrence hand book, prentice-Holl, New Jercey 1980, P : 43

30

Mmoire de fin dtudes - Le choix de la mthode dapprentissage. - Le calendrier. - Le choix du contenu de la formation. - Le choix des ressources. - Le budget. - Lautorisation. c- Le suivi du programme : La mise en marche et le droulement du programme de formation doivent tre suivis de prs par des moyens de contrle. Cest la surveillance du droulement du programme et la maintenance dun climat positif. d- Lvaluation du programme : Il faut vrifier les objectifs raliss et les comparer avec les objectifs prvus pour atteindre une efficacit du programme de formation. Section 2 : La gestion de la paye A partir du moment o un individu entre dans la vie active, il reoit un salaire. Cependant, il cherche aussi des satisfactions apportes par le travail quil effectue. Ainsi convient-il de mener une politique cohrente de rmunration qui contribue tre motivante pour tous Paragraphe 1 : La politique de rmunration : 1- Dfinition et classification : La rmunration joue un rle important dans toute relation contractuelle demploi. Un employ sengage dployer temps, efforts et habilets pour un employeur, lequel en retour, sengage verser lemployer divers types de rtribution 1. La masse salariale dsigne donc les sommes financires que lentreprise consacre la rmunration de ses salaris. Limportance de la productivit et la comptitivit par rapport au march et lquit du systme de rmunration sont des lments essentiels dans la politique de rmunration

1

Mahoney 1989.

31

Mmoire de fin dtudes M .de Coster et F. Pichault proposent les diffrents systmes de rmunration comme suit : a- Le salaire fixe : Verser une somme fixe en change du travail effectu. Le plus souvent, il sagit dun salaire vers temps et prsent dailleurs par les syndicats comme lun des acquis fondamentaux des revendications sociales selon le principe travail gal, salaire gale . b- Le salaire individualis : Salaire la pice ou la tche : il correspond alors au prix convenu entre le patron et louvriers pour les travaux raliser quelque soit le temps pass, (cas du travail domicile). Le salaire la productivit consiste encore une autre forme dindividualisation lie lorganisation du travail. La pratique la plus courante aujourdhui est celle du salaire au mrite. c- Le salaire li aux rsultats de lentreprise : Lintressement est conditionnel et alatoire, en supposant que lentreprise fasse des bnfices et quil existe un accord sur la part distribu aux travailleurs. On peut dfinir la rmunration globale comme lensemble des avantages qui dcoulent de la relation demploi : si les avantages sont de nature psychologique on parlera de la rmunration intrinsque, sils sont matriels et sils ncessitent des dbours de la part de lemployeur on parlera alors de la rmunration extrinsque .Cette dernire se compose de rmunration directe et indirecte : la rmunration directe qui contient le salaire de base qui comporte les trois catgories suivantes : La rmunration incitative : les primes relies au rendement individuel ou collectif. La

rmunration compensatoire : primes diverses relies

lloignement. La rmunration dintressement : qui comprend les sommes

dcoulant de programme de partage des profits ou daccs par les32

Mmoire de fin dtudes employs lactionnariat de lentreprise. Par ailleurs, la rmunration indirecte comporte de nombreuses composantes, on peut les classer selon trois catgories : Les paiements pour des heures non travailles. Programmes de scurit de revenu. Les services et autres privilges accords ou employs. 2- Rmunration et stratgies dentreprises : La stratgie est lensemble des objectifs et des moyens choisis par une entreprise pour se tailler une place sur divers marchs. Certains auteurs permettent didentifier les caractristiques dune perspective stratgique en gestion de la rmunration. Ainsi une telle perspective implique : Les gestionnaires ont la possibilit de choisir entre diverses options.

Les choix effectus tiennent compte des occasions favorables ou des menaces prsents dans lenvironnement ainsi que des stratgies globales de lorganisation. Les dcisions prises influent favorablement sur les comportements des employs, ce qui facilite latteinte des objectifs de lorganisation. Dautres auteurs ont prsent des dcisions dites stratgiques selon trois catgories : Dcisions relatives aux critres de dtermination du niveau des salaires (valeur du poste, qualification, anciennet, rendement quit). Dcisions relatives la conception du systme de rmunration.

Dcisions relatives au cadre administratif. Pour aborder les dterminants dune stratgie de rmunration, il faut distinguer entre lenvironnement interne et externe. Ce dernier contient les points suivants : a- Linfluence du cadre juridique : savoir les normes de travail imposes par le gouvernement normes minima par des dcrets et

33

Mmoire de fin dtudes loi, ainsi que les lois relatives lquit salariale pour corriger les injustices dans la rmunration verse aux diminus. b- Linfluence syndicale : les syndicats exercent par le mcanisme des ngociations collectives, une forte influence sur lchelle de rmunration. Ils forcent les dirigeants dentreprises rendre explicites et publique les politiques de rmunration qui sappliquent aux employs syndiqus. c- Linfluence des facteurs conomiques : la situation financire de lentreprise joue un rle (positif) dcisif dans la dtermination de la rmunration. Cest notamment la priode de prosprit conomique o les syndicats enregistrent leurs gains et les entreprises arrivent bien rmunrer leurs employs. Cela dpend videmment de la concurrence, de llasticit de la demande et de la productivit. Par contre, dans lenvironnement interne, les dcisions prises dans lentreprise changent suivant les tapes du cycle de vie savoir : le dmarrage, la croissance, la maturit et le dclin. 3- Les mcanismes oprationnels de gestion de la rmunration : La dtermination des salaires de base exige les lments suivants :a- lvaluation des postes : elle consiste mesurer la contribution que

