1 - la grh – definition et histoirevoynnetf.free.fr/grh/grhetudiants/grhe6.pdf · fonctionnement...
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1
Introduction GRH
Catherine Voynnet Fourboul
Bibliographie
Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiquesdes entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editionsd’organisation, 2004
Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes générauxet cas pratiques, Armand Colin, 2000
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentalsof Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007
Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002
Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002
Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH :Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearsoneducation, 2007
2
Les grandes lignes del’introduction
1 - La GRH – définition et histoire
2 - La fonction RH
3 - Situer la GRH dans les modesmanagériales
4 – Contribution et choix RH
5 – Stratégie internationale
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1 - LA GRH – DEFINITION ETHISTOIRE
4
1 Définition
La gestion des ressources humaines est
au plan académique une discipline des sciencessociales consistant à mobiliser des savoirs utiles auxacteurs pour comprendre et tenter de résoudre lesproblèmes liés à la gestion des personnes dans lesorganisations
une pratique qui est née de la gestion du personnel,ainsi que des relations industrielles, elle inclut unedimension stratégique et internationale ainsi qu’uneouverture managériale.
5
1-a Le terme ressourceshumaines
Ressources = un bien social
Gestion pro-active
Orientation stratégique plutôt querecherche de solutions ponctuelles
Valorise engagement, esprit de corps,fierté d’appartenir à l’entreprise
6
2
1-b Finalités complémentaires
Assurer la cohérence entre la stratégie del’entreprise et l’ensemble des politiquesRH (faisabilité des projets)
Respecter le cadre juridique (en Francecontrat de travail et conventionscollectives)
Œuvrer pour un cadre de travail propice àcréer l’efficacité des personnes
7
1-c Émergence de la fonctionpersonnel - J. Fombonne
Prémices
Fonctionautonome
Fonctionpolitique
Œuvressociales
Essor
Âgeadulte
Managers
Managementstratégique desRH
1850 1916 1935 1940 1946 1960 1970 1980 8
2 - LA FONCTION RH
9
2-a La fonction RHcontexte et paradoxes
besoin d’implication des salariés maisprécarisation des situations de travail
gérer dans l’urgence, dans la crise
les décisions de l’ordre de l’humain nesont pas toujours faciles à accepter par lessalariés
Changement vs phénomènes d’inertie
10
2-b A quoi sert la fonctionressources humaines ?
à définir la meilleure adéquation possible entreles emplois de l’entreprise et les ressources(personnes) par des programmes, des outils etdes actions.
À mobiliser les potentiels, développer les talents,fédérer les aspirations individuelles autour dufonctionnement et du développement del’organisation.
distinction entre fonction RH et service RH
11
2-c La stratégie R. H.
Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail(structure, classification, évaluation)
Valoriser les ressources humaines (politique deformation, gestion des carrières, dialogue social)
Mobiliser les ressources humaines (politique derecrutement, rémunération et de formation,développement)
Soutenir la ligne managériale et assurer laresponsabilisation sociale de l'encadrement
12
3
PERSONNEL
GESTION
MANAGEMENT
Figure 1 - Les distinctions en GRH
Source : F. Bournois P. Poirson, 1989
Chef dupersonnel
Directeur desRessourcesHumaines
Supérieurhiérarchique
Responsablegrand projet
Directiongénérale
RESSOURCESHUMAINES
2-d Les acteurs de la fonction
13
2-e Rôle du DRH selon lesacteurs
Garantirl’empowerment pourles managers
Dirigeants
Salariés
Soutenir équité,éthique etemployabilité
Créer de la valeur,supporter lastratégie
Représentants dessalariés
Assurerl’écoute, offrir desespaces denégociation,maintenir le liensocial.
Managers
14
2-f Les missions de la gestion des ressources
humaines
15
2-g les outils
Outils de pilotage
système d'information et decontrôle : tableau de bordsocial, bilan social audit social
Outils stratégiques
gestion prévisionnelle del'emploi et des compétences,plan de formation
Outils informatisés
Procédures d'adéquation
analyse de poste,nomenclature des emplois,techniques de sélection,évaluation des emplois,système de rémunération,négociation
Outils de documentation,analyses comparatives, revuesspécialisées (Liaisonssociales, personnel (ANDRH),
1. Vers une professionnalisation des responsables dela fonction
2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction16
3 - SITUER LA GRH DANS LESMODES MANAGERIALES
17
3-a Évolution du management (Scott 1981)
Rationnel
Social
fermé Ouvert
Organisation etcommandement
Motivationcommunication
relationshumaines
Plannificationadaptation
gestionnaires
Participationculture
mobilisation
Managementmoderne
1960-1990
TAYLORFAYOLWEBER
MASLOWLEWINMAYO
DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON
WEICKOUCHI
18
4
3-b Évolution du management (Scott 1981)
Rationnel
Social
fermé Ouvert
Segmentationstratégiqueavantage
concurrentiel,chaîne de la valeur
Motivationcommunication
relationshumaines
Budgetcomptabilitéanalytique
Entretiend ’évaluation
développementpersonnel auditsocial -cercle
de qualitégroupe de
progrès
Managementmoderne
1960-1990
BCGPORTER
MASLOWLEWINMAYO
DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON
WEICKOUCHI
19
3-c Les modes de gouvernements
Commandement Transaction Animation
Pouvoir Centralisé,
coercitif
Imposition
Distribué,
négociation
Décentralisé
consensuel
Dynamisation
Structure Centralisée
formelle
Contrôle
Plutôt
décentralisée
Centre de profit
Par projet
Communication Transmission
d’ordres
Coordination
Feed-back
Communication
de bas en haut
Communication
ouverte
multiniveaux,
tranversale
20
3-d Les 3 modèles (G.R.H.)
Instrumental Arbitrage
managérial
Gestion des
contradictions
Enjeux et
objectifs
Efficacité
économique = eff.
Sociale
Convergence intérêts
Efficacité
économique eff.
Sociale CT
Harmonie à
construire
Efficacité
économique ≠ eff.
Sociale
Convergences à gérer
en permanence
Intervention Changement
volontaire,
programmé
centralement
Acteur clé : DRH
expert
Changement
négocié, initiative
managériale
Acteur clé :
management
Ordre et désordre
Expliciter les
finalités
Acteur clé :
historique, l’analyste
Savoirs Behaviorisme,
positivisme
Analyse politique Plusieurs théories
(socio- éco- histoire
psy…) plusieurs
méthodes 21
3-e paradigmes du Management
1950-1960 1970 début 1980 Milieu 1980-1990
MétaphoreManagement
Structurer Fit, consistence Equilibredynamique entredes dualités
Nature del’environment
Relativementordonné et stable
changeant defaçonincrémentale ;concurrenceaccrue
Turbulent,complexe,fortementconcurrentiel
Focalisation dumanagement
StructurePlannificationBudgetisationsystèmed’informationévaluation desemplois
Strategie etprocessus demanagementManagementstratégique desressourceshumainesconception desemplois
Innovation,flexibilité etcapabilitésorganisationnellesDiversitétravaux en équipeCoopétition
22
3-f Les facteurs decontingence
Structure
Âge taille
Systèmetechnique
Environnement demarché
Environnement culturel
23
4 – CONTRIBUTION ET CHOIXRH
24
5
4-a Différents niveaux decontribution de la GRH [SCHULER 1992]
Représentations Contribution
PhilosophieDéclaration des valeurs
Montre comment traiter lespersonnes, indique le rôle quejouent les personnes dans laréussite de l’entreprise
PolitiqueValeurs partagées fondatricesdes programmes
Établit les lignes directricescommunes à tous pour l’action
ProgrammesArticulés à la stratégie RH etglobale
Coordonnent les efforts poursoutenir le changement stratégique
PratiquesOutils et techniques de la GRH
Stimulent les comportementsappropriés
ProcessusObjectifs sociaux etmanagériaux consistant avec lesobjectifs stratégiques
Signalent et renforcent laperformance des salariésDéfinit comment d’autres activitéspeuvent être mises en œuvre
25
4-b Les différents choix
Planning Emploi
Informel Formel Interne Externe
Court terme Long terme Voie étroite Voie large
Description despostes explicites
Description despostes implicites
Parcours simple Parcours multiple
Simplification destâches
Enrichissementdes tâches
Critère implicite Critère explicite
Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégrationextensive
Evaluation Formation développement
Critères decomportement
Critères derésultat
Spontané systématique
Individuel Groupe Individuel Groupe
Court terme Long terme Court terme Long terme26
D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press,
1997
COURT TERME(visées opérationnelles)
LONG TERME(visées stratégiques)
ORIENTATION« processus »
Management del’infrastructure de
l’organisation
DRH expert
Management stratégique desressources humaines
DRH Partenaire stratégique
ORIENTATION« management des
personnes »
Management de lacontribution des
membres del’organisationDRH coach et
avocat « le championdes salariés »
Management de latransformation et du
changement
DRH agent de changement
27
5 – STRATÉGIEINTERNATIONALE
28
5-a L’environnement des EMN
Fortes Global Transnational
Forcesd’intégrationglobale
Faibles International Multinational
Faibles Fortes
Forces de réactivité locale
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Environnement global Environnementtransnational
Forte
Force d’intégration /de coordinationglobale
construction, minesmétaux non ferreuxchimieinstrument de mesurescientifiquemoteurs
produits pharmaceutiqueséquipement photographique
ordinateurssautomobile
Faible
Environnementinternationalmétauxmachinespapiertextileimpression
Environnementmultinational
alimentationgomme
équipement ménagertabac
Faible Forte
Force de réactivité / de différenciation nationale
Figure 1 : L’environnement des EMN : classification des secteurs d’activité
traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]
30
6
5-b Types de stratégiesinternationalesSource : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON ,1986
forte Fort Investissementàl’étrangeravecCoordinationextensivedesfiliales
Strategiesimpleglobale
Coordinationdesactivités
faible
Strategieorientéepaysoufirmedomestiqueopérant iseulementdansunpays
Strategied’exportationavec
unmarketingdécentralisé
GeographiquementDispersée
GeographiquementConcentrée
Configurationdesactivités
3132
33 34
35
1
Structure organisationnelle
Catherine VOYNNET FOURBOUL 1- DÉFINITION
2
Processus organisationnels clés
• Différenciation
–division du travail dans uneorganisation
• Intégration
–coordination des différentes partiesd’une organisation
3
Sept dimensions structurelles
• Formalisation
• Spécialisation
• Standardisation
• Hiérarchie del’autorité
• Complexité
• Centralisation
• Professionnalisation
4
Métaphores et images
• Machine
• Organisme vivant
• Cerveau
• Culture
• Système politique
• Prison psychique
• Flux et transformation
• Instrument dedomination
Morgan G. (1986) Images de l’organisation
5
Les bases du regroupement despersonnes dans la structure
• Rôles des salariés
• Nœuds de communication et coordination etmodèle d’interactions
• Eventail de temps discrétionnaire
6
2
2- MODÉLISATION DEMINTZBERG
7
Rôles des salariés (Mintzberg)
• Centre Opérationnel
• sommet stratégique
• ligne hiérarchique
• Techno-structure
• Personnel de support
• Idéologie
8
9
Structure parcoordination(Mintzberg)
A B
1 2 A B
C
1 2
D
A B
C
1 2
D
A B
C
1 2
D
A B
C
1 2
l'ajustementmutuel supervision directe
standardisation desqualifications
standardisationdes résultats
standardisationdes procédés
10
Structure par coordination(Mintzberg)
• la structure simple
• la bureaucratie mécaniste
• la bureaucratie professionnelle
• la forme divisionnalisée
• l’adhocratie
11
CCeennttrraalliissaattiioonn DDéécceennttrraalliissaattiioonn
RRèèggllee dd’’eenn hhaauutt IInnttéérriioorriissaattiioonn ddeess ffiinnaalliittééss
DDiirriiggeeaannttss aauuttoorriittaaiirreess,, ddiirriiggééss
ppaassssiiffss
IInntteerraaccttiivviittéé ddeess iinnddiivviidduuss dd’’uunn mmêêmmee rréésseeaauu
PPyyrraammiiddee mmuullttii--nniivveeaauuxx AAppllaattiisssseemmeenntt ddeess ssttrruuccttuurreess
UUnnaanniimmiissmmee PPlluurraalliittéé ddeess ppooiinnttss ddee vvuuee
FFoorrmmaalliissmmee CCoonnffiiaannccee
CCoonnttrrôôllee AAuuttoonnoommiiee
RReellaattiioonnss lliinnééaaiirreess RReellaattiioonn eenn rréésseeaauu
Structure : évolution
12
3
Configuration et mécanisme decoordination
Configuration
structurelle
Coordination Partie clé
Structure simple Supervision directe Sommet stratégique
Bureaucratie
mécaniste
Standardisation des
procédés de travail
Technostructure
Bureaucratie
professionnelle
Standardisation des
qualifications
Centre opérationnel
Forme
divisionnalisée
Standardisation des
produits
Ligne hiérarchique
Adhocratie Ajustement mutuel Support logistique
