séance # 2grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 02 lenvironnement de la grh et la planification

Séance # 2GRH 221 Automne 2008 1

GRH 221Séance 02

L’environnement de la GRH et la

planification

GRH 221 Automne 2008 2Séance # 2

Plan de séance

1. Nécessité d’adapter la GRH à l'environnement

2. Description des principaux changements environnementaux (PESTE)

3. Principales lois encadrant la GRH

4. Impacts des changements

5. Planification des RH

6. Planification stratégique des RH : un modèle

7. Planification opérationnelle des RH

8. Conditions de succès de la planification des RH


Pourquoi s’adapteraux changements ?

1. Survivre et assurer la pérennité

2. Rester rentable, performant et prospère

3. Maintenir des emplois de qualité et durables

4. Respecter les droits des employés, les mobiliser et assurer une qualité de la vie

5. Évoluer avec l’environnement et composer avec le progrès


Les cinq dimensionsde l’environnement

1. Changements économiques

2. Changements technologiques

3. Changements démographiques

4. Changements sociologiques

5. Changements politiques


Changements économiques

Économie du savoir Mutation vers le savoir et l'immatériel

Mondialisation Libéralisation des échanges, déréglementation des

économies, libre circulation des capitaux

Compétitivité Plus vive pour garantir la prospérité et la qualité de la

vie des citoyens


Changements technologiques

Invasion des nouvelles technologies Internet, commerce électronique, apprentissage à distance,

transactions électroniques, impartition et sous-traitance, téléactivités, etc.

Course aux secondes : accélérationet compression du temps Cycle de vie réduit des produits, mise en marché plus

fréquente, délais de livraison réduits, etc.


Changements démographiques1. Vieillissement de la population

2. Faible taux de natalité

3. Nouvelle génération : nouvelles valeurs

4. Formation continue plus courante

5. Féminisation du marché du travail

6. Diversité culturelle


Changements sociologiques

1. Nouvelle dynamique entre les acteurs Relations syndicales-patronales Mécanismes de partenariat et de concertation

2. Scolarité accrue du personnel

3. Mutation des modèles familiaux

4. Nouvelles valeurs au travail


Changements politiques

Nouvelle façon de gouverner Voir le tableau 2.3, à la page 66

Questionnement des politiciens et de la démocratie

Intervention législative accrue


Impacts sur la nature des emplois

1. Tertiarisation de l’économie : services, télécommunications, énergie, finance, etc.

2. Création d’emplois plus qualifiés

3. Création accrue d’emplois au sein d’entreprises de petite taille

4. Davantage de travail atypique : autonome, à temps partiel, contractuel, à domicile, partagé

5. Fluctuation accrue des emplois : rationalisations, embauches, licenciements, fusions, acquisitions


Impacts sur les organisations

Orientation accrue vers 1. Le client (qualité totale, services aux clients)

2. Les processus (réingénierie, chaîne de valeur, gestion par projet, nouvelle organisation du travail)

3. La gestion par les résultats (tableaux de bord, indicateurs, certification, balisage, meilleures pratiques, etc.)

4. La rétroaction et l’apprentissage (culture de remise en question, d’apprentissage, d’évaluation multisources, etc.)


Impacts sur la GRH

1. Responsabilisation des personnes groupes de travail, cercles de qualité, coaching, etc.

2. Flexibilité du personnel et de l’organisation du travail horaires, lieux, modes, sous-traitance, travail indépendant, entreprise-

réseau, essaimage

3. Gestion plus flexible de la rémunération salaires basés sur les compétences, bandes salariales élargies,

rémunération variable, réévaluation des avantages sociaux

4. Gestion des mouvements de personnel transferts, gestion des expatriés, retraites, filières d’emplois

Voir suite…


Impacts sur la GRH (suite)

5. Formation qualifiante et continue employabilité, autoformation

6. Gestion de la diversité gestion des expatriés, intégration et embauche de minorités, équité

salariale et dans l’emploi

7. Gestion du partenariat négociation raisonnée, modèle coopératif, etc.

8. Gestion de l’équilibre travail-famille horaires, avantages sociaux, etc.

9. Gestion de la santé et des pathologies liées au travail épuisement, burnout, PAE, violence au travail


Objectifs de la planification RH

Éviter des situations de surplus ou de pénurie de personnel tant de nature quantitative que qualitative

ou

Avoir un nombre suffisant de personnes qualifiées et motivées au bon endroit et au bon moment


Pourquoi planifier les RH ?

Faire des choix de GRH éclairés

S’adapter aux changements environnementaux

Améliorer le service à la clientèle

Éviter les surplus et les pénuries de personnel

Favoriser le développement des RH


Planification des RH :deux niveaux

Stratégique : Intégration de la PRH à la planification stratégique de l’entreprise

Opérationnel : Harmonisation de la demande de travail (postes ou emplois) avec l’offre de travail (employés) afin de s’assurer d’avoir les RH que requiert la stratégie d’affaires


Modèle de planificationstratégique des RH

GRH 221 Automne 2008 22Séance # 2Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 17


Types de stratégies d’entrepriseet leurs implications sur la GRH

1. Stratégie de domination par les coûts Standardisation des comportements, progression selon

l’ancienneté, normes officielles d’évaluation du rendement, communication limitée

2. Stratégie de domination par la qualité Amélioration des compétences, gestion participative, travail

d’équipe, etc.

