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Organisation & RH(Cours)

4me Anne HECMr Walid Derbel

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Organisation et Ressources Humaines

Partie I Rappel sur les principales thories l'origine de l'Organisation du travail et des Ressources Humaines

Table des matiresINTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................................ 2 CHAPITRE 1 LES ECOLES DE PENSEES DE LORGANISATION DU TRAVAIL......................................................................... 3 Section 1- L'cole classique : les Modles de lorganisation du travail ......................................................................................... 3 Section 2 - Limites et critiques de L'cole classique : .............................................................................................................. 4 Section 3 - L'cole des Relations Humaines et l'importance des relation informelles ....................................................................... 5 Section 4 - Critiques de l'cole des Relations Humaines .......................................................................................................... 6

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Introduction Gnrale. Si lentreprise est un monde, le management est un univers. Jusqu prsent, nous navons encore pas constat un consensus autour dune thorie suffisamment explicative du phnomne organisationnel des entreprises. On dnombre plutt plusieurs thories parfois mme contradictoires sur lossature de la bonne organisation des activits de lentreprise ou du moins sur les lments fondamentaux pour juger quune organisation est effectivement bonne. Les avancs thoriques sont trs riches dans cette optique, et suscitent de plus en plus des discussions la fois rcurrentes et trs fcondes. Il est cruciale de sinterroger sur le lien entre lorganisation" et "les Ressources Humaines" ou encore, la meilleure forme dorganisation de lactivit humaine. D'ailleurs, cette interrogation a incite la curiosit de nombreux chercheurs, voir mme des dirigeants d'entreprises, analyser puis tablir une logique ou une rationalit sur les lments instituant une organisation russie des activits de l'entreprise. Il faut rappeler que l'organisation est loin dtre une simple activit du processus de gestion comme le pense de nombreux acadmiciens. Nous ne sommes pas dans une logique de planification o il faut simplement disposer de quelques outils ou techniques entre les mains de managers spcialistes pour laborer des prvisions et des objectifsl'affaire de l'organisation est rellement plus imposante et prioritaire d'intrt, car non seulement elle permet de juger de l'efficacit et de la performance de l'entreprise, mais aussi de dcider de la vie et de la suivie de cette dernire. Une entreprise dans le prsent contexte de comptition et des mutations perptuelles de l'environnement et des marchsa surtout besoin d'une "vision organisateur", soit une logique approprie une culture d'organisation. Lorganisation, serait par excellence, la base de la performance, de la rentabilit et de l'efficacit de l'entreprise. Cest ce qua pu nous dmonter de nombreuses thories1. Les avances thoriques ont invents pour cela de nouveaux concepts qui doivent imprgner la pense du gestionnaire et des responsables afin qu'ils puissent s'exprimer et par la suite justifier leurs choix concernant l'organisation du travail et des activits. Parmi ces concepts connatre, on cite : la rationalisation, la standardisation, le comportement, la structure, les principes, les rgles et consignes, lordre, lorganigramme, le pouvoir, la division du travail, la hirarchie, la spcialisation, la coordination, la formalisation, les procdures, les directivesla connaissance profonde de tels concepts amnent repenser nos modes de gestion des entreprises et rpondre correctement au moins ces quelques questions : Quelle serait la meilleure faon dorganiser les activits? Quel rapport existe-t-il entre organisation et management ? Une organisation clairvoyante du travail et des activits des entreprises, serait-elle un facteur ou un clefs de succs des entreprises? L'objet de cette rflexion autour du phnomne organisationnel des entreprises et faire le lien entre lorganisation" et "les Ressources Humaines". C'est--dire, de discuter de la relation d'un ct entre la logique du partage des activits, des tches et des postes ainsi que les moyens et les raisons selon lesquels ce partage a t procd et la logique de l'attribution de ces activits aux ressources humaines de l'autre ct. (Opposition entre le systme organisationnel et les acteurs)

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Du moins, cette ide s'est confirme dans les travaux de l'cole classique (en particulier avec Taylor)

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Chapitre 1 les coles de penses de lOrganisation du travailSection 1- L'cole classique : les Modles de lorganisation du travail A- Introduction. On peut attribuer lavnement des recherches de Lcole classique essentiellement un contexte spcifique de lvolution du monde industriel. Une priorit lorigine du souci quotidien des dirigeants des entreprises amricaines et europennes, La production de masse rduit le management des activits de contrle excessif du travail. La course dindustrialisation qua connu le monde au cours du dix neuvime sicle a cre un environnement favorable pour une pense plus profonde oriente vers de nouvelles alternatives de production plus rapide. Pour mette les vnements dans leur contexte, nous nous contentons de noter des dates extrmement sensibles. 1789, 1914, 1917, 1929 et 1939nos auteurs sont bien proximit de ces dates. Les principaux travaux de lcole classique s'tendent sur une priode allant du dbut du vingtime sicle aux annes trente. Le premier ouvrage the scientific management 1911 a ouvert un long dbat sur les entreprises et les modes de gestion. Pour la premire fois on a os parler dune gestion scientifique des affaires ou du travail, connue plus tard sous lappellation : Lorganisation scientifique du travail. (OST) de Taylor. L'cole classique a souhait dfinir des rgles pour le bon fonctionnement de toute organisation, soit une structure qui soit universelle. En ce sens, les thories qui la composent sont "normatives", ils nous proposent des modles que les chefs des entreprises utilisent comme rfrence dorganisation du travailAinsi, pour que l'organisation puisse fonctionner, il faut un chef, une hirarchie, une division des tchesetc. et pour qu'elle puisse produire de faon efficace, il faut organiser le travail des ateliers en respectant certains principes valables pour toute les situations. L'cole classique croit toutefois qu'il y a "une seule bonne faon de faire de l'organisation" : "The One Best Way". Parmi les principaux prcurseurs des thories des organisations, apparaissent lingnieur amricain Frederick Winslow Taylor, lingnieur franais Henri Fayol et le sociologue allemand Max Weber. Tous les trois sont considrs comme les fondateurs de ce que l'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management" et leurs ides bien que controverses, ont t et sont largement mises en pratique dans les entreprises et dailleurs jusqu nos jours. Il est par consquence aujourdhui ncessaire dapprendre et de comprendre leurs apports, non pas pour rincarner leurs philosophies et de reproduire de nouveaux Taylors , mais tout simplement pour apprendre ne plus reproduire leurs erreurs. Les ouvrages des auteurs de lcole classique nous rvlent des convergences dans les ides gnrales et des divergences conceptuelles sur la mise en pratique de la division du travail (Voir le schma). Ces trois auteurs ont trait simultanment le mme problme, celui de lorganisation, ou plutt de la Gestion. Ils sont en dsaccord vis--vis des modles proposs et dans linterprtation des concepts. La division des tches, la standardisation, la rationalisation, la coordination, la spcialisation, le salaire quitable, le respects des rgles et des principes,nous retrouvons tout ces concepts clefs chez les trois auteurs, mais avec des significations tout fait diffrentes. La division du travail, pour Taylor, prend un sens diffrent chez les Fayol et Weber. Pour Taylor, elle touche essentiellement lagencement des ateliers, autrement dit, elle se fait travers la parcellisation du travail oprationnel et laffectation pour chaque oprateur un seul lment de la tche dit "opration". En imaginant l'agencement des ateliers de l'OST on retrouve : au niveau de la mme ligne tous les ouvriers exercent une seule opration et que les oprations identiques. Au niveau de la mme colonne les autres ouvriers exercent les tches successives dont la suite finie par la cration du produit. (Produit fini)

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Pour Fayol, la division du travail implique la cration des fonctions ncessaires. (Technique, commerciale, financires, scurit, comptabilit et administrative), et se fait par consquent au niveau du corps administratif. (Au niveau de la conception) la hirarchie retrouvera une suite dans les ateliers. Enfin pour weber, la division se fait par ladministration normative (la bureaucratie). C'est dire chacun un seul rle et une seule responsabilit excute suivant des normes prcises. Le travail normatif couvre l'ensemble des oprateurs appels dsormais les fonctionnaires. Du premier responsable jusquau dernier oprateurs quelque soit le niveau et le rang. (Lorganisation totalise l'ensemble des activits, de la conception jusqu' lexcution). (Voir le schma). La russite du modle classique tien absolument respecter la Standardisation du travail et la coordination se fait systmatiquement. Le rle des ressources humaines est seulement d'obir et d'excuter ce qu'on lui demande de faire.