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3- QUELQUES STRUCTURES
14
Structure fonctionnelle
VentesMarketing
Production Administrationcomptabilité
Ressources humaines
Directiongénérale
Produit 1
Ventes Production Ressources humaines
Produit 2 Produit 3
Directiongénérale
Structure produit / divisionnelle
15
Structure matricielle (1)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Europe
Asie
Amérique
Afrique
Direction générale
16
Structure matricielle (2)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Production
Marketing
Recherche
Finances
Direction générale
17
Continuum de deux typesde Contrôle
Contrôle
comporte-
mental
règles &
procédures
supervision
directe
Objectifs
à atteindre
Contrôle
des
Résultats
18
4
Structure fonctionnelle
Force Faiblessesstructure la moins complexeEconomies d’échelle avec les
services fonctionnelsadaptée aux PMEresponsabilité clairement
établie en cas d’échec
peu réactif aux changementsenvironnementaux
surcharge de la décision auplus haut niveau de lahiérarchie
faible innovationne convient pas à la flexibilité forte bureaucratieLoyauté professionnelle plutôt
qu’orientation clientniveau de conflit élevé
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Structure produit ou divisionnelle
Forces Faiblessesadaptée aux changements
rapides de l’environnementplus forte satisfaction du clientcoordination des fonctionspermet l’adaptation des
produitsencourage les nouveaux
produitsadapté aux vastes
organisations à plusieursproduits
encourage l’autonomie, ladécentralisation de ladécision
duplication des ressourcesparmi les divisions
pas d’économies d’échellepeu de coordination marketing
entre lignes produitdifficulté d’intégration entre
les produits, variété exagérée loyauté à la division plutôt
qu’à l’entreprise
20
Structure matricielleForces Faiblessesse concentre à la fois sur les
économies d’échelle et ledéveloppement des produits
parvient à la coordination etl’équilibre des pouvoirs pourfaire face à l’environnement
partage flexible des ressourceshumaines parmi les produits
convient aux décisionscomplexes et à unenvironnement instable
adapté aux organisationsmoyennes avec de multipleproduits
moins coûteuse quel’organisation produit
facilite l’allocation d’expertisetechnique rare
autorité duale conduisant à laconfusion
conflits de rôle nécessite des compétences
interpersonnelles comportement politique et de
négociation demande du temps du fait des
réunions fréquentes, et desrésolutions de conflit
relations horizontales faible qualité de la décision: trop
de compromis ralentit la prise de décision négociation de la matrice à chaque
changement managérial besoin d’une mission, d’une
culture forte 21
Les forces de coordination et dedépartementalisation
Forces dedépartementalisation
Forces decoordination
Départementalisationmatricielle
Départementalisationgéographique ou
produit
Equilibre
Départementalisationfonctionnelle
22
Organisation en Réseau
Noyau central
Concepteur
Fabricant
Agence ressourceshumaines Marketeur
23
Organisation en réseau
• Économie d’échelle
• Possibilité d’être vraimentglobale
• Accès mondial
• aux ressources et auxclients
• Flexibilité auprès dessous-traitants
• structure maigre, peu desupervision
• Manque de contrôle
• Risque de voir s’échapperun pan entier del’organisation
• Incertitude du fait dumanque de contrôle
• Loyauté des salariés faible: engagement faible,turnover
Avantages Inconvénients
24
5
Le management de projet
Financecontrôleur de gestion
Ingenierie
Concepteurde produit
Achat
Acheteur
Marketing
Chercheur
Président
Chef de projet
25
4- EVOLUTION DESSTRUCTURES
26
Dimensions structurelles :formalisation, centralisation,spécialisation, standardisation,complexité, hiérarchie
Dimensions structurelles :formalisation, centralisation,spécialisation, standardisation,complexité, hiérarchie
Contexte de l’organisationTaille, technologie,environnement, stratégie etobjectifs
Contexte de l’organisationTaille, technologie,environnement, stratégie etobjectifs
Différenciationet intégration
Différenciationet intégration
Buts Désignation dela ligne hiérarchique,des modèlesd’informationinfluence la
façon dont lesmanagersperçoivent lesbesoins enstructure caractérisent le
processusorganisationnel
influencent lafaçon dont lastructurerépond aux
influencent lafaçon dont lastructures’adapte au :
27
Les forces modelant l’organisation
• Les cycles de vie des organisations : influence del’environnement
• La globalisation : poids de l’interculturel
• L’évolution technologique du traitement del’information : vers le management de laconnaissance
• Les exigences des processus organisationnels :qualité vs rapidité
• L’émergence des structures horizontales,modulaires
28
Type de structure
Caractéristiqueorganisationnelle
Mécaniste Organique
Formalisation desactivités + -Différenciation etspécialisation desactivités
Fonctions et servicesmutuellement exclusifs
Activités pouvant sechevaucher
Coordination Par la voie hiérarchique,définie par desprocédures
Moyens multiples,interaction entre personnes
Source del’autorité
Position Connaissance, expertise
Responsabilité Liée à la position et aurôle
Partagée
Tâches, rôle etfonction
Clairement définis dansles organigrammes
Déterminé par lescirconstances, les attentesmutuelles
Procédures etrègles
Nombreuses, écrites etformelles
Peu, non écrites etinformelles
Décision Centralisé Décentralisée partagéeStructure Relativement fixe S’adapte aux situations
29
Organisation apprenante
Organisationverticale
Organisationapprenante
Structure horizontale
Équipe, management de projet
Information ouverte, face à faceStructure verticale
Peu équipes
Communication verticale,reporting
Centralisation
Culture rigide
Décentralisation,participation
Empowerment
Culture adaptative
30
6
5 - APPLICATION
31
Question de réflexion
• Si vous deviez définir les critères de lacentralisation…
– Quelles sont selon vous, les types de décisionsprises au sein de votre organisation, qui vousparaissent pertinents pour mesurer lacentralisation ?
– Quelle décision – Qui décide (nature et niveau)
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Étude de cas structure
• Une entreprise du secteur équipement industriel, 50 000 salariéspour ses activités « emballage » veut organiser une division pour lesproduits: fabrication de verre et emballage. Chaque société estautonome I : 2400, F : 4270, D : 1800, SP : 900 (un DG et un DRHpar filiale). Il existe une DG verre et emballage, mais pas detroupe, cette DG est seule (cloisonnement)
• On constate: une duplication des coûts, pas de communication etde mobilité ; les DRH ne se connaissent pas entre eux. Un comitéd’entreprise européen va cependant être mis en place.
• Objectif: européaniser la structure ; passer d’une organisationdécentralisée à une organisation coordonnée au niveau européenpar la création d'un service ressources humaines.
• Comment organiser le service avec 4 cadres? Imaginez lesscénarios possibles et les avantages et inconvénients pour chaquescénario. Quels blocages politiques peuvent apparaître ?
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Cadre de l’analyse stratégique
Acteurs pertinents
A1 A2 A3 A4
Objectif
Ressources
Contraintes
Pouvoir
Stratégie
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24/04/2009
1
Système d’information des ressourceshumaines - SIRH
Catherine Voynnet Fourboul
Sommaire
Systèmed'information
ERP (EnterpriseResource Planning)
Un progiciel
Une application degestion
Un produit intégré
systèmes d'informationsur les ressourceshumaines (SIRH).
avantage du SIRH
Exemple derenseignements contenusdans un SIRH
Types de rapportsproductibles
Choix stratégique
Réflexions sur les SIRH 2
SIRH
Systèmed’information
ERP
3
systèmes d'information sur lesressources humaines (SIRH)
Un SIRH est un système intégré,consistant habituellement en trois modulesprincipaux :
Gestion des ressources humaines,
Traitement de la paie et administration
Gestion des temps et des activités.
4
Avantage du SIRH
pouvoir introduire, extraire et analyser lesdonnées dans un format commun.
Par exemple, quand un service de ressourceshumaines applique un changement de prime à unrégime d'avantages sociaux, cette information estinstantanément disponible au service de la paie.
Ce changement se reflète automatiquement dans lesdéductions sur la paie sans avoir à transmettre,transférer ou exporter des fichiers.
5
Exemple de renseignementscontenus dans un SIRH
Profils démographiques
Données de recensement
Dossiers de l'employé
Contentieux
Données sur la rémunération
Planification successorale
Formation et perfectionnement
Avantages sociaux
Catégories d'emploi
Santé et sécurité
Politiques et procéduresorganisationnelles
Données sur la
productivité
6
24/04/2009
2
Types de rapportsproductibles
Absentéisme
Présences
Dossiers d'invalidité
Données sur l'équité enmatière d'emploi
Plans de ressources humaines
Données d'évaluation d'emploi
Paie
Dossiers de rendement
Données sur le roulement dupersonnel
Base de données sur lespostulants
Offres d'emploi
Usage des avantages sociaux
Antécédents des salariés
Rapports et données sur lasanté et la sécurité
Descriptions et particularitésdes emplois
Renseignement sur le régimede pension
Inventaires des aptitudes
7
Solution intégrée : dualitébesoin / offre
Besoins del’entreprise
Offre de l’ERPContraintes de
l’ERPintégrateur
Adaptation techniquecoûteuse aux besoins de
l’entreprise
Norme de fonctionnementimposée par l’outil : adaptation despersonnes à l’outil, risque deconflit avec les partenairessociaux, impact sur la culture
8
Solution modulaire
Recrutement
Gestion deseffectifs
Formation
Paye
Intégrationà mener
Chaque module est traitéséparément
9
Gain de temps pour les RHpartners
« Le RH doit passer de moins en moins detemps dans l’administratif et de plus en plus detemps au contact du salarié, du manager pouraider le manager dans la définition descontraintes sociales, humaines, de formation,d’évolution stratégiques. Il doit être le bras droitdu manager. Il doit être au contact des salariéspour sentir le climat social et il doit être capablede sécuriser le climat social pour maintenir laproductivité de l’entreprise. » Schlumberger -personnel manager
10
Étude de cas
Une entreprise de 250 salariés conçoit desisolants diélectriques. Elle comporte 4directions : DAF = 20 salariés, commercial =35 salariés, RH = 15 salariés, production =180 salariés. L’organisation est de typefonctionnel, l’âge moyen de 45 ans.
La DRH est associée aux décisionsstratégiques et opère sur la planification desRH , la formation, l’évaluation despersonnes.
L’informatisation de l’entreprise a démarrésur les modules comptabilité et production.En ce qui concerne la fonction RH seule lagestion de la paye est accomplie. Le DRHen place depuis 15 ans a été favorable auplan général d’informatisation del’entreprise.
Des opérations en doublon subsistent : lessalariés traitent à la fois des donnéesmanuellement et informatiquement.
La phase de transition de l’ancien systèmevers le nouveau a été très lente.
Du fait de ces lourdeurs, on déplore desconséquences négatives : non respect desdélais de certains contrats, difficultés àcomptabiliser les fiches de temps dessalariés, mauvaise affectation des RH auxtâches… Le directeur commercial soulève leproblème et exige une informatiquetotalement intégrée. Dans le même temps leDRH déplore certaines faiblesses du logicielde paie, la nécessité de mise en conformitéde saisie de fiche individuelles avec larèglementation ainsi que la lourdeur du suivides programmes de formation.
Devant cette situation, le dirigeant réunit soncomité et expose son désir d’améliorer lagestion de l’information. Il se demande s’ilfaut changer tout le système d’information,modifier la structure organisationnelle ousimplement adapter et améliorer le systèmeexistant (logiciel et matériel).
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24/04/2009
1
Culture d’entreprise
Catherine Voynnet Fourboul
Plan
1- Définitions de la cultured’entreprise
A- Les niveaux de la cultureorganisationnelle
B- Relations entre cultured’entreprise et culture nationale
C- Différents niveaux
2- Classification des culturesorganisationnelles
A- Mythes, symboles et rites
B- logo
C- Trois sous-culturesfonctionnelles
D- Les fonctions de la cultured’entreprise
3- Qu’est-ce qui fait que certainescultures d’entreprise sont plusfortes que d’autres ?
A- Culture forte vs faible
B- Facteurs de force des culturesorganisationnelles
C- Exemples
4- Mécanismes d’instauration dela culture d’entreprise
4-b Les Fusions-Acquisitions et lesdifférents niveaux d’intégrationculturelle
5- Diagnostic de la cultured’entreprise
5-a Les valeurs et comportementsdes gestionnaires
5-b Culture et comportement dansdeux entreprises : une comparaison
2
Questions préalables
Comment définir la culture d’entreprise ?
