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8/3/2019 grh Sommaire

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Sommaire :

I. Historique de la gestion des ressources humaines :

II. La gestion des ressources humaines :1. Dfinition2. Objectifs3. Dimensions4. Facteurs influenant5. La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC)6. Lexercice de la GRHIII. La gestion des ressources humaines au Maroc1. Lvolution de la GRH2. Ltude DIORH3. Le DRH au Maroc4. Exemple de Maroc Telecom5. Politique des pouvoirs publics

IV- Conclusion

I. Historique de la gestion des ressources humaines.

Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation, et de fairedes employs, tait lautorit. Cependant, cette ide reue fut peu peu dlaisse dans lesdbuts du XXme sicle avec lapparition des premires thories relatives la gestion desressources humaines savoir lcole classique, lcole des relations humaines et lcolemoderne qui ont permis lvolution de la perception de la GRH.

Lcole classique :

En 1910, Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation dutravail comme tant la vison de lentreprise tel une grande machine rgie par des loisuniverselles qui sont rsumes comme suit :Z Spcialisation des tches.Z Standardisation des oprationsZ Unit de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilit donnerdes ordres.


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Lcole moderne :

Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la GRH qui essayent en gnralesur combler trois points fondamentaux :Z Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.Z Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs.Z La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.La thorie X et Y :Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu citer la thorie X et Y mise parDouglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction base surlautorit et le contrle (la thorie X) a la conception moderne base sur la participation(thorie Y).

La thorie X:

Les individus naiment pas le travail. Ils ont peu dambition. Ils sont rfractaires aux responsabilits nouvelles.

La thorie Y:

Les individus aiment le travail. Ils sont capables de se contrler, sont cratifs, ambitieux. Ils cherchent de nouvelles responsabilits.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise

quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessorde la socit.

La thorie des besoins :On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle lhomme peut tre classifi par niveaux :

De cette faon, Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors o il est satisfait.Poussant de ce fait lindividu a se trouver en qute de nouveaux besoins.

Conclusion

II-La Gestion des ressources humaines

1- Dfinition :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pourobjectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grandeefficacit, au profit de la productivit d'une organisation (association, entreprise,administration, etc.).La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support, apportant


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mthodologie et conseils aux fonctions oprationnelles .ce sont effet les volutionstechniques, conomiques et sociologiques (dveloppement du droit social) qui ont entran enquelque sorte la prise de connaissance que si le personnel est un cot pour l entreprise cestavant tout une ressource pour celle-ci le personnel est dsormais considr comme unfacteur de succs pour l entreprise.

2- Objectifs de la GRH :

Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons ensemble quels sont sesobjectifs.On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels : Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelonshirarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise. Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentesstructures juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit etdes conditions de travail par exemple). De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomiquede lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part lesqualifications aux besoins de lentreprise. Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition durglement intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( traversla gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront yfigurer).

3- Dimensions des RH dans lentreprise :

Sans tre exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes.

La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue entre les partenairessociaux, veiller au respect de la rglementation, et tre un outil de pilotage au service delentreprise.Certaines dcisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutt tactiques(comme, par exemple, une action de formation alors que dautres sont davantage stratgiques(telles que, par exemple les dcisions se traduisant par une substitution capital travail, donc

par des licenciement).Une partie de ces taches peu tre dcentralise au niveau des diffrentes units de lentreprisealors que dautres engagent lavenir de lentreprise.

4- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH :a) les volutions technologiques

Le mot technologie recouvre lensemble des connaissances que lhumanit possde afin deraliser des choses. Ce mot englobe aussi bien inventions et techniques que la masse du savoiracquis dans tous les domaines. Les organisations doivent de plus en plus faire face auxchangements technologiques nombreux et rapides afin de pouvoir suivre la concurrence.Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution de biens et deservices, la gnralisation de linformatique et de lutilisation de machines pour la ralisationdun programme de travail (automatisation) limitent les domaines dintervention de lhomme.

Non seulement le progrs technique a pour effet de transfrer la machine une part de plus enplus importante des actes de production de biens, mais les changements apports par les


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nouvelles technologies de linformation et de la communication sont beaucoup plus rapidescar ils concernent non seulement la mcanisation de la production, mais aussi le processusmme de cration.

b) Les volutions socio-conomiquesDans un monde en perptuel changement,le facteur qualit ne peut chapper la vue des

clients, les exigences de la production obligent les entreprises combiner des produits dequalit et diffrencis des produits bas de gamme et standardiss, et les conduisent opter

pour le juste temps. (Qualit et efficacit)En effet, les principaux facteurs conomiques qui affectent lorganisation sont :1- le capital en termes de machinerie, difices, inventaires de marchandises, quipements de

bureau, liquidits et toutes sortes doprations lies la disponibilit et aux prix des bienscapitaux ncessaires2- la disponibilit, la qualit et le cot de la main-duvre3- les changements dans lchelle des prix4- la productivit, tributaire de ltat de la technologie5- la disponibilit des entrepreneurs et des dirigeants6- les politiques fiscales des gouvernements

7- les attitudes et les dsirs des clients

c) lenvironnement socioculturelil est form des attitudes, convictions et valeurs sociales ainsi que des murs et des habitudesde vie des individus qui composent un groupe ou une socit. Il sexprime a travers de grandscourants, par exemple les changements qua connu loccident depuis quelques dcennies avecla syndicalisation des travailleurs et travailleuses, un plus grand nombre de femmes sur lemarch du travail, ladaptation a un nombre plus important demplois, des changements face la mode, aux loisirs, au travail, etc.Lorganisation ne peut ngliger lapport des facteurs socioculturels quant elle recherche unenvironnement de travail qui suscite le rendement et la satisfactiond) lenvironnement lgalDe multiples lois, rglementations et jugements de cour forment lenvironnement lgal delorganisation. Certaines lois visent protger les travailleurs, les consommateurs et lacollectivit dans son ensemble. Dautres visent faire respecter les contrats et assurer ledroit de proprit. Dautres encore ont pour but de dicter une conduite aux dirigeants et leurssubordonns dans les entreprises commerciales.e) lenvironnement thiqueElle se rattache lensemble des normes de conduite personnelle gnralement acceptes etrespectes. Les normes thiques varient dune socit une autrea titre dexemple, dans certains pays, lacte de donner des rtributions de hautsfonctionnaires nest pas considr comme de la corruption . Mais dans certains, cela est le cas.

Vers une gestion stratgique des ressources humaines : ainsi on est pass dune visionessentiellement administrative et oprationnelle de la fonction une vision plus stratgique ;la GRH sintgre dans une perspective de dveloppement long terme.

5- La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) :

Toute entreprise se doit de rpondre deux questions : de quelles comptences a-t-elle besoin,


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aujourdhui et plus encore demain ? Avec combien de personnes ?En effet, si, dans le pass, on parlait simplement de gestion prvisionnelle de lemploi et descomptences. Ce changement smantique indique que les qualifications (vision statique) nesuffisent plus : il faut maintenant des comptences (vison dynamique), notion plus floue et

plus contingente.

1- Mise en oeuvre de la GPEC :

La gestion prvisionnelle pourra, linstar de la roue de Deming :

1-prvoir les effectifs disponibles lhorizon choisi et les besoins en postes ncessaires lafabrication ou lactivit prvus ;2-Faire les actes de gestion oprationnelle en vertu de ces prvisions ;3- Vrifier les prvisions en fonction des variations de march ou humaines ou technologiqueset les ralisations ;4-Corriger et amliorer les prvisions, ajuster galement la gestion quotidienne compte tenudes enseignements, mettre en application les nouvelles prvisions et les nouvelles orientationsconcrtes de gestion, les amliorer, puis dans un nouveau cycle de la roue, formuler de

nouvelles prvisions, ajuster, corriger, mesurer, etc.

La gestion prvisionnelle est un effort continu de prvisions, dactions, de mesures etdajustements. Les applications de la gestion prvisionnelle de lemploi, se retrouve dans tousles secteurs de la gestion : recrutement, valuations, promotions et rmunrations, ajustementsdeffectifs et, bien sr, la formation.