chaque poste apporte la ralisation des objectifs de lentreprise. Lobjectif est de fournir un rangement par ordre dimportance des postes de lentreprise et non pas les individus qui occupent ces postes. Plusieurs mthodes sont distinguer. La mthode de rangement : elle consiste ranger globalement les

postes du plus important au moins important. Cependant, elle connat des limites surtout lorsque il y a un grand nombre demplois. La mthode de classification : elle consiste crer et dfinir des

classifications et des paliers lintrieur des classifications. La faon34

Mmoire de fin dtudes de ranger les postes consiste comparer la description du poste qui est valu aux dfinitions des classes et paliers. Ensuit situer le poste dans la classe qui semble le mieux lui convenir. La mthode de comparaison par facteurs : elle vise simultanment lobjectif de ranger les postes et den dterminer le salaire de base. La mthode des points : elle combine lapparente prcision de la

quantification facile avec un degr de simplicit qui rend les rsultats relativement faciles expliquer aux employs. Les postes recevront des points suivant chacun des facteurs et pourront ensuite tre ranger du plus important au moins important.b- Les

enqutes salariales : les sources de donnes salariales

susceptibles dtre utiliss peuvent tre regroupes en deux catgories : une dite de maison effectue par des gestionnaires ou des spcialistes, lautre correspond aux enqutes faites dans les entreprises qui fournissent des informations au public comme les organismes gouvernementaux ou associations professionnelles .Ces enqutes fournissent des donnes plus pertinentes, plus rcentes et plus fiables.c- Les mcanismes dajustement : lorsquune nouvelle structure

salariale est tablie, les salaires individuels doivent tre ajusts en consquences suivant les facteurs et les circonstances conomiques et les rsultats financiers. Un mauvais ajustement peut crer des distorsions dans la structure salariale. Il faut une cohrence du systme de rmunration avec lorganisation. La question de la rmunration revt une dimension stratgique pour les entreprises en raison de son impact conomique et social. Llaboration dune politique de rmunration doit tre efficace car le salaire constitue un lment important de la motivation des salaris. Paragraphe 2 : La motivation : 1- les motivations conomiques et professionnelles :35

Mmoire de fin dtudes Celles-ci peuvent tre rsumes dans le schma suivant : Economiques :1 - Montant du salaire - Rgularit du salaire - Avantages financiers et sociaux. Professionnelles : - Nature du travail. - Environnement du travail. - Adaptation du travail lhomme.

Motivations

Cette approche strictement conomique et matrielle entrane lentreprise vers deux types dadaptations : - Ladaptation de lhomme son emploi (slection lembauche, actions de formation). - Ladaptation du travail lhomme (adaptation du poste de travail, limitation des atteintes la sant physique et mentale, rduction de la fatigue professionnelle). 2- Les motivations lies au groupe de travail : Des expriences diverses menes dans les annes trente ont montr qu ct des aspirations matrielles existent dautres motivations qualifies de psychosociales ; celles-ci peuvent tre schmatises ainsi :Motivations psychosociales

Importance du groupe de travail Importance de linformation Importance des relations avec lencadrement

Ces analyses ont conduit les entreprises dvelopper les relations humaines dont les moyens dactions peuvent tre rcapituls ainsi :

1

A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri, Economie et organisation des entreprises, Tome 2. P : 188

36


1

Moyens des relations humaines

Dynamique de groupe, rgles de communication pour lencadrement et pour la conduite des runions

Accueil pour que le nouveau salari soit intgr dans une quipe

Journal dentreprise

Botes ides ou systme de suggestions.

3- Limplication du personnel : Toutes les nouvelles thories conduisent lide de mobilisation et dimplication du personnel. Le concept dimplication, qui vise sans doute se substituer celui de motivation, fait actuellement lobjet de nombreuses recherches. Celles-ci conduisent notamment dfinir le concept dimplication et raliser une typologie des salaris.IMPLICATION Fonde sur la cohrence entre le travailleur et les valeurs de lentreprises LE TRAVAILLEUR DOIT 2

. Accepter les valeurs de lentreprise.

. Agir dans le sens des buts et objectifs de lentreprise.

. Avoir le dsir de participer.

1 2

Idem Ibid

37

Mmoire de fin dtudes Ralisant une typologie des salaris, le modle Holodis distingue diffrentes catgories de travailleurs selon limplication du travailleur dans lentreprise. Conclusion du chapitre Dans ce chapitre, nous avons abord et dvelopp les diffrentes oprations qui se rapportent la fonction gestion des ressources humaines, fonction qui ncessite une dmarche scientifique, progressive et globale.

38


39


Deuxime partie : Le secteur bancaire Marocain : Cas de la BMCE, SGMB, BP, AWP Chapitre 1 : Prsentation gnrale du secteur bancaire MarocainIntroduction : La structure du secteur bancaire marocain, telle quelle se prsente actuellement, a t faonne par lhistoire. Elle est le produit dun long cheminement qui sest difi progressivement dans le temps. Au fil des ans, divers tablissements bancaires et financiers ont vu le jour pour rpondre des besoins spcifiques. Ce qui nous amne dresser, dans ce chapitre, un bref rappel historique. En nous arrtant sur les grandes tapes qui ont marqu la construction du paysage, bancaire et financier national, et dcrire le physionomie des quatre grandes banques : BMCE, BP, SGMP et AWB, leur organisation et quelques indicateurs de leurs situations financires. Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain :1 Paragraphe 1 : La priode de Protectorat A- Avant le protectorat La premire banque marocaine vit le jour en 1802. Elle fut luvre de limagination dun commerant juif de Tanger. Par la suite deux autres banques naissent en 1860. La banque Nahon et la banque Salvador Hassan. Ainsi Tanger fut la premire place financire du Royaume. Tous les siges de banque y taient installs. Ce nest que vers la fin du 19me sicle, partir de 1880, que les premires banques trangres sinstallrent au Maroc. Ce furent le comptoir National dEscompte de Paris, (banque franaise), la Banque of West Africa (anglaise) et la Berliner Orient Bank (allemande). Larrive des banques trangres au Maroc a t favorise par deux facteurs :1