L'affaire du management ou de la gestion devient une simple activit d'organisation logique et mathmatique du travail. Lefficacit dpend seulement de la capacit des ressources humaines excuter ce qu'on lui demande de faire. C'est ainsi que les modles d'organisation transforment petit petit les entreprises en un systme ferm dans laquelle la productivit est le seul indicateur de la performance (le systme dit mcaniste). Lentreprise est une boite ferm, une machine oprationnelle. La standardisation conduit une reproduction normative lidentique, elle acclre les rythmes de production et les rythmes des producteurs (il faut rentabiliser le moindre geste du travailleur), rduit les erreurs, vite le gaspillageet offre plus de choix (Ford, avec le lancement de son modle T annonce que vous pouvez choisir nimporte quelle couleur de votre voiture pourvu quelle soit noire ). En rsum, la standardisation implique une standardisation des tches pour Taylor, une standardisation des procdures pour weber, et une standardisation des activits pour Fayol. Lide de la standardisation fait que les apports de nos auteurs convergent essentiellement vers quatre axes principaux : dabord le respect du principe de la division du travail ensuite, la considration peu importante quils ont accord ltre humain (rle d'excution par opposition au rle de rflexion et d'initiative), la tentative de concevoir les bases dun modle standard dorganisation du travail (c'est lorganisation du travail idale) et enfin, condamnation des activits de l'entreprise aux impratives du travail la chane ou enchan (exp. les chanes de montage chez Ford), de faon ce que le moindre retard ou rupture un niveau donn de la chane, entrane une duplication des consquences sur l'ensemble des autres activits (systme mcaniste, interdpendance des activits). Nous suggrons dans ce qui suit, de revoir les dtails des apports de chaque modle. Section 2 - Limites et critiques de L'cole classique : Le moins quon puisse dire, cest que les apports de l'cole classique au management c'est--dire les thories administratives et scientifiques du travail, sont trs importantes pour la comprhension de la structuration et du fonctionnement des organisations. Sans doute sans la publication des ouvrages, la science de gestion naurait pas pu ainsi progresser. Cependant, malgr le poids incontestable de la thorie classique dans le dveloppement des entreprises, il est ncessaire de rebondir sur un certain nombre de limites : Ainsi, dans l'ensemble des apports scientifiques classiques, les thoriciens ngligent compltement l'individu pour mettre l'accent sur les structures. L'employ, dans la perspective classique, n'a d'intrt que dans la mesure o il est indispensable pour accrotre le rendement et la productivit. Le caractre normatif fait que la question ntait pas de dcouvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont, mais tait de dfinir "la meilleure faon" de construire et grer une organisation". Ceci exige, simplement pour une question de bon sens, danalyser plus dune seule entreprise.

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Dans le courant classique, on suppose les structures comme donnes, objectives neutres et qui peuvent tre construites et imposes par les dirigeants. L'employ est passif, ne participe pas dans l'laboration de celle-ci et que sa seule motivation est conomique. Cela est prsent tant chez Taylor et Fayol que chez Weber. Selon la vision classique, le travailleur n'est capable d'aucune crativit. On l'insre dans un systme ferm o son comportement, qu'on veut parfaitement prvisible et dict par un ensemble de procdures. Les auteurs classiques ont une conception mcaniste de l'organisation. Celle-ci est, en effet, conue comme un ensemble de parties articules, chacune d'elles apporte sa contribution au tout dont la finalit ultime est la rentabilit. L'organisation classique est fonde sur une division rigoureuse du travail, un dcoupage de fonctions clairement dfinis sans chevauchement aucun, une normalisation des tches et une application de rgles universelles et impersonnelles. Ce que cherchent, d'une manire gnrale, les auteurs classiques, ce sont des principes universels de structuration et de fonctionnement des organisations. Selon eux, il est possible de dgager de l'exprience et de l'observation des lois qui sont valables quels que soient les hommes et les contextes. Si lon analyse les modles que nous proposent les auteurs classiques, on dduit facilement l'optique Taylorienne ne peut fonctionner que s'il y a production de masse, dans la mesure o elle permet essentiellement une amlioration de la productivit de l'entreprise. En effet, produire davantage n'est ici qu'une question de rendement individuel. Elle est par consquent ddie aux entreprises industrielles. Le modle de Fayol sapplique surtout pour les entreprises de prestations de services et la structure de weber elle est destine aux entreprises caractre institutionnel (banques, assurances, ministres) Enfin, le contrle tue toute l'initiative, or cette initiative et trs recherch pour lentreprise qui se veut imposante et inbranlable. Section 3 - L'cole des Relations Humaines et l'importance des relation informelles Lcole classique a mis en vidence un systme organisationnel mcaniste ou louvrier ou le fonctionnaire ne peu gure sexprimer sur le travail. Cest le systme du strictement formel. Lcole des relations humaine vient appuyer lexistence de linformel au profit de lentreprise. On peut dire que lcole des relations humaines est avant tout une consquence des travaux de lcole classique. Tel que illustr par Omar Aktouf2 Pour caricaturer, on peut dire que c'est au milieu des annes 1930 seulement qu'on s'est rendu compte qu'il y avait de l'humain dans l'entreprise. On a d'ailleurs littralement parl de la dcouverte du facteur humain. Ce qui montre combien la vision lie au modle de la machine tait importante et profonde. Elton Mayo (1880-1949), qui cherchait mettre au point des concepts capables d'augmenter les facults de comprhension des dirigeants d'entreprise, en matire de comportement. Ses travaux sont l'origine d'une conception moderne et raliste de la Gestion des Ressources Humaines. Il avait en quelque sorte des convictions quil existe dautres facteurs de motivation cette fois-ci non conomique. La logique de lhomo-economecus est obsolte, ncessite une rvision. Le salaire nintresse plus les ouvriers de lentreprise Taylorienne. Le rendement en baisse. Jamais les entreprises nont connue un tat de choc aussi grave. Il y a de tout dans lusine sauf du travail. Un rendement trs maigre, insuffisant pas du tout significatif. Des travailleurs qui tranent, insensibles aux rgles et au contrles. Il y a une autre logique qui fait fonctionner lorganisation Les apports de l'cole classique ne sont pas ddis la structuration et le fonctionnement des organisations, on propose plus des modles mais des conseils. Une composante essentielle pour le fonctionnement de tout systme dorganisation semble largement occulte au profit de la rentabilit : l'Homme. On se demande depuis ces travaux, si les Hommes sont fait pour les entreprises ou plutt cest les entreprises qui sont fait pour lHomme ? Ainsi, l'organisation dans sa structuration et dans son fonctionnement doit prendre en compte la dimension humaine, car ce sont des hommes qui la composent et qu'elle ne vit que par eux.22

Le Management Entre Tradition et Renouvellement Omar Aktouf. 3me dition, 1994.

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- Les principes de l'cole des Relations Humaines Ils sont radicalement diffrents de ceux de l'cole classique : - La dcision doit tre dcentralise. - L'tude doit porter sur des groupes et non sur des individus. - La force d'intgration repose sur la confiance plutt que sur l'autorit. - Le chef ou le superviseur est un agent de communication inter et intra-groupe, plutt que le reprsentant de l'autorit. - L'accent est port davantage sur la responsabilit que sur le contrle externe. Section 4 - Critiques de l'cole des Relations Humaines Les apports de l'cole des relations humaines sont indniables, ils ne sont cependant pas exempts de critiques. Certaines d'entre elles sont de nature mthodologique, elles concernent : - les expriences ralises (mesures des variables reprsentant les satisfactions, le style de commandement, etc..) ; - et le fait que les propositions restent difficilement testables, notamment quant elles revtent un caractre thique (manipulation des hommes). D'autres critiques portent sur le fait : - qu'il n'y a gure d'tudes des processus de conflits dans les organisations. - et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein des organisations est le plus souvent occultes. De plus, l'cole des Relations Humaines s'est surtout intresse aux organisations industrielles et aux niveaux les moins levs de la hirarchie. Enfin, les critiques ont galement port sur l'inefficacit oprationnelle de ses principes : en effet, si l'homme pour travailler a besoin de motivation et de coopration amicale, ces conditions prviennent, il est vrai, des conflits, mais ne le poussent pas ncessairement se dpasser. Ce courant de pense approfondie donc l'aspect humain au dtriment des tudes micro-conomiques. Nanmoins, ce mouvement a mis en vidence la dimension humaine et l'intrt qu'il faut porter la motivation.