2-Dfinition des diffrents types de personnels dont lentreprise a besoin :

Lentreprise doit dterminer ses besoins en salaris embauchs en contrats dureindtermine (CDI)- ce qui permet de dfinir leffectif permanent -, en contrats duredtermine (CDD), temps partiel, en travail temporaire.

3-Dfinition des diffrents types de comptences dont lentreprise a besoin :

lentreprise doit dabord procder lvaluation des postes pour dfinir ses besoinsdembauches, puis analyser le contenu de ces postes, non seulement en termes dequalifications mais aussi en termes de comptences.Cela suppose dune part de dterminer un mode individuel dvaluation des comptences desdiffrents salaris, dautre part, de dfinir un inventaire des profils demplois et decomptences dont lentreprise a besoin. Ces deux tches sont des outils de la gestion

prvisionnelle de lemploi et des comptences.

6- Lexercice de la gestion des ressources humaines :1-La rmunration:Cest lopration par laquelle une entreprise se procure la main duvre dont elle a besoin.Lenjeu du recrutement est considrable puisquil conditionne le potentiel humain delentreprise aussi bien en terme de savoir-faire que de vouloir faire. Le problme durecrutement se pose lentreprise lorsquun poste est vacant ou cration de poste.Pour fonder son apprciation, lentreprise doit dfinir le poste pourvoir et le profil dutitulaire. A partir de l, une fois les modes de recrutement choisis, seffectue une slection des


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candidats qui prcde la dcision dembauche.

2-Le recrutement : adquation de deux sous-ensembles :

Le march du travail Lentreprise

Des individusEtLeurs aptitudes

Hirarchie Adaptabilit : des savoir, Hirarchie

Des candidats des aptitudes, des personnalits des besoins

Un candidat un poste

A- Le recrutement interneIl est avantageux en terme de cot, et au niveau de la dimension culturelle (il ny a pas besoinde la reformater sur la culture de lentreprise.Il sagit de promotion ; moyen de sassurer la loyaut du personnel =>Ce qui est en jeu dans la promotion interne cest le fait de rester dans lentreprise, de ne pastre licencier, et pour lemployeur de garder le salari.Lorganisation du recrutement interne est facilite par les NTIC (lintranet) qui permet dediffuser les demandes sur lensemble des sites, de travailler des fichiers.B- Le recrutement externeLes procds de recherche sont nombreux et varis. Classiquement on les liste par : Candidatures spontanes : elles doivent tre conserves classes et ressorties en cas de

besoins. Annonces : presse et Internet est de plus en plus utilis. Relations personnelles - recommandations - Relations familiales - Activation de relation

professionnelles anciennes Approche directe : salons forum Institutions ANPE APEC cabinet de recrutement (pour les cadres surtout) Agence intrimaire : de plus en plus considr comme une porte dentre dans lentreprise.

Ecole ou organisme de formation ConcoursLa procdure de recrutement sera plus ou moins longue en fonction du degr de responsabilitdu poste, lentreprise engagera des cots plus importants.La thorie de lagence : diminution de lincertitude sur le salari, on va engager des cots aumoment du recrutement pour lutter contre lopportunisme ex post.

3-La formation professionnelle :


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Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions napparaissentplus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la formation dispensecorrespond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu est alors de rduire lesrisques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en prparant les salaris dontlemploi est menac une mutation dactivit.Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique danticipation de

lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court terme des positionsindividuelles.De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation, quellesconsidrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense defonctionnement

4-La dtermination dune politique de rmunration :Extrmement complexe et source de nombreux conflits lorsqu'elle est injuste , la politique dermunration doit s'attacher rsoudre des problmes la fois : structurels (hirarchie dessalaires par rapport aux diffrents emplois) , de niveau ( en fonction du march du travail , del'environnement, des concurrents , d'volution (productivit , ge, mrite des employs dclinsde certains postes, revalorisation de certains autres, cration de nouveau poste) , de mise en

oeuvre ( ngociation dans l'entreprise elle-mme ou dans la branche professionnelleconcerne) . Elle ne doit pas ignorer les interventions des syndicats et de ltat.

5-La gestion des rapports sociaux :

Ltablissement dun dialogue social dans lentreprise entre lemployeur et les instances dereprsentation du personnel (les dlgus du personnel, le comit dentreprise, le comitdhygine, de scurit et de conditions de travail, et les secteurs syndicales) vise prvenir lesconflits dans lentreprise.Par ailleurs, lemployeur vise contenir, voire faire disparatre, les problmes qui peuventavoir des incidences sur le fonctionnement de lentreprise.Ainsi, il doit veiller rsoudre les ventuels problmes dabsentisme qui affectent la

production et lorganisation du travail, mme si les absences peuvent avoir diffrentes causes(exemple : les congs lgaux ou des absences autorises)Il doit galement veiller dfinir le rythme de rotation de son personnel dans la mesure oucette rotation, se traduisant par des dparts vers dautres entreprises, peut aussi affecter lesconditions de production et lorganisation sociale de lentreprise.Proposer un autre poste un candidat sur le dpart peut avoir un mode de rgulation : larotation interne vient ainsi se substituer une ventuelle rotation externe.

Enfin, il devra grer les conflits sociaux, que ceux-ci aient pour origine un conflit individuelou quils aient pour source un conflit collectif.

La GRH au Maroc


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1. lvolution de la GRH au Maroc :

On peut dater lmergence de la GRH au Maroc au dbut du sicle dernier avec lacolonisation et lintroduction du capitalisme. Cest donc une histoire rcente. Cest aussi une

histoire que lon ne peut dcrire sans se rfrer des vnements majeurs, politiques ouconomiques (dcolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), quivont faonner de manire significative la gestion des ressources humaines.Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes : La priode coloniale,qui se caractrise par la gestion dune ressource humaine trs flexible, les trois dcennies quivont suivre lindpendance dont la marque principale est la dualit des pratiques de la GRH,la priode qui samorce laube des annes 1990 et qui se poursuit au dbut de ce millnaire.

1.1. La priode colonialeCette priode est caractrise par la destruction des bases de lconomie traditionnellemarocaine cause de lexpropriation des paysans, ce qui a dclench un exode rural massif, etla formation dune importante rserve de main duvre qui ne demande qu tre employe.

Lconomie coloniale va se structurer en fonction de cette possibilit de disposer duneressource humaine abondante et faible cot.

La GRH se caractrisait alors par 3 aspects :

1- La flexibilit de la main duvre c'est--dire que les chefs des entreprises pouvaientembaucher et dbaucher sans aucune contrainte.2- Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune lgislation dutravail : Pendant cette priode, les syndicats franais exeraient une forte pression sur lesautorits coloniales pour la reconnaissance dun certain nombre de droits aux travailleursmarocains.Mais la majorit des entreprises refusaient toute dcision contraire leurs intrts en utilisantleur pouvoir politique et leur influence au sein des institutions coloniales locales.Malgr toutes ces oppositions, le mouvement syndical sest beaucoup renforc pendant lesannes 40 et 50 allait devenir un des lments structurant les pratiques de la GRH durant les30 annes post-indpendance.3- Le mode de gestion de personnel diffre selon quon a affaire la population ouvrireautochtone ou europenne.En fait, le milieu de travail tait dcompose de 3 catgories de personnes : Il y avait sa basele ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait une matrise compose deuropensnotamment des espagnoles et puis il y avait des cadres et une direction qui tait composeexclusivement des franais.

1.2 De lindpendance aux annes 1990Au lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain tait marqu politiquement et senourrissait de sa capacit de jouer au dtonateur dans une situation virtuellement explosive.Laction syndicale tait apprcie diffremment selon le contexte dans lequel elle sexerait.Largement tolre et intgre au sein des entreprises marocanises et dans les tablissements

publics, elle tait rejete et combattue dans les autres structures.Ce recadrage de laction syndicale allait jouer un rle dterminant de la structuration des

pratiques de la GRH 2 niveaux :


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Cette dualit des pratiques de la GRH qui a prvalu durant les 3 dcennies de laprs-indpendance est la rsultante dune conomie doublement protge contre la concurrencetrangre : par ladoption de barrires douanires dune part, et par ladoption par les

partenaires sociaux dune attitude raliste qui tient compte de la fragilit du tissuconomique marocain dautre part.

