grh 342séance 02 1 Évaluation et formation grh 342 session automne 2008 séance 2: importance...

GRH 342 Séance 021

Évaluation et formationGRH 342

Session Automne 2008

Séance 2:

Importance stratégique et planification du rendement.

GRH 342 Séance 022

Plan du contenuPlan du contenu

1. Importance et conditions de succès (texte de Sylvie St-Onge)

2. Lier la stratégie aux opérations (Barrette et Bérard)

3. L’approche des «Balanced Scorecards»

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«Mesurer le rendement au travail : «Mesurer le rendement au travail : importance et conditions de succès.»importance et conditions de succès.»

Une synthèse du texte de

Sylvie St-Onge (2007),

Gérer les performances au travail

p. 225 à 248

GRH 342 Séance 024

Pourquoi c’est important ?Pourquoi c’est important ?

1. Un levier de développement stratégique Révision des normes de rendement Éliminer causes de non-compétitivité Orienter les efforts vers ce qui compte vraiment

2. Une source d’avantage concurrentiel Firmes pourvues de SGP sont + rentables

3. Un levier de mobilisation Incite les cadres à mieux assumer leurs fonctions et permet

aux employés de connaître ce qu’on attend d’eux.

GRH 342 Séance 025

L’alignement de la GRE sur L’alignement de la GRE sur le tableau de bord de la POle tableau de bord de la PO

Comprendre l’importance des relations entre la vision des dirigeants, la mesure du rendement organisationnel et la mesure du rendement individuel.

Analogie avec le tableau de bord Liens avec l’approche des «Balanced

Scorecards»

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Une gestion efficace du rendement des Une gestion efficace du rendement des employés : préalables clés.employés : préalables clés.

En plus d’arrimer la gestion du rendement des employés à un système de gestion de la performance organisationnelle, il faut…

1. Des outils (formulaires, méthodes et critères) pertinents, valides et pratiques

2. Des cadres capables de jouer le rôle de facilitateurs : voir tableau des comportements adéquats et inadéquats, p. 257

3. Un contexte adéquat : rôle des dirigeants.

GRH 342 Séance 027

ConclusionConclusion

Voir liste plus complète de préalables clés dans le tableau de la p. 261.

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«Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations.»

Synthèse de l'article de

J. Barrette et J. Bérard (2007),

Gérer la performance au travail,

pages 7 à 23.

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IntroductionIntroduction Besoin urgent de mobiliser les individus et les

équipes à l'atteinte des objectifs organisationnels. Plutôt que d'implanter de véritables systèmes de

gestion de la performance, nombreux sont les gestionnaires qui se contentent de mettre en place de simples processus d'évaluation du rendement.

Ce texte vise à présenter un modèle intégré de GP

GRH 342 Séance 0210

1. Une multitude de pratiques de 1. Une multitude de pratiques de gestion.gestion.

Si le mandat est donné d'améliorer le système de GP, il faut s'attaquer à beaucoup plus qu'à l'évaluation du rendement, puisque l'expérience nous apprend que de telles mesures n'apportent généralement que des changements mineurs et ne modifient pas la performance organisationnelle de façon notable.

Il faut penser «système» plutôt que processus et y associer une multitude de pratiques.


2. Des pratiques intégrées, cohérentes 2. Des pratiques intégrées, cohérentes et complémentaires.et complémentaires.

Les pratiques associées à la GP doivent faire partie d'un tout cohérent.

Le processus de GP doit obligatoirement intégrer les éléments fondamentaux de la stratégie organisationnelle (voir schéma 1, p. 14)

Ces pratiques doivent être complémentaires avec les autres pratiques de GRH.


3. Intégration stratégique3. Intégration stratégique

La GP commence au niveau stratégique…donc, la première étape doit être la clarification des éléments stratégiques et leur communication à tous.

Pour une véritable intégration stratégique, il faut traduire les objectifs stratégiques en un ensemble de mesures primaires (niveau organisationnel), secondaires (mesures de la contribution des unités) et tertiaires (mesures de la contribution des individus ou des équipes). (voir schéma 2, p. 16)


4. Mesurer la mise en œuvre 4. Mesurer la mise en œuvre de la stratégie.de la stratégie.

Les indicateurs financiers sont importants, mais ne permettent pas d'établir de liens entre les opérations et la stratégie.