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Organisation et Ressources Humaines

Partie II Prsentation des concepts lis lOrganisation du travail et des Ressources Humaines1

Table des matiresINTRODUCTION. ............................................................................................................................................................. 2 CAS DE LA CERAMICO ..................................................................................................................................................... 4 I- DEFINITIONS ET PRESENTATION DES CONCEPTS. ........................................................................................................ 6 A- Dfinitions et prsentation de lorganisation..................................................................................................................... 6 B- Dfinitions et prsentation de la structure......................................................................................................................... 7 C- Dfinitions et prsentation de lorganigramme ................................................................................................................. 10 II- LA PLACE DE L'ORGANISATION DANS LE PROCESSUS DU MANAGEMENT ................................................................... 11 III- LES CARACTERISTIQUES DE LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE ......................................................................... 12 L'INTERET DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT:........................................................................................................ 12 III-1 Typologie des environnements selon le degr de turbulence ............................................................................................... 12 III-2 Typologie selon le degr de turbulence et le degr de complexit ......................................................................................... 13 CONCLUSION ................................................................................................................................................................ 15

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A consulter les notes de lecture des grands ouvrages en gestion : http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php

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Introduction. Lenvironnement en perptuel changement incite les managers repenser leurs modes de gestion et multiplier les chances de russite et de survie. Lenvironnement un est facteur dterminant aussi bien dans les dcisions stratgiques des managers, que dans l'installation des structures et de l'organisation des entreprises. Lexemple de la russite de nombreuses entreprises amricaines cit par Alfred Chandler2, dmontre quel point la deuxime guerre mondiale et en particulier la guerre en Europe tait la cause directe de la croissance des entreprises aux Etats-Unis (Produits militaire par General Motors). Lenvironnement agit sur les entreprises, il est la fois favorable au dveloppement des unes et dfavorable des autres. Prenons par exemple les phnomnes d'acquisition3, deux conditions doivent se runir afin que ce phnomne se produit. L'environnement est favorable pour l'une (une entreprise manifeste un signe positif, soit une force quelconque, une facilit d'accs un crdit, un pouvoir de ngociation des ventes sur le march, une opportunit d'augmentation du capital) et paradoxalement l'environnement est dfavorable pour une l'autre entreprise (manifestions de signe de faiblesse, manque de rentabilit, baisse des niveaux de ventes, surcrot de crdit, dettes). La stratgie rside dans le fait qu'une entreprise observe une certaine vulnrabilit chez une autre entreprise concurrente ou offrant un produit de substitution, ou d'un autre secteur d'activit afin de lancer une opration d'absorptionceci n'est possible que lorsque l'environnement runi les conditions de force et faiblesse. Le diagnostic organisationnel permet aux entreprises d'tre en veille par rapport ce qui peut se reproduire de l'extrieur (menaces et opportunits) et d'tre au courant de ce qui se passe l'intrieur sur le plan organisationnel (les forces et faiblesses). La dimension de l'environnement est perue depuis longtemps comme tant un ensemble d'vnements qui dpassent le champ de contrle des managers. L'environnement est une composante extrinsque et exogne l'exercice du management. Certains pensent, au contraire, que l'environnement est une composante de l'entreprise, et qu'il y a des moyens de contrler une grande partie des diverses mutations et changements qui en dcoulent. Un management stratgique revient relever des dfis sur trois plans: -Un dfi de pertinence, c'est--dire que l'entreprise doit tre en mesure d'tablir un organigramme qui ne soit pas dconnect de la ralit et qui donne une distribution claire et quitable de l'autorit et du pouvoir de commandement. La pertinence implique que les objectifs se marient bien avec les moyens qu'une entreprise dispose. La pertinence, implique que les gestionnaires agissent en fonctions de leurs moyens et limites dans un cadre formel et loyal. - Un dfi d'efficacit, c'est--dire que les actions au sein d'une entreprise doivent converger et aboutir un rsultat donn ou dtermin l'avance. L'efficacit ne tmoigne pas des moyensLes ouvrages les plus clbres de Chandler sont, Stratgies et structures de l'entreprise. Editions dorganisation Paris1989, et "la main visible des managers". A lire aussi, Lawrence et Lorsh. Adapter les structures de lentreprise. Editions d'organisation, Peters et waterman le prix de lexcellence. Prix Nobel, Herbert Simon sur la rationalit limit, prix Nobel d'conomie. Et Crozier et Friedrich lacteur et le systme 3 Une entreprise achte une autre.2

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qui ont t utiliss pour accder au rsultat. En revanche, la structure donne une forme et une logique aux dcisions que prennent quotidiennement les managers. L'efficacit implique donc des structures simples claires et coordonnes. - Un dfi d'efficience, c'est--dire que les moyens ont t utiliss d'une manire optimale, sans gaspillage des ressources, et cette russite est un vrai tmoignage de la vigueur de l'organisation. L'organigramme reflte la structure, la structure reflte l'organisation, et l'organisation reflte l'environnement, Nous proposons dans cette partie de prsenter des dfinitions sur chacun des concepts.

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Cas de la Ceramico

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison. Cette activit tait compose d'un certain nombre de tches distinctes : prparation de l'argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tches ne prsentait aucun problme : Mme Raku faisait tout elle-mme. Mais l'ambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause d'un problme : le volume des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite embaucher Mme Bisque qui avait un vif dsir d'apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut dcid que Mme Bisque prparerait l'argile et les vernis, Mme Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de faon informelle. Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons d'ailleurs, que Mme Raku fut rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait d'autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku dcida d'embaucher des personnes qui sortaient de l'cole de poterie, prvoyant qu'il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes. Ainsi, alors qu'il avait fallu quelque temps pour former Mme Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d'emble ce qu'il fallait faire, et s'intgrrent trs rapidement ; mme avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun problme. Cependant, avec l'arrive de deux nouveaux assistants, des problmes de coordination commencrent apparatre. Un jour, Mme Bisque trbucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour, Mme Raku s'aperut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient t vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus tre uniquement faite de faon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux deux, il y a 21 paires diffrentes, donc 21 canaux de communication.) A cette difficult s'ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler prsidente de la Socit des Cramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins souvent en blue-jeans quhabille d'une robe lgante. Elle dut alors nommer Mlle Bisque responsable de l'atelier, charge plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie. L'entreprise continua crotre. Ds changements trs importants se produisirent aprs qu'on et fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l'atelier fut rorganis en quatre lignes de produit - pots, cendriers, suspensions et animaux en cramique - chaque oprateur tait spcialis dans l'une d'elles : le premier prparait l'argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chanes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes prcises, un rythme qui permettait la coordination de l'ensemble. Bien entendu, la Socit des Cramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme Raku n'acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisaient des chanes de magasins. Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand l'occasion se prsenta de diversifier son activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits de consommation, produits pour la4


construction, et produits industriels. De son bureau situ au cinquante cinquime tage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activits des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n'atteignaient pas les objectifs prvus. Un jour qu'elle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui l'entourait, et dcida de rebaptiser son entreprise Ceramico. Toute activit humaine organise - de la poterie l'envoi d'un homme sur la lune - doit rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour l'accomplissement du travail. La structure d'une

organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.(Source : Mintzberg 1982) Questions : 1-Tracer les tapes dvolution de lactivit de lentreprise Ceramico. 2- Pour chaque tape, analyser et commenter : * La division du travail * Les mcanismes de coordination mises en place * Les facteurs de contingence.

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I- Dfinitions et prsentation des concepts. A- Dfinitions et prsentation de lorganisation Il devient de plus en plus commode que le concept de organisation nous renvoie celui de lentreprise ou la socit en tant quune cellule institutionnelle. Cette confusion constitue le premier obstacle relever. La deuxime utilisation implique le sens de lordre, dun agencement clair et facile comprendre, dune habilit rpartir et orienter rationnellement les ressources dune faon efficace. Une entreprise peut ainsi tre bien organise ou mal organise en fonction de lobservation dun niveau donn de lordre et du dsordre. Plusieurs chercheurs ont tents de thoriser la meilleure faon de gnraliser lordre pour parler de lorganiser le travail. On recense actuellement un ensemble de thories d'organisation, souvent opposs ou complmentaires qui forment l'esquisse d'une thorie gnrale des modes dorganisations. Ce qui fait que nous ne disposons pas jusqu prsent dun modle dorganisation unique qui soit efficace pour les entreprises. Ces diffrentes thories se sont souvent focalises sur un lment de l'organisation ou sur une variable permettant d'en expliquer en partie le fonctionnement. Ainsi, chacune d'entre elles ne donne qu'une vision parcellaire de l'organisation. Relies les unes aux autres, elles offrent la possibilit d'en percevoir la ralit de ce qui se passe au sein de plusieurs entreprises actuelles. (Voir la partie I) La langue franaise ne dispose que dun seul substantif pour dsigner laction dorganiser (organizing) et le rsultat concret de cette action (organization), par consquent on lutile distinctement : * En tant que verbe, l'organisation dcrit un phnomne ou une activit4. C'est ainsi qu'organiser une activit implique la prise d'une srie d'initiatives et d'efforts orients vers l'accomplissement d'un fait. Comme l'organisation d'un vnement, une crmonie, un voyage... En sciences de gestion, on qualifie le fait d'organiser une activit comme tant l'ensemble des prparatifs et programmes constituant l'infrastructure de la ralisation d'un vnement. * En tant que nom, l'organisation dsigne le sens d'une structure physique associative. C'est le cas de l'entreprise, les clubs, les associations, les coopratives...dans le sens d'une constellation effective d'un group autour d'un vnement. Ici, notre interpellation est oriente vers le premier sens, soit pour une comprhension de la faon d'organiser un vnement. En particulier, les diffrents scnarios se droulant l'intrieur de l'entreprise empchant la prolifration du dsordre, et luttent contre les dysfonctionnements courants dans activits. Par organisation en entend un systme social organis, finalis, durable qui runit un groupe d'hommes lis hirarchiquement et formellement, ayant une certaine autonomie, et oeuvrant dans le cadre d'une division coordonn des activits pour donner lieu un produit ou un service innovateur. L'entreprise est un cas particulier d'organisation. C'est un espace collectif, un lieu de l'action de l'organisation qui favorise une distribution des rles et une dfinition des responsabilits et des missions. L'espace entreprise offre un le terrain favorable l'exercice de l'organisation, il permet la cration des rgles et des procduresla mise n place de l'ordreil prserve les droits de chacun et offre les possibilits de dcision en vue d'une bonne coordination des actions. Selon Capet et al. Par organiser, on entend la spcialisation ou diffrenciation des lments en organes et l'tablissement de relations, les rgulateurs5 entres eux et par rapport l'environnement. Organiser selon Capet impliques trois volets d'actions; une spcialisation des organes ou fonctions (segmentation et diffrenciation6), l'tablissement des liaisons de coordination et de complmentarit et4 5

Voir Aubert, Management, aspects humains et organisation, PUF,1992. chap. l'organisation et son contexte Les rgulateurs sont les systmes de coordinations.