A quoi sert la culture d’entreprise ?
Quel lien entre culture d’entreprise et performance ?
Quels sont les déterminants de la culture d’entreprise ?
Quels sont les stades de l’intégration des salariés ?
Comment peut-on évaluer la culture d’entreprise ?
Quelles sont les actions que les dirigeants peuvententreprendre pour changer la culture organisationnelle ?
3
1- Définitions de la cultured’entreprise
Un modèle de présupposés que le groupe a inventé, découvert oudéveloppé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptationexterne ou d’intégration interne [SCHEIN 1981]
Un modèle transmis historiquement, de significations personnifiéespar les symboles, un système de conceptions héritées s’exprimantdans des formes symboliques au moyen duquel les hommescommuniquent et développent leurs connaissances à propos desattitudes face à la vie [GEERTZ 1973]
Un système de règles informelles qui édicte la façon de secomporter la plupart du temps [DEAL & KENNEDY 1982]
La culture crée du sens pour tous ceux qui y adhèrent
4
1-a Les niveaux de laculture organisationnelleArtefacts
•Enaction personnelle•Cérémonies et rites•Histoires, rituels•symboles
Valeurs•Les valeurs déclarées•Les valeurs énactées
Croyances•Relation à l’environnement,la nature humaine, lesrelations, l’espace, le temps…
Admis, invisible
Meilleur niveau deconscience
Visible mais pastoujours déchiffrable
5
1-b Relations entreculture d’entreprise etculture nationale
Comportement
Valeurs et normes
Présupposés de base
Culture d’entreprise
Culture nationale
6
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2
7
1-c les différents niveaux
On peut distinguer différents niveaux dans la culture d’entreprise :
Individu
Groupe de travail
Métier /secteur
Entreprise
Région
Nation
2 –a Mythes, symboles etrites
Un mythe est un récit dramatique d’événementsimaginés afin d’expliquer les origines ou latransformation de quelque chose. (croyance nonremise en cause qui n’a pas à être démontré pardes faits
Les symboles : objets possédant une significationorganisationnelle. (titres, places de stationnement,voitures de fonction, taille d’un bureau, tapis,meubles, et logo : symbole d'identité de l’entreprise
Rites sont les ensembles d'activités consolidantdiverses formes d'expressions culturelles dans unévénement, effectués par des interactions sociales
8
2-a Les rites
Rites de passage facilitent la transition des personnes dans lesrôles et les statuts sociaux qui sont nouveaux pour eux.
Rites de perfectionnement accroissent le statut ou la positiond'une personne une fois dans l'organisation
Rites de renouvellement remettent à neuf les structuressociales. ( formation et de développement)
Rites d'intégration sont prévus pour encourager et rétablir lessentiments communs qui lient les membres ensemble et font qu’ilss’investissent dans l'organisation. Les exemples sont les pots et les
pique-niques annuels.
9 10
2-b LogoSNCF dans le temps
1937Monogramme représentant un enchevêtrement de
lettres. Symbole de l’unification de quatrecompagnies de chemins de fer.
1947Période de l’après-guerre : beaucoup de gares et de
lignes détruites.
L’entrepriserelève la tête.
1967Période d'électrification et de performance technique.
L’italique donne une impression de vitesse.
1985Les lignes doublées symbolisent les rails et la
fluidité, l’inclinaison évoque la modernité.
1992
La flèche rouge symbolise la puissance del'entrepriseet projette la SNCF dans l'avenir, la barred'appui grise, qui rappelle le rail, assied la durée de
l'entreprisedans le temps.
Aujourd’hui …
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11
2-b Logo (suite) Apple
la pomme d'Isaac Newton
Pomme aux couleurs hippies, formes courbes, opposées au logo duconcurrent IBM
pomme croquée pour ne pas être confondue avec le logo des Beatles
ton monochrone : le combat avec IBM est fini. Choix d’un symboleconformiste en adéquation avec ses ambitions sur le marchéprofessionnel.
12
2-b Logo (suite) : BouyguesConstruction l’ordre du Minorange chez Bouygues Construction
Créé en 1963 par Francis Bouygues pour valoriser les métiersdu bâtiment, il compte aujourd’hui 906 membres et s’estdémultiplié à travers 17 ordres.
Les compagnons du Minorange font vivre sur les chantiers desvaleurs de respect de la sécurité et des règles de l’art, defraternité et d’attachement à l’entreprise.
http://www.bouygues.fr/fr/groupe/pdf/slides_minorange_40ans.pdf
24/04/2009
3
2-c Classification des culturesorganisationnelles
Pouvoir (Zeus) petites entreprises, contrôle est exercé par le
centre, logiques d’influence
Rôle (Appollon) importance de la bureaucratie, des rôles, de la
description des fonctions. pouvoir de position, règles et procédures prévalentsur la personnalité.
Tâche (Athena) orienté travail ou projet. rassemblement des
ressources appropriées, des personnes concernées au juste niveau del'organisation, groupes interdisciplinaires de projet, pouvoir d’expertise,décisions décentralisées.
Personne (Dionysos) l'individu est le point central.. respect
plutôt que contrôle, influence partagée et pouvoir fondé sur l’expertise :associations professionnelles, les organismes volontaires, et petits organismesde conseil
13
2-c Trois sous-cultures fonctionnelles
Managériale valeurs clés : efficacité, profit ; contrôles serrés dans le domaine
financier, structures claires, procédures systématiques, mesures, quantification. Lesmanagers aiment l’argent, le pouvoir les statuts. Ils se comportent et s’habillent sobrement,conventionnellement. Ils respectent les capacités d’analyse, les compétences de prévision,les talents de communication, l’esprit de décision.
Vente et marketing Les valeurs reposent sur la compétitivité, la
croissance et la réussite personnelle. Moins d’importance est donné aux procéduresformelles et au contrôle financier ; peu d’intérêt pour les analyses quantitatives. Ils partagentavec les managers le goût de l’argent et du statut. Ils font très attention à leur comportementet tenue vestimentaire. Ils respectent les talents de communication de négociation et derelations interpersonnelles.
Professionnelle, technique et scientifique Les valeurs sont déterminées par le groupe d’appartenance professionnelle. L’argent et la
position sont relativement moins importante comparé au défi du travail et au besoin de
liberté et de réalisation.
14
2-d Les fonctions de laculture d’entreprise
Donner aux membres le sens de l’identité,accroître leur engagement
Servir de dispositif de « sense-making », declarification du sens de leur action
Renforcer les valeurs organisationnelles
Servir de mécanisme de contrôle pour former
les comportements
15
2-e Culture et nationmodèle de Trompenaars
Quatre différents types de cultures organisationnelles identifiés àpartir de deux axes équité/hiérarchie et personne/tâche
16
3- Qu’est-ce qui fait quecertaines culturesd’entreprise sont plusfortes que d’autres ?
La force d’une culture organisationnellepeut être définie par :
l’homogénéité et la stabilitéd’appartenance au groupe
la durée et l’intensité des expériencespartagées du groupe
17
3-a Culture forte vs faible
“Si un groupe stable a eu une histoire longue, variée,intense, s’il a eu à faire face à de nombreuses difficultésde survie et a réussi, il adoptera une culture forte etdifférenciée. De la même manière, si un groupe a connudes changements constants de membres, ou si lesmembres sont ensemble depuis seulement peu detemps, ou s’ils n’ont pas fait face à des difficultés, legroupe aura par définition une culture faible. Bien queles individus au sein de ce groupe peuvent avoir desprésupposés forts, ils n’auront pas assez d’expériencespartagées du groupe dans son ensemble pour pouvoirdéfinir une culture.” [SCHEIN 1981]
18
24/04/2009
4
3-b Facteurs de forcedes culturesorganisationnelles
Environnement et secteur d’activité
Rôle du fondateur
Taille et dispersion géographique
Mythes, symboles et rites
Pratiques de management des ressourceshumaines
19
3-c Comment les leadersrenforcent la culture
Ce à quoi ils montrent de l’importance
Comment ils réagissent aux crises
Comment ils se comportent
Comment ils attribuent des récompenses
Comment ils recrutent ou se séparent desindividus
20
1er stade : la socialisation anticipative
d’informations claires sur les valeurs de l’entreprisecongruence entre les capacités de l’individu et les exigencesdu poste et entre les valeurs de l’individu et celle del’entreprise.
2ème stade : la rencontre
clarifie les rôles et établissement des relations de travail. lepremier jour et peut durer jusqu’à 9 mois. Apprentissage destâches libre ou de façon très encadrée.
3ème stade : Changement et acquisition
- maîtrise des exigences de leur poste. efficacité gestion destâches, négociation des rôles et dans les relationsinterpersonnelles au travail.
3-d Les stades de l’intégrationdes salariés
21
3-e Exemples
Les organisations à fortes culturescherchent à rendre publique leurscroyances et valeurs en publiant leursprincipes pour l’action
« putting people first » BRITISH AIRWAYS
« 24-hour parts service anywhere in theworld » CATERPILLAR
22
Exemples de déclaration : Principespour l’action Notre ambition
Être une société d'hommes et de femmes fiers de leurentreprise sur le plan professionnel et humain et qui trouventdans leur travail un développement personnel à la mesure deleur engagement.
Constituer un groupe mondial leader dans les sciences de lavie et la chimie et figurer parmi les meilleurs dans chacun denos métiers.
Apporter, par nos innovations, des produits et des servicesdestinés à l'amélioration du bien-être des hommes.
Donner à nos clients des réponses adaptées à leurs besoinset développer, avec eux, des relations de partenariat.
Obtenir de nos actionnaires fidélité et contribution audéveloppement du Groupe, en leur apportant une rentabilitésatisfaisante de leurs investissements. 23
Principes pour l’action
Nos valeurs
Respect des personnes. Dans tous nos actes etcomportements, nous devons respecter les personnes, leurdiversité et les cultures de leur pays.
Sécurité et Environnement. La sécurité des hommes, desinstallations et des produits, ainsi que la protection del'environnement, sont des impératifs pour chacun d'entrenous.
Intégrité. Au-delà des législations en vigueur dans chaquepays, chacun doit respecter la déontologie de sa professionet agir avec rigueur et droiture.
Exigence de Performance. La performance individuelle etcollective est la condition de notre pérennité et de notredéveloppement. Chacun d'entre nous a le devoir d'ycontribuer, par son professionnalisme et son engagement.
Esprit d'équipe. Esprit d'équipe et solidarité sont essentiels
24
24/04/2009
5
Nos principes de management
Privilégier le client. Nos clients sont notre raison d'être.Nous devons être en permanence à leur écoute, anticiperleurs besoins, et y répondre selon les principes de la QualitéTotale.
Favoriser le développement des personnes. Chaquemanager doit s'attacher à favoriser le développement descompétences de ses collaborateurs et leur évolution decarrière. Il doit établir un climat de confiance et de franchiseréciproques, encourager l'expression et le dialogue.
Cultiver la spécificité. Chaque entité, chaque responsable,doit approfondir l'exercice de son métier et adopterl'organisation la plus efficace dans son domaine d'activité.
Veiller à l'intérêt du Groupe. Chacun doit prendre encompte, dans toutes ses décisions et actions, non seulementl'intérêt de son propre domaine d'activité, mais égalementcelui plus général du Groupe.
25
Nos principes de management
Stimuler l'esprit d'entreprendre. L'organisation et le stylede management doivent, à chaque niveau, favoriser lesinitiatives individuelles et collectives et encouragerl'innovation dans tous les domaines.
Appliquer le principe de subsidiarité. Ce qui peut êtrebien effectué à un niveau donné, ne doit pas être pris encharge par un niveau supérieur. Tous doivent s'assurer quechacun de leurs collaborateurs dispose des moyensnécessaires à sa mission.
Engager sa responsabilité. La consultation préalable à ladécision doit être authentique. Chacun, dans tous ses actes,s'engage personnellement et assume la responsabilité deses décisions. Il veille à l'information des personnesconcernées. 26
Déclarationsformelles
Signes extérieurs
Leaders
Statuts
Histoire, mythes
Structure del’organisation
système etprocédures
critère derecrutement
4- Mécanismes d’instauration dela culture d’entreprise
27
4-a Intervenir dans la cultured’entreprise
Recruter et intégrerles membres
s’adaptant à lanouvelle culture
Culture
Écarter lesmembres rejetant la
nouvelle culture
Aide auchangement decomportement
Intégration sincèredes valeurs ouobéissance des
salariés ?