Les indicateurs financiers ont peu d'influence sur le travail des superviseurs et des employés.

Il faut des mesures plus significatives.


5. Mesurer l‘exécution 5. Mesurer l‘exécution de la stratégie.de la stratégie.

Pour que la performance organisationnelle puisse être améliorée, le système doit pouvoir fournir des renseignements sur les éléments qui conditionnent le succès de l'organisation.

On nomme ces éléments les facteurs clés de succès. Ces facteurs doivent être choisis avec soin, se traduire en mesures pertinentes, se définir en objectifs opérationnels et pouvoir être associés au rendement individuel.


5.a. Choisir avec soin5.a. Choisir avec soinles facteurs clés.les facteurs clés.

La stratégie peut se réduire à quelques facteurs clés qui, lorsqu‘exécutés avec excellence, permettent à l'organisation d'obtenir et de conserver un avantage concurrentiel.

Ces facteurs clés doivent être spécifiques à l'organisation ( v.g. la fidélisation de la clientèle)


5.b. Se traduire en5.b. Se traduire en mesures pertinentes. mesures pertinentes.

Les facteurs clés ne sont d'aucune utilité si ils ne sont pas associés à des mesures opérationnelles de performance organisationnelle. ( ex. comment savoir si la clientèle est fidèle ?)

La création de mesures implique l'identification pour chaque facteur clé d'indicateurs concrets permettant d'évaluer en cours d'année la performance de l'organisation ou de l'unité.

Ces mesures sont habituellement non financières.


5.c. Pouvoir se définir en 5.c. Pouvoir se définir en objectifs opérationnels.objectifs opérationnels.

Les superviseurs et les employés doivent être capables de faire le lien entre les facteurs clés de succès et les objectifs de leur unité de travail ainsi que leurs propres objectifs.

Chaque unité doit donc définir ses objectifs en fonction des facteurs clés de succès et utiliser les mesures secondaires de performance comme jalons pour choisir les mesures d'évaluation de sa propre performance.


5.d. Faire le lien 5.d. Faire le lien au niveau individuelau niveau individuel

Dans la plupart des cas, les systèmes de gestion de la performance sont déficients parce qu'ils mesurent le rendement des individus à partir de dimensions personnelles (ex. initiative) ou de résultats étroits dérivés, le plus souvent, d'une description de tâches plutôt que des facteurs clés de succès.

Si l'on ne peut associer un objectif individuel…à un facteur clé de succès, on peut parier que cet objectif est de peu d'utilité.


Conclusion.Conclusion.

L'implantation d'un système de gestion de la performance peut être conçue comme une suite logique d'étapes dont la première est la clarification et la communication de la mission, de la vision, de la stratégie et des facteurs clés de succès.

En plus, il faut que les personnes qui travaillent à la réalisation de ces objectifs soient compétentes et motivées.


Le concept des Le concept des «Balanced Scorecards»«Balanced Scorecards»

Origine: Kaplan & Norton (HBSP 1996 et 2001)

Définition:

Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise


Balanced Scorecard: ConceptBalanced Scorecard: Concept

StratégieStratégie

Finance

Clients

Innovation et apprentissage (personnel)

Processus internes

Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?

Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?

Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?

Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?


“Balanced Scorecard”?

?

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What is a BSC?What is a BSC?When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind Lord Kelvin,1824-1907

“Not everything that can be counted counts, and

not everything that counts can be counted” Albert

Einstein

“Not everything that can be counted counts, and

not everything that counts can be counted” Albert

Einstein


What is a BSC?What is a BSC?

What gets measured and rewarded gets done.

«On the folly of rewarding A, while hoping for B»,

Academy of Management Executive, 1996, Steve Kerr


What is a BSC?What is a BSC?Assists organizations

with:effective organizational

performance measurement

implementing strategy


What is a BSC?What is a BSC?DefinitionDefinition

“A carefully selected set of measures

derived from an organization’s

strategy. The measures selected for

the scorecard represent a tool for

leaders to use in communicating to

employees and external stakeholders

the outcomes and performance drivers

by which the organization will achieve

its mission and strategic objectives.”