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enfin la mise en place d'outils de rgularisation et d'ajustement en cas o ces deux actions prcdentes ne concident plus avec l'activit relle de l'entreprise. L'vnement de la rpartition et de liaison relativement stable dans le temps donne lieu une structure organise ou dite organisationnelle. Selon Edgar Shein (1970) : Une organisation est la coordination rationnelle des activits dun certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, par une division du travail et des fonctions et par une hirarchie du travail et des responsabilits Pour Michel Crozier7 (1977), lorganisation nest pas seulement prescrite par les structures et la division du travail, mais par le comportement des acteurs qui domine toute forme daction et dactivit. Lorganisation est une rponse laction collective. Dans cette optique, Robert Presthus (1958) voit qu Une organisation est un systme de relations interpersonnelles structurantes. De mme, Henry Mintzberg (1989) se relie la conception sociale de Crozier et postule que Lorganisation se dfinit comme une action collective la poursuite de la ralisation dune mission commune. "Organiser, c'est dfinir et mettre en place la structure gnrale de l'entreprise par rapport ses objectifs, ses moyens d'opration et ses futures actions telles qu'ils sont dtermins par la planification, [] c'est donner une forme au tout et faire en sorte que chaque chose soit sa place, c'est tablir le cadre et le remplir avec le contenu qui lui est destin. Massie (1965:388). B- Dfinitions et prsentation de la structure L'organisation du travail, est une logique d'un partage des activits suivant les tapes que ncessitent le processus de production d'un bien ou un service. Cette ide a connue ses fondements dans les travaux de l'cole classique. L'histoire des entreprises nous a apport des preuves sur le rle de l'organisation dans l'efficacit et lefficience des organismes. Il est difficile pour certaines entreprises de concilier entre l'tablissement une structure efficace et les besoins de rentabilit. L'otique des grandes entreprises actuelles est donner une grande importance l'laboration de la structure, qui son tour favorise un dveloppement claire et stable de l'entreprise. Les petites entreprises leur tour ont besoins de connatre les facteurs qui expliquent la pertinence de leurs modes et modles de gestion. C'est--dire quil est important de connatre les avantages de la structure, sa relation avec lorganisation, a qui revient son laboration?...et quel poids pse une structure sur la conduite et le commandement des comportements des individus... Choisir une structure pour l'entreprise relve des affaires de l'administration. Son laboration ncessite des moyens techniques et culturels. La structure ne fait pas jusqu' nos jours l'objet d'un consensus. On ne peut pas dcrire la structure dans l'absolu sans se rfrer une entreprise concrte. Il y a des structures lies l'identit et aux caractristiques particulires de chaque organisme. Les diffrences des structures taient lintrt central de plusieurs recherches. Lanalyse des structures ne doit pas ngliger6 La diffrenciation, cest la mesure pour laquelle des dpartement diffrent les uns des autres quant leur structures (diffrence qui peut tre plus ou moins faible/forte. leurs perspectives par rapport un horizon dans le temps (priode qui peut tre plus ou moins courte/longue), la manire dont se comportent les managers vis--vis des autres personnes (comportements ,plus ou moins permissif/autoritaire) et les rapports que les membres du dpartement entretiennent avec lenvironnement de la tche (plus ou moins de certitude/incertitude). les dpartements chargs de la production sont souvent structurs dune manire trs formelle et dots de nombreuses rgles et procdures, dun dispositif permettant un encadrement et un contrle troit, des vrifications frquentes et prcises des performances individuelles et dpartementale (systme mcaniste). les dpartement chargs de la recherche et de la planification sont souvent exactement le contraire (systme organique). les membres de ces dpartements ont tendance prfrer des rapports francs et troits les uns avec les autres, tandis que le personnel charg de la production a tendance prfrer, entre collgues, des rapports plus directifs et mieux structurs. 7 Crozier et Friedberg sont trs connus par leur vision sociologique de lorganisation. Leur ouvrage le plus clbre est lacteur et le systme.

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les paramtres sur lesquels les dcideurs se sont base lors de leurs conceptions...il existe des facteurs variables qui dcident de la nature de la structure, de sa taille, de sa forme... On peut dire que la structure reprsente linfrastructure ou la base de toute cration dentreprise. Il est impratif dasseoir lordre sur la base dun certain nombre de principes et de rgles. Sans lesquels, ses principes et rgles, le respect et la cohabitation au sein dun espace social restreint seront vulnrables linfiltration du dsordre. Les principes et les rgles pour l'entreprise constituent donc un point de dpart impratif, un premier garant de la russite... Un systme d'organisation dcrit un ensemble de principes et de rgles ou de codes de conduites et la faon dont les individus respectent et considrent ces principes conventionnellement tablis. L'organigramme seul ce niveau ne nous renseigne pas sur le degr d'acceptation des relations de pouvoir par les individus. Cest comparable au code de la route : la structure de la route et le comportement des individus sont deux aspects distinct dun systme dorganisation. La gestion de l'entreprise est donc une combinaison de ces trois facteurs, la structure, ses codes et le degr d'acceptation et respect des agents des rgles. Il est commode de simplifier l'ide de la structure par un organigramme. Un organigramme est graphique de synthse qui a pour but d'informer un instant donn, la faon dont les organes d'une entreprise ont t diffrencis ainsi que les chemins formels possibles qui autorisent les changes, cest dire les flux dactivit. Ainsi, la structure est le principe de l'action collective. Cest un ensemble de relations formelles ou informelles qui permet la ralisation du projet productif et le maintien de la coalition humaine qui fonde l'entreprise. On admet de plus en plus que la structure commence par un choix de division du travail et une articulation des diffrentes tches par le biais de la coordination. La structure d'une organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches8 La structure de chaque entreprise volue et change en fonction de son rythme de croissance. Il est donc souhaitable quune entreprise fasse une restructuration de son mode dorganisation dans le cadre dun processus de reengineering et dajuster sa structure en fonction des nouveaux besoins de russite et de performance. La structure serait alors "une reprsentation d'un mode d'organisation, fige, dcoulant d'un processus de division et de "redivision" du travail avec des alternatives de coordination". La structuration se fait sur plusieurs squences. Elle accepte d'tre redimensionner en fonction des besoins d'volution. Selon Alain DESREUMAUX9, "la structure peut tre dfinie comme l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres". Gilles Faure10, raffirme les lments de base des dfinitions prcdentes. C'est, selon lui, le mode de rpartition des tches et responsabilits dans l'organisation. La faon dont les individus qui ralisent ces tches sont regroups en units de base et ses units entre-elles identifient les niveaux de prise de dcision et les canaux formels de pilotage et de "feed-back". De sa part Bergeron11, dfinit galement la structure comme tant la toile de fond qui dfinit les relations formelles entre les diffrentes units administratives ou entre les personnes."

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Mintzberg (H). Le management, voyage au centre des organisations. Les ditions d'organisation, Paris, 1990, 570P. et Mintzberg (H), La structure et dynamique des organisations. Les ditions d'organisation, Paris, 1982, 434P.