Action decommunication
culturelle
28
4-b Les Fusions-Acquisitions et lesdifférents niveaux d’intégrationculturelle
Pas d’intégration
Préservation Préservation Préservation
Acquisition d'unecompétence nondisponible dansl'entreprise
Intégration verticale sansinternalisation (produit dela filière).
Acquisitionpurement financière –Diversification - Pas delien. Stratégie deportefeuille (rechercheéquilibre des cashflows)
Achat de parts demarché sansrationalisation possible -Intégration horizontale.Implantation géog
différent
Gestion de type filialeautonome - mise enplace nécessaired'outils de suivi, de
contrôle/coordination
Autonomie - Mise enœuvre peutraumatisante ; Aminima, reporting ;
contrôle de l'activité
Liens fonctionnels trèsforts
Suppose clarification du
rôle des 2 structures
30
24/04/2009
6
Intégrationpartielle
Intégration symbiose
Intégration horizontaleRationalisation possible surdomaine spécifique Pasd'absorption possible (contraintede moyens ou de taille)
Pour la structure chapeau :nécessité de mise en place deliens fonctionnels et d'organes dedécision communs
Suppose spécialisation desstructures
Suppose efforts mutuels avecmaintien de zones d'autonomie 31
Intégration
Absorption complète Absorption partielle
Intégration horizontale avec rationalisation possible (économied’échelles, dispositif industriel) - Intégration verticale avec
internalisation - Synergies spécifiques à différents stades de la filière(technologie, R&D, distribution, logistique…) - Rationalisation plus ou
moins importante
La plus délicate à mettre enœuvre. Beaucoup de moyens
Existence d'un acheté et d'unacheteur
Intégration difficile et effort pourl'intégré.
Suppose une rationalisationréelle du service ou de lasociété absorbée car
redondance avec l'existant
Remarque : on ne s'intéressequ'à la partie à intégrer. (partienon intégrée : soit autonomie, soitvente)
32
5 Diagnostic de la cultured’entreprise
L’inventaire d’organisation (OCI : OrganizationalCulture Inventoryhttp://www.hscar.communication/oci.htm
L'enquête d‘Intervalle de Culture -de Kilmann-Saxton « Kilmann-Saxton Culture-Gap Survey(CGS) » outil pour identifier les normesculturelles en deux étapes : par évaluation desnormes opérantes et des normes désirées dansle groupe de travail.
33
5-a Les valeurs etcomportements desgestionnaires
CulturesAdaptatives
Centrés sur les clients, lesactionnaires, et les salariés
Tournés vers lespersonnes et les processus
favorisant leschangements utiles
Culturesnon
adaptatives
Centrés sur eux-mêmes, ou leurs
proches,aiment l’ordre et
évitent les risques
Initient leschangement utiles
même s’ilscomportent des
risques
Comportementinsulaire, politique,
bureaucrateNe changent pas destratégie même si
l’environnement évolue34
5-b Culture et comportement dans deuxentreprises : une comparaisonGEM Corporation Le système culturel
1. Les personnes sont responsables etmotivées pour se régir.
2. Les individus sont la source ultime desidées.
3. La vérité est découverte pragmatiquementen employant des groupes pour examinerdes idées et pour essayer des solutions derechange selon un mode compétitif.
4. les idées opposées sont saines parce queles membres se considèrent appartenir àune famille , avec des soins réciproques.
Les comportements observables
Les gens travaillent dans des bureauxouvert s avec peu de portes et beaucoupd’aller venues ; les conversations sontintenses et parfois animées ; l'absence deformalité règne.
MAX Corporation Le système culturel
1. Les personnes sont disciplinées et seconforment aux directives
2. Les rapports dans l’organisation respectentla Hiérarchie; ils sont linéaires et verticaux.
3. La vérité provient des personnes les plusdiplômées, expérimentées, à fort statut.
4. Chaque personne a une place ou un espacequi ne peuvent pas être envahis.
Les comportements observables
Les gens travaillent dans des bureaux àportes fermées ; il y a peu de conversationexcepté lors des rendez-vous prévus àl’avance ; les réunions sont conduites avecdes ordres du jour stricts ; déférence pourl'autorité; la formalité règne. 35
1
Mis à jour :
Octobre 2008
Mis à jour :
Octobre 2008Catherine VOYNNET FOURBOULCatherine VOYNNET FOURBOUL
Voynnet Fourboul C. Bournois F., Les liaisons complexes du binôme DRH-DG,2004 in Bournois F., Leclair, P., Gestion des ressources humaines : Regardscroisés en l'honneur de Bernard Galambaud, 2004
Ce que l’on apprend du
courant démographique
Prévisibilité : les équipes diversifiées vs équipeshomogènes
Impact sur la délégation
l'hétérogénéité effet positifs et négatifs
2
Equipe de direction : de
quoi parle t-on ?
composées de fortesindividualités, qui serencontrent peu, qui nepartagent pas toujoursles mêmes visions
orientation vers soi-même, isolement
savent stimuler le travailen équipe aux niveauxplus opérationnelsplacés sous leurresponsabilité
conflits de personnalités etsurdimensionnement de leurego
conflictualité des buts et desfinalités
systèmes de récompensefondés sur la performanceindividuelle
leadership inefficace dugrand patron
Hambrick [1997]
C. Longenecker [2001]
3
L’ « inner circle » et la
dirigeance d’entreprise
précise lepositionnement dubinôme par rapport àl’entourage dudirigeant-clé.
« garderapprochée » dudirigeant
relationsentrecroisées entreles présidentsd’entreprise :cohésion de leurséquipes de direction
des personnalitésqui se cooptent dansun réseau restreint
4
Travailler en binôme avec
un DG
difficile car inégalité destatut entre lespartenaires.
le DRH a tendance àtravailler en solo saufcirconstancesexceptionnelles
le DRH: innovation,créativité, proactivité,
Le DRH n'aborde pas safonction isolément maisdans la configuration dela relation avec le DG.
leDRH dispose dupouvoir d'information,connaissance deshommes et des normes
5
Rôle attendu du DRH par le DG : vers une
assimilation de la donne stratégique
les DRH sont attendus commedes « partenaires du business
participation du DRH à laréflexion stratégique
gestionnaire et conseiller /confident du DG
Le degré d'intégration à laréflexion et à la démarchestratégique variable d'uneentreprise à l'autre.
Le DRH : le garant des valeurset des règles du jeu
capacité à assurer la paixsociale, en étant attentif audialogue."
Un des rôles attendus par leDG est la motivation dupersonnel
Rétention des salariés
Gérer son temps
6
2
Rôle du binôme DG / DRH
« façonnage de l’organisation »
formulation et la mise en oeuvre de politiquescohérentes
Rôle de changement des attitudes et descomportements (comme l’intégration multi-culturelle)
7
1
Mis à jour :
Janvier 2008
Mis à jour :
Janvier 2008Catherine VOYNNET FOURBOULCatherine VOYNNET FOURBOUL
La communication
organisationnelle
La communication
organisationnelle
Bibliographie
Mintzberg H., 1973, The nature of managerial work,Harper
Hargie O., Tourish D., 2000, Handbook of communicationaudits for organisations, Routledge
Robbins S., Judge T., 2007, Comportementorganisationnel, Ed.PEARSON Education
2
Plan
Communication stratégique
Modèles de communication
Communication et management
Richesse des médias
Audit de la communication interne
3
Les questions autour de
la communication
Qui communique
Quoi
A qui
Pourquoi
Comment
Pour, qui
Avec quels moyens
Avec quelles contraintes
Pour quoi
H. Lasswell
4
Attitude des dirigeants selon les
stratégies de communication sociale
Sincérité
Stratégie communicationsociale explicite
Bluff – affectation
« les mauvais » « les odieux »
Pas de stratégie decommunication sociale
« les chanceux » « les bons »
D. Guest et K.Hoque [1996]
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
5
Définition information
stratégique
Sur la stratégie Stratégique
Information Information bruteconcernant une
décision stratégiquedéjà prise
Information décisivepour la prise de
décision
Communication Informationsconcernant la
stratégie mises enscène dans le cadrede relations entre
personnes
Choix d’un style decommunication
(nature desmessages, définitiondes sujets sensibles,cibles, média) relayé
par les acteurs
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
6
2
Les modèles de
communication
Le Modèle de la Transmission
codée C. Shannon
signal signalémis reçu
Emetteur Codeur Canal Décodeur Récepteur(source)
message BRUIT messageémis reçu
Feed-back
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
8
Le Modèle de H.
Quastler
signal Effet de rejet
émis
Emetteur Récepteur
Signal
Effet de halo reçu
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
9
Apports de l’école de PALO
ALTO
Modèle orchestral de la communication [BATESON1981]
« Si l’on admet que dans une interaction, toutcomportement a la valeur d’un message, c’est à dire qu’ilest une communication, il suit qu’on ne peut pas ne pascommuniquer, qu’on le veuille ou non, activité ouinactivité, parole ou silence, tout a valeur de message. »P. Watzlawick [1972]
P. Watzlawick, J. H. Beavin , D. D. Jackson dans « une logique de la communication » traduit dePragmatics in Human Communication parue aux Etats-Unis en 1967
10
Les réseaux de
communication
En chaîne Centralisé Maillé
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
11
Communication et
management
3
La place de la communication
dans les organisations
Facteur clé de succès des organisations
Les salariés ne peuvent « acheter » les idées qu’ils neconnaissent ou ne comprennent pas
Mais aussi un déficit chronique en communication
• car la communication repose sur le supposé que
• les personnes ont seulement besoin d’être informées, (centréesur le message à délivrer et pas sur l’impact et le retour dumessage)
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
13
Communication et
management
Mintzberg 1973 : ubiquité de la communicationinterpersonnelle
½ des interactions durent moins de 9 mn
10 % plus d’une heure
93% des contacts verbaux sur une base adhoc
Possibilité de travailler 30mn sans interruption : une fois tousles 2 jours
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
14
Interaction
Comment expliquer la profitabilité ?
Bénéfice de la communication
Programme efficace de communication interne
A propos des réunions
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
15
Les best practices
1. Objectifs clairs de communication
2. Enquêtes régulières de climat social avec plan d’action
3. Management interagissant avec les salariés
4. Architecture claire des publications, segmentation par objectifet audience
5. Face à face et communication à double direction
6. Utilisation de la technologie – vidéo
7. Récompense des performances de communication par desprimes
8. Formation à la communication
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
16
Classement des supports de
communication
Communication Eloignement <----------------------------------------->Proximité
Ecrite Visuelle, auditive Présencephysique
Mode collectif Journal internePublication siègeCourrierélectronique
VidéoTélé conférence
ConventionDéveloppementextérieurRéunion degroupe, briefingComité
d’entreprise
Mode individuel LignehiérarchiqueCourrierélectronique
LignehiérarchiqueSéminaireformationBriefing
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
17
Richesse des médias
4
La richesse du canal
Le montant d’information qui peuvent être transmisesdurant un épisode de communication
La capacité du canal influencée par :
Facilité à traiter plusieurs signaux à la fois
Capacité à traiter un double feed-back rapidement
Capacité à établir un focus personnel
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
19
Inconvénients
impersonnel
Sens unique
Faible feed-back
Avantages
Personnel
Double sens
fort feed-back
Faible richesse du canal Forte richesse du canal
Avantages
Enregistrement
Prémédité
Facilement diffusé
Inconvénients
Pas d’enregistrement
spontané
Dur à diffuser
Le continuum de la richesse des
medias
Mémos,lettres
Téléphone
Rapportformels
Échangeface àface
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
20
Choisir le bon canal deChoisir le bon canal de
communicationcommunication
La richesse informationnelle des différents canaux de communication correspond à la quantitéd’information qu’un canal donné peut transmettre au cours d’une action de communication.
Rapport
communiqués
Rapportofficiels,
communiqués
Discourspréenregistrés
Discussions enligne, groupware
Allocution endirect
Visioconférence
Mémos,courriers
E-mailMessagerie
vocaleConversationstéléphoniques
Conversationsen tête-à-tête
Richesse faibleRichesse faibleRichesseRichesseélevéeélevée
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
21
Signification symbolique
du média
Commenter :
« Le média est le message » Marshall Mc Luhan
KPMG Licenciement de cent salariés britanniques par e-mail
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
22
Quelques modalités des
médias
L’Intranet
un réseau d’information interne privé,qui fonctionnent comme un site Webmais auquel ne peuvent accéder queles membres de l’organisation
L’Extranet
Permet d’établir un contact entre lesemployés accrédités et certainsfournisseurs, clients ou partenairesstratégiques sélectionné à l’extérieurde l’entreprise
La visioconférence
Elle permet d’organiser des réunionsentre les employés d’une organisationet d’autres personnes situées ailleurs.
