grh 342séance 04 1 Évaluation et formation grh 342 session automne 2008 séance 4: entrevues...

GRH 342 Séance 041

Évaluation et formationGRH 342

Session Automne 2008

Séance 4:

Entrevues d’évaluation et

mesures du rendement.

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«Comment se préparer à une entrevue «Comment se préparer à une entrevue d'évaluation de la performance ?»d'évaluation de la performance ?»

Texte de Jacques Charuest,

dans

Gérer les performances au travail (2007),

pages 359 à 364

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Conseils aux personnes évaluées : Conseils aux personnes évaluées : préparation…préparation…

1. Révisez vos objectifs, mandats et description d'emploi,

2. Faites le lien entre vos résultats et ce que le patron doit réaliser,

3. Faites un brouillon…

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Conseils aux personnes évaluées : Conseils aux personnes évaluées : déroulement…déroulement…

4. Moment propice,

5. Concentrez vous sur l'essentiel,

6. Écoutez attentivement,

7. Dialoguez,

8. Offrez collaboration et demandez du soutien.

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Conseils aux personnes évaluées : Conseils aux personnes évaluées : après l’entrevueaprès l’entrevue

9. Consignez votre plan d'action rapidement

10. Faites un suivi.

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Conseils aux évaluateurs: préparationConseils aux évaluateurs: préparation

1. Revoir sa documentation.2. Consulter les «clients» de l'employé.3. Lien entre mes résultats et ceux de

l'employé4. Étudier le formulaire et le guide de gestion5. Faire un brouillon6. Demander à l'employé de se préparer.

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Conseils aux évaluateurs: Évaluation Conseils aux évaluateurs: Évaluation proprement diteproprement dite

7. Ordonner les entrevues.

8. Choisir le moment propice.

9. Prévoir du temps.

10. Si expérimenté, le laisser parler en premier

11. Si nouveau, parler en premier.

12. Dialogue…

13. Attention à l'approche «journal comptable»

14. Si désaccord, droit de réplique…

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Conseils pendant l’entrevue (suite)Conseils pendant l’entrevue (suite)

15. Manifester votre reconnaissance.

16. Offrir votre soutien.

17. Conclure l'entrevue.

18. Demander un résumé écrit des éléments du plan d'action convenu.

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Conseils après l’entrevueConseils après l’entrevue

19. Consigner vos remarques rapidement

20. Faire un suivi.

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Processus de rétroaction : Processus de rétroaction : l’entrevue d’évaluation.l’entrevue d’évaluation.

1. Accueil ( important de créer un climat de respect mutuel )

2. Présentation simple et franche des raisons de l ’intervention (sur la base de ce qui a été perçu) et invitation à l ’employé à présenter son point de vue sur le sujet.

3. Écoute active.4. Choix (conjoint si possible) des correctifs ou des

conséquences de l ’évaluation.5. Clarification des étapes du suivi.


Pour une rétroaction efficace

Le processus de rétroaction est complexe et provoque de l’anxiété tant chez le gestionnaire que chez l’employé

Façons d’améliorer le processus Le feedback devrait être quotidien et non seulement annuel Demander à l’employé d’évaluer lui-même sa contribution avant la

rencontre Encourager l’employé à participer durant la rencontre Reconnaître le rendement efficace de diverses façons Mettre le focus sur la résolution de problèmes Focus sur les résultats et les comportements, non sur la personne Limiter au minimum les critiques S’entendre sur des objectifs spécifiques et établir une date de révision

du progrès vers l’atteinte des objectifs fixés


L’art de donner du feedback

1. Concentrer le feedback sur les comportements et non sur la personne ;

2. Concentrer le feedback sur des observations plutôt que sur des inférences ;

3. Concentrer le feedback sur une description plutôt que sur un jugement ;

4. Concentrer le feedback sur un partage d’idées et d’informations plutôt que sur des conseils ;

5. Concentrer le feedback sur ce qu’il peut produire chez la personne qui le reçoit.

Source : Myers, G.E. (1990) Les bases de la communication humaine.


L’appréciation proprement dite : les conditions d’une bonne évaluation

1. Des évaluateurs motivés (qui ont la volonté d’évaluer correctement) et compétents.

2. La perception de compétence à évaluer est influencée par les occasions d’observer, le fait de disposer d’outils clairs, adéquats, et bien compris, ainsi que par la formation reçue.