Structures d'entreprises conomica, Vol1, 1989. Structure, organisation et efficacit de l'entreprise. dition DUNOD, 1991. 11 La gestion moderne , PUF, 1990.10

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Des ces dfinitions, il ressort que la structure dsigne l'architecture gnrale qui permet le fonctionnement cohrent des activits ainsi que la rpartition des missions et rles de chacun dans le but de converger les actions vers un itinraire unique. Elle est par excellence, lensemble d'alternatives servant de normes pour l'exercice d'un travail ou de fonction. Les dfinitions troites voient dans les structures organisationnelles uniquement des principes de division du travail et des systmes de coordination hirarchiques, ignorent d'autres lments importants des structures, tel que les systmes et les rseaux de communications, la culture d'organisation, les valeurs communes, les systmes de contrles, et les espaces de dcisions libres non organiss qui offrent un terrain aux actions informelles non prvisibles (le jeu des acteurs se fait dans les interstices des espaces oublis par l'organisation). La structure dfinit donc les modalits d'organisation gnrale, de coordination et de contrle des activits de l'entreprise ainsi que les dispositifs destins orienter le comportement de ses membres. Le choix de la structure est une dcision relevant de la direction gnrale et il est prfrable d'impliquer plusieurs collaborateurs dans son laboration dans le cadre dune gestion participative. La structure doit tre cohrente avec les options stratgiques et favorise ainsi le dveloppement conomique de l'entreprise. Mais le problme de la conception d'une structure ne se limite pas la prise en compte des grandes orientations stratgiques et des diffrents dterminants comme la taille de l'entreprise, son activit, les caractristiques de son environnement. En effet, la structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l'entreprise et traduit, de manire formelle, la hirarchie sociale au sein de l'organisation. La structure enfin peut designer l'ensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions de chacun au sein de l'organisation. Elle renvoi en dfinitive une certaine classification sociale, un ordre social, soit une hirarchie de pouvoir L'entreprise est donc une structure organise et finalise dont le travail est rpartie dans de diffrents organes et que ces organes changent une quantits importante de donnes et d'informations en vue d'une synchronisation des efforts et des actions. Toute entreprise est capable de combiner des organes et des liaisons, c'est--dire opter pour un mode particulier de spcialisation, de coordination et de rgulation... Ainsi lorsque l'on aborde le problme des structures, trois phnomnes sont en cause : - La hirarchie des pouvoirs de dcision (que l'on apprhende travers le degr de centralisation). - La contribution des personnels la dcision (c'est--dire le degr de participation). - La coordination entre les dpartements ( travers les modes de coordination). On identifie plusieurs niveaux de structure dans l'entreprise : - La structure de l'actionnariat. - La structure financire du capital. - La structure sociale (qui faonne les relations des individus entre eux). - La structure productive (qui rpartit et coordonne les tches et les responsabilits, choix de la technologie). - La structure organisationnelle (systme d'information, de prise de dcision,...). La structure va et doit s'adapter la stratgie, la taille au climat social interne, l'activit et l'histoire de l'organisation : nature contingente de la gestion. B.1- La structure et organisation formelle-informelle. 1. L'organisation Formelle : cest lorganisation dont tout le comportement est prdfini par ladministration ou la technostructure. Elle trouve ses origines dans les thories classiques qui mettent l'accent sur l'ordre, l'autorit, la discipline, les relations prescrites et les rapports officiels entre les membres de l'entreprise. C'est la division des tches, l'ensemble des rgles et des procdures qui visent 9


prciser le poste occup par chaque membre de l'entreprise, l'tendu de son pouvoir et enfin les rapports qu'il doit entretenir avec les autres membres de l'entreprise qui donnent lieu la structure formelle -indispensable la ralisation des objectifs organisationnels, favorisant la coordination et la communication- reprsente gnralement par l'organigramme. 2. L'organisation informelle : C'est en s'intressant ce qui se passe au-del de ce qui prescrit par l'organisation formelle, que l'cole des Relations Humaines a mis l'accent sur l'importance et les avantages de l'organisation informelle. Elle est constitue par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas dfinies par l'organisation formelle (elle n'apparat pas sur l'organigramme) C'est alors une organisation spontane ( non rgie par des documents rglementaires et officiels) et non spcifique ( sans dfinition rigoureuse) qui rsulte des insuffisances de l'organisation formelle par rapport aux besoins des individus (formation de groupes) et de l'incompatibilit de certaines de ses exigences avec leurs prfrences. Cette organisation permet de dvelopper la communication et la coopration organisationnelle, la satisfaction des membres, la rgulation des comportements l'intrieur des groupes ainsi que la perptuit des valeurs et de la culture organisationnelle. Cependant elle constitue un problme lorsqu'elle va l'encontre de l'organisation formelle (exemple refus de changement, la divergence ou la contradiction des objectifs...) ou lorsqu'elle cre des circuits d'informations non vrifis (mergence des rumeurs). C- Dfinitions et prsentation de lorganigramme Un organigramme12 offre une reprsentation visuelle des rapports de subordination existant entre les fonctions, les divisions, les services et les personnes l'intrieur dune organisation. C'est une reprsentation symbolique de la rpartition du pouvoir et des responsabilits des diffrents membres d'une entreprise. Tout organigramme prsente de faon graphique: - Les structures organisationnelles tablies (soit, la manire dont les composantes d'une organisation se rattachent les unes aux autres), - La division conventionnellement choisie pour laffectation du travail. - La taille de l'entreprise (c'est--dire le nombre de ses units). - Limportance du pouvoir, des tches et des fonctions, dpartements ou services. - Les voies hirarchiques reliant ses diffrentes units (c'est--dire qui relve de qui) ; - Les comits forms (conseil d'administration, comit de direction et comit de gestion); - La nature du travail qu'effectuent les diverses units (une information que donne leur nom); - Les niveaux hirarchiques prsents (infrieur, intermdiaire, suprieur). Un organigramme met en vidence les liens entre les diverses units en indiquant qui fait quoi et qui relve de qui. Cest une reprsentation ponctuelle de la structure formelle du travail. Le premier contact avec la structure d'une entreprise est sa reprsentation graphique, schmatise symboliquement par un organigramme. Celui-ci dfinit formellement les fonctions de chaque entit et les relations qui existent entre elles. Lorganigramme est donc une reprsentation synthtique de la structure. Un simple coup dil sur ce document donne une ide du mode de structuration de l'entreprise, de l'importance accorde aux diffrents services, de la place et du rle que chacun occupe, de la nature des relations de commandement (nombre de niveaux hirarchiques). Malgr ses limites (c'est une reprsentation formelle de l'organisation, pas le reflet des rapports rels de pouvoir), l'organigramme donne une premire indication de la rpartition des activits entre les diffrents organes de l'entreprise et la nature des liaisons qu'ils entretiennent. On peut dfinir lorganigramme comme tant une reprsentation graphique des relations12 Lorganigramme peut tre complt par un sociogramme. Un sociogramme est une reprsentation graphique des relations socio affectives dans un groupe ou entre des personnes lintrieur de lorganisation. Cest une sorte de carte qui dcrit qui communique avec qui indpendamment des circuits formels.

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dautorit et de commandement de lensemble des responsabilits de lentreprise. L'existence d'un organigramme ainsi que son caractre plus ou moins dtaill constituent un premier indice du degr de formalisation. II- La place de l'organisation dans le processus du management Selon la dfinition prsente par de TERRY et FRANKLIN La gestion est un processus

spcifique consistant en activits de planification, d'organisation, de direction et de contrle visant dterminer et atteindre des objectifs dfinis grce l'emploi d'tres humains et la mise en uvre d'autres ressources.Selon cette dfinition, l'organisation occupe une position intermdiaire entre la planification et la direction. Cette distribution colle avec les ides de Fayol concernant le rle central de l'administration dans la gestion des affaires. Selon lui la fonction administrative et seulement cette fonction, doit prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. (POCCC).

L'organisation des Ressources Humaines, matrielle et financire est au coeur du management. Durant celle-ci, se traitent les questions de structures, de dfinition des postes, l'ordonnancement, la programmation dans le temps, la localisation des usines ou dpts, l'implantation des machines, l'affectation des moyens financiers l'aide des budgets...et le choix des personne quil faut dans les endroit quil faut. Lorganisation, est lensemble des procds et action qui mettent en marche le processus de production ou de servuction13. Lorganisation se conforte dun certain nombre de mthodes, techniques et procdures de gestion. Elle doit rsoudre les questions lies lactivit et loptimisation des ressources de production. : Comment organiser la gestion du personnel et des ateliers, comment rpartir les activits, quel sont les techniques, les machines et outils utiliss? Mais organiser, n'a de sens, ne l'oublions pas que par rapport aux finalits, projets, visions et objectifs issus de la premire phase, c'est--dire la planification. Lorganisation se fait donc en troite relation avec les objectifs de lentreprise En gnral, le processus d'organisation a pour objet de : - Concevoir les tches individuelles, - Les agencer entre elles, - Regrouper des hommes autour de ces tches, - Et, tablir les liaisons ncessaires pour orienter l'ensemble dans le sens des objectifs que se fixe l'entreprise.

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Terme employ en marketing pour dsigner la production dun service.