Manque d’expressionémotionnelle compensé parémoticône
Réduit distance, politesse etrespect : envoi de mailinstantané sans maîtriseémotionnelle (flaming)
Expression que l’on ne sepermettrait pas en situation deface à face
Media insuffisant en terme derichesse de sens
Surcharge d’information
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
23
E-zines, blog et Wiki
Les bulletins d’information au format PDF et les documents Websont appelés e-zines.
Les blogs écrits par les cadres dirigeants
offrent des moyens de communication directe aux salariés,
s’ils sont écrits de façon souple,
permettent une dimension personnelle
rend l’information plus crédible que les magazines formels.
Wikis
vient de l’hawaïen qui signifie rapide,
est une variation collaborative dans lesquelles n’importe quellepersonne d’un groupe peut écrire, éditer, ou enlever du matérield’un site Web.
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24
5
Comparaison groupware et réunion
de groupe classique
Forces Faiblesses
Groupe de travailtraditionnel
? ?
Groupware ? ?
25
Quizz
Quel est le rôle traditionnel de la communication (topdown) ?
A quoi sert la communication de bas en haut (bottom up)?
Qu’est-ce que le jargon managérial, et ses effets dans lacommunication ?
Quelles sont les caractéristiques des rumeurs et commentles réduire ?
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
26
Écoute efficaceOkum SH 1975 Morgan Baker 1985
Clés Écouteur faible Écouteur actif
Écouter activement Passif, laisse en suspens Pose des questions, paraphrase cequi est dit
Trouver des domainesd’intérêt
Évite les sujets arides Cherche les opportunités d’apprendre
Résister à la distraction Facilement distrait Lutte contre la distraction, sait seconcentrer
Ne pas se laisser aller Tend à rêver avec ceux quiparlent
Défie, anticipe, résume mentalement,écoute entre les lignes
Être réactif Peu impliqué Montre de l’intérêt, gestualise, donneet prend, feed-back positif
Juger le contenu pas lamanière
Se referme si la manière estfaible
Juge le contenu, ne s’arrête pas auxerreurs de manière
Respecte les idées del’autre
A des préconceptions,commence à reprocher
Ne juge pas avant d’avoir compris
Écouter de façonorganisée
Écoute les faits Écoute les faits centraux
Travailler à écouter Ne montre pas d’énergie ;feint l’attention
Travaille dur, contact des yeux
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27
Audit de la communication
interne
Utilité des entretiens
Pourquoi
Accès au sens, approfondissement
Permet d’établir une relation humaine entre auditeur et audité
Quand
Utilisation en préalable pour définir la suite du processus de l’audit
Préparation d’un questionnaire
Focalisation sur un sous groupe de personnes
Post questionnaire : pour interpréter les résultats
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29
Questionnement exploratoire : les
grands thèmes
Décrire son travail, rôle,fonction (information etdécision)
Forces et faiblesses de lacommunication dansl’organisation
Les canaux formels etinformels
Fréquence
Suggestion d’amélioration
Quelle est la cause majeuredes conflits ?
Nature de la relation avec lessalariés 360°
Comment mesure-t-onl’efficacité ?
Gohaber G. 1993,Organizationalcommunication, 6th edMadison Wisconsin,
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30
6
Exemple de questions
Parlez-moi de votre activité, de votre travail
pouvez-vous me décrire une situation dans laquelle unmanque de communication a affecté négativement votreperformance ?
Pensez à un événement positif (vs négatif) qui a eu desconséquences dans la qualité de la communication survotre lieu de travail. Pouvez-vous m’en parler ?
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31
Les questions d’investigation(probing questions)
Clarification : pouvez-vous me dire ce que vs entendez par : ?
Exemplification : pouvez-vous me donner un exemple de ce quevs exprimez là ?
Exactitude : vous n’avez jamais reçu cette information ?
Pertinence : en quoi est ce que cela affecte la communicationselon vous ?
Approfondissement : pouvez-vous m’en dire plus à propos de …?
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32
Identification d’un
incident critique
Pensez à une occasion récente où vous avez assisté à debonnes ou mauvaises pratiques de communication
–Quel fut le résultat ?
–Pourquoi l’interaction peutelle être considérée commeefficace ou non ?
–Quelles implication pour laperformation de lacommunicationinterpersonnelle
–Quand l’événement a-t-il eu lieu?
–Qui était impliqué ?
–Quelles caractéristiques desindividus étaient importantes dansl’interaction ?
–Que s’est il exactement passé ?
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33
La fin de l’entretien
« Merci de votre participation ; j’espère que les chosescontinueront bien pour vous »
« Votre contribution est très appréciable ; vous m’avezbeaucoup aidé. »
Le compte rendu cognitif : faire un résumé afin des’assurer que les messages sont bien compris (possibilitépour le répondant amender, de contredire)
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34
Dilemme éthique
En cas de révélation grave, ne pas laisser le répondant avec desmeurtrissures
Questions éthiques :
Enregistrer l’incident sans commentaire (on passe l’éponge surcertains actes)
Encourager le répondant à dénoncer les faits (est-ce le rôle del’auditeur)
S’il s’agit d’un incident très sérieux, est-ce que la confidentialité doitempêcher d’agir ?
Est-ce que l’entretien avec la personne mise en cause fera l’objetd’un biais ?
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35
Enregistrer l’information :
Nécessité de l’exactitude
Informer les répondants et justifier l’emploi de l’enregistreur,l’utilisation des bandes, l’identification des réponses(confidentialité – anonymat)
Écoute active, durant l’entretien : observation du non verbal
Possibilité de suspendre l’enregistrement pour le confort durépondant
Prévoir une défaillance d’enregistrement
Être parfaitement à l’aise avec cette technologie
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
36
7
Analyse des données
Relire les données -transcription, discussion de groupe,s’imprégner du sens
Catégoriser le corpus en thèmes, sous-thèmes (fréquence desthèmes, émergence des catégories, définition, organisationarborescente et révision de ces catégories)
Détecter les catégories clés, trouver les liens transrépondantentre les catégories clés et les autres
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
37
Rapporter les
résultats
1. Faire un résumé des points significatifs
2. Produire l’arbre de la catégorisation et dérouler le rapportstructuré par cette catégorisation
• Inclure des extraits d’entretien (verbatim)
• Inclure des matrices
3. Produire les liens autour de la catégorie clé
• sous forme narrative
• Avec des schémas, cartographie
Veiller à anonymiser le verbatim
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
38
Conclusion
La méthode par les entretiens met l’accent sur la richesseet l’authenticité des narrations
Elle demande des qualités pour l’auditeur :
Écouter, comprendre, analyser, rendre compte exactement
Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne
39
Étude de cas
Le nouveau président des lignes aériennesAIGLE, savait que la survie de l’entreprisedépendrait du service client, qui a à son tourdépendrait de la motivation des salariés. Alors il acréé le programme l'esprit AIGLE, pour créer unesprit d'équipe en encourageant la participationdes salariés, leur initiative individuelle et unecommunication ouverte. Parmi les premierssuccès du programme figurait un journal mis enœuvre par un groupe de stewards et hôtesses del’air. La Vérité édite les informations sur lesconditions de travail aussi bien que des histoireset des articles humoristiques. Il est rapidementdevenu populaire non seulement auprès deshôtesses de l’air mais aussi des pilotes, dupersonnel au sol et des bagagistes.
Avec le temps cependant, la Vérité a commencéà émettre des critiques à l’encontre del’entreprise. Quand les heures de travail ont étéréduites, le journal a mis en cause les sacrificesdemandés par les cadres. Quand le servicetechnique a montré les chiffres montrantl’allongement des temps de transit, le papier aremis en cause l'éthique du travail de l'équipe ausol.
Inquiets que les clients puissent voir le journal, leprésident a voulu arrêter sa publication. Ledélégué syndical des hôtesses de l’air voulaitégalement le voir disparaître parce qu'ilconduisait à des conflits avec le personnel au sol.
Le directeur des ressources humaines d’AIGLE, aété invité à stopper la publication. Mais il hésite. Ilsait que le moral du personnel est sur le point debasculer, mais il ne sait pas si le journal répandles frustrations des salariés et renforce l'espritd'équipe ou agite de vieilles animosités endiscréditant l’entreprise. Cela entraine-t-il plus detension que d'unité ou vice versa ?
Questions pour le gestionnaire
Quelles questions de communication sontsoulevées ?
Quelles sont les voies de communication et leursbarrières ?
Comment les voies de communication peuvent-elles être utilisées plus efficacement ?
Qu’est-ce que le DRH devrait faire ? Pourquoi ?
40
1
Emploi
Catherine Voynnet Fourboul
Pour ce cours venir avec une calculette
Bibliographie
Dolan S.L., Saba T., Jackson S.E.,Schuler R.S., La gestion des ressourceshumaines, Pearson Education, 2008
Plan
A - Concepts de base (effectifs, pyramide,flexibilité)
B- Emplois
C- Diversité
D - Classification
E - Pratiques RH dans les opérations defusion
A - CONCEPTS DE BASE
Prévisionressources
humainesRecrutement Sélection Orientation Mouvement
•Promotion
•Mutation
•Restructuration
•Formation
Séparation Vacances
Remplacement
engagé
ouinon
Processus d’emploi pour les nouveaux salariés Processus d’emploi pour les salariés
1- Processusd’emploi
2- La notion d'effectif
L'effectif habituel prend encompte
les salariés permanents,
contrats à durée indéterminée,déterminée,
les travailleurs intérimaires,
les travailleurs à temps partiel,au prorata de leur temps deprésence.
Les apprentis sont exclus del'effectif.
les seuils :
>10 : élection d’un délégué dupersonnel
>50 comité d’entreprise,délégué syndical
>100 un délégué syndicalcentral désigné parmi lesdélégués d'établissement
>300 bilan social
>2000 Délégué syndicalcentral distinct
2
2-a Les salariés pris encompte dans les effectifs
Catégories de salariés Prise en compte dans l'effectif
Absents
Congés spéciaux (parental, sabbatique, création
d'entreprise)
Période d'essai (salariés en)
Préavis (salariés en cours de)
Service national
Travailleurs à domicile
VRP unicarte ou multicartes
Pris en compte qu'ils perçoivent ou non une rémunération
(maladie, maternité, accidents du travail,
formation professionnelle, mise à pied,
congés payés, congés spéciaux, etc.).
Contrats à durée déterminée
Jeunes < 18 ans
Travailleurs intermittents, Travailleurs saisonniers,
vacataires
Travailleurs à temps partiel Travailleurs
temporaires
Pris en compte au prorata du temps de présence au
cours des 12 mois précédents.
Exception : en matière de représentation
du personnel : les contrats conclus pour
remplacement d'un salarié absent ne sont
pas pris en compte.
Apprentis,
Contrats d'adaptation, d'orientation, de qualification
des jeunes Contrats emploi-solidarité, emplois
consolidés
Exclus des effectifs, sauf pour la tarification des accidents du
travail.
Dirigeants et mandataires sociaux Représentants du personnel et autres obligations :
non pris en compte même s'ils cumulent une
fonction salariée dans l'entreprise.
Participation formation, participation
construction, versement transport : pris en
compte pour l'assujettissement à ces 3
taxes.
2-b Les différents calculs
L’effectif permanent = effectif initial (inscrit au 1er janvier) – départs– cdd – contrat à temps partiel
Effectif fiscal = effectif initial + entrées de l’exercice
Effectif payé = effectif inscrit – effectif non payé
Effectif au travail = Effectif présent = Effectif payé - effectif inscrit
+ + +
Personne dont la
situation est
assimilée à une
période de travail
Personnes absentes
dont la rémunération est
maintenue
Personnes absentes dont la
rémunération est suspendue
(absence maladie non
remboursée, convenance
personnelle, grève)
2-c Population de la FranceINED 2008
2-d Calculer la pyramide desâges de l’entreprise
Nombre de femmes par tranche d'âge
Tranche d’âge
Nombre d'hommes par tranche d'âge
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
61 ans / 65 ans
56 ans / 60 ans
51 ans / 55 ans
46 ans / 50 ans
41 ans / 45 ans
36 ans / 40 ans
31 ans / 35 ans
26 ans / 30 ans
21 ans / 25 ans
16 ans / 20 ans
2-e Commentaires3- Les différentes catégories
objet de laclassification pour lesalarié
elle doit lui permettre de sesituer dans la hiérarchiedéfinie par la classification
elle constitue un élémentde contrôle des salairesminima correspondants.
catégorie dequalification :
les ouvriers
les employés
les agents de maîtrise
les cadres
3
Périphérie 1
Marché du travailsecondaire ajustement
quantitatif
CœurMarché du travail
principal
Périphérie 2CDD
stagiaireRecrutement
retardé
Tempspartiel
Outsourcing
Activité libérale
Sous-traitant
Travailtemporaire
4 - L’entreprise flexibleInstitute of employment studies ATKINSON 1984
Cause réelle et sérieuse Cause non réelle et sérieuse
Insuffisance professionnelle.