T. Daoudi, la banque au Maroc, P : 28-29

40

Mmoire de fin dtudes - Dune part, la tradition douverture du pays sur lextrieur et sur le ngoce international. - Et dautre part, lendettement excessif du Maroc lgard de ses principaux cranciers, la France, lEspagne et lAngleterre. De plus, le Royaume connut une situation difficile due aux dfaites militaires et la perte de la souverainet de ltat sur une grande partie de son territoire, ce qui suscita les convoitises des puissances coloniales et obligea le pays faire dimportantes concessions. Cela a entran une influence des banques trangres sur les finances marocaines et la signature de traits commerciaux et de conventions tarifaires entre le Maroc et ses partenaires trangers notamment lacte dAlgsiras (sign en 1906 par les dlgus de douze pays europens, des Etats-Unis dAmrique et du Maroc), qui institua le rgime de la porte ouverte, ainsi que la cration de la banque dEtat du Maroc, Tanger, en 1907 sous forme de socit anonyme, dont le capital tait rparti entre les pays signataires, lexception des EtatsUnis. Etant un instrument financier et montaire destin asseoir la domination trangre sur lconomie marocaine, la banque dEtat du Maroc sest fixe plusieurs objectifs : manire suivante : Emettre de la monnaie pour le compte de lEtat ; Grer les rserves de change du pays ; Assurer le rle de trsorier payeur du royaume ; Prendre les mesures ncessaires pour assainir la situation Assumer un rle dassistance et de conseil financier auprs Excuter toute opration de banque ;

montaire. du gouvernement ; Par ailleurs, la structure de la Banque dtat du Maroc tait organise de la

41

Mmoire de fin dtudes - Un conseil dAdministration compos dautant de membres quil y avait dans le capital (14 parts). - Un haut commissaire marocain dsign par le gouvernement charg essentiellement de contrler lmission de monnaie. - Un comit de quatre censeurs : un franais, un espagnol, un anglais et un allemand. - Une commission descompte compose de six membres choisis par le conseil dadministration parmi les notables rsidant Tanger. Cette commission avait pour mission de statuer sur loctroi des crdits par escompte ou sous dautres formes. Comme on peut le constater, la banque dtat du Maroc navait dtatique que le nom. Le rle du gouvernement marocain dans cette banque tait purement formel. Dailleurs, la participation de ltat marocain dans son capital devait seffriter progressivement pour disparatre compltement, de telle sorte que le Maroc ntait mme plus actionnaire dans son propre institut dmission.B- Sous le protectorat 1

Avec lavnement du protectorat en 1912, on assistait un dtournement du rgime de la porte ouverte auquel tait soumis le Maroc, et une mainmise de la France sur la finance du royaume. Et afin dintgrer lconomie marocaine celle de la mtropole, la France devait entreprendre toute une srie de mesures caractres montaires et financiers. 1- Le contrle montaire et financier : Deux mesures essentielles caractrisent ce contrle :

1re mesure : la France reprit le contrle de la banque dtat du

Maroc et ta cette institution son caractre international, en rachetant les parts de certains pays actionnaires (lAllemagne, lAutriche-Hongrie, la Russie et lAngleterre).1

Idem

42


2me mesure : la France devait mettre fin au pluralisme montaire

qui prvalait lpoque. La coexistence de plusieurs monnaies en circulation (Rial Hassani, Pesetas, Frances Algrien, Frances Franais) et labsence dun cadre juridique uniforme rgissant les modalits dchange des monnaies entre elle taient une source de perturbation et de crise. 2- Le contrle des changes : (9 septembre 1939) Le Dahir du 10 septembre 1939 rgit le contrle des changes qui a t fond sur la prohibition. En effet, larticle 1 de ce Dahir stipule : lexportation des capitaux est prohibe, sous quelque forme que ce soit, sauf autorisation du directeur des finances . Cest la raison pour laquelle, loffice des changes fut cr par arrt le 27 aot 1944. 3- Lorganisation de lactivit bancaire sous le protectorat : Lactivit bancaire ntait pas rglemente durant une longue priode de protectorat. Ce nest qua la fin du mois de Mars 1943, quapparurent les 1ers textes lgislatifs rgissant la rglementation de la profession bancaire au Maroc. Llaboration de cette rglementation fut motive par les objectifs suivants : - Assurer travers lactivit bancaire une application cohrente de la politique conomique et montaire telle quelle est dicte par la puissance protectrice. - Instaurer lenregistrement obligatoire des banques sur une liste officielle, do la notion de banques inscrites . - Instituer des organismes de tutelle permettant lorientation et la surveillance des tablissement bancaires travers notamment le comit du crdit et du march financier, rle consultatif et dont les responsabilits se sont tendues et perptues jusqu la promulgation de la rcente loi bancaire de 1993 qui a prvu dautres organes pour son remplacement.43

Mmoire de fin dtudes - Instituer des normes qualitatives et quantitatives de distribution du crdit qui donnent aux pouvoirs publics une action directe sur lvolution de la masse montaire. - Mettre en place des rgles de gestion applicables lensemble de la profession. - Enfin, instituer lorganisation des banques du Maroc, anctre du groupement professionnel des banques du Maroc, un organe corporatif, dfendant les intrts de la profession et regroupant toutes les banques inscrites pour lesquelles ladhsion est obligatoire. Signalons que toutes les grandes banques franaises taient reprsentes au Maroc par des succursales entirement encadres et contrles par les maisons mres. Ces banques taient concentres sur Casablanca, comme dailleurs les banques espagnoles ltaient sur Tanger. Parmi ces banques, on peut citer titre dexemple : Paribas, socit gnrale, crdit lyonnais, Worms et Cie, Banco de Viscaya, Banco de Bilbao, Banco Popular Espagnol De mme, ont vu le jour un certain nombre dinstitutions financires remplissant des fonctions spcifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il sagit notamment de : La caisse des prts immobiliers du Maroc (1919). Certaines caisses rgionales spcialises dans le financement de Banques populaires (1926). La caisse centrale de garantie (1949). La caisse marocaine des marchs (1950).

lagriculture (1919).