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La conception de l'organisation doit respecter certains principes (les principes de gestion) en relation avec: - Le degr de centralisation : degr de dlgation de l'autorit, niveaux d'autorit, responsabilits. - Le degr de participation : spcialisation,... - Le mode de coordination : communication, circulation de l'information. III- Les caractristiques de lenvironnement de lentreprise L'entreprise doit tenir compte de l'environnement et de son volution afin d'orienter son mode d'organisation et de fonctionnement de manire tre comptitive, et afin de saisir les opportunits et viter les menaces. L'environnement de l'entreprise est de plus en plus diversit et complexe. Les composantes de l'environnement sont de plus en plus multiples et varies. Les interactions entre ces composantes deviennent imbriques et difficiles distinguer. Lenvironnement de lentreprise est en changement constant, c'est--dire que les volutions deviennent rapides et parfois brutales et surprenantes. Il est toutefois possible de simplifier la comprhension de l'environnement en procdant des typologies. Ces typologies peuvent tre bases sur : Le degr de complexit : Il dsire la multiplicit des composantes et leur varit ; Le degr de turbulence : Il dsigne le rythme et la rapidit des changements, leur Frquence et leur ampleur (radicales, inluctables, brutales ou au contraire incrmentales, prvisibles et matrisables). Dans tous les cas, lenvironnement de lentreprise peut tre : 1- Favorable (offre des opportunits pour la ralisation des projets de lentreprise). 2- Dfavorable (lorsquil devient difficile pour lentreprise davancer dans ses projets). 3- Neutre (il ni encourage, ni entrave lavancement du projet, les changement n'affectent pas certaines activits conomiques). L'intrt de l'analyse de l'environnement: Les dirigeants des entreprises doivent tre en mesure tout instant de comprendre et d'analyser les changements et menaces en provenance de l'environnement. (Par l'instauration des systmes de veille stratgique et informationnels). Ceci permet: - d'asseoir les dcisions stratgiques sur des bases solides et rationnelles (viter ainsi l'impact ngatif des dcisions alatoires peu convaincantes) - de s'assurer que les dcisions prises sont pralablement les bonnes dcisions. - d'estimer l'impact des changements de l'environnement sur la structure organisationnelle. - d'carter toute forme de vulnrabilit qui expose l'entreprise des dommages et cots. III-1 Typologie des environnements selon le degr de turbulence La turbulence est lie d'une part limportance du changement {l'ampleur du changement peut tre grande ou faible, le changement peut tre radical (trs important) ou incrmental ( petites doses)} et d'autre part au rythme et la frquence du changement {rapidit et imprvisibilit}. L'environnement turbulent est caractris par des changements radicaux, imprvisibles et frquents. Les entreprises dont les activits sont attaches un environnement turbulent doivent voluer en permanence parce que la dure de vie des produits est courte, les cots dadaptation sont levs et l'innovation et la flexibilit sont fondamentales. Sur cette base, IGOR ANSOFF, distingue quatre types d'environnement selon le degr croissant de turbulence : A) lenvironnement stable : Les changements sont rares, lents, familiers et prvisibles. Les changements sont peu importants et peu frquents. Ils ncessitent des adaptations progressives et incrmentales. Ex. : Le secteur du btiment. b) lenvironnement ractif: Les changements sont moyens. Ils peuvent tre identifis par exprience et extrapolation. Le gestionnaire peut les prvoir et les matriser par la prparation. Ex. : Le secteur textile subit des changements prvisibles selon les tendances et l'volution des gots.

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c) lenvironnement anticipatif : Les changements sont discontinus et plus rapides que les capacits de rponse de l'entreprise. Ils sont frquents obligeant les entreprises des adaptations frquentes et parfois radicales. Le gestionnaire doit dcider et agir sur la base de signaux faibles. Ex. : Le secteur Automobile. d) lenvenimement cratif : Les changements sont discontinus, indits, trs rapides et imprvisibles. Ils sont considrs comme des surprises stratgiques. Ex. : Le secteur informatique.

III-2 Typologie selon le degr de turbulence et le degr de complexit La classification des environnements est base sur deux critres : - La stabilit des composantes de l'environnement par opposition leur turbulence - La simplicit des facteurs de l'environnement par opposition leur complexit.

A- L'environnement Placide : C'est un environnement stable, caractris par la lenteur des changements souvent peu importants et familiers. Lentreprise peut facilement connatre les facteurs susceptibles d'influencer son activit. Elle peut planifier des rponses court, moyen et long terme. Il n'y a pas de bouleversements et les adaptations sont progressives et incrmentales. Lenvironnement est dit placide car ; * il y a une simplicit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision * il y a Stabilit des facteurs de l'environnement. Dans un tel environnement, l'entreprise fonctionne dans un univers connu ou il y a peu de place lincertitude. Cest galement lenvironnement le plus dangereux car apprend aux gestionnaires travers la routine ne pas craindre des surprises, alors que le monde change.

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B- Lenvironnement ractif : Dans ce type d'environnement, les facteurs susceptibles d'affecter l'entreprise sont simples, mais des vnements soudains et, inattendus peuvent se produire, sans que les gestionnaires naient eu le temps d'en prendre conscience. Dans un environnement ractif : * Toute activit de planification long et moyen terme devient difficile car le degr d'incertitude relatif chaque scnario est lev * Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire * Le gestionnaire doit apprendre prendre des mesures expditives et efficaces en cas d d'urgence * Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire * Le gestionnaire doit apprendre prendre des mesures expditives et efficaces en cas d'urgence. Lenvironnement ractif se caractrise par : * Simplicit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision * Instabilit des facteurs de l'environnement. Ici, l'environnement est marqu par une simplicit relative (peu de variables interfrentes) mais est frapp par une certaine incertitude rendant toute prvision difficile a effectuer car les actions que vont entreprendre les agents conomiques les uns vis a vis des autres exigent obligatoirement des ractions rapides cause de leur rpercussion sur le fonctionnement de ces agents (situation d'action raction). L'entreprise doit faire surtout preuve de dynamisme pour mettre sur pied ce mcanisme d'action raction (rapidit et efficacit) C- Lenvironnement placido-complexe : Les changements dans ce type d'environnement sont peu frquents, mais peuvent bouleverser l'activit de l'entreprise par leur importance. Les facteurs prendre en compte lors de la dcision sont complexes et leur comprhension ncessite beaucoup de recherche et d'exploration. Le gestionnaire doit mettre en place un systme d'information structur et cohrent, charg de collecter de faon mthodique les informations relatives aux composantes de l'environnement. C'est la veille stratgique. Lenvironnement placide-omplexe se caractrise par : * Complexit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision * Stabilit des facteurs de l'environnement Dans un tel environnement, il existe plusieurs variables qui interagissent entre elles. Il s'agit de rpertorier ces variables ; mais des que l'agent conomique a matris cette complexit grce la collecte d'informations relatives toutes les variables, il ne lui reste plus qu'a surveiller l'environnement qui volue lentement. D- Lenvironnement turbulent : Les menaces provenant de l'environnement sont permanentes, difficiles prvoir et comprendre. Les composantes de l'environnement peuvent changer tout moment de manire brutale et radicale. La planification devient trs difficile, voire impossible. Le risque de perdre le contrle devient trs lev. Les mthodes de gestion gnrales ne sont plus applicables. Le gestionnaire doit avoir des comptences et des qualits personnelles tendues pour matriser les vnements de manire souple et crative. Il doit trouver en permanence de nouvelles solutions "sur mesure" car les problmes changent de nature. Lenvironnement est turbulent14 car ces deux variables interagissent *Complexit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision *Instabilit des composantes de l'environnement Dans un tel contexte, l'organisation est menace. Auparavant, l'entreprise pouvait tre capable de grer et matriser des phnomnes sparment mais il peut arriver que le cumul de certains phnomnes combines cre brutalement une nouvelle situation difficile matriser. La turbulence se caractrise donc14

(Emergy & Trist 1960 introduction la notion de turbulence)

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par une perte de contrle des dirigeants sur l'avenir de l'Entreprise (tout peut changer de faon profonde, brutale et imprvisible). Par consquent, il devient difficile d'oprationnaliser et de gnraliser les rsultats obtenus en situation de turbulence cause de ses origines diverses et ses effets multiples. D'une manire gnrale, l'environnement est peru comme tant turbulent par un acteur dans la mesure o les ressources et les comptences dont il dispose apparaissent insuffisantes et incapables pour affronter et assumer avec succs les nouvelles contraintes et conditions qui lui sont imposes. Et l'on se pose surtout la question, comment venir bout de cette turbulence, comment faudrait-il ragir dans un pareil contexte ? Conclusion L'objet de cette premire partie est de matriser les concepts: environnement, organisation, structure et organigramme, ainsi que la relation d'interdpendance qui existe entre eux. L'environnement agit sur l'organisation, la structure et l'organigramme travers la stratgie. La connaissance de l'environnement est vitale pour les systmes ouverts. Les systmes ferms normatifs ont des structures plutt rigides et ne ragissent pas rapidement aux besoins de l'extrieur. Les systmes ouverts sont plus flexibles et pertinent aux besoins et demande du march et des clients. L'organisation doit faire en sorte que la structure soit simple et souple pour que l'entreprise soit comptitive. L'objet de la partie suivante est d'analyser la composition des structures.