Erreurs, retards et négligences dans le travail ayant
provoqué un état de tension dans l'entreprise.
Attitude injurieuse du salarié.
Rixe avec un autre travailleur.
Conflit opposant un cadre au personnel et créant
une situation de nature à compromettre la marche
de l'entreprise.
Un désaccord sur l'exercice des fonctions du salarié
mettant en cause le pouvoir de direction du chef
d'entreprise.
Le refus d'exécuter des directives.
Une absence prolongée pour maladie.
Les refus de retarder son départ de quelques
minutes.
Salarié expatrié déclaré «persona non grata» à
l'étranger.
Habillement anormal, susceptible de susciter un
trouble chez le personnel.
Pointer pour un autre salarié.
Le refus isolé d'effectuer un travail inhabituel de
qualification très inférieure aux fonctions
exercées.
La lenteur d'un salarié, tolérée pendant plusieurs
années.
Des retards peu fréquents.
Des absences justifiées.
L'incompatibilité d'humeur sans incidence sur le
comportement professionnel du salarié.
Le refus d'une modification substantielle du
contrat de travail.
Le refus de conduire un véhicule en mauvais
état.
Le refus de travailler dans un local
insuffisamment chauffé.
4-a Qualification deslicenciements
B- EMPLOIS
1- Les emplois
La fonction est une donnée organisationnelle. Déterminer une fonction,c'est isoler un rôle dans un système de travail.
L'emploi d'un salarié décrit l'ensemble des fonctions qui lui sont confiés, enpartage ou à titre exclusif.
Le poste se définit comme un emploi plus une localisation.
Le métier est un ensemble de savoir-faire professionnels acquis parl'apprentissage (métiers de base) ou par l'expérience (qui peut donnerl'aptitude à tenir un second métier).
2 - L'analyse des postes
permet de décrire lesdiversescomposantes d'unposte :
processusfondamental
2-a Type d’informations àrecueillir
Normesprofessionnelles
Responsabilités,tâches et fonctions
Contextedel'emploi
Accréditationset licences
Analysede
poste
Produitset services
Philosophieet structure
Caractéristiquesindividuelles desdétenteurs de l'emploi
Équipement utilisé
Compétences,habiletés requises
Critèresde performance
4
2-b Différentes méthodesd’analyse des postes
L’observation
L’entretien
Incidents critiques
2-c Description de poste :Qui doit la faire ?
Un consultant spécialiste Des analystes internes Auto-analyse
3 Les analyses de postesaxées sur l'individu
basée sur les compétences,et non les tâches et lescomportements requis pour leposte analysé
3 types de questionnairesservent à analyser les postesen fonction des habiletésrequises pour les occuper
Questionnaire d'analyse des postes(QAP),
l'Inventaire analytique des emplois(IAE)
Questionnaire d'analyse des postes dedirection (QAPD)
3-a Questionnaire d'analysedes postes (QAP)
187 éléments répartis en sixcatégories
Chaque élément est évalué enfonction des 6 critères :
(1) l'ampleur de l'utilisation
(2) l'importance du poste
(3) le temps alloué
(4) l'occurrence de l'élément
(5) l'applicabilité
(6) les autres aspects
cerner la nature du poste, selonles composantes suivantes :
1. communication, prise de décisionet responsabilités sociales
2. rendement dans les activitésspécialisées
3. conditions environnementales etcapacités physiques
4. conduite de véhicule et utilisationd'équipement
5. traitement de l'information
Ces cinq composantespermettent de comparer et deregrouper les postes; on peutalors déterminer la description,les exigences et les effectifsdes postes.
3-b Les six composantes duQuestionnaire d'analyse despostes (QAP)
3-c L'Inventaire des élémentsde travail
Élément = connaissance,habileté, aptitude oucaractéristique personnelle(associée à la réussite del'exécution des tâches)
153 éléments de travailfacilement repérables (élaboré àl'intention des titulaires despostes).
échelle de notation comportantles trois énoncés suivants : (1)absent du poste; (2) présent,mais non important; et (3)présent et important.
Les avantages majeurs decette méthode :
sa simplicité
son coût d'utilisationrelativement bas
5
3-d Questionnaire dedescription des postes dedirection méthode d'analyse fondée sur une liste de pointage.
197 éléments touchant les fonctions et responsabilités des gestionnaires, les exigences etles limites, ainsi que diverses particularités liées à leurs fonctions.
Ces 197 éléments ont été classés selon les 13 dimensions présentées
3-e La fiche description deposte : un exemple
Identification de l'emploi
D. G. A
Mission de l'emploi :
animer et coordonner les services placéssous son autorité. Fixer les objectifs, contrôlerles réalisations, diriger la société en absencedu PDG
Situation dans la structure :
organigramme
Inventaire des attributions :
animer et coordonner les servicesfonctionnant sous son autorité, veiller à lacohérence des politiques de fabrication et decommercialisation, présenter un rapportd'activité trimestrielle
Description des activités :
information initiale, complémentaire,élaboration du plan de travail, réalisations duplan de travail, circuit de communication
marge d'autonomie :
ne peut décider de la promotion et del'augmentation des cadres, doit en référer auPDG : quant aux augmentations de l'effectif,pour les investissements supérieurs à centmille francs
Contrôle par le supérieur :
le PDG assure un contrôle sur le D. G. A
Moyen :
humain, matériel, autre moyen, signaturedans l'entreprise, peut faire appel à des sous-traitants, et faire appel à des organismes deconseil.
C- DIVERSITÉ
le principe d'égalité entre les hommes et les femmes a valeurconstitutionnelle depuis 1946
Rappel dans le code du travail et le code pénal qui érigent enprincipe l'interdiction de toute distinction opérée entre personnesphysiques en raison notamment du critère du sexe.
Droit communautaire : le principe de l'égalité de traitement dans
l'article 119 du traité de Rome
Une directive du 15 décembre 1997 fait une distinction entre ladiscrimination directe et la discrimination indirecte
1- Loi et Parité professionnelle
2- Spécificités de la diversité
Gestion de la diversité Politiques d'égalité professionnelle
Assure que tous les employés maximisent
leur potentiel et leur contribution à
l'entreprise.
Se concentre sur la lutte contre la
discrimination.
Concerne un large nombre de personnes,
aucune n'est exclue.
Est perçue comme ne concernant que les
femmes, les minorités ethniques et les
personnes handicapées.
Est focalisée sur la culture de l'entreprise, la
satisfaction des personnels et la réalisation
des objectifs.
Est focalisée sur le nombre de personnes
parmi les groupes employés.
Est l'affaire de tous, en particulier des
managers.
Est l'affaire des RH.
Ne repose pas sur la discrimination positive. Repose sur la discrimination positive.
6
3- RH : Parité professionnelle
Extrait de L'etude Orse n°5, février 2004
(Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises )
4- Minorités ethniques
D - CLASSIFICATION
La qualification
La qualification du salarié qualification de l'emploi
La qualification est un rapport socialqui se construit à l'intersection dusystème productif et du systèmeéducatif.
1- Le rangement par paires2- a La filière
l'ensemble des emploisqui correspondent auxdivers degrés dedifficultés d'une mêmespécialité professionnelle
et qui s'inscrit ainsi àdivers coefficients del'échelle hiérarchique dela classification générale
On peut distinguer desfilières de postes(compta, fabrication,ventes, secrétariat,informatique)
puis distinguer desniveaux dans chaquefilière
7
2-b Classification par filière deposte
Convention collective ouclassification Parodi Croizat
Légitimité : les emplois étaientconnus et reconnus par chacun,aisément identifiables et stables.
Négociée entre partenairessociaux, la classification étaitreprésentative d'un consensussur la distribution du travaildans l'organisation.
2-c Exemple de classificationprofessionnelle
2-d Classification par filière deposte
Simple et peu coûteuse,
facile à expliquer,
Largement utilisée durant desdécennies pour construire et mettre àjour les grilles de classification dansles conventions collectives : grillesParodi.
Mais elle nécessite de disposer d’unnombre considérable d’informationssur chaque poste (difficile avec lacomplexification des postes dansl’entreprise).
Le caractère subjectif duclassement conduit à des arbitragesdélicats.
3- Les critères – méthode HAY
Le critère de compétence (" know-how ")
Le critère d’initiative créative (" problem solving ")
Le critère de finalité (" accountability ")
4- Critère compétence décliné en trois sous critères :connaissance, compétence de direction et relations humaines
Relations humaines
8
E - PRATIQUES RH DANS LESOPÉRATIONS DE FUSION
1- Contexte
Climat calme (sauf si expert)
syndicats opposés aux salariés qui veulent bénéficierde conditions avantageuses de départ
Inquiétude si repreneur extérieur ou financier, oumultinational
Tentation des syndicats de négocier un accordretenant les avantages des 2 entreprises
2- Gestion des dirigeants
Conserver les bons avec des mesures :
Financières
Managériales
Contractuelle
Transaction pour débarquer les autres
3- Audit Rh dans les fusions
Audit due diligence
Définition
Efficacité
4- Stress des acteurs
Dirigeant :
Quelles peurs ?
Salariés
Quelles peurs ?
5- Pratiques de gestion dustress
Rôle du DRH
Réaction des salariés
Syndrome du survivant
Impact sur les Carrières
La société GEODIS
La société GEODIS est implantée dans le sud est de laFrance, fabrique des produits textiles. Confrontés auxdifficultés de ce secteur, les dirigeants ont établi un plande redressement. Ils ont décidé de procéder à desinvestissements pour moderniser leur outil de fabricationinvestissements pour moderniser leur outil de fabricationafin d’assurer une meilleure productivité. Cet effortd’investissement se soldera par des conséquences surl’emploi. Il est prévu en effet de supprimer une centained’emplois d’ici N+3 en évitant le recours auxlicenciements.
Le tableau suivant donne les informations relatives à lastructure des emplois :
Cadres TAM Employés
Non
qualifiés Total
Effectif année T 42 60 144 254 500
- 20 ans 0 0 6 18 24
20/29 2 11 28 52 93
30/39 6 14 39 88 147
40/49 20 13 33 75 141
50/59 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
Pour les 3 ans à venir les hypothèses
Cadres TAM Employés
Non
qualifiés
Départ -8 -10 -15 -12
Pour les 3 ans à venir les hypothèsesfaites sur l ‘évolution démographiquepermettent de prévoir 45 départs enretraite qui se répartissent selon lesqualifications de la manière suivante :
On attend un taux de démission de 4 % de l’effectif pour la catégoriecadres, TAM et qualifiés et de 8% pour les non-qualifiés. La politique depromotion prévoit le passage :•de 60 ouvriers et ouvriers non qualifiés vers les emplois de qualifiés,•accès à la catégorie TAM pour 15 qualifiés•passage à la catégorie cadre pour 10 TAMEtant donné les efforts de modernisation de l’outil de production, la sociétéprévoit une réduction des effectifs employés et ouvriers d’ici N+3. Elleaura cependant besoin d’un plus grand nombre de cadres et TAM commele montre le tableau suivant :
Cadres TAM Employés
Non
qualifiés
Total
Besoin N + 3 45 70 95 190 400
Questions :•établir la pyramide des âges du personnel de la société GEODIS au 31-12 année N•imaginer un tableau regroupant les évolutions attendues par les tendances et celles souhaitées par les dirigeants•quelles sont les écarts et mesures correctives qui sont à prendre ?