1.3. La GRH au Maroc lre de la mondialisationLes changements de la politique conomique qui allaient intervenir partir du dbut desannes 1990 vont changer les donnes de la GRH. Un vaste programme de libralisation etdinternationalisation de lconomie marocaine sera engag et dont les aspects les plussaillants sont les suivants :Z La cration de la zone de libre change avec lUnion europenne, les Etats-unis et laTurquie.Z Le lancement dun vaste programme de privatisation des tablissements publics. De 1993 2003, pas moins de 63 socits sont passes dans le secteur prive dont 24 capitaux trangers.Z La rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de linvestissement tranger.Bien quil soit prmatur de se prononcer avec certitude quant limpact de ces changementssur les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dgager de ce processus de restructuration etde mondialisation de lconomie marocaine 2 aspects importants :Z Lmergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant la GRH.Z Le lancement par les pouvoirs publics dun vaste chantier dactualisation des rapportssociaux au sein de lentreprise et de dfinition dun nouveau compromis social.Alors une nouvelle fracture est entrain de se dessiner entre les entreprises suivant leur

positionnement vis--vis de lconomie internationale. Alors sur ce plan, on peut distinguer 3types dentreprises :

Z Des entreprises qui refusent de prendre le risque dengager les remises en causencessaires. Elles prfrent attendre des jours pires pour dplacer leurs capitaux vers dessecteurs plus lucratifs.Z Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de la privatisation oudacquisition dentreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est entrain de seglobaliser avec comme finalit lharmonisation des modes et des dmarches de gestion parrapport la stratgie et aux pratiques du groupe.Z Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ont tcontrainte de faire voluer leur GRH de manire intgrer autrement le facteur humain dansleur positionnement comptitif. Un intrt particulier va tre accord la mise niveauquantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et dimensionnement des effectifs,recrutement de personnel plus qualifi et pratique plus systmatique de la fonction) et la

mobilisation du personnel autour de projets fdrateurs (dmarche qualit, la certification, ).

Par ailleurs les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de refondation sociale pourinciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH et les syndicats adapter uneattitude plus participative et moins oppositionnelle. Ladoption consensuelle de la nouvellelgislation du travail est de ce point de vue significative quant la volont des pouvoirs

publics de tourner une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc.


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2. 2. Enqute DIORH

2.1. PrsentationEn 2004, le cabinet DIORH a fait une enqute sur la fonction RESSOURCES HUMAINESAU MAROC. Cette tude est la seconde aprs une premire enqute mene en 2001,lobjectif tant de dresser un panorama complet de la fonction Ressources Humaines au

Maroc et den tracer lvolution durant la priode sparant les deux ditions.Par ailleurs, lquipe DIORH a dcid de mener cette enqute tous les trois ans pour suivre de

plus prs lvolution de la fonction et actualiser les donnes recueillies lors de chaque dition.Cette deuxime enqute 2004 a trait les questions suivantes :

Z Une fonction dclare stratgiqueZ Les difficults dans l'exercice de la fonction RHZ Les enjeux actuels et futurs de la fonction RHZ Les chantiers organisationnels de la fonction RHZ Les moyens de la fonction RHZ Le profil de la fonction RH

Lenqute a t conduite sur le mode quantitatif, travers des questionnaires administrs enface face. Pour les entreprises ayant particip, 105 ont t retenues, celles qui avaient fournides informations compltes et fiables.On va traiter juste trois questions, celles quon a jug importantes, et qui sont :

Z Les difficults dans l'exercice de la fonction RHZ Les enjeux actuels et futurs de la fonction RHZ Les moyens de la fonction RH

2.2. Les difficults dans l'exercice de la fonction RH

Globalement, la GRH connat les mmes difficults que celles qui ont t recenses lors del'enqute 2001.Le graphe suivant nous montre ces diffrentes difficults :

Daprs le graphe, on constate quil y a trois difficults majeures. Il sagit de :

Z Insuffisance des comptencesCest la difficult majeure que rencontrent les DRH. Ceci est l'expression du dcalage entreles exigences et les ressources qu'offre le march, ce qui n'est d'ailleurs pas le propre de lafonction, le march souffre globalement de la raret des comptences.

Plusieurs explications peuvent tre donnes. D'abord, les formations en GRH sont assezrcentes au Maroc, les premiers cursus datent de la fin des annes 90. Mais l n'est pas laseule explication.Il y a plusieurs questions qui se posent :i Les dcideurs ont-ils construit des systmes mme de favoriser le dveloppement descomptences?i Les structures ont-elles t qualifiantes et/ou apprenantes ?i Se sont-elles inscrites dans une vision de construction des comptences individuelles et


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collectives ?i Les DRH ont-ils suffisamment prpar une relve en la dotant de la vision du

professionnalisme et du savoir faire ncessaires ?

Z L'insuffisance des effectifs ddis la fonctionL'Insuffisance des effectifs est peut tre lie deux facteurs : la raret des comptences

RH sur le march et la volont des entreprises de matriser les cots de la fonction RH enrduisant ces effectifs.

Z Le manque dimplication de lencadrementLe partage de la fonction n'est pas encore une ralit pour une bonne partie des entreprises,qu'elles soient nationales ou multinationales.

2.3. Les enjeux actuels et futurs de la GRH

En conformit avec les nouvelles exigences dues l'ouverture des marchs, les principauxenjeux de la fonction sont aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs :Z Structurer la fonction RHL'organisation de la fonction est une question qui est loin d'tre rsolue. Ainsi 81,4% desentreprises estiment que l'un de leur enjeu actuel est la structuration de la fonction RH. Un

pourcentage quasiment identique celui de l'enqute 2001 (82%).ZMotiver et fidliser les salarisLa motivation est un facteur essentiel de la russite individuelle et bien entendu collective. Ilest important de veiller ce que chaque salari soit motiv, ou du moins quil ne sinstalle

pas dans la dmotivation.Il est important, aussi, pour lentreprise de fidliser ses salaris quifont preuve de comptences et les autres qui il devra proposer des plans de dveloppement,mais pas pour les voir partir ensuite ailleurs ou chez les concurrents. Il est donc important demettre en place des mcanismes de fidlisation.

Z Dvelopper les comptencesDvelopper en permanence les comptences pour s'imposer dans un environnement de plus enplus comptitif est un enjeu stratgique.Z Agir sur les valeurs et les comportementsAgir sur les valeurs et les comportements est l'un des enjeux les plus importants. Les valeurssont le fondement de toute construction fiable et durable. C'est travers elles que lesstructures progressent et se maintiennent pendant les priodes de crise.Z LexternalisationL'externalisation apparat davantage comme un enjeu futur ; ceci est peut-tre li lancessit d'organiser et de structurer au pralable la fonction avant d'externaliser certaines deces activits.Une externalisation des activits sans grande valeur ajoute, associe une automatisation

plus importante de la fonction, permettrait aux Directions des Ressources Humaines de seconsacrer davantage aux aspects stratgiques de leur mission et de passer de la gestion deseffectifs la gestion des comptences.Autre avantage de l'externalisation : allger les effectifs de la fonction RH, absorbs engrande partie par les tches sans grande valeur ajoute (notamment les tchesadministratives).

2.4. Les moyens de la fonctionLa fonction RH au Maroc dispose, dans des proportions variables selon la nationalit, des


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moyens suivants :Z L'InternetZ Un manuel de procduresZ L'intranetZ Un centre de documentationZ ...A comparer les rsultats de l'enqute 2001 et ceux de 2004, les entreprises marocainessemblent rduire l'cart avec les multinationales, notamment en matire de technologies del'information.Ceci confirme ce que la tendance vers la modernisation s'acclre au sein des entreprisesnationales

3-Le directeur des ressources humaines du Maroc (DRH)

Au travers ce chapitre, on va essayer de clarifier la situation actuelle et le devenir du DRHmarocain en identifiant cinq thmes principaux :

3.1. Une fonction naissante Nous, DRH, nous sommes trs peu nombreux sur le marche marocain, aussi bien en termesde demande que doffre, car il ne faut pas confondre DRH et chef du personnel.

Hormis certaines grandes entreprises structures ou les multinationales, les socitsmarocaines qui demandent des DRH sont rares.

Chez nous, nous en sommes encore au balbutiement de la GRH, parler de DRH, cest unbien grand mot pour moi.