3. Stratégie de domination par l’innovation Promotion de la créativité et de l’innovation, gestion participative,

flexibilité dans les affectations, développement de la polyvalence, réduction des barrières d’autorité (culture collégiale)


Modes d’intégration de la dimension RH à la stratégie

1. Alignement « a posteriori » ou « réactif » Aligner les pratiques de GRH à la stratégie d’affaires après coup

2. Évaluation simultanée Analyser la faisabilité et la désirabilité de divers scénarios

stratégiques à la lumière de diverses considérations liées aux RH

3. Influence «a priori» ou de type «partenaire d’affaires» Intégrer les considérations humaines au processus de

détermination de la stratégie d’affaires


Prévision de la demande de travail (emplois)

Demande de travail : Ensemble des postes pour lesquels l’entreprise est disposée à débourser de l’argent ; ces postes peuvent être occupés ou vacants (à ne pas confondre avec les personnes)

Demande de travail est fonction d’une autre demande (celle pour les biens et services), de la part relative de marché que les dirigeants pensent être capables de satisfaire, et de la productivité (façon de combiner entre eux les facteurs de production).


Prévision de la demande de travail (emplois)

Méthodes subjectives Jugement des gestionnaires : Estimation du nombre et du

type de postes requis selon l’évolution de l’entreprise

Méthode Delphi : Consultation d’un groupe d’experts par un responsable qui résume l’information et qui estime le nombre de postes requis selon les niveaux ou les types de postes. Ces mêmes experts peuvent aussi donner des précisions sur les qualifications requises ou les profils de compétences associés à ces postes.


Prévision de la demande de travail (suite)

Méthodes objectives Extrapolation : Projeter dans l’avenir le nombre de postes requis

en partant d’un taux de changement dans l’un des facteurs d’influence de la demande de travail. Par exemple, à niveau de production égal, une augmentation de la productivité de 5% devrait normalement entraîner une réduction du nombre de postes de 5%. De même, une augmentation de la part relative de marché de x% devrait entraîner une augmentation de même ampleur du nombre de postes requis.

Indexation : Établir une relation statistique entre une ou plusieurs variables et le nombre de postes requis


Prévision de l’offre de travail (employés)

OFFRE de travail= nombre et caractéristiques des personnes (compétences, valeurs, âge, diplôme, etc.) qui occupent déjà ou pourraient occuper l’un ou l’autre des postes de l’entreprise

Deux types d’offre de travail Offre interne = personnes déjà à l’emploi de

l’entreprise Offre externe = personnes disponibles à l’extérieur

(sur le marché du travail, ou en train de se former..)


Processus (étapes) de prévisionde l’offre interne de travail

1. Inventaire des RH présentement disponibles

2. Projections du roulement de personnel (Estimation des départs prévisibles)

3. Projection des mouvements internes(Estimation des déplacements à l’interne d’une catégorie de postes à une autre)

4. Estimation du nombre et des caractéristiques des personnes (RH) qui devraient être disponibles à un moment du futur…


Méthodes de prévision de l’offre externe de travail

Analyser et colliger des informations à l’échelle locale, nationale ou internationale sur le taux de chômage; le système d’éducation; le taux de natalité; l’immigration, etc.


Exemples de déséquilibres entre l’offre et la demande de travail

Pénurie ou surplus de personnel Manque de qualifications ou surqualification Manque de relève Sous-représentation des femmes ou des minorités

visibles Modes de gestion peu favorables à l’équilibre travail-

famille Départ massif d’employés pour la retraite, etc.


Comment corriger une pénurie quantitative de personnel ?

Pénurie quantitative = On prévoit que…nombre d’employés disponibles (offre) < nombre de postes (demande)

Moyens susceptibles d’être utilisés : 1. Utilisation plus efficace des effectifs présents (temps supp., ..)2. Recrutement externe et embauche de nouveaux employés3. Investissement à l’étranger (Impartition ou 4. Réorganisation du travail (+ productivité)5. Réduction des besoins en RH


Comment corriger une pénurie qualitative de personnel ?

Pénurie qualitative =

compétences des employés (offre) < exigences des postes (demande)

Moyens1. Formation et développement

2. Recrutement externe et embauche de nouveaux employés qui eux seraient plus qualifiés

3. Programmes d’accès à l’égalité


Comment corriger un surplus quantitatif de personnel ?

Surplus quantitatif = On prévoit que…

nombre d’employés (offre) > nombre de postes (demande)

Moyens1. Licenciements

2. Réduction du temps de travail

3. Réduction de la masse salariale

4. Réduction de la rentabilité


Comment corriger un surplus qualitatif de personnel ?

Surplus quantitatif = On prévoit que…qualifications des employés (offre) > exigences des postes (demande)

Moyens1. Enrichissement des tâches2. Gestion des carrières


Conditions de succèsde la planification des RH

Appui des cadres et des dirigeants1. Reconnaître l’importance de planifier les RH

2. Faire du VPRH un partenaire d’affaires, et lui communiquer la stratégie et les objectifs d’affaires

Tenir à jour des données sur les employés et les emplois (systèmes d’informations)

Se préoccuper des objectifs de la firme et de ceux des employés

Réviser les plans de GRH selon l’évolution du contexte

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