Toutes ces institutions sont encore prsentes au Maroc dune manire ou dune autre travers les 21 tablissements bancaires qui exercent de nos jours dans notre pays.44

Mmoire de fin dtudes Paragraphe 2 : Aprs lindpendance Au lendemain de lindpendance en 1956, le Maroc sest consacr la mise en place des bases dun systme bancaire nationale efficace qui, dune part, permettra au royaume de rtablir sa souverainet financire et montaire, et dautres part, contribuera au dveloppement de la situation conomique et sociale du pays. Il est signaler que la configuration du paysage bancaire et financier national sest concrtis en 3 phases : 1re phase (1956-1966) : cest une tape qui est marque par la

libration de lhritage colonial et la mise en place de structures fondamentales de base : 123-

Cration de la banque du Maroc. Cration dune monnaie nationale. Cration dun certain nombre dorganismes bancaires et 1- La banque du Maroc : Cet organisme a t institu par le Dahir n 1-59-233 du 30 juin pour se substituer la Banque dtat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Cre sous forme dtablissement public dot de la personnalit civile et de lautonomie financire, cette institution sest vue confier le privilge de lmission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la mission de veiller la stabilit de la monnaie et de sassurer du bon fonctionnement du systme bancaire. A partir de mars1987, la dnomination de "Bank Al. Maghrib" a t substitue celle de "Banque du Maroc".2- La monnaie nationale : Le Maroc se devait de raliser son

financiers entirement contrls par ltat.

unit montaire, car la situation montaire hrite tait fort complexe du fait de la cxistence de plusieurs monnaies en circulation.45

Mmoire de fin dtudes Ainsi en 1957, il a t mis fin au rgime douanier issu de lActe dAlgsiras, et ds 1958 lunification montaire entre la zone nord et zone sud fut ralise. Le Franc marocain remplace la peseta espagnole, et le statut international de Tanger prend fin. Aprs le dcrochage du Franc marocain du Franc Franais en dcembre 1958 marquant une rupture de parit entre ces deux monnaies, le gouvernement marocain a pris en 1959 deux mesures importantes : la cration de son institut dmission, et dune monnaie nationale "le Dirham", nouvelle unit montaire dote dune dfinition lgale, dment notifie auprs du F.M.I.3- Organismes bancaires et financiers entirement contrls par

lEtat : Rpondre aux objectifs de dveloppement et aux besoins de financement spcifiques des secteurs conomiques jugs prioritaires : Agriculture, Habitat, Tourisme, Artisanat, petites et moyennes entreprises, infrastructures., ltat a procd ds lanne 1959 la cration dorganismes financiers spcialiss et la restructuration de certaines institutions existantes. Ainsi furent cres, la BMCE pour le financement des changes extrieurs, la BCP pour lartisanat et les petites et moyennes entreprises, la CNCA pour lagriculture et le monde rural, le CIH pour la promotion immobilire et htelire, la BNDE pour les investissements industriels et la caisse marocaine des marchs pour le financement des marchs publics. Cette phase sest caractrise galement par la rduction du nombre des banques qui a t ramen de 69 26 entre 1954 et 1961, sous leffet conjugu de la fusion et de la disparition de certains tablissements.

46

Mmoire de fin dtudes 2me phase (1967-1984) : Cest une tape importante de la mise en

place du systme bancaire et sa consolidation qui a dbute par la promulgation de la 1re loi bancaire, sous lindpendance, et lintroduction de groupes marocains dans le capital des banques existantes, grce au Dahir de marocanisation.1- La loi bancaire de 1967 : Cette loi fut promulgue suite au

dcret royal du 21 avril 1967 portant loi relatif la profession bancaire et au crdit, dont les principaux apports consistent en une dfinition plus prcise de lactivit des banques, la dlimitation des attributions des autorits de tutelle et de surveillance approprie. Les dispositions du dcret susvis furent tendues au crdit populaire en 1970. Cette loi a institu galement deux organes dune grande importance pour la profession bancaire savoir. : Le comit du crdit et du march financier qui a un rle de consultation et de coordination et qui peut formuler des propositions sur toutes les questions concernant le crdit, la monnaie, lpargne et les taux dintrts Le groupement professionnel des banques du Maroc, constitu sous forme dassociation des banques. Il sert dintermdiaire entre les banques et les autorits de tutelle, et comprend diverses commissions spcialises destines amliorer les techniques et procdures bancaires. Concernant les grands axes de la rglementation qui tait en vigueur, ils sarticulaient autour de deux volets :-

et

linstitution

dune

rglementation

plus

Dune part, les mesures destines la protection de la

clientle : capital minimum des banques, coefficient de47

Mmoire de fin dtudes solvabilit et coefficient de division des risques. Il sagit de mesures prudentielles par diffrents arrts du ministre des finances aprs avis du comit du crdit et du march financier. Et dautre part, les mesures lies la politique et qui se rapportent essentiellement montaire