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Organisation et Ressources Humaines Partie III Concevoir une structure : les lments fondamentaux qui guident le choix dune structure organisationnelle Table des matiresINTRODUCTION. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 1- LES PARAMETRES DE CONCEPTION :--------------------------------------------------------------------------------------------- 3 A- LA CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL : LA DIVISION DU TRAVAIL ------------------------------------------------------------------ 3 1- La spcialisation ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

- La spcialisation horizontale ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 - La spcialisation verticale. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 52- La formalisation. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3- Formation et socialisation ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

- La formation.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 - La socialisation.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7B- LE REGROUPEMENT DES UNITES SUIVANT DES SPECIALITES ------------------------------------------------------------------------------ 8 1- Les effets du regroupement. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 2- Les bases du regroupement. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 C- LA REPARTITION DE LAUTORITE.------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1- Lautorit entre les organes et les liaisons:------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

- les organes : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9 - Les Liaisons: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2- Les diffrents types dautorits. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------10D- LA CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION : LES FACTEURS DE LA DECENTRALISATION -------------------------------10 1- Deux significations du terme dcentralisation: ------------------------------------------------------------------------------------------10 2- Les facteurs qui poussent la centralisation - dcentralisation: ------------------------------------------------------------------------11 2- LA CONCEPTION DES LIENS LATERAUX ET LES SYSTEMES DE COORDINATION:----------------------------12 A- LA CONCEPTION DES LIENS LATERAUX -----------------------------------------------------------------------------------------------------12 1- Les systmes de planification et de contrle ----------------------------------------------------------------------------------------------12 2- Les cinq mcanismes de coordination selon Mintzberg ----------------------------------------------------------------------------------12

- L'ajustement mutuel :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 - La supervision directe -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 - La standardisation des procds de travail ---------------------------------------------------------------------------------------------- 13 - La standardisation des rsultats ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 - La standardisation des qualifications ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 13 - La standardisation des normes -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 3- Les autres mcanismes de liaison --------------------------------------------------------------------------------------------------------14 - Les postes de liaison. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 - Groupes de projets et comits permanents. -------------------------------------------------------------------------------------------- 15 - Les cadres intgrateurs. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 153- LINTEGRATION ET LA MOTIVATION: ------------------------------------------------------------------------------------------15

A- LES SYSTEMES MECANISTES, ET LES SYSTEMES ORGANIQUES ------------------------------------------------------------------16 B- MOTIVATION, REGLES ET PROCEDURES ----------------------------------------------------------------------------------------------17 C- LIMPERSONNALITE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------18

il faut beaucoup dordre pour vivre, et un peu de dsordre pour survivre

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Introduction.Tom Peters & Robert Waterman, soutiennent lide que les cls de russite des meilleures entreprises ne sont pas mconnues par les autres entreprises, seulement ces dernires ne les appliquent pas ou les appliquent peu. Il faut savoir associer une structure dune manire efficace. Selon eux, une structure doit tre simple et lgre. Toute structure organisationnelle doit sadapter avec son contexte dexistence. C'est--dire, lenvironnement avec toute les composantes dans lequel lentreprise sest installe. Son adaptation est ncessaire pour son dveloppement. La structure organisationnelle doit tre intimement attache un certain nombre de facteurs qui agissent sur lefficacit de lentreprise, savoir, la stratgie de la firme, la culture de gestion, le systme de valeurs des dirigeants, la technologie disponible, la taille du march, la nature de lactivit exerce, et de toute les parties prenantes (Stakeholders) La conception dune structure conditionne la performance avenir de lentreprise. La conception est un processus compos de quatre oprations : 1- La division et la spcialisation du travail 2- Le regroupement des postes en units de travail 3- La rpartition de lautorit 4- La dcentralisation du pouvoir. Ce processus doit tre complt par des formules de coordination, dintgration et de motivation car les ressources humaines doivent prendre conscience de la logique de la conception afin de sy soumettre et simpliquer.

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1- Les paramtres de conception :La division de l'entreprise en units distinctes repose sur le principe de spcialisation, qui dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dans l'organisation. L'existence de liaisons entre les diffrents organes se justifie par le besoin de coordonner les activits afin d'assurer la cohrence globale de l'organisation. Spcialisation, Formalisation, et coordination peuvent tre plus ou moins prcisment dfinies, autrement dit plus ou moins formalises. Spcialisation, Formalisation, et Coordination permettent ainsi de caractriser toute structure d'entreprise. Dans le cas d'une structure d'organisation, concevoir c'est peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mcanismes de coordination, affectant ainsi le fonctionnement de l'organisation, les flux de matriaux, d'autorit, d'information et de processus de dcision qui la parcourent. Cette partie du cours traite de ces leviers - les paramtres essentiels de la structure organisationnelle - et de leur utilisation.

Ceci revient essentiellement comprendre comment se fait la conception de la structure, et rpondre de multiples questions, savoir: - Combien de tches distinctes un poste donn doit-il contenir, et quel doit tre le degr de spcialisation de chacune de ces tches? - A quel point le contenu du travail de chaque poste doit-il tre standardis? - Quelles sont les aptitudes et les connaissances requises pour chaque poste? - Sur quelle base les postes doivent-ils tre regroups en units et ces units en units plus grandes? - Quelle doit tre la taille de chaque unit; combien chaque suprieur doit-il avoir de subordonns? - A quel point le produit de chaque poste ou de chaque unit doit-il tre standardis? - Quels mcanismes faut-il crer pour faciliter l'ajustement entre les postes et entre les units? - Quel pouvoir de dcision doit tre dlgu aux cadres responsables des diffrentes units? - Quel pouvoir de dcision doit passer des oprationnels aux fonctionnels et aux oprateurs ?

A- La conception des postes de travail : la division du travailTrois paramtres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d'une organisation : la spcialisation du travail, la formalisation du comportement ncessaire son accomplissement, et la formation et la socialisation qui sont requises. Nous traiterons ici du premier de ces paramtres. Le travail peut tre spcialis de deux faons diffrentes, travers deux dimensions diffrentes. D'abord, il y a la largeur du poste : le nombre tches qu'il contient, leur largeur ou leur troitesse. A un extrme, on des postes qui exigent le passage incessant d'une tche une autre au sein d'une trs grande varit; l'autre extrme on a des postes qui ne comportent que une seule tche extrmement spcialise que l'ouvrier accomplit rptitivement heure aprs heure, jour aprs jour. La seconde dimension est la profondeur du travail , le contrle qui s'exerce sur le travail. A un extrme, l'ouvrier se contente de faire le travail sans rflchir au comment ou au quoi; l'autre extrme, celui qui fait le travail a sur son travail un contrle total. On peut appeler la premire dimension la spcialisation horizontale et la seconde la spcialisation verticale et on peut utiliser pour parler de leurs contraires respectifs les termes d'largissement et d'enrichissement du travail.

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1- La spcialisationL'organigramme donne une ide immdiate sur le mode principal de dcoupage des activits. Ces dernires peuvent tre principalement divises par grandes fonctions, par domaines d'activits stratgiques, par produits, par zones gographiques...A un niveau infrieur de la structure, d'autres modes de spcialisation peuvent tre envisags. Par exemple, une entreprise dont le mode principal de spcialisation est le dcoupage par fonctions au premier niveau, peut organiser les services qui lui sont directement relis suivant une autre forme de spcialisation. Plus l'organisation est importante, plus les modes de dcoupage ont tendance se combiner. Quels que soient les critres retenus (les dterminants de la structure), le choix d'un mode de dcoupage doit prserver la cohrence de l'ensemble. Cela suppose une analyse des interdpendances entre les diffrentes activits : plus l'interdpendance est leve, plus l'intrt est grand de regrouper les activits au sein d'une mme unit, afin de faciliter la coordination sous une mme autorit. Exemple, faut-il rattacher le service achats la production ou en faire une entit indpendante? Si l'entreprise opte pour la seconde solution, elle devra alors se poser la question des mcanismes de coordination mettre en place entre les diffrentes units. - La spcialisation horizontale La spcialisation horizontale du travail1 est la forme prdominante de division du travail; elle est prsente dans, toutes les organisations, et mme dans toute activit humaine. En donnant chacun de ses membres une tche particulire accomplir, lorganisation dirige et limite leur attention cette tche. Le responsable de personnel s'occupe de recrutement, de formation, de classification et des autres questions de personnel. Il na pas besoin de soccuper de comptabilit, dachats, de planification ou de fabrication, toutes tches essentielles au fonctionnement de lorganisation, car il sait que quelquun dautre sen occupe ailleurs dans la structure . (Simon, 1957 :102). La spcialisation horizontale consiste simplement fragmenter une tche en tches plus simples et multiples (ex. la chane). On peut accepter une coexistence au deuxime niveau de la hirarchie dune fonction achat cot dune fonction approvisionnement, condition de justifier que ces deux fonctions exercent deux rles diffrents. La spcialisation horizontale pousse lextrme donne lieu une structure rduite hirarchiquement. Laplatissement des structures, connue sous le phnomne du downsizing (dgraissage), permet aux entreprises dtre plus proche de la Direction Gnrale et par consquent, dtre plus ractive par rapport aux changements et mutations de lenvironnement et du march. Ceci implique que les entreprises ayant choisis ce crneau de rduction des niveaux hirarchiques emploient de plus en plus du personnel de qualit, comptant et expriment (des cadres et cadres suprieurs)