1
Dialogue social
Catherine Voynnet Fourboul
Résumé
A. Le Contexte des Relations
Industrielle
Histoire et dates clés
Syndicats : histoire, nature, organisation
et rôle
le rôle du management
le rôle de l’Etat
B. éléments juridiques clés (relations
individuelles )
Contrat de travail : du recrutement à la
fin du contrat
C. Dialogue Social
Employeurs et associations
Négociation collective
Les accords
D. Restructuration
Flexibilité
Plans Sociaux
Conclusion
Perspective
2
10 messages clés1. Les syndicats français présente une forte diversité
2. Leurs présences varient considérablement selon la taille des entreprises
3. Le débat sur la représentativité pose la question des fusions de petitssyndicats
4. Les syndicats sont organisés selon une structure duale (locale etbranche)
5. Idéologie en question sous l’influence européenne
6. L’Etat intervient beaucoup en matière de dialogue social, le système légalest une contrainte très forte pour les dirigeants
7. La France a un record de 97 % de taux de couverture et 8% de densitésyndicale
8. Il existe beaucoup d’opportunités d’innover en matière de dialogue social
9. Difficulté pour le management de communiquer les informationsstratégiques
10. Prospective en matière d’idéologie pour des relations plus matures :
• Se concentrer les intérêts communs, le respect de la confidentialité, adopter une vision large,passer d’une conception légaliste à un engagement vers le dialogue social
3
A. Le Contexte des RelationsIndustrielles
Les acteurs desRelations Industrielles
Industrial Relations :
External Pole
Social Relations :
internal Pole
State
Directors Representatives
LabourManagement
5
Syndicats
France
2
Les syndicats sontfragmentés
5 organisations principales
CGT,CFDT, FO,CFTC, CFE-CGC,
UNSA, groupe des 10 - SUD
De nombreux syndicats ds différents secteurs
Origine ouvrière (CGT,FO)
Origine : catholicisme social (CFTC,CFDT)
Représentant une catégorie (« les cadres »:managers) (CFE-CGC)
7
GénéalogieGénéalogie desdes syndicatssyndicats
1980
1969
1964
1947
1944
1943
1939
1937
1936
1921
1919
1895 CGT
CGT CGTU
CGT
CFTC
CFDT CFTC
CGT
CGT
CGT FEN CGT-FO
Exclusion desCommunistes
CGC
CGC UCT
CGC
Premiersregroupements decadres au niveau
confédéral
1988SUDUNSA 8
9
densité syndicale en FranceDARES – rapport HADAS LEBEL 11/5/2006
DARES 2004
densité: 8%
5% secteur privé
10
Entre image et réalité
L’image médiatique
La réalité : fédéralisme associatif
des cellules de base autonomes
base professionnelle ou catégorielle, et basegéographique
11
les représentants
“délégué syndical” "
« IRP: Institutions Représentatives duPersonnel »:
"représentant syndical" (représentant d’unsyndicat ds un Comité d’entreprise)
représentant non syndiqué
Délégué du personnel
12
3
Syndicatdélégué syndical
Négociation
IRP: InstitutionsReprésentatives duPersonnel - Comitéd’entreprise
élection
Salariés
(syndical)représentant aucomité d’entreprise
(non syndical)représentant aucomité d’entreprise
Président ducomitéd’entreprise
Délégués dupersonnels
élection
13
Taux de couverture des déléguéssyndicauxDARES 1999
14
Illustration d’une organisationsyndicale : la CFDT
15
Exercice du droit de grève
-
La « grève bouchon »
Le « débrayage »
La « grève tournante »
+
Grève « du zèle »
Grève « du rendement »
Grève « à rebours »
16
Conflictualité source DARES
17
Accord d'entreprise : les nouvellesconditions de validitéA partir du 1er janvier 2009 Négocier avec des syndicats représentatifs dans l'entreprise
Jusqu'à présent, tout syndicat affilié à l'une des 5 confédérationsnationales était représentatif pour négocier dans l'entreprise.
Dès 2009, ne pourront négocier que les syndicats qui ont recueilli aumoins 10 % des voix au premier tour des élections professionnelles.
l'accord collectif d’entreprise devra à partir de 2009 :
être signé par un ou plusieurs syndicats ayant recueilli 30 % des voixexprimées au premier tour des élections du comité d'entreprise
ne pas avoir fait l'objet dans les 8 jours de sa notification d'uneopposition de la part des non signataires ayant recueilli la majorité dessuffrages lors des mêmes élections.
18
4
Critère de représentativitédes organisationssyndicales loi 20/08/2008
1. Respect des valeurs républicaines
2. Indépendance
3. Transparence financière
4. Ancienneté minimale de deux ans dans le champprofessionnel et géographique couvrant le niveau denégociation
5. Audience établie selon les niveaux de négociation
6. Influence, prioritairement caractérisée par l'activité etl'expérience
7. Effectifs d'adhérents et cotisations19
Audience syndicale / niveauloi 20/08/2008
• au moins 10 % des suffrages (comitéd'entreprise ou délégation unique du personnelou, délégués du personnel)
niveau del'entreprise et
del'établissement
• implantation territoriale équilibrée au sein de labranche
• au moins 8 % des suffrages additionnés auniveau de la branche (mesure de l'audiencetous les quatre ans)
niveau de labranche
professionnelle
20
Autres acteurs du dialoguesocial
Les prud’hommes
Les inspecteurs du travail
21 22
Le rôle du Management
Rôle de la Dirigeance dans le dialogue social
L’approche investissement / reconnaissance
L’approche : continuum de l’implication
Dialogue social
« dialogue »
communicationorganisationnelle
littérature d'originepsychosociologique etorganisationnelle
« social »
aspects institutionnels,
le champ des relationsprofessionnelles ouindustrielles
•Les rapports sociaux : de la révolution à la régulation ausens de Burrell et Morgan [1979]
•dialoguer, participer, c’est risquer de modifier le jeu desrelations de pouvoir, accepter des compromis, et réduireses facultés d’opposition
24
5
Quizz
La dirigeance : pourquoi est-elle un élément clé dudialogue social ?
Pourquoi le dirigeant joue le jeu ?
25
Les arguments du dialogue socialEvitement Entraînement
Niveau métaentreprise
Légal Idéologique
Niveau entreprise Organisationnel Stratégique
Niveau individuel Personnel Leadership
26
L’approche investissement /reconnaissance
Pascal GALLOIS, Thierry HEURTEAUX, AntoineWERNER, la relation sociale au quotidien : 50situations à maîtriser, édition liaisons, 2003
1 – les choix : responsabilitédes représentants
les représentants du personnel, partie prenante del'instance auprès de laquelle ils ont été élus ou désignéssont des «institutionnels », dotés de la responsabilitécivile et pénale qui résulte de leur mandat.
Cette responsabilité est engagée :
vis-à-vis de leurs mandants, salariés électeurs pour les élus,
organisations syndicales pour les délégués et les représentantssyndicaux.
28
2 deux logiques d'approche de
la relation sociale
La logique de l'investissement
logique de la reconnaissance
29
3 CHOIX STRATÉGIQUES etCOHÉRENCE
quatre modes de régulation légitimes
Besoin d’explication sur les raisons quimotivent ces choix
30
6
4 Cohérence des choixtype «équilibriste» type «participatif»
- prévoyez des budgets suffisants pour lefinancement des activités sociales etculturelles du CE
- donnez aux managers des objectifs enmatière de climat social
- aménagez des dispositifs permettantaux salariés d'interroger directement lesreprésentants du personnel...
privilégiez la continuité dans la gestiondes projets, avec groupes de travail etsynthèses des travaux ;
-mettez en place des dispositifs decommunication très élaborés
- formez les managers d'équipe àl'anticipation des conflits...
type «dominateur» : type «constructif»:
- donnez-vous les moyens d'une véritable«force de frappe» avec les managers deproximité
- organisez des séances d'écoute dessalariés
- proposez les services d'une assistantesociale... .
- organisez un dispositif de négociationpermanente, avec des partenairesstables;
- proposez des formations auxreprésentants du personnel
- formez les managers de proximité à lagestion du dialogue social...
31
L’approche : continuum del’implication
Jérôme DUVAL HAMEL,
revue de GRH, 2005
Les dirigeants en relations industrielles:auto perceptionJ Duval Hamel 2005
RI: une affaire de contact, communication, échangeet relations , le management est aidé mais non dominépar la technique
CEE: le lieu stratégique à cause de ses possibilités decommunication (nouvelle instance avec moins decontrainte historique)
Vrai engagement, satisfaction mais consomme dutemps
Le binôme : DG DRH
Valeurs individuelles, résistance au partage dupouvoir, aversion au contrôle
33
Différent typesmanagériaux
Fonctionnaliste Coopératif
Opposant Légaliste
34
Le coopérant
Philosophie des relations sociales
Les relations sociales sont stratégiques
Modalités d’implication
Forte présence personnelle du dirigeant
Pas de délégation significative au DRH
Négociation privilégiée
Implication au-delà du légal, par conviction
Nature du binôme Dirigeant/DRH
Leadership du dirigeant
Faible autonomie du DRH, parfois exclu
35
Le fonctionnalisteCe profil est nettement majoritaire
Philosophie des relations sociales
Les relations sociales font partie de la fonction de dirigeant
Modalités d’implication
Présence du dirigeant
Délégation encadrée au DRH
Dialogue privilégié
Implication au-delà du légal quand l’intérêt de l’entreprise le justifie
Nature du binôme Dirigeant/DRH
Co-animation des relations sociales dans le cadre fixé par le dirigeant
36
7
Le légalisteIl agit en mode restreint, en croissancechez les dirigeants des nouvellesgénérations.
Philosophie des relations sociales
Les relations sociale sont nécessaires car imposées par la loi
Modalités d’implication
Présence ciblée du dirigeant
Délégation assez large au DRH
Dialogue ciblé
Implication limitée au strict respect des obligations légales
Nature du binôme Dirigeant/DRH
Implication du DRH dans un cadre strictement définit par le dirigeant
37
L’opposantCette catégorie est très minoritaire
Philosophie des relations sociales
Les relations sociales sont inutiles voire néfastes
Modalités d’implication
Absence du dirigeant
Relation quasi inexistante ou conflictuelle avec les partenairessociaux
Le dirigeant privilégie la relation directe avec les salariés
Contestations des obligations légales, lobbying pour évoluer le cadrejuridique
Nature du binôme Dirigeant/DRH
Le DRH seul gestionnaire des relations sociales, dans un style« commando »
38
Le rôle de l’Etat
Quelques spécificités
Rôle faible du niveau de l’entreprise
attitudes Culturelles et ideologiques
Lutte des classes
Valeur syndicale : indépendance vis à vis del’Etat
40
L’Etat joue le rôle principalmais pour combien detemps ?
Regulation par l’Etat concerne:
macro-economie
Droit d’expression,
Imposition de réformes structurelles
Décentralisation, droit de dérogationaccordé aux entreprises (temps de travail)
41 42
8
Avant la loi du 4/05/2004 surle dialogue social
le principe de la hiérarchie des textes, ce quel’on appelle le « principe de faveur », la clausela plus favorable au salarié devant être retenue :
droit communautaire > Constitution > loi > décret> Convention Collective de branche > accordsinterprofessionnels > contrat de travail
aucun texte d’un rang inférieur ne pouvait dérogeraux textes d’un rang supérieur
43
La loi de 2004 bouleverse cedispositif
en permettant des accords collectifs dansl’entreprise sur tous les sujets, sauf:
quand la Convention Collective de la brancheconcernée a exclu des accords dérogatoires;
en ce qui concerne les classifications, les salairesconventionnels minimums, la retraite, la prévoyance,la mutualisation des fonds de la formationprofessionnelle.
Cette loi ne s’applique qu’aux accords signés àpartir de mai 2004.
44
B. éléments clés du droit du travail
Données économiquesINSEE 2006
La précarité augmente
Part des CDD 23% pour les moins de 30 ans
La mobilité interne
est plus forte pour les cadres supérieurs et moyens que pour lesemployés et ouvriers qualifiés
La mobilité géographique est volontaire pour 2/3 des salariés et1/3 pour les demandeurs d’emploi
Les fins de CDD 62 % et les démissions 18 %= principales causesde départ ds ent > 10 salariés
La part des licenciements économiques a diminué (évitement duPSE : 10 personnes au moins en 30 jours)
46
Recrutement
Le contrat de travail prévu directement ds laloi
2 statuts: “salarial” et “non salarial”(travailleurs independants) (mais la frontièren’est pas évidente)
Contrat d’apprentissage ( de 16 à 25) (soumisà la loi sur les contrats de travail)
Politique d’emploi : de nombreux types decontrats
47
Flexibilité: Différentcontrats
CDD
Utilisé ds les entreprises (6.2 % en mars 2006)comme une prériode d’esssai (recrutement différé)
Contrat à temps partiel
15% des travailleurs, des femmes, faiblequalification
en progression: jeunes et séniors
Le travail « on call » n’est pas permis
48
9
Conclure un contrat de travail
Libre choix pour l’ employeur,
Information concernant le salarié est limitée à lacompétence ds l’emploi (exclus: santé, religion, affiliationsyndicale ou politique, grossesse)
Loi anti discrimination (origine ethnique, orientation sexuelle,situation familiale) ; CV anonymes,
Processus de Recrutement : transparence des méthodes (siusage de tests psychologiques)
CNIL: droit d’accès à l’information
Déclaration à l’URSSAF (contre le travail clandestin)
49
Fin du contrat : INDEMNITÉDE LICENCIEMENT
Encadrée par la loi, les conventions collectives et lecontrat de travail
Indemnité légale
payable après 2 ans de service continu
1/10 mois par année de travail
Doublé en cas de « licenciement pour raisons economiques »(loi 17/1/2002)
Indemnité conventionelle
50
Trois modes de contrôle des licenciements collectifs
Pouvoir de l’employeur Contrôle judiciaire
Contrôle administratif
Contrôle dialogue social
Dominant 1974 à1986
Dominant 1986…?