lencadrement du crdit, instaur entre 1969-1972 et repris en 1976 par dcision du comit du crdit et du march financier. 2- La marocanisation des banques : La physionomie du paysage bancaire et financier a t normment modifie grce au Dahir du 2 mars 1973 concernant la marocanisation. Ce Dahir a permis dune part, la limitation de linfluence des socits mres trangres en permettant, pour la premire fois, des groupes marocains de contribuer dans le capital des banques existantes, et dautre part, de rduire par fusion, absorption, ou transformation le nombre des tablissements. Il est rappeler que le Dahir de 1973 considre comme marocaine toute socit ayant son sige au Maroc et dont 50% du capital appartiennent des personnes morales ou physiques marocaines et dont la majorit des membres du conseil dadministration y compris le prsident et, le cas chant, ladministration. Dlgu dont des personnes physiques marocaines . Il est signaler que ce Dahir a t abrog et que les trangers peuvent dtenir jusqu la totalit du capital dune banque marocaine. 3me phase (de 1986 nos jours) : Cest une phase marque par

lapplication de programme dajustement structurel et le lancement48

Mmoire de fin dtudes des grandes rformes bancaires et financires ayant abouti en 1991 la leve de lencadrement du crdit. La libralisation de taux dintrt, le dcloisonnement des structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993. La rforme du 6 juillet 19931 Le systme bancaire marocain a fait lobjet, en 1993, dune importante rforme avec la promulgation du Dahir portant loi n 1-93-147 du 15 moharrem 1414 (6 juillet 1993) relatif lexercice de lactivit des tablissements de crdit et de leur contrle. Ce texte a, en effet, permis : 1- Dunifier le cadre juridique applicable aux tablissements de crdit qui comprennent dsormais les banques et les socits de financement. Les banques tant habilites effectuer les principales oprations suivantes :- La rception de fond du public, quel que soit leur terme.

- La distribution de crdits. - La mise disposition de la clientle de tous moyens de paiement ou leur gestion. Les socits de financement, quant elles, ne peuvent effectuer, parmi les oprations cites ci-dessus, que celles prcises dans les dcisions dagrment qui les concernent. En outre, ces socits ne peuvent recevoir, du public, des fonds vue ou dun terme infrieur ou gal 2 ans. 2- Dlargir les bases de la concertation entre les autorits montaires et la profession et ce, travers notamment la mise en place des deux organes suivants : Le conseil national de la monnaie et de lpargne "CNME" : prsid par le ministre des finances, le CNME est consult sur toute question1

Site Internet : www.google.com / Aperu sur le secteur bancaire marocain

49

Mmoire de fin dtudes intressant les orientations de la politique montaire et du crdit et les moyens de sa mise en uvre. Le comit des tablissements de crdit "CEC" : prsid par le gouvernement de Bank Al Maghreb, il donne son avis conforme au ministre des finances sur les questions relatives lactivit des tablissements de crdits. 3- Daffermir le pouvoir de supervision de Bank Al Maghreb, notamment par le renforcement de ses attributions en matire prudentielle et lextension de ses contrles aux personnes morales lies aux tablissements de crdits. Ce pouvoir a galement t consolid par linstitution de lobligation de laudit externe des comptes pour les tablissements qui reoivent des fonds du public ainsi que par la rvision, dans un sens plus dissuasif, des sanctions et la mise en place de la commission de discipline des tablissements de crdits. 4- Damliorer la protection de la clientle, en particulier les dposants en mettant notamment en place un fonds de garantie des dpts ainsi quun mcanisme de soutien aux tablissements de crdits en difficults. Le Dahir portant loi du 6 juillet 1993 a, cependant, expressment exclu de son champ dapplication Bank Al Maghreb, la trsorerie gnrale du royaume, le service de comptes courants et de chques postaux, le service de mandats postaux, la caisse de dpt et de gestion, la caisse centrale de garantie, la banque offshore et les compagnies dassurances et de rassurances.

50

Mmoire de fin dtudes Section 2 : Structure et organisation des grandes banques Paragraphe 1 : Le groupe BMCE bank et A.W.BA- La BMCE bank 1

1- Fiche technique :- Prsident directeur gnral : Othman BENJELLOUN - Administrateur directeur gnral BCI et BMCE internationale : M.

Abdeljalil AYED- Administrateur directeur gnral ple relations institutionnelles et

gestion corrective du porte feuille Remedial management : M. Mamoun BELGHITI - Administrateur directeur gnral ple capital humain et technologies : M. Brahim TOUINI - Administrateur directeur gnral banque de distribution : M. Mohamed BENNANI - Directeur gnral BMCE Europe : M. Abdelhakim GASNI - Sige social : 140. avenue Hassan II. Casablanca - Tlphone : (212) 022 20 24 70 ; 022 49 80 04/15 - Fax : (212) 022 26 49 65- Site Internet : www.bmcebank.ma

- Commissaires aux comptes : Ernest & Young/KPMG - Personnes contacter par les actionnaires : Houda SBIHI & Nezha REGRAGUI- Adresse E-mail contact : [email protected]

- Comptes approuvs par AGO du : 29 mai 2006 - Secteur dactivit : banques - Date de constitution : 01 janvier 1959 - Date dintroduction : 16 juin 1975 - Capital social : 1.587.513.900,00 MAD.1

Rapport annuel de la BMCE bank 2006

51

Mmoire de fin dtudes 2- Aperu historique : Le 1er septembre 1959 la BMCE bank a t cre par les pouvoirs publics, une banque notoire et prestigieuse dans lensemble du rseau bancaire marocain. Cette dernire sest confie comme mission essentielle, outre que lactivit bancaire dite classique, la contribution au dveloppement du commerce extrieur du Maroc. Premire banque marocaine a t privatise, BMCE bank a dploy, particulirement depuis 1995, un ensemble dactions visant au renforcement de sa dimension internationale : travers un largissement de son actionnariat international, un dveloppement soutenu de son implantation ltranger ainsi que la conclusion de partenariats de rfrence avec des institution financires trangres de renom. La BMCE bank a fortement augment ses fonds propres en 1996 par recours notamment au march international des capitaux travers lmission de 60 millions de dollars dactions GDR (Global Depositary Receipts) cotes la bourse de Londres, un opration indite au Maroc et dans la rgion. Lexprience internationale de la banque est galement renforce par une prsence en Europe en France depuis 1973 travers une succursale et un rseau dagences et de bureaux de reprsentations, en Espagne travers une filiale de droit espagnol institue en 1993, au Royaume Uni, en Allemagne, en Belgique, en Italie et en Chine.