Paul Niven, 2002


What is a BSC?What is a BSC?The balanced scorecard consist of three

things:

Communication Tool

StrategicManagement System

Measurement System

Balanced Scorecard


What is a BSC?What is a BSC?The Four QuadrantsThe Four Quadrants

Customer What is the value

propositions for serving them?

Operational excellence

Product leadership Customer intimacy Process perspective

How do our processes fulfill the value of propositions for our customers?

Process How do our

processes provide or link to value for our customers


What is a BSC?What is a BSC?The Four QuadrantsThe Four Quadrants

Learning & Growth

Enabler of the other three perspectives

Need to fill the gaps between desired state and current state

Includes employee skills employee satisfaction availability of

information alignment

Financial

Is the strategy execution, as indicated by the other three perspectives producing the desired financial outcomes?


What is the BSC?What is the BSC?Measurement SystemMeasurement System

Lagging indicators – Financial measures are lagging indicators because they report the outcomes of actions taken in the previous year

Leading indicators – Customer, process, and innovation and growth measures are drivers of future economic performance, which is why they are “lead indicators”


Public/Non Profit vs. Public/Non Profit vs. Private SectorPrivate Sector

Public and/or non profit BSCs differ from for profit BSCs because: Mission, not financial goes at the top of the framework The customer may be donors vary (ie., donors and

recipients) Caution about unintended linkages


What is the BSC?What is the BSC?Objectives of the BSCObjectives of the BSC

Objections– What I do is not measurable! Outcomes vs

outputs– Results will be used to punish (or reward?)– What is our mission?– The public won’t understand negative results– This is a fad– Is there a “burning platform” for change

(management commitment over time)?


BSC Development QuestionsBSC Development Questions

Mission

Customer

Who do we define as our customer? How do we

create value for our customer?

Internal Process

To satisfy customers while meeting

budgetary constraints, at what business

processes must we excel?

How do we enable ourselves to grow and

change, meeting ongoing customer needs

Employee Learning and Growth

Financial

How do we add value for customers while controlling costs? Strategy


Making the BSC a Making the BSC a Strategic ToolStrategic Tool

The ability to execute strategy is more important than the quality of the strategy itself - 275 managers (E&Y research, 1998)

In the 1980s Fewer than 10% of the strategies were successfully implemented (Corporate Strategies under Fire, Fortune)

In an estimated 70% of the cases the real problem isn’t bad strategy, but bad execution (Why CEO’s Fail, Fortune 1999)


Who Uses the BSC?Who Uses the BSC?

AT&T Canada Chemical Bank CIGNA City of Charlotte, NC Duke Children’s Hospital

Fannie Mae FMC Corp.

GTE

Halliburton Mobil Oil

•Nova Scotia Power

•Sears

•Shell Oil

•State of Washington

•United Parcel Service

•Univ. of Calif.

•U.S. Dept. of Energy

•U.S. Dept. of Transportation

•United Way of New England


Why financial measures Why financial measures are not enough?are not enough?

Tangible book values represented 62% of company market values in 1982Ten years later it had dropped to 38%By 2000 it is estimated to be 10%

The opportunities for creating value have shifted from managing tangible assets (more readily measured by traditional financial measures of inventory & property) to managing knowledge-based strategies


Operating StrategyOperating Strategy

Organizations need a language for communicating strategy as well as processes and systems that help them to implement strategy and gain feedback about how well the strategy is working. The BSC process helps strategy to become everyone’s everyday job.


Four BSC Companies – Before and Four BSC Companies – Before and AfterAfter

Before Using BSC Mobil: last among peers in

profits (13% below average), $500M in upgrades needed

CIGNA: lost $275M, worst performer in industry

Brown and Root: in the red Chemical (Chase) Bank: No

profits

After Using BSC Mobil: #1 in profits (56%

above industry average) CIGNA: Top quartile

performer Brown and Root: 1st in its

niche in growth and profitability

Chemical (Chase) Bank: 19x as successful


BSC WorksBSC Works

BSC Works Same resources Same products and facilities Same employees Same customers

The use of the BSC was the difference to which the CEO’s

attributed success


Why Use the BSC Approach?Why Use the BSC Approach?