DRH, cest mon titre officiel mais depuis que mon appellation a chang surlorganigramme, moi, je fais toujours la mme chose : la paie, le suivi de labsentisme, de

ladministration quoi, et peut-tre un peu plus de formation.

On constate donc que le DRH au Maroc constitue une fonction naissante dans la mesure oucertains, en particulier dans les multinationales ou les grandes banques, occupent des postesqui correspondent au standard du mtier de DRH, mais dans beaucoup dautres organisations,mme si le titre de DRH transparat, la ralit correspond aux fonctions classiques de chef du

personnel. Cette ralit sexplique tant par la non prise en compte du rle stratgique du DRHque parce que le marche offre peu de profils en adquation avec les comptences quon peutexiger aujourdhui dun DRH dans un contexte de mondialisation. Le manque de formationspcialise en GRH au Maroc constitue certainement un des facteurs explicatifs.

3.2. Une fonction instrumentalise

Dans les entreprises marocaines, il y a une absence globale de la politique RH, quisaccompagnait paradoxalement dune abondance doutils utiliss ponctuellement. Quilsagisse du recours des cabinets conseils pour monter un plan de formation ou organiser unrecrutement, ou alors llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle, la motivationsemblait avant tout tourner sur loutil bien plus que sur le sens donner cet outil par rapport la stratgie de lentreprise.

Ce qui compte pour moi, cest de travailler avec un cabinet qui mapporte les derniers outils la mode.


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Limportant, dans mon mtier, cest de trouver des projets pour dmontrer mon utilit auxyeux des salaris : je viens de crer un journal interne.

Je passe une grande partie de mon temps faire du benchmarking sur Internet pour voir cequi se fait de mieux en GRH ; il faut que je connaisse tous les nouveaux outils.

3.3. Une fonction confisqueParler du mtier de DRH, cest revenir sur la distribution du pouvoir et des rles dans lesorganisations. Comme le prcisent les diffrentes personnes interroges, la direction gnralesarroge bien souvent le rle de DRH.

Le problme des DRH, cest que le rle quon devrait jouer, cest le patron qui le joue.

Dans une entreprise comme la mienne, c'est--dire la majorit du tissu conomique, on estencore dans le modle paternaliste, le DRH, cest le patron.

Moi, je travaille dans une multinationale, jai de la chance de pouvoir exercer un rle deDRH, mme si parfois ma direction a tendance tout centraliser ; mais je sais que mesconfrres qui travaillent dans des entreprises purement marocaines, et surtout dans lesadministrations, nont aucun pouvoir.

3.4. Une fonction difficile partagerLe DRH, comme nous lont montr les diffrents acteurs experts, nest pas le seul en chargede la GRH. De plus en plus, il doit pouvoir sappuyer sur la ligne hirarchique .Au Maroc ce

partage semble dlicat.

Dans mon entreprise, chaque fois que je runis les cadres pour les informer de dossier RH,la moitie dentre eux ne viennent pas.

Jai des difficults normes faire circuler linformation : les chefs dquipe font barrage,ils croient que je veux leur prendre quelque chose, du pouvoir

La hirarchie ne comprend pas mon rle, soit cest la direction qui ne massocie pas augrand dossier, soit ce sont les salaris et surtout ceux qui ont une fonction dencadrement quiont peur que je prenne leur place.

3.5. Une fonction lavenir compromis Mon avenir en tant que DRH, cest tout simplement dtre DRH, car aujourdhui je suis

plutt un chef du personnel.

Le DRH de demain au Maroc, jai bien peur que ce soit toujours le patron.

Je crois quon aura deux types de DRH. Celui qui travaille dans une multinationale et quiaura un rle plus stratgique, certainement. Et le DRH dentreprises locales, de taillemoyenne, qui se cantonnera dans son rle de super comptable des RH (paie, effectifs).

La visibilit des acteurs qui exercent aujourdhui une fonction de gestionnaire RH quant audevenir de leur mtier semble tre claire. Ils ne peroivent pas une volution qui lgitimerait


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leur rle dacteur stratgique ou dagent de changement.

4- Exemple de Maroc Telecom :La croissance de Maroc Telecom et ses performances reposent essentiellement sur lexpertise,le savoir-faire et lengagement de ses collaborateurs.Pour poursuivre son dveloppement et nourrir ses ambitions, Maroc Telecom a choisi de

promouvoir une politique de ressources humaines fonde sur la reconnaissance de laperformance et le dveloppement des comptences.Pour y parvenir, Maroc Telecom a mis en place des programmes qui favorisentlenrichissement professionnel:o valuation de la performanceo Dveloppement des comptenceso Dveloppement professionnelo Rmunrationo Politique sociale :o souscrire une couverture mdicale complmentaire assurant le remboursement de 100% desfrais mdicaux,o bnficier des soins dispenss dans des centres mdico-sociaux anims par 18 mdecins

conventionns dont 3 spcialistes,o bnficier d'un prt pour lachat ou la construction dun logement grce des conventionsconclues avec des banques,o adhrer un rgime de retraite complmentaire,o bnficier des opportunits destivage dans les centres de vacances de Maroc Telecom oudans des htels conventionns avec des promoteurs touristiques des tarifs prfrentielsgarantissant un bon rapport qualit/prix.o Convention collectiveo Formation

5- Politique des pouvoirs publiques :

Linitiative nationale de dveloppement humain :L'INDH permet d'instaurer une dynamique en faveur du dveloppement humain, cohrenteavec les objectifs du millnaire, ayant pour valeurs :

Le respect de la dignit de lHomme, La protection et la promotion des droits de la femme et de lenfant, L'ancrage de la confiance des citoyens en lavenir, Limplication et lintgration de tous les citoyens dans le circuit conomique

Le dpart volontaire :Retombes positives, dysfonctionnements et ractions du gouvernement Lobjectif de lutter contre les sureffectifs semble atteint. Cette opration a contribu laugmentation des postes budgtaires cres au titre de lanne2006. 60% des dparts concerne trois dpartements ministriels:lducation, lIntrieur etlAgriculture. La moiti des partants sont dans laxe Casablanca-Rabat.


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CONCLUSION :

Face aux problmes auxquels l'humanit est confronte il est ncessaire de mobiliser toutesles ressources intellectuelles disponibles afin de trouver des solutions. Les lves et tudiantsdoivent dvelopper les comportements ncessaires pour une construction collective de savoir.En classe on peut utiliser par exemple la mthode Lernen durch Lehren. Mais les lves et

tudiants peuvent tre habilits construire collectivement du savoir virtuellement en dehorsdes cours. Les attitudes adopter sont les suivantes: Etre conscient quon est porteur de projet Etre conscient quil est ncessaire daccrotre son potentiel afin de gagner en attractivitdans le groupe. Etre conscient quon est capable daugmenter son potentiel en communiquant. Etre conscient quil est possible daugmenter son savoir en le partageant avec autrui

Ainsi la GRH a pour principal objectif de mobiliser les capacits humaines de lorganisationen tant quacteurs prpondrant, afin de raliser les objectifs de dveloppement global. On ne

peut pas concevoir donc de progrs pour lorganisation sans une politique de gestion prenanten considration lHomme comme principal facteur.


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INTRODUCTION

La vritable richesse dune entreprise repose principalement sur les comptences et lecomportement des Hommes qui la constituent, sur leur motivation, sur leur contribution pouratteindre des objectifs fixs et sur leur facult dadaptation des situations en volutionconstantes.

Les mthodes et pratiques de gestion ont un caractre de plus en plus universel, mais ilreste important de prendre en compte le contexte culturel dans lequel senracinent ces

pratiques en appliquant des procdures qui prennent sens dans les diffrentes cultures. Ainsi,lobjectif de ce cours nest pas de dire ce quil convient de faire, mais plutt dexposer ce quiest possible de faire en sadaptant au contexte conomique social et culturel.

La prise en compte des ralits doit permettre des complmentarits, par exemple, lecritre de recrutement par relation personnelle, familiale ou ethnique, ne doit pas passer outre

aux critres de connaissances et comptences requis pour une fonction, ou encore laprdominance du groupe sur lindividu ne doit pas carter lvaluation des performances,lautonomie et la responsabilit personnelle ni le dveloppement des initiatives individuelles.Lautorit du chef quelle quen soit son origine doit pouvoir correspondre un mode demanagement compatible avec laspiration des collaborateurs.