52

Mmoire de fin dtudes3- Actionnariat (au 30/06/06) : 1

Personnel BMCE Bank CIMR BMCE Bank MAMDA / MCMA Finance. Com Crdit industriel et commercial Divers actionnaires RMA WATANYA Banco Espirito Sonto Morgan Stanley SFCM Union bancaire Prive Suisse SCR Interfina Total

4,18% 5,57% 6,15% 7,73% 8,78% 10,00 % 23,35 % 27,66 % 2,77% 1,07% 1,06% 0,75% 0,47% 0,46% 100%

4- Les cinq ples de BMCE bank : 2

La banque de distribution c'est--dire le rseau dagences commerciale lensemble des produits et services dvelopps au sein du groupe, afin quelle soit une banque de proximit, du service des particuliers et des entreprises, notamment des petites et moyennes entreprises. La banque corporate et dinvestissement adresse les entreprises

structures dune certaine taille au service desquelles sont dveloppes des activits de financement et celle lies la banque daffaires.

1 2

Supplment la vie conomique de 27/04/07 (source : bourse de Casablanca P :56) Site Internet : www.google.com / la BMCE de 1959 nos jours.

53

Mmoire de fin dtudes BMCE internationale dont lossature est reprsente par la prsence en Europe, travers la succursale de Paris en cours de filialisation la filiale de Madrid et lensemble des bureaux de reprsentation. Le ple dadministration des ressources non financire de la banque, dnomm capital humain et technologies est rig autour de lentit en charge des ressources humaines et de la gouvernance de la banque, savoir le secrtariat gnral qui fdre la communication, le marketing stratgique, les moyens gnraux et le juridique, et auxquels sont adjointes les directions fonctionnelles de supports, linformatique, lorganisation et la production bancaire. Le ple financier reprsente un contre - poids, un censeur, un teneur de compte qui sassure de lorthodoxie et du respect des procdures budgtaires, de llaboration et de la fiabilit des outils de pilotages pour lensemble du groupe BMCE bank. Dans le cadre de la stratgie de faire de BMCE bank une banque des rseaux de distribution pour lensemble des produits du groupe, la banque a procd, au cours du 1er semestre 1999, une prise de participation dans le domaine des assurances, aux cts de la Royale Marocaine dassurance (RMA), de la Commerzbank et de lunion bancaire prive, dans le capital des compagnies Al Wataniya et lalliance Africaine (respectivement 67% et 85%). Cette opration a abouti lmergence du premier ple de bancassurance du pays, avec prs de 25% de parts de march. Ces acquisitions par BMCE bank et RMA furent en partie finances travers un emprunt de 160 millions dEuros le premier du genre au Maroc tant par son montant que par ses modalits souscrit par un syndicat de 25 banques internationales de renom. Une autre action majeure conduite au cours de lexercice 1999 a t lacquisition par le groupe BMCE de 20% du capital du 1er oprateur Telecom priv au Maroc Mdi -Tlcom en partenariat avec telefonica et Portugal54

Mmoire de fin dtudes telecom ainsi que dautres investisseurs institutionnels marocains, dont Afriquia. Cet investissement reprsente le 1er jalon de lengagement de la banque dans les nouvelles technologies, qui devrait permettre une plus grande convergence des services bancaires et financiers de la banque avec les tlcommunications, et grce au dveloppement des synergies intra - groupe, favoriser lutilisation dune technologie davenir comme moyen puissant de les diversifier et de les moderniser. 5- Le positionnement de la BMCE Grce toute une srie dabsorptions de banques au cours des 60 et 70 et une augmentation du capital de 6 millions de Dhs en 1961 1587 aujourdhui, les actifs de BMCE bank se sont dvelopps ce qui a permis un accroissement rapide des oprations bancaires traditionnelles, une extension du rseau domestique 220 agences aujourdhui et un renforcement constant de ses effectifs prs de 2693 agents ce jour. BMCE bank sest positionne entant que :

Groupe financier multi mtiers leader : - Premire banque prive marocaine en termes de total actif. - 220 agences (Safi, Casablanca) - 112 produits et services offerts. - 184 guichets automatiques bancaires. - 860.000 comptes bancaires actifs.

Banque de proximit des particuliers et en entreprises, au Maroc et ltranger : - Large gamme de produits et services adapts aux besoins spcifiques de chaque catgorie de clientle.- Leader dans les domaines de la montique et de la bancassurance.

- Acteur majeur dans la ralisation des plus importants projets dinvestissement au Maroc.