WHY? Two words

Focus

Alignment


Why the BSC Works?Why the BSC Works?

Strategy becomes the central organizational agenda

Creates incredible focusMobilizes employees to behave

in ways that create linkages and common decision templates


How to Ensure the Alignment and FocusHow to Ensure the Alignment and Focus

Create a strategy map - a generic architecture for describing the strategy Strategy is a step in a continuum

Choose to perform activities differently from competitors (competitive advantage) so as to provide a unique value proposition

What is yours?


Architecture of a Architecture of a Strategy MapStrategy Map

Financial

Customer

Internal Processes

Learning and Growth

Bu

ild

th

e F

ran

chis

e

Incr

ease

Cu

sto

mer

Val

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Ach

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Exc

elle

nce

Be

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Co

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Cit

izen


MissionWhy we exist

Core ValuesWhat we believe in

VisionWhat we want to be

StrategyOur game plan

Personal ObjectivesWhat I need to do

Strategic OutcomesStrategic Outcomes

Strategic Shareholders

Delighted Customers

Effective Processes

Motivated and Prepared Workforce

Translating the Mission into Translating the Mission into Desired OutcomesDesired Outcomes

Balanced ScorecardImplementation and focus

Strategic InitiativesWhat we need to do


Barriers to Implementing StrategyBarriers to Implementing Strategy

Vision Barrier

Only 5% of the workforce

understands the strategy

People Barrier

Only 25% of the managers have

incentives linked to strategy

Management Barriers

85% of executive teams spend less than

one hour per month discussing strategy

Resource Barrier

60% of organizations don’t

link budgets

Barriers to Strategy Execution

Only 10% of organizations execute their

strategy


HR Measures for a BSCHR Measures for a BSC

Successful BSCs typically have: Cascading goals and measures Top down driven measures – measures defined and set

at the top Bottom-up and reconciled targets 3-4 of scorecards proven manageable (e.g., corporate,

division, department) Effective as a basis for group or team incentives Linkage to individual performance is essential (must sort

out base pay from incentive pay and link individual performance to BSC


HR Measures for a BSCHR Measures for a BSCLinkages to the HR ProcessLinkages to the HR Process

Base pay market driven with internal equity calibrations

Merit matrix probably needs to be even more limited

Base pay positioning impacts leveraging and first dollar design or threshold calibrations


HR Measures for a BSCHR Measures for a BSCCompany/organization success

impacts all scorecardsFail-safe measures usually wiseTeam-based rewards are where line-of-

sight is assured Individual contribution impacts reward

magnitude - but may be a scorecard or use of extant performance system with linked objectives and measures


HR Measures for a BSCHR Measures for a BSCGoals Measures

Support Mgrs/Divisions through effective sourcing, interviewing and hiring of qualified staff

Time to fill

Terminations within first 6 months*Vol./Invol.

[Cost to fill*]

Provide information to all employees on HR programs

Orientation of New Employees

Current employee and supervisor handbooks

Monthly communication on HR programs

Provide value-added training and development resources to increase employee skills/productivity

Provide targeted training and performance support tied to Corporate initiatives

[Training activities tied to development plans]

Improve relationship with constituents



Goals Measures Utilize technologies to improve

employee communication andservice

Expand use of corporate intranet Maintain timely and accurate

employee information Explore, evaluate and propose

cost effective technologies foremployee communication andservices to support Corporateinitiatives.

Improve quality of workforce,work environment and foster aninclusive organizational culture.

Increase retention average tenure

Establish talent pipeline

Implement a competency-basedhiring and selection process*.

Employee commitment survey

InnovationFind new and better ways to achieve our mission



Goals Measures Improve HR processes and

automate where cost effective

Processes have beenautomated

Decrease in processing time Increase in customer

satisfaction

ProcessRealize efficiencies in key areas



Goals Measures Manage Compensation

Budget to ensure alignment with defined market competitive/ philosophy

Provide competitive benefit programs in a cost efficient manner

Manage HR Department Budget

Results of audit of pay structures and levels against philosophy driven market

Control benefit costs per employee

Budget variance (within +/- %)

FinancialMeet overall financial targets


RéférencesRéférences

Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(2001) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press.

Niven, Paul R.(2002) Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley and Sons.

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