De plus en plus, le recours aux mthodes et techniques de GRH contribuera lacomptitivit des entreprises. Elles peuvent tre dterminantes pour lefficacit des actions detoute entreprise.

Ainsi, nous pouvons dfinir la GRH comme un ensemble de mesure permettantdorganiser le travail et de traiter les travailleurs de manire quils puissent faire valoir autant

que possible leur capacit intrinsque, afin dobtenir un rendement maximal pour eux-mmeset pour le groupe, et par l donner lentreprise dont-ils font partie, la possibilit de soutenirla concurrence et darriver des rsultats optimaux.

Ce cours est constitu autour des points suivants :

CHAPITRE 1 : La fonction GRH : prsentation et enjeux

CHAPITRE 2 : Lorganisation de la fonction RH

CHAPITRE 3 : La politique de lemploi

CHAPITRE 4 : Le recrutement

CHAPITRE 5 : La rmunration


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CHAPITRE I : La fonction ressources humaines :prsentation

La Gestion des ressources humaines sest construite de manire empirique etprogressive. Suivant de trs prs la structuration de la grande entreprise industrielle, lesDirections des Ressources Humaines ont d rpondre diffrentes questions sui se posaientconcrtement leurs dirigeants. Il est en effet possible de mettre en vidence un lien troitentre le processus de dveloppement de la fonction ressources humaines et les circonstanceshistoriques et conomiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises voluent.

Cest donc une dmarche de type archologique que nous procderons dans unpremier temps pour comprendre les diffrentes phases de maturation de la gestion desressources humaines (section 1). Nous voquerons dans un second temps les problmatiquesactuelles qui se posent aux Directions des Ressources Humaines, celles-ci stant

progressivement imposes comme une vritable fonction stratgique (section 2).

Lhistoire de la gestion des ressources humaines, de ses mthodes, de sesreprsentations, de ses questionnements est compltement relie lhistoire conomique.Elle-mme est rythme par lalternance de cycles conomiques, plus ou moins favorables, quiengendrent des mouvements sociaux porteurs de revendications nouvelles. Sans quil soit

possible ici de retracer, dans le dtail, les subtilits de lvolution historique, on mettrasimplement en vidence les grandes phases significatives du processus de structuration de lafonction personnel dans les entreprises.

Quatre grandes priodes peuvent tre identifies pour caractriser lvolution qui sestproduite :

y il y a dabord la phase de constitution de la fonction personnel ;y il y a ensuite la phase de dveloppement de la fonction personnel qui couvre la priode

des Trente glorieuses et qui fut largement porte par la dynamique de lEtatProvidence, et du compromis fordiste ;

y puis le moment de la professionnalisation des ressources humaines ;y enfin, la priode actuelle qui est marque par des doutes, des interrogations, mais aussi

par lmergence de problmatiques nouvelles.

I. La naissance de la fonction personnel (1914-1945)

Avant 1914, la fonction GRH nexiste pas proprement parler. Ladministration dupersonnel est exerce par les patrons eux-mmes. Les circonstances qui conduisent lmergence de la fonction personnel et qui poussent la penser comme une disciplinescientifique autonome, remontent aux lendemains de la premire guerre mondiale. Celles-ci


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sinscrivent dans un environnement complexe, troitement li aux transformations du systmeconomique de lpoque.

La fonction personnel sorganise autour de deux ples, lun thorique et lautreinstitutionnel et juridique.

1. Le ple de structuration thorique de la fonction personnelCe ple se dcompose en deux branches qui se sont succdes sur un plan

chronologique, mais qui vont tendre se superposer constamment (avec des degrs variablesselon les priodes) parce que leurs contributions respectives sont tout fait complmentaires.

y On assiste, dune part, la naissance du capitalisme moderne qui voit merger lagrande entreprise industrielle, dans un contexte social difficile. Ces donnesconstituent le terreau dans lequel va natre la gestion des ressources humaines. Celle-cidoit son dbut de construction thorique des auteurs comme Max Weber, Taylor,

Fayol qui peuvent tre considrs comme les premiers thoriciens de la fonctionpersonnel.

y Un second courant thorique va, dautre part, se dvelopper en faisant valoir uneapproche radicalement diffrente de la conception de lhomme au travail. Rattache lcole des relations humaines, cette lecture psychosociologique de lorganisation estun lment dterminant dans le processus de dveloppement de la fonction personnel.

1. Les premiers thoriciens de la fonction personnelBien que trs diffrents dans leur approche, trois auteurs ont contribu dvelopper soit

de manire incidente, comme Max Weber, soit beaucoup plus directement comme Taylor etFayol, une approche de lentreprise, qui a eu une influence directe sur la constitution de lafonction personnel.

y Max WeberIl a produit une ?uvre considrable au tournant des XIXe et XXe sicles. Cest un

intellectuel allemand dont l?uvre parat dans les annes 1880-1920. Il est tmoin de larvolution industrielle et il a rflchi sur les diffrentes circonstances qui prsident son

dveloppement. Dans ce travail trs prcis dobservation et danalyse, il va pointer le facteurtrs important du fait religieux comme frein ou levier du dveloppement conomique. Cetteanalyse fera lobjet dun premier livre Ethique protestante et esprit du capitalisme .

Mais son apport ne sarrte pas l. Dans un second ouvrage Economie et Socit ;Max Weber va sattaquer aux fondements du systme conomique. Il nentrait pas dans son

projet de faire une thorie spcifique de lentreprise. Pourtant sa contribution laconnaissance des mcanismes sociologiques du fonctionnement de lconomie, a fortementcontribu en dfinir les contours. Cette influence a t particulirement marquante travers


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sa contribution sur les modes dexercice du pouvoir. Cette dernire est directementtransposable aux situations rencontres dans lentreprise. Il distingue :

y le pouvoir charismatique : celui qui exerce un pouvoir se prvaudra toujours dunprincipe, dun projet qui dpasse la communaut dont il a la charge : la rfrencepourra tre Dieu, une utopie, une certaine vision de la socit, de lorganisation, de

lentreprise ;y le pouvoir traditionnel suppose que le consensus qui fonde la lgitimit de celui qui

lexerce, repose sur le poids du pass. Cest la tradition, lhistoire qui donne sens auprsent. La lgitimit du pouvoir traditionnel repose sur le respect des principesfondamentaux qui organisent les modes de passation du pouvoir ;

y enfin le pouvoir rationnel fonde sa lgitimit sur un systme lgal et rationnel. Cest lacaractristique de lEtat moderne qui sadosse au modle bureaucratique. La

bureaucratie nest pas perue de manire pjorative par Max Weber. cest au contrairele prototype dun systme fond sur le respect des formes, des procdures. Lindividunest pas propritaire de sa fonction et il ne peut la transmettre. Structure selon un

principe hirarchique, lorganisation bureaucratique implique que les postes soientrigoureusement dfinis. Ce mode de lgitimit a inspir dans lentreprise la

formalisation de la prise de dcision. Max Weber a donc largement inspir la thoriedu management des entreprises, en soulignant limportance de la rgle commerfrence commune et incontestable pour lensemble des travailleurs.

o Linfluence directe de Taylor

Taylor a thoris un nouveau mode dorganisation du travail, en rflchissant sur lecontexte industriel des Etats-Unis du dbut du XXe sicle. Lorganisation type quil souhaitaitmettre en ?uvre, sappuyait sur une division verticale du travail et sur le management que lona qualifi dorganisation scientifique du travail : lOST. Le management prconis parTaylor sarticule autour de 3 principes :

y la division des tches et des responsabilits ;y le principe hirarchique ;y lunit de commandement et de direction.