Bien que cela nintresse pas ce cours, le terme division du travail a t lanc en 1776 par Adam Smith dans La Richesse des Nations. C'est dans cet ouvrage que on trouve son exemple clbre sur la division du travail de fabrication des pingles : Un homme tire le fil, un autre le redresse, un troisime le coupe, un quatrime l'pointe; un cinquime en meule l'extrmit qui doit recevoir la tte; la fabrication de la tte requiert deux ou trois oprations distinctes, sa pose est un travail particulier, ainsi que le blanchiment des pingles; l'emballage est mme un travail en soi; et la fabrication des pingles, tche importante, est ainsi divise en environ dix-huit oprations distinctes qui, dans certaines usines, sont chacune accomplies par des personnes diffrentes bien due, dans d'autres usines, une mme personne puisse raliser deux ou trois de ces tches (Smith, 1910, p. 5). Les organisations divisent ainsi le travail (le spcialisent) pour accrotre la productivit. Adam Smith note que dans une usine, dix personnes spcialises sont capables de fabriquer environ 5 kilogrammes d'pingles par jour, soit environ 4800 pingles par personne. Mais s'ils avaient travaill de faon spare et indpendante, sans qu'aucun d'entre eux ait reu une formation particulire pour ce travail, ils n'auraient certainement pas fait chacun plus de vingt pingles par jour, peut-tre mme pas une seule... (p. 5). Quelles sont les raisons d'un tel accroissement de productivit? Smith en note trois : l'amlioration de la dextrit de l'ouvrier qui est spcialis dans une tche, le gain de temps (l'ouvrier ne perd plus de temps passer d'une tche une autre), et le dveloppement de nouvelles mthodes et de nouvelles machines permis par la spcialisation. Chacune de ces trois raisons nous mne un facteur cl qui relie spcialisation et productivit : La rptition : la spcialisation horizontale accrot la rptitivit du travail, ce qui facilite sa standardisation. Les produits peuvent tre fabriqus de faon plus uniforme et plus efficace (standards). La spcialisation horizontale a aussi pour effet de concentrer l'attention de l'ouvrier, ce qui facilite l'apprentissage. ...les fourmis adultes qui diffrent par leur taille et par leur structure ont aussi des comportements qui sont diffrents, et il en rsulte une division du travail lintrieur de la colonie. Les fourmis les plus petitespassent la plus part de leur temps dans le nid nourrir les larves, les fourmis de taille intermdiaire, qui sont la majorit, sortent pour des expditions. Les fourmis les plus grosses ont une tte grosse et longue, et des mchoires puissantes. Ces individus sont ceux que Verrill appelle les soldats. Ils ne transportent pas de nourriture mais passent leur temps courir le long des colonnes de fourmis qui sont en expdition ou qui migrent (Topoff, 1972 :82)

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Exp. Spcialisation horizontale : structure aplatie - La spcialisation verticale. La spcialisation verticale spare la ralisation du travail de son administration. Dans un poste de travail spcialis verticalement, l'ouvrier ne fait que le travail; mesure que le travail est enrichi, l'ouvrier a de plus en plus de contrle sur l'activit sur les dcisions prendre et mme sur les buts et les standards qui guident ces dcisions. La spcialisation verticale consiste donc sparer la conception et lexcution, elle retire au concepteur toute implication dans la ralisation des oprations et lexcutant tout contrle sur son travail. La spcialisation verticale pousse lextrme donne lieu une structure hirarchiquement longue (nombre lev des niveaux hirarchiques). Dite une structure pyramidale. Elle correspond la majorit des PME. Elle sadapte aux phnomnes de centralisation du pouvoir du dirigent et le respect total des principes de gestion en particulier lunit de commandement, lunit de direction et lventail de subordination.

Exp. Spcialisation verticale : structure pyramidale

2- La formalisation.Ce concept traduit la manire dont un systme d'organisation institutionnalise des moyens et procdures pour canaliser la conduite des activits. C'est--dire dfinir des restrictions et instructions (interdits) d'une faon officielle et matrialise pour orienter l'activit selon des programmes et plans d'action. La formalisation donne aux instructions une forme d'o le mot formel. D'une manire gnrale, la formalisation est le degr du recourt des supports formels de coordination et de communication. (les crits, les cachets, les signatures...) le niveau de prcision dans la description des fonctions, des liaisons entre units, mais aussi des tches et des domaines de responsabilit dfinit le degr de formalisation d'une organisation. L'existence d'un organigramme et son caractre plus ou moins dtaill constitue un premier indice du degr de formalisation. Mais la formalisation se mesure aussi par rapport l'importance des rgles et procdures. Toutes les organisations en produisent : les rgles dfinissent ce qui est acceptable ou inacceptable (dcisions, comportements) de la part des membres de l'organisation; les procdures prdterminent les squences ou les tapes respecter dans l'excution des tches ainsi que la manire de traiter les problmes. Ces rgles et procdures ne sont pas toujours crites et n'ont pas toutes le mme caractre contraignant. Plus elles sont formalises, plus la libert d'interprtation, par les salaris, des principes organisationnels est rduite. Lorsque les rgles et les procdures sont troitement prescrites, on parle de conception mcaniste de l'organisation, si, au contraire, elles mettent l'accent sur les missions et les objectifs atteindre, on parlera de conception organique.

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La formalisation du comportement reprsente la faon avec laquelle une organisation limite la marge de manoeuvre de ses membres. La formalisation du comportement est le paramtre de conception par lequel les processus de travail de l'organisation sont standardiss. Le comportement peut tre formalis de trois faons diffrentes : a- La formalisation lie au poste. Dans ce cas, l'organisation spcifie le travail lui-mme, d'habitude sous la forme d'une description de poste. On indique au titulaire du poste quelles sont les phases du travail respecter, leurs ordres, leurs dures, etc. March et Simon (1958) donnent un exemple :1. Quand le matriel est retir du stock, notez si la quantit qui reste est suprieure au minimum requis, sinon? 2. Dterminez le volume des ventes prvu pour les k prochains mois par le dpartement des ventes. 3. Inscrivez ce volume dans la formule de quantit commander et rdige un bon de commande pour la quantit obtenue par la formule (p. 1-17).

b- La formalisation lie aux flux de travail. Au lieu d'attacher les spcifications au poste, l'organisation peut les faire porter sur le travail lui-mme. Les oprations de presses d'imprimerie reoivent avec chaque commande une liasse d'instructions, et les musiciens d'un orchestre travaillent partir de partitions qui spcifient pour chacun le rle quil a dans une symphonie donne. c- La formalisation par rglement. Enfin, plutt que de formaliser le poste ou le flux de travail l'organisation peut crer des rglements valables pour toutes les situations - tous les postes, tous les flux de travail, tous les salaris. Ces rglements peuvent spcifier qui peut ou ne peut pas faire quoi, quand, o, avec qui et avec la permission de qui. les salaris de cette agence de publicit doivent venir au travail en costume et cravate les rclamations doivent tre adresses au dpartement des relations sociales sur le formulaire94XZ, dactylographies en simple interligneLes dpenses excdant 5 000 F doivent tre approuves par le responsable de district. De tels rglements peuvent rgir toutes sorte de comportements, des salaires l'paisseur des moquettes. Ils sont gnralement crits et peuvent tre rassembls en un manuel de procdure, la bible de l'organisation formelle.

3- Formation et socialisationLe troisime aspect de la conception des postes de travail dont nous voulons traiter est celui qui concerne la dtermination des exigences d'un poste de travail donn. En particulier, l'organisation peut dfinir les connaissances et les aptitudes exiges du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent tre les siennes. Ceci fait, l'organisation peut soit tablir des procdures de recrutement et de slection qui permettant de choisir parmi les candidats celui quelle recrute en fonction de ses critres, soit tablir des programmes dont le but est d'amener les personnes quelle a recrutes pour tre en conformit avec les exigences du poste. Dans les deux cas l'objectif est le mme : faire en sorte que le titulaire du poste internalise les comportements requis avant de commencer le travail. De plus, l'organisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses techniques : les rotations entre les postes, la participation des confrences, les programmes de dveloppement d'organisation, etc. On appelle formation, les processus par lesquels sont enseignes les connaissances et les aptitudes lies au travail, et socialisation le processus par lequel sont requises les normes de l'organisation. Dans les deux cas, il s'agit de l'internalisation par les individus de comportements standardiss. - La formation. Lorsqu'un corps de connaissances et un ensemble d'aptitudes lies au travail sont fortement rationaliss, l'organisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et d'apprentissage facile - c'est--dire des postes non qualifis -, puis les coordonner entre eux en s'appuyant sur la formalisation des comportements. Une automobile est une machine complexe, en assembler les divers lments est un travail important. Mais, au fil des annes, ce travail a t dcompos en des milliers de tches simples, de sorte que des ouvriers de qualification minimale peuvent aujourd'hui en raliser l'assemblage. La formation est, par consquent, un paramtre ngligeable dans la conception d'une usine d'assemblage automobile : elle nintervient quau cours des quelques premires heures pour de nombreux postes. Cependant, lorsqu'un travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalises, le travailleur doit passer un temps important les apprendre. Dans certains cas, bien entendu, ces exigences de poste ne sont pas formalises et doivent tre remplies sur le tas : l'ouvrier est d'abord apprenti auprs d'un matre qui a lui-mme ; appris le mtier de la mme fao

organisation et grh

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