3. La volonté d’évaluer correctement est influencée par la perception de la capacité, et par la comparaison entre les inconvénients et les avantages pour soi de s’engager dans le processus d’évaluation.

4. La disponibilité de critères, de normes et de mesures adéquates et crédibles exerce aussi une influence.


Sources d’évaluationSources d’évaluation

1. Le responsable hiérarchique immédiat

2. Auto évaluation

3. Les pairs ou collègues

4. Les subalternes

5. Évaluation de type 360 degrés (multisource)

6. Les clients

7. Autres sources d’informations ?


Erreurs typiques d’évaluation

1. Erreur de similarité («similar to me»)2. Erreur de contraste («sliding standards»)3. Erreurs de distribution (tendance à

n’utiliser qu’une partie d’une échelle de mesure)

4. Générosité ou sévérité excessives.5. Erreur de tendance centrale (peur de se

compromettre).6. Effets (positifs ou négatifs) de halo.


Sources d’erreurs et remèdes

Les erreurs peuvent être dues soit à l’évaluateur, soit à l’outil d’évaluation, soit aux circonstances.

Remèdes :

1. Tenter de rendre les évaluateurs compétents et motivés (par la formation, un bon encadrement et un bon système),

2. Leur fournir des outils appropriés.


«Trois instruments d’évaluation «Trois instruments d’évaluation du rendement»du rendement»

Article de André Petit et Victor Haines , in Gérer les performances au

travail, p. 263-282


Qualités primordiales d’un bon Qualités primordiales d’un bon instrument de mesure…instrument de mesure…

1. Congruence stratégique Mesure dans laquelle le système permet d’établir un lien entre les activités individuelles et d’équipe, d’une part, et la stratégie organisationnelle, d’autre part.

2. PertinenceInstrument dont les éléments de contenu (normes et critères) sont reliés à la nature du travail à accomplir.


Qualités (suite)

3. Validité et fidélité. Mesure qui n’est ni « déficiente », ni « contaminée ». Mesure qui est le plus possible exempte d’erreur aléatoire,

i.e. d’erreur provoquée par la manque de rigueur ou de constance.

4. Acceptabilité Les utilisateurs sont d’accord avec le système. Ils le seront d’autant plus qu’ils auront contribué à le

développer.

5. Spécificité et légalité Système qui permet une rétroaction significative, et Respecte les règles légales des droits de la personne


Les principaux outils d’évaluation

Outils reposant sur la comparaison entre les personnes.

1. Rangement ( de la meilleure contribution à la moins bonne )

2. Comparaison pairée ( façon d’en arriver à un rangement )

3. Distribution forcée ( le responsable doit distribuer ses employés dans des catégories prédéterminées selon des pourcentages prédéterminés).

Évaluation de ces outils : Permettent une différenciation entre les employés, éliminent

les erreurs habituelles d’évaluation,…mais problèmes de validité et de fidélité, de spécificité, de légalité, de congruence stratégique, de pertinence et d’acceptabilité.


Les échelles de traits.

Les échelles graphiques basées sur les caractéristiques personnelles. Échelles simples : une liste de qualités ou de

compétences associées à un échelle de type Likert L’évaluateur est appelé à juger dans quelle mesure

la personne évaluée possède ou non tel trait de personnalité ou telle autre caractéristique personnelle ( par exemple, loyauté, jugement, initiative, sociabilité, etc…)


Les échelles de traits

Forces :1. Faciles à concevoir

2. Rapides à utiliser

3. Acceptés par les utilisateurs

4. Généralisable à tous les postes

5. Reflets de certaines valeurs

Faiblesses :1. Sont des concepts vagues…

2. Sont plutôt des moyens de prédire le rendement

3. Difficulté de communiquer les résultats de l’évaluation

4. Ne favorisent pas la participation

5. Souvent jugées illégales.


Échelles basées sur les comportements.

Sur la base d’incidents critiques (c’est-à-dire des exemples spécifiques de comportements jugés efficaces ou inefficaces dans des circonstances données), cette approche à la mesure de la contribution consiste à utiliser des comportements comme base pour asseoir le jugement sur la contribution.

Cinq instruments : les BARS, les BES, les BSS, les BOS, et les MSS.