En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le Taylorisme a produit troiseffets principaux :

y

il a permis notamment de formaliser lorganisation du travail autour de ltalontemps , c'est--dire de lunit de temps ncessaire la ralisation de la tche, celle-citant parfaitement objectivable ;

y de mme, il est lorigine de tout systme de classification des emplois en fonction dudegr de complexit et du niveau de qualification exige. La notion douvrierspcialis (OS), douvrier qualifi (OQ) ou dagent de matrise (AM) apparat dans laligne du Taylorisme ;

y enfin, lanalyse scientifique du travail conduit la spcialisation de plus en plusgrande des oprateurs, qui doivent prendre en charge une mission parfaitement


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identifie. Cette formalisation du travail aboutira la mise en ?uvre systmatique de ladescription de poste qui sest impose comme un outil phare de la gestion desressources humaines.

La diffusion du modle rationnel dans lorganisation de lentreprise a permis ledveloppement rapide de la socit industrielle, et il a servi de dclencheur au processus de

structuration de lentreprise. Les travaux de Taylor ont t enrichis par la suite par denombreux auteurs, parmi lesquels figurent, une place de choix, Fayol dont les travauxsinscrivent dans la mme logique que ceux entrepris par Taylor.

y La contribution dHenri Fayol

Sa contribution la connaissance de lentreprise concerne principalement sonorganisation. Il pousse la logique dorganisation administrative, en identifiant les diffrentes

fonctions qui doivent tre assumes dans une organisation, et qui se traduisent par uneformalisation trs prcise sur un organisme.

Par ailleurs, il insiste tout particulirement sur le rle dterminant du chef, qui estlinstrument principal de coordination et dintgration. Il prconise un managementhirarchique fortement inspir par des pratiques militaires :

y unit de commandement ;y management directif de la gestion des hommes ;y principe de spcialisation

Ces principes sont, selon Fayol, les gages de lefficacit de ce mode de managementautoritaire.

2. Influence du courant des relations humainesLe mouvement critique lgard du taylorisme porte par lcole des relations

humaines a commenc, ds les annes Trente, aux Etats-Unis. Ce courant sest structur endeux tapes, chacun ayant eu une incidence directe sur la manire de penser lhomme dans

lentreprise :

y La premire tape qui sera dterminante pour ltude des conditions de travail rsultedes travaux de MAYO, raliss dans ltablissement Hawthorne, de la WersternElectric Company. Au cours de ces expriences, Mayo et ses collaborateurssoumettent les ouvriers divers changements dans leur environnement de travail (etnotamment lintensit lumineuse). Puis ils largissent lexprience aux horaires, aux

pauses et au mode de rmunration. Les rsultats de cette exprience qualifie


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deffet Hawthorne soulignent limpact dune modification de lenvironnement detravail sur son efficacit. Ils permettent dintgrer pour la premire, dans lesentreprises, la dimension des conditions de travail comme variable clef dumanagement. A ce titre, cette exprience de Mayo peut tre considr commefondatrice dun volet significatif de la gestion des ressources humaines ;

y Une seconde tape, elle aussi trs importante pour la gestion des carrires, pour ltudede limplication et de la motivation, est celle qui est impulse par la thorie des

besoins et des motivations.

y La thorie des besoins deMaslowPour lui, il existe une hirarchie des besoins humains qui voluent progressivement,

des besoins primaires aux besoins plus nobles et plus sophistiqus. La logique de prsentationde la pyramide de Maslow repose sur lide que le besoin suprieur ne peut tre poursuivi tantque le besoin infrieur nest pas satisfait. Cette thorie a t largement complte et affine

par HERTBERG, travers une tude de la motivation. Lui aussi considre que la ralisationde soi est le but final de toute destine humaine. Mais il affine le propos en reliant la

problmatique de la motivation individuelle la logique de lentreprise. Pour HERTBERG,lenjeu principal est de rconcilier lunivers du travail et les autres lieux de vie de la personne.Il va donc militer, avec beaucoup de conviction, pour rduire le principe de division dutravail, tel quil avait t formalis par Taylor, et enrichir la tche des salaris.

Lapport du courant des relations humaines, qui a des ramifications beaucoup pluscomplexes que celles que nous venons de prsenter rapidement, a jou un rle majeur dans le

processus de structuration de la gestion des ressources humaines. Il aura des implications

directes pour tout ce qui touche la question centrale des conditions de travail. De mme, lacontribution de ces diffrents auteurs la comprhension du cycle de la motivation, laquestion dlicate de la reconnaissance et du cycle de vie est essentielle pour laborer un cadre la gestion des carrires.

2. Le droit social point dappui de la fonction personnelLa mise en forme progressive des prmisses du droit du travail constitue le socle

institutionnel dans lequel vont prendre racine les premiers dveloppements de cette fonctionpersonnel. Lvolution du droit social sest faite de manire trs progressive, par vaguessuccessives, qui sont troitement lies aux cycles conomiques et lalternance politique. Siles soubassements du droit du travail ont t pose ds le XIXe sicle avec la loi de 1841

interdisant le travail des enfants, puis celle de 1884 reconnaissant les syndicats, et enfin cellede 1898 sur les accidents de travail, cest surtout au dbut du XXe sicle, que la lgislationsociale va prendre un vritable essor.

Parmi les textes les plus importants, qui ont permis dimpulser une vritable dynamique la fonction personnel, on peut citer :

y La loi de 1906 sur le repos hebdomadaire le dimanche ;


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y La loi de 1906 portant la cration du ministre du travail ;y La loi de 1919 sur la limitation huit heures de la dure du travail ;y La loi de 1925 instaurant la taxe dapprentissage ;y

La loi de 1928 sur les assurances sociales assurant un minimum de ressources auxtravailleurs malades, invalides ou gs ;

y La loi de 1932 instaurant le principe des allocations familiales ;y La victoire du Front populaire en 1936 entrane une vague de grves, qui se traduit par

un renforcement du pouvoir syndical, un renouvellement de la rflexion patronale et lacration du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants en 1938). 1936, cest aussi la date designature des accords de Matignon qui instaurent le principe des deux semaines decongs pays, celui de la semaine de 40 heures et qui instituent les conventionscollectives.

Mme si lon peut observer un contraste trs important entre les textes et leur mise enapplication pratique, le dispositif lgal rglementaire impuls en matire sociale est un

processus irrversible. Si la guerre a interrompu provisoirement le cours de lHistoire quidonnait une premire reconnaissance aux droits des salaris, le Droit social va reprendre sondveloppement ds 1945. Ce qui devait donner la fonction personnel un point dappui et uneamorce de lgitimit.

II. Le dveloppement de la fonction personnel : 1945-1975Le processus de structuration de la fonction personnel sest opr, nous lavons vu, sur

la base thorique du Taylorisme, du courant des relations humaines, et sur le pilier du droitsocial.

Mais cest un contexte conomique et politique particulirement favorable qui vaservir de levier au dveloppement de la fonction ressources humaines. Cette priode qualifiede trente glorieuses - selon lexpression de jean FOURASTIE ? va permettre dimpulserla mise en place de structures et de procdures qui organisent et formalisent toutes les grandesfonctions de lentreprise. Lgitim par le modle de lEtat Providence lui-mme troitementreli au compromis fordiste, la fonction personnel va amorcer un vritable virage dans la mise

en ?uvre du processus de professionnalisation.

II.1- Le modle de lEtat Providence

Difficile de dater avec prcision lmergence dun phnomne aussi complexe quecette notion dEtat Providence. Cette ide dun Etat protecteur et garant dune solidarit


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collective a connu une lente gestation au cours des sicles, mais na trouv en Europe unevritable formalisation thorique qu partir de la seconde moiti du XIXe sicle.

On peut identifier comme point de dpart de lintervention de lEtat dans le domainesocial, la loi du 22 mars 1841 qui visait limiter et rglementer le travail des enfants. Maiscest sans aucun doute dans la pense de BISMARK que la formalisation thorique du

principe dun Etat protecteur est apparue de manire la plus claire.

Les prmisses de lintervention de lEtat dans le domaine social ont donc t pose dsle XIXe sicle, sur la base dune logique essentiellement hyginiste . En revanche ce nestqu partir de 1945, que lon a pu voir se mettre en place le vritable Etat Providence, promoteur du social .