55

Mmoire de fin dtudes - Large rseau international travers une prsence en France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et Chine. - Acteur incontournable du commerce extrieur marocain et principal banquier des plus importantes socits et exportatrices du pays. - Interlocuteur privilgi des investisseurs trangers. Intervenant de rfrence sur le march des capitaux : - BMCE capital Markets, leader sur les marchs de change et montaire.- BMCE capital gestion, leader sur le march des OPCVM

obligatoire et montaires et 2me gestionnaire dactifs du march. - BMCE capital bourses, leader sur le march actions avec 20% de parts de march. - BMCE capital titres, leader sur son march avec 20% de march et plus de 40 milliards de dhs dactifs en conservation. - BMCE capital Emissions intervenant actif sur le march des missions.- 1re banque marocaine cote en bourse de Londres travers son

action GDR. 6- Les visions de BMCE bank : BMCE bank vise : - Raliser une progression au niveau des dpts et des crdits.- Fournir un effort considrable pour baisser le taux de crances

douteuses et coteuses. - Evoluer des activits savoir la qualit des services et de laccueil, le renforcement des forces de vente et la scurit des oprations. BMCE bank sest fixe aussi des objectifs sociaux tels que : - La lutte contre lanalphabtisme en milieu rural en lanant un programme de cration et de gestion de plusieurs coles. - Elle mne galement des actions en faveur de lenvironnement.56

Mmoire de fin dtudesB- Attijariwafa bank 1

1- Fiche technique : - Forme juridique : socit anonyme. - Dates cls : 1911 : cration de la BCM 2005 : Fusion entre la BCM et Wafabank. - Slogan : une banque nouvelle. - Sige social : 2, Bd Moulay Youssef Casablanca. - Personne Cls : PDG : M. Khalid OUDGHIRI Prsident dhonneur : M. Abdelazize ALAOUI - Filiales : Wafa Assurance Wafasalaf Wafa Immobilier Wafa Gestion Wafabail Attijari Factoring - Effectif : (+) de 7000 collaborateurs - Tlphone : (+212) 022 22 41 69-

Site Web : www.attijariwafabank.com

- Capital social : 1929959600 dhs. - Plus de 530 agences au Maroc. - Prs de 35 points de vente ltranger. - Plus dun million de clients 2- Aperu historique : Attijariwafa bank est une entit issue de la BCM et de la Wafa bank, 2 grandes banques marocaines de renoms ayant accompagn le Maroc dans son dveloppement conomique et social depuis plus dun sicle.

1

Rapport annuel dAttijariwafa bank 2006

57

Mmoire de fin dtudes Des rsultats contrasts. La BCM brille, avec un bnfice 2003 de lordre de 430 M de dhs, alors que Wafa banque subie un dficit denviron 400 millions de dhs. Par contre La fusion entre les deux banques est une bonne march affirme le PDG du groupe BCM Wafa bank Mr. Khalid OUDGHIRI. Dj, avant lannonce de sa fusion programme avec Wafabank, la BCM tait classe 1re banque prive du pays. La russite de sa politique commerciale concentre sur les entreprises et son ouverture sur linternational a rconfort sa position dans le palmars des banques africaines les plus performantes. Aprs son rachat de lancienne banque de la famille KETTANI, la BCM devient le premier groupe bancaire du pays surpassant le puissant groupe banques populaires, sauf dans le crneau des dpts o ce dernier caracole toujours en tte en raison des transferts effectus par les marocains rsidents ltranger. L o certaines banques, de petites tailles, nont pas rsist, la BCM a pu surprendre son entourage bancaire en annonant, au grand dam des trangers, installes au Maroc, une grosse opration maroco - marocaine pour crer ce que Khalid OUDGHIRI, patron du nouvel ensemble, avait baptis champion national . Le programme de fusion est aujourdhui en marche a dclar M. OUDGHIRI lors dune confrence de presse, caractre traditionnel, tenue dans les locaux de la BCM et consacre en gros la prsentation des rsultats de la banque pendant lanne coule. Pour rendre le droulement de cette opration accessible aux cadres des deux banques, un dispositif de communication immdiat et rgulier a t mis en place pour rapporter dune manire systmatique toutes les dcisions, nominations ou divers vnements se rapportant la fusion. Dernire tape acheve : la mise en place dun organigramme cible o figurent plusieurs cadres de la BCM et de Wafabank.

58

Mmoire de fin dtudes Depuis le 20 fvier dernier, plus de 300 collaborateurs des deux banques sont engags dans des groupes de travail courant lensemble des champs dactivit avec pour mission pour chaque comit de dfinir les plans dintgration sappuyant sur les choix des meilleurs pratiques. Au final lensemble devrait aboutir vers fin 2005 , selon lchance dfinie par OUDGHIRI, qui lance au passage quune offre publique dachat ou dchange des actions Wafabank sera bientt entame avec une prime gnreuse de 25% par rapport au cours de laction Wafabank avant lopration de rapprochement. Mais, le petit porteur nest pas oblig de vendre uniquement ses actions, il peut les changer contre des actions BCM avec une parit dchange de 7 actions BCM contre 8 actions Wafabank. OUDGHIRI est mme all jusqu prononcer une prfrence pour loption dchange, puisquelle confirme la confiance de lactionnaire dans lavenir industriel et conomique du projet de fusion entre les 2 banques. Premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitime au niveau africain, Attijariwafa bank bnficie, aujourdhui, dune assise financire solide, dun capital de savoir faire diversifi et doutils dexpertise modernes, qui le positionnent actuellement en acteur cl du dveloppement conomique marocain. Une mission quAttijariwafa bank relve avec dynamisme et volontarisme.3- Actionnariat : (30/06/06) 1

A.W.B compte parmi ses actionnaires de rfrence des entreprises denvergure internationale, avec lesquelles elle dveloppe des synergies multiples, notamment en termes dexpertise et de cration de valeur :

1

Supplment la vie conomique de 27/04/07

59


Unicrdito Italiano Corporacim Financier Caja de Madrid Flottant Groupo Santander Institutionnels Marocains Groupe ONA (ONA, FBI, SNI) Crdit agricole Total 4- Les valeurs dA.W.B :