AvantagesAvantages des échelles basées sur les des échelles basées sur les comportements : comportements :

1. Réduisent la subjectivité inhérente aux échelles basées sur les traits.

2. Très haut niveau de validité de contenu.

3. Sont généralement faciles à comprendre.

4. Utiles pour fournir une rétroaction détaillée (on montre clairement quoi faire pour améliorer une situation).

5. Lien facile à établir entre les comportements à privilégier (ou à bannir) et la stratégie organisationnelle.


Limites des échelles basées sur comportements

1. Coûts de développement relativement élevés.2. Exige des évaluateurs d’observer un échantillon

significatif de comportements (et de s’en souvenir !) ; peut mettre mal à l’aise certaines personnes.

3. Risque d’axer l’évaluation sur les processus et de perdre de vue les résultats à atteindre.

4. Nécessité d’ajuster les comportements en fonction des circonstances (stratégie).

5. Emplois complexes : nombreuses façons d’être efficace.


Approche basée sur les résultats (DPO)

- « Une approche de gestion du rendement dans laquelle employé et patron se donnent conjointement des objectifs à atteindre et se servent de la comparaison entre résultats et objectifs pour porter un jugement sur la contribution relative de l’employé».

- On assume que la subjectivité peut être éliminée, et que les résultats (extrants) sont le meilleur indicateur de la contribution d’un employé à l’efficacité d’une organisation.


DPO (suite) L’approche de la DPO comporte trois composantes:

1. les objectifs doivent être «SMART», i.e. spécifiques, difficiles, mais atteignables;

2. les objectifs doivent avoir été déterminés conjointement ; et

3. le responsable hiérarchique doit donner une rétroaction tout au long de la période d’évaluation et contrôler le progrès vers l’atteinte des objectifs.

L’approche DPO augmente habituellement la productivité et est plus efficace si on est en présence d’un engagement majeur de la direction ; la DPO est aussi efficace à établir un lien entre les individus et la stratégie.


L’approche DPO

Avantages1. Minimise la subjectivité2. Relative simplicité et grande

flexibilité3. Forte individualisation et

acceptation par les cadres4. Actualise les stratégies 5. Stimule des gains de

productivité6. Favorise l’autorétroaction

Limites1. Problème de contamination

(i.e. influence de facteurs externes)

2. Déficience (objectifs retenus souvent trop restrictifs)

3. Apparition d’effets pervers : « résultats à tout prix », « chacun pour soi », etc…

4. Difficultés de rétroaction.


«Que sait-on de la rétroaction «Que sait-on de la rétroaction à 360 degrés ?»à 360 degrés ?»

Jon M. Werner (2001), in

Gérer la performance au travail,

p. 244 à 261


Introduction.Introduction.

La rétroaction à 360 degrés consiste à aller chercher de l'information dans le cercle le plus large possible des personnes concernées.

La compagnie Gore-Tex utilise cette méthode avec succès depuis 1958.(Lopez, 1994)

Autres exemples : le domaine militaire où l'évaluation par les pairs est utilisée depuis longtemps.


Raisons de l'intérêtRaisons de l'intérêt

1. Frustration à l'égard des systèmes traditionnels d'évaluation du rendement.

2. Accent sur la gestion du rendement.

3. Accent sur la performance d'équipe.

4. Concurrence mondiale plus intense.

5. Logiciels informatiques ( plus d'information )

6. Évaluation à 360 degrés est moins coûteuse que les traditionnels centres d'évaluation.


Les usages de la rétroaction à 360 degrés.

1. La rétroaction devient plus crédible et se trouve améliorée.

2. Fins de développement plutôt que d'évaluation sommative.

3. Planification de la succession organisationnelle.

4. Pour faciliter le changement organisationnel.


Les sources multiples de rétroaction.Les sources multiples de rétroaction.

1. Les superviseurs

2. Les pairs.

3. L'auto-évaluation.

4. Les subordonnés.

5. Les clients.

6. Les ordinateurs


La mise en œuvre...

Problèmes sérieux de validité Questions pour juristes: limites sérieuses Questions pour gestionnaires et praticiens

(p.258) : inconvénients et risques…

Conclusion : Ce type d'évaluation a suscité de grands espoirs. Il reste à voir s'il tiendra ses promesses.

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