Linterventionnisme de lEtat dans le champ conomique et social tait considrdepuis la crise des annes 1930 et jusquau dbut des annes 1980 comme le mode normal dergulation des rapports sociaux. Bnficiant dun large consensus en faveur de ce type de

politique publique, lEtat Providence sest dot doutils qui ont servi de fondement salgitimit et ont renforc son efficacit. La planification et la mise en ?uvre dune protection

sociale grande chelle, ont permis lEtat Providence de structurer les deux ples de sonaction.

y Par le biais de la planification, les gouvernements successifs ont pu trouver un outilperformant de prvision et danticipation des grandes mutations auxquelles devaitfaire face la socit. Aucun secteur stratgique ntait exclu de ce volontarismeindustriel. Cest ainsi que lconomie de financement administr , particularismetout fait hexagonal, a permis daccompagner les grandes mutations technologiquesdes Trentes Glorieuses.

y Par la mise en forme dinstitutions de protection sociale, lEtat Providence avait suimaginer ses rponses adaptes aux problmes de la solidarit. La cration desministres sociaux traduisait la proccupation des gouvernements successifs de donnerune visibilit aux politiques cibles sur la question sociale au sens large. La mise en?uvre dactions en direction des publics les plus fragiliss (personnes ges, enfants)ainsi que linstauration de politiques sectorielles (gnralisation progressive de lascurit sociale, politique des transferts sociaux, politique de sant, politique delemploi) illustrent bien la monte en puissance des politiques publiques en matire desolidarit.

II.2- Le compromis fordiste, cadre thorique de lgitimit de la gestion des ressources

humaines

Bien que les travaux de Ford aient t publis pendant lentre-deux guerres, la notionde fordisme a t utilise pour caractriser le modle de croissance importante quont connules pays dvelopps pendant la priode des Trente glorieuses . Les caractristiques de cettecroissance fordiste, tels quelles ont t mises en vidence par les thoriciens de lcole de la


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rgulation sont au nombre de cinq, chacune tant troitement lie lautre, tel point quil estdifficile de reprer prcisment lenchanement des cause effets :

y Le trait marquant de ce cycle de croissance repose sur le modle de la production demasse. Reprenant son compte le principe de lOST (Organisation Scientifique duTravail) propos par Taylor, Ford a systmatis le travail la chane. Ce faisant, cette

nouvelle forme de production a permis de raliser des gains de productivit importantset de dvelopper la production en grande srie (production de masse) ;

y Les gains de productivit raliss et la production de masse ont, par un effetdentranement, enclench le processus de la consommation de masse, grce uneredistribution aux salaris des nouveaux profits dgags ;

y Ce double phnomne de production et de consommation de masse conjugu, aentran un mouvement de concentration des entreprises. La recherche continue degains de productivit et la production en grande srie, imposaient la constitution degrandes units de production ;

y Corollaire immdiat de la concentration et de la constitution de grandes entreprisesindustrielles, le taux de salarisation de la population active na cess de crotrependant toute cette priode ;

y Enfin, pour terminer le tableau de lconomie de type fordiste, on peut dire que lemouvement de croissance conomique sest accompagn dune part, dune monte en

puissance des besoins de qualification et dautre part, dune tendance croissante latertiarisation de lappareil productif ;

Le cercle vertueux de Fordisme reposait donc sur le couple production de masse ?consommation de masse. Ce modle associait troitement une forme dorganisation de

production et un mode dorganisation sociale, une conception de la redistribution et dupartage des fruits de la croissance conomique. Il se caractrisait galement, sur le plan delorganisation du travail, par les trois rgles suivantes :

y la dtermination du niveau et de la hirarchie des salaires, par rfrence des postesde travail, dfinis eux-mmes dans les classifications demplois ngocis dans le cadredes branches ;

y une indexation des salaires sur les prix la consommation, permettant de maintenir lepouvoir dachat ;

y une indexation des salaires sur les gains de productivit anticips.Ce modle fut largement relay par la culture syndicale. En effet, la division du travail

qui tait le principe mme de lorganisation du travail dans lentreprise tait reproduite uneplus grande chelle, notamment celle des partenaires sociaux, acteurs de la ngociationsociale. Chaque partenaire de la ngociation ? dirigeants, salaris, syndicats ? avait une

reprsentation claire du rle quil avait jouer.

Cette connaissance des rgles du jeu de la ngociation sociale permettait chacun dese situer clairement dans le conflit pour le partage de la Valeur Ajoute. Lobjet mme desrevendications tournait principalement autour de la question salariale.

Cest dans ce contexte thorique, politique et conomique du modle Fordiste, quiconfigurait la fois un modle socio-conomique et un mode de management des entreprises,que sest dveloppe de la fonction personnel.


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II.3- Lesaxes de dveloppement de la fonction personnel

Au dpart, limite aux fonctions dadministration du personnel ? dont la tcheprincipale consistait dans la tenue prcise des fichiers du personnel et la ralisation de la paye

? la fonction personnel sest progressivement enrichie partir du bilan social pour prendre encompte, ensuite, des problmatiques de plus en plus diversifies.

1. Le bilan socialUne tape importante dans le processus de professionnalisation de la fonction

ressources humaines a t franchie avec la loi de 1977 qui a impos aux chefs dentreprises,comptant au moins 300 salaris, dtablir un bilan social. Cest un document annuel, qui

permet de prendre un clich instantan des principales donnes concernant les ressourceshumaines.

Le bilan social rcapitule en un document synthtique les principales informationsconcernant le personnel. Ce document, qui sorganise en 7 chapitres, dcline sous formedindicateurs toutes les composantes humaines qui irriguent le systme social de lentreprise :

y Emploi (suivi des effectifs) ;y Rmunration et charges accessoires ;y Conditions dhygine et de scurit ;y Autres conditions de travail (dure, organisation, conditions physiques de travail) ;y Formation ;y Relations professionnelles ;y Conditions de vie des salaris et de leur famille dans la mesure o ces conditions

dpendent de lentreprise (on trouvera dans ce chapitre notamment le rle du comit

dentreprise).

Trois ides-force sous tendent la logique du bilan social qui repose :

y sur la conception du temps court : celui de lanne, calque sur la logique du bilancomptable annuel ;

y sur une mthode analytique fonde sur un systme dinventaire ;y enfin sur une logique financire qui fait apparatre essentiellement le cot des

ressources humaines.

Le bilan social a jou un rle de vritable coup de pouce dans le processus deformalisation de la fonction Ressources Humaines. Il a permis notamment didentifier les

premiers indicateurs permettant de procder un suivi rigoureux dune anne sur lautre, avecnotamment le suivi des effectifs, le suivi de la masse salariale, le suivi des actions deformation et lvolution des conditions de travail. Malgr des limites soulignes par un certainnombre dauteurs, il a servi de point dappui la structuration de la fonction personnel, quisest ensuite largement enrichie pour intgrer des missions nouvelles.

2. Les missions de la Direction des Ressources humaines


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Malgr la prsence de diffrences trs marques entre les entreprises, selon leur tailleet le secteur dactivit, on peut observer une tendance gnrale vers une diffrenciation trsmarque des fonctions imparties aux Directions des Ressources Humaines.

Le champ dactivit peut se dcomposer en cinq ples :

y Il y a dabord, ladministration du personnel avec la paye, la gestion du systmedinformation du personnel et la gestion des effectifs, et la ralisation du bilan social ;

y Viennent ensuite toutes les questions relatives la gestion des personnes etparticulirement ce qui concerne la gestion du recrutement et le droulement de lacarrire dans ses diffrents aspects : mobilit, formation, promotion, dmission,licenciement, etc.

y Les aspects de la gestion collective commencent galement prendre une place nonngligeable dans les proccupations des responsables du personnel. Certains sont enlien direct avec la gestion de lentreprise comme le calcul et matrise de la massesalariale, la gestion prvisionnelle des effectifs, la gestion du budget et des moyens deformation, ltablissement et la gestion du plan social. Dautres sont plus au service delencadrement : tude des emplois-types, volution des emplois sensibles, suivi du

droulement des entretiens dapprciation, tablissement du plan de formation ;y Le volet du dveloppement social correspond la mise en ?uvre de pratiques de

management qui couvrent des domaines tendus. Il peut sagir des plans decommunication, de ralisation denqutes auprs du personnel (satisfaction,management participatif, damnagement du temps de travail ;

y Le dernier champ de proccupations des responsables du personnel concerne ledomaine des relations sociales et syndicales : organisations des lections, conduite desrunions, faire vivre le dialogue social, ngociation des accords, gestion des conflits.