2,06% 3,42% 16,41 % 14,57 % 28,89 % 33,21 % 1,44% 100%

Ces valeurs fdrent les quipes de la banque. Elles encouragent les femmes et les hommes dA.W.B faire le maximum pour que leur entreprise soit le champion national de la banque et de la finance. 1re valeur : uvrer pour la satisfaction de client impliquant au

niveau lev dexigence dans la qualit du service rendu au client. 2me valeur : Participer au dveloppement de notre pays exprimant

la volont de faire reconnatre notre institution comme un acteur dynamique dans le dveloppement conomique et social du Maroc. 3me

valeur : Cultiver lesprit dquipe traduisant le dsir

doptimiser les apports et les comptences de tous dans le travail commun et de garantir chacun son propre panouissement dans ses parcours professionnels. 4me valeur : Agir dans le respect de rgles thiques recouvrant la

volont

de

faire

prvaloir

dans

les

comportements

des

collaborateurs et dans les pratiques de lentreprise, des principes garantissant le caractre irrprochable du service d au client et la rputation de linstitution.

60

Mmoire de fin dtudes 5me valeur : Etre ouverts linnovation et crer la diffrence en

soutenant la performance de lentreprise par lintgration de toutes les formes possibles de progrs et par lexaltation de lesprit de crativit. 6me valeur : Exprimer la volont de gagner travers les

performances et les rsultats raliss par linstitution, visant rpondre aux attentes des clients, des collaborateurs, des actionnaires et du pays. 5- Les visions dA.W.B : Attijariwafa bank sinscrit dans un ambitieux projet de socit qui lengage relever un dfi majeur : construire un modle de rfrence et disposer dune taille lui permettant de se dployer dans tous les mtiers dans les meilleurs conditions defficacit et de rentabilit. Attijariwafa bank vise : - Obtenir des performances professionnelles au meilleur niveau : conforter sa position de leader national tant dans les mtiers bancaires que para bancaires et de banques daffaires et tenir les standards internationaux sur lensemble des critres : rentabilit, contrle, matrise des risques, qualit et professionnalisme des quipes. - Stimuler linvestissement dans une logique de dveloppement durable : Attijariwafa bank investit de nouveaux champs dintervention au bnfice dune clientle plus large en inaugurant des dmarches novatrice. Par cette approche, A.W.B entend : Accompagner Renforcer la le dveloppement des des grands et groupes moyennes nationaux, vritables locomotives de lconomie. comptitivit petites entreprises sur les marchs intrieurs et extrieurs. Accrotre lattractivit du pays auprs des investisseurs trangers.61

Mmoire de fin dtudes Simpliquer dans le financement de programmes

dquipements ambitieux. Et enfin rendre la banque accessible au plus grand nombre. - Lambition dun dveloppement international : A.W.B situe sa vocation dans une dimension rgionale avec une perspective de rayonnement au Maghreb et en Afrique de lOuest. Ces engagements recouvrent une vision des marchs plus large que lespace national, implique la construction dun modle duplicate lors des frontires dans les mtiers de la banque et des services financiers, et vecteur du dveloppement conomique au niveau rgional. Ainsi, dans le cadre dun consortium constitu avec Grupo Santander, A.W.B bank a acquis, en 2005, 53,54% du capital de la banque du sud en Tunisie. Cette opration vise promouvoir les flux commerciaux et dinvestissements entre la Tunisie et le Maroc, mais galement avec lEspagne, tout en ambitionnant de positionner la banque du sud en tant que banque de rfrence sur son march. Attijariwafa bank a, en parallle, pos les jalons de son implantation au Sngal avec louverture de ses premires agences la fin du premier semestre 2006. Cette filiale Sngalaise viendra enrichir loffre locale, en ratire de produits bancaires et financiers, et sinvestira auprs des oprateurs au Maroc et au Sngal, afin doptimiser et de renforcer la coopration conomique entre les deux pays. En Asie, A.W.B a cre, en partenariat avec Calyon, un desk corporate Shanga afin daccompagner et dappuyer ses clients dans les transactions quils effectuent avec la Chine. Au niveau Europen, le groupe a mis en place une filiale bancaire base Paris Attijariwafa bank Europe , lui permettant de dployer ses activits dans lensemble des pays de lUnion Europenne. travers ce dispositif Attijariwafa

62

Mmoire de fin dtudes bank entend se positionner comme banque de rfrence pour les marocains rsidents ltranger. Paragraphe 2 : Le groupe SGMB et la BCP :A- La SGMB : 1

1- Fiche technique : Conseil de surveillance directoire : Prsident Abdelaziz TAZI Vice prsident Jean-Paul DELACAUR Vice-prsident dhonneur cofondateur Edouard de CAZALET Prsident Jrme GAIRAUD Directeur gnral ALI ABABOU Commissaires aux comptes Fiduciaire de France et du Maroc Reprsente par J.M TROVA. Expert-comptable associ, membre de lordre Abdelkrim LAHRIZI, expert-comptable asserment, membre de lordre. Auditeurs indpendants ERNST & YOUNG Secrtaire du directoire Rachid NASSEUR Sige social : 55, Bd Abdelmoumen 20100 Casablanca Patente : 36363350 RC : 28987. Id Fis : 01084160

Membres MARC VIENDT Ahmed MZALI Didier ALIX Mohamed ben THAMI TAZI Adbellatif HAKAM Mohamed MEKOUAR Yves Claude ABESCAT Jean Lovis MATTEI Jean Jacques OGIEK Abdeljalil CHRAIBI Conseillers Brahim ZNIBER Andr LAFON Moulay Mahfoud AGOUZZAL Secrtaire du conseil Rachid CHRIFI ALAOUI

1

Rapport annuel de la SGMB 2006

63


2- Aperu historique : 1Groupe SG : Cre en 1864, la socit gnrale compte parmi les plus importantes

mémoire grh

Documents