III. De la fonction personnel la gestion ressources humainesCe passage qui sinscrit approximativement dans la priode 1980-1990 correspond au

processus de professionnalisation de la gestion des personnels dans lentreprise.Linterprtation de ce mouvement de professionnalisation doit tre apprhende avec nuanceet une certaine prudence, pour plusieurs raisons. Dabord, le processus est loin dtre linaire,ensuite il senracine dans plusieurs courants thoriques, enfin les axes de la

professionnalisation de la fonction Ressources Humaines sont srieusement contrasts.

III.1- Un processus non linaire

Premirement, le processus nest pas linaire. Si certains secteurs comme celui de lagrande industrie ou des services ont introduit la logique ressources humaines trs rapidement,dautres secteurs au contraire sont beaucoup plus la trane. Beaucoup dentreprises nont pasencore franchi le stade de la gestion du personnel lmentaire. La situation tant donc loindtre homogne, on ne peut avoir une vision uniforme de la situation.

Deuximement, mme les entreprises qui auraient compltement intgr le nouveaurfrentiel de la gestion des ressources humaines, nont pas pour autant abandonn les


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pratiques anciennes encore inspires du taylorisme. Lobservation que lon fait aujourdhuiconduit constater une approche par couche de sdimentation qui se superpose, avec desinfiltrations dun niveau sur lautre.

Enfin, dans le processus de dveloppement, on observe une hsitation constante entreune dmarche individuelle centre sur la personne et une dmarche collective centre sur

lorganisation. Chaque tape du processus de professionnalisation de la discipline a tabli uncompromis subtil entre ces deux logiques.

III.2- Un enracinement thorique multiforme

Aprs le socle fondateur du taylorisme, puis celui du courant psycho-sociologique, quiapporte une pierre trs importante ldifice, le troisime volet thorique qui enrichit lagestion des ressources humaines sappuie sur lapport de la sociologie des organisations.

La sociologie des organisations sest dveloppe surtout partir des annes 1960 sur

la base des travaux trs diversifis. Sans quil soit possible de faire un inventaire exhaustif detoutes les productions, nous retiendrons celles qui ont durablement influenc les contours dela dfinition de lentreprise.

Il faut tout dabord souligner ltude de P. LAWRENCE et J. LORSCH qui ont lespremiers insist sur la relation trs troite quentretient lentreprise avec son environnement.Dans cette approche, lentreprise est conue comme un systme qui a sa propre logique, quignre un ordre interne. Cet ordre interne est constamment remis en cause par les influencesde lenvironnement conomique, social, culturel qui exerce sur elle une forte pression, et quistabilise en permanence la cohrence interne. Il y a donc un jeu permanent de cration dordreet de dsordre dans le pilotage de lentreprise.

Compltement adoss lanalyse systmique et la thorie de la complexit, cettemanire de concevoir lentreprise est trs importante pour donner du sens la gestion desressources humaines. Elle nous sera dun apport particulirement utile pour comprendre lesattentes du personnel, notamment en ce qui concerne le sens de son travail ou sareprsentation de lentreprise. De mme, cest travers de prisme thorique que nous

pourrons mesurer limportance des diffrentes contraintes qui psent sur lentreprise et quisont relis la problmatique du temps court, de la mondialisation et de la responsabilit.

Puis les travaux de Herbert SIMON, ainsi que ceux deMARCH sur la rationalitlimite a jou aussi un rle dcisif. Ces deux auteurs ont permis de formaliser le modle de larationalit limite et de rflchir au processus de la prise de dcision. Contrairement ce que

pensait Taylor, il ne peut y avoir de one best way , toute une srie de facteurs imprvisiblesentrent en jeu pour modifier la pertinence des structures mises en place. Des facteursconomiques, technologiques, politiques, sociaux interfrent invitablement sur la prise dedcision. Par ailleurs, le dcideur nest jamais dans une situation qui permette de formaliserlintgralit du processus de dcision. Le dcideur ne recherche pas forcmentsystmatiquement toute linformation disponible. Il ne dresse pas la liste de toutes lessolutions possibles, ni ne peut les valuer toutes. Il procde de faon squentielle : il collectelinformation et ne cherche quun nombre limit de solutions nouvelles, jusqu ce quil en aittrouv une, non pas optimale, mais seulement satisfaisante. Cest ce comportement quvoque


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lentreprise est une affaire de socit . Cela signifie que lentreprise est un phnomnesocial part entire. Elle rvle en son sein les grandes interrogations du groupe social, de sesattentes, de ses peurs, de ses aspirations. Mais dans le mme temps, lentreprise est un lieu desocialisation, dappartenance, dpanouissement ; elle est faonne par des rites, une culture,une identit une histoire, une parole, une mmoire.

Cette approche par lidentit et la culture complte trs utilement la bote outils pouraborder la gestion des ressources humaines. Elle donne une consistance thorique plus forte,et une dimension conceptuelle pertinente la comprhension des organisations. De fait, elleouvre le dbat sur la dimension anthropologique de lentreprise. Elle questionne les rapportsde la gestion des ressources humaines, aux valeurs, au phnomne multiculturel, lammoire, lhistoire.

III.3- Lesaxes de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines

Laxe autour duquel sorganise le processus de professionnalisation des ressourceshumaines, aussi bien en terme de rflexion quau niveau des outils mis en ?uvre, sorganiseautour des concepts de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), puis

autour du modle de la comptence.

1. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptencesSelon la dfinition propose par PARLIER et GILBERT, cest une dmarche

dingnierie des ressources humaines qui consiste concevoir, mettre en ?uvre et contrlerdes politiques et des pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins etdes ressources de lentreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif(comptences).

La gestion prvisionnelle sinscrit dans une dimension stratgique. Elle suppose de seprojeter sur lvolution des emplois, de dfinir les besoins futurs de lentreprise en termes decomptences. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sinscrit dlibrmentsur le temps long. Lintroduction de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences,en rupture avec le modle ancien qui faisait prvaloir une logique statique et administrative,trouve son explication dans deux sries de causes convergentes :

y Il y a dabord lexpression dattentes nouvelles des salaris dans un contextedessoufflement dun modle dentreprise fond sur le couple Taylorisme/Fordisme ;

y Il y a ensuite, lintgration des mthodes de recherche oprationnelle dans lemanagement des entreprises qui ouvre la voie la dmarche prospective. Les modlesde simulation sur lvolution dmographique, sur les scnarii de croissance, sur lescalculs dopportunits ou de risques de telle ou telle dcision, se gnralisent dans les

entreprises, grce au boom de linformatique.

Ce double processus rsultant, la fois de lexpression dattentes diversifies de lapart des salaris qui souhaitent tre reconnus en tant que personne, et de la formalisationdoutils informatiques, a jou un rle de levier dans la professionnalisation du mtier desressources humaines. La dimension de gestion prvisionnelle simpose donc, ct des tchesadministratives de gestion du personnel, comme une fonction essentielle.


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Cependant derrire ce terme gnrique, consensuel du fait de sa gnralit, se profilentdes conceptions relativement diffrentes quil nous semble utile de prciser, pour viter lesmalentendus et pour saisir les enjeux du dbat actuel. Plusieurs conceptions de la gestion

prvisionnelle se sont en effet succdes, chacune devant rpondre un dfi conjoncturelspcifique.

y le premier modle sattachait la fin des annes 1960, formaliser une gestion deseffectifs. La logique tait purement quantitative, la dmarche tait collective.

y Puis, on est pass une gestion prvisionnelle des carrires dans la priode 1970-1975. La rupture avec le modle antrieur est significative puisquil sagit cette fois deraliser une gestion prvisionnelle intgre fonde sur une approche qualitative et

beaucoup plus individualise.y Une troisime tape est franchie dans les annes 1980 avec la formalisation de la

gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Dlibrment critiquepar rapport aux deux conceptions qui avaient prcd, cette nouvelle dmarche intgreune mthode rsolument stratgique. Loutil phare de cette priode est le bilan socialqui permet de raliser des projections dmographiques de la population de lentreprise.

y En fin la priode actuelle est caractrise par une dmarche particulirement complexequi conjugue une double problmatique la fois collective et individuelle. :

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