200. -: renforcer le poids de lanégociation sociale ?
51
C. Dialogue Social
Les IRP
Rôle Composition
Comitéd’entreprise
Information consultation sur lesproblèmes éco et sociaux del’entreprise
Œuvres sociales
Chef d’entreprise
Élus du personnels
Représentantssyndicaux
CHSCT Définir la politique de sécurité
Veiller à l’application des règles desécurité
Élus du personnel
Médecin du travail
Responsable sécurité
Délégué dupersonnel
Exprimer les réclamations dupersonnel
Élus du personnel
Section syndicaled’entreprise
Exprimer les revendications
Conduire les négociations
Signer les conventions collectives
Délégués syndicauxdésignés par lessyndicats
53
Consultation
Le droit français de la consultation, vise simplementl’expression d’un avis,
peut satisfaire les directions peu soucieuses de rechercherun compromis,
les syndicats contestataires peu soucieux d’endosser leschoix de l’employeur.
Le droit européen de la consultation est plusexigeant, la consultation est un processus négocié
s’effectue « en vue d’aboutir à un accord sur lesdécisions relevant de l’employeur ». Les décisionsconcernant l’emploi ont ainsi vocation à être mise en débat,en vue d’essayer de parvenir à un compromis.
54
10
Election CE
Résultats réalisés par cycle électoral de 1981 à 2004
Listes 81-82 83-84 85-86 87-88 89-90 91-92 93-94 95-96 97-98 99-00 01-02 03-04
CFDT 22,6 21,7 21,2 21,0 20,5 20,4 20,8 21,1 21,3 22,9 22,7 21,2
CFE-CGC 6,6 6,5 6,8 6,4 6,0 6,1 6,0 6,1 6,1 6,0 5,8 6,3
CFTC 3,0 4,1 4,4 4,3 4,1 4,4 4,5 4,8 5,0 5,5 5,8 6,4
CGT 32,2 30,2 27,4 26,8 25,0 22,6 22,1 21,7 22,4 23,0 23,5 23,4
CGT-FO 10,9 12,4 13,5 12,4 12,0 11,9 11,9 12,2 12,1 12,3 12,7 12,6
Autres syndicats 4,4 5,3 5,4 5,4 5,9 6,2 6,6 6,8 6,5 6,5 7,0 7,3
Non syndiqués 20,2 19,9 21,3 23,7 26,5 28,4 28,1 27,4 26,6 23,8 22,4 22,8
Source : MES - DARES
55
Les indicateurs
Sandeau M., Laserre H., PME et dialoguesocial, chronique sociale, 2005
Les quatre canaux de la régulationsociale [Entreprise et Personnel]
57
Le climat social [LABBE LANDIER 1999]
58
Les indicateurs du climatsocial
Absentéisme
Rotation du personnel : turnover
Les conflits
Questionnaire aux salariés
59
Absentéisme
Taux d’absentéisme pourtous les salariés
3 % Taux d’absentéisme parsecteur
Femmes 3.3 Bâtiment 3.6
Hommes 2.7 Industrie biens d’équipement 2.8
Ouvriers non qualifiés del’industrie
4.4 Garage 3.7
Employés administratifs 2.6 Transport communications 2.5
Agents de maîtrise 2.4 Commerce 2.9
Ingénieurs et cadres 1 Services aux entreprises 2.4
60
11
Rotation du personnel :turnover
Taux de rotation = (nombre de départs +nombre d’entrées sur 12 mois)/2 x effectifmoyen
Ouvriersnonqualifiés
Ouvriersqualifiés
Employés Technicienset maîtrise
Ingénieurset cadres
Taux derotation
19.6 17 39.5 15.6 8.3
61
Les conflits
Instance au prud’homme
Coût de la procédure, indemnités
Licenciements individuels
Coût de la procédure, indemnités
Conflits collectifs
Nombre de jours non travaillés du fait de grève
(à titre de comparaison : 4 jours non travailléspour 1000 salariés en 1999 dans les entreprisesde moins de 50 salariés et 68 jours non travailléspour les entreprises de 100 à 499 salariés) 62
Moyensd’action[Taieb 2001]
63 64
65
Trois types de militantssyndicaux (d’après D. MOTHE, Le métier de
militant, Seuil)
LE TRIBUN (le “prêtre”)
Rassemble, fait adhérer les travailleurs de la base, popularise lemessage
L’ADMINISTRATIF (le “technicien”)
Assure le fonctionnement de l’organisation syndicale, rassure,calme, négocie
LE DOCTRINAIRE (le “prophète”)
Définit les principes, l’idéologie, le projet à long terme, assure lacohésion
66
12
Quatre niveaux d’adhésionà une organisationsyndicale
l’électeur vote
le sympathisant approuve
l’adhérent cotise
le militant agit
(d’après D. MOTHE, Le Métier de militant,Seuil)
67
Conclusion : The future ofIndustrial Relations
Towards expertise of TU: elites of IR in companies
Difficulty to mobilize troops
Gap between TU in companies and official TU at the nationallevel
Trend for the new TU (SUD UNSA) toward more autonomyleft to TU at the company level
Management influenced by internationalisation,crossvergence as well as TU
Opportunity to develop IR more at workplace
68
24/04/2009
1
Le recrutement
Catherine Voynnet Fourboul
http://typelogic.com/enfp.html
http://www.chez.com/hz/questionnaire.html
http://www.supertest.com
http:/www.cadresonline.communication
www.dushkin.com/connecttext/psy/ch11/survey11.mhtml
www.ANPE.fr
Accès web
2
Résumé
I - Prospective
II - Les étapes du processus de recrutement
A - Le contexte du recrutement
B- identification des besoins
C- les voies du recrutement
D- Pré-sélection des candidatures
E- Les entretiens de recrutement
3
I - Prospective
Vers un éclatement desstructures de l’entreprise
Frontièresdes
entreprises deplus en plusperméables
Flou entreinterne etexterne
Descollaborateurs
distants
Besoin decoordination
Agencerhabilement
lescompétences
5
Vers l’externalisationcroissante des activités
Marchés nombreuxmais incertains sur
la durée
• Recours à la sous-traitance• Recrutement à courte durée
Marchés plusdurables
• Salariés haut de gamme,• Attraction et fidélisation• Gestion sur mesure
contrat de droit commercial vs droit du travail traditionnel et protecteur6
24/04/2009
2
Vers une diminution de la partdes cadres moyens
la complexité des décisions
Nouvelles technologies del'information et de la
communication
7
Vers une politique derecrutement décentralisé
Empowerment etautonomie
Décentralisation
8
Vers le développement dumanagement par projet
Aptitude à travailleren équipe
Groupes de travail« biodégradables »
9
Vers un recrutement « tous âges, tousstatuts »
Valorisation del’expériencedans d’autrescontextes• volatilité
L’individutravaille pour :• 2 à 3 employeurs
pour les années1980-1990
• 5 à 6 à l’horizon2010
Démarchevolontariste
• Passer del’employabilité àla résilience
10
Vers une individualisationde la politique derecrutement
Passage duposte commeunité de base
À une logiqued’agencement
descompétences
Parl’individualisationde la gestion des
personnes
11
Vers un recrutement quifavorise l’harmonie desvaleurs
Nouvelle manière d’inventerl’attachement
• cohésion autour de valeurs
Le moment du recrutementpropice :
• pour vérifier si les valeurs du candidatretenu sont en adéquation avec celles del’entreprise
• pour insuffler et expliciter les valeurs del’entreprise au futur collaborateur.
12
24/04/2009
3
Vers un recrutementinternational et multiculturel
• Pratique de l’anglais
Globalisationdes marchés
• Communiquer avecdes personnes auxorigines culturellesvariées
• Sensibilité à larichesse des cultures
Diversité
13
Vers un recrutements’adaptant à la nouvelledonne démographique
Risque de pénurie des talents
Imaginer des formules de recrutementd’attraction et de fidélisation
14
II - Les étapes du processus derecrutement
16
AA -- Le contexte du recrutementLe contexte du recrutement
Motifs accidentelsMotifs accidentels Motifs stratégiquesMotifs stratégiques
Gestion réactiveGestion réactive Gestion prévisionnelleGestion prévisionnelle
Démission d’unDémission d’uncollaborateur, maladie, décès…collaborateur, maladie, décès…
Expression d’une volonté,Expression d’une volonté,augmentation temporaire d’effectif, retraite…augmentation temporaire d’effectif, retraite…
17
Comment ? Les attitudes sontdifférentes :
La sousLa sous--traitance : intérim…traitance : intérim…
Le recrutement interne : promotion, mobilité…Le recrutement interne : promotion, mobilité…
Planification desPlanification des besoins externesbesoins externes après avoir étudié lesaprès avoir étudié les possibilités internespossibilités internes
Le recrutement externeLe recrutement externe
?
Les étapes du processus de recrutement
Identification du besoin
Analyse du poste
Spécification desexigences
PROFIL DU POSTE
Stratégie de recrutementet recherche de
candidatures
Recrutement interneRecrutement externe
Examen des candidaturestamisage des CV
Tri graphologique
Tests d ’aptitudes
Entretien de présélection
test psychotechnique, depersonnalité
Entretien de sélection
choix du candidatrédaction du contrat
Procédure d ’intégrationdu nouveau salarié -
installation
18
24/04/2009
4
B- Identification desbesoins
Les freins à la promotion interne sont nombreux.
absence de prévision
protectionnisme aveugle
embargo
19
Comment saisir la cultured’entreprise ?
Secteur d’activité, CA, actionnariat,
implantation en France et à l’étranger
Stratégie et objectif de l’entreprise
Effectif
Constitution de l’équipe dirigeante,
Organigramme, place du département dans l’organigramme,
Politique RH, formation, promotion
20
Définition du profil du candidat à l’embauche
Missions confiées Compétences Personnalité
Définition du poste à pourvoir
Analyse du poste Description du poste
21
La fiche de poste
22
Pour quelles utilités ?
Grille d’analyse de poste
23
Ce que l’on cherche à obtenirAnalyse de la situation detravail
Elle peut se faire avec l'Assessment Center qui consiste àeffectuer des jeux d’essai par incident critique selon troistypes de situations :
les situations individuelles,
les situations à deux,
les situations de groupe.
incident critique : tout stimulus, événement ou problème àtraiter qui suscite des réponses différentes selon celui qui yrépond ou qui les traite.
Cet incident, est discriminant entre les «candidats» ou les«titulaires» d'une fonction.
Il fait appel à des niveaux et des modes de résolution qui,lorsqu'ils sont considérés comme satisfaisants et adaptés,montrent la compétence
24
24/04/2009
5
Choix, définition ethiérarchisation descompétences requises
Compétences Techniques, Compétences d'ordre individuel .adaptabilité, .ténacité,.adhésion, .prise de risque, .décision, .résistance à lapression.
Compétences relationnelleset de communication
sens des relations interpersonnelles, impact, persuasion, espritd'équipe, communication écrite, communication orale,maîtrise des outils de communication de haute technologie.
Compétences d'encadrement organisation du travail de l'équipe, .délégation, suivi et contrôlemotivation et suivi de ses équipes, .développement de sessubordonnés.
Compétences d'ordreintellectuel
analyse/synthèse des problèmes, jugement, sensibilité à sonenvironnement, maîtrise des chiffres et des modèlesmathématiques, créativité, originalité.
Compétences liées à lamotivation
ambition professionnelle, implication, capacité de travail énergie,initiative 25
C- les voies du recrutement
Le sourcing
26
Prospection Interne Prospection externe
Promotion interne
Exploitation d’un vivier
embauche aprèsmission interim, stages
Formation d’un employési compétencesinsuffisantes
La cooptation
Les annonces
Le e-recrutement
ANPE
Les candidaturesspontanées
les contacts avec les écoleset les universités
Les salons de recrutement
Les cabinets derecrutement
Magazines spécialisés :Magazines spécialisés :
Magazines généralistes :
Presses quotidiennes :
27
Modalité de rédaction etModalité de rédaction etdiffusion d’une annoncediffusion d’une annonce
28
Exemple d’annonce
29
e-recrutement
30
24/04/2009
6
Etudes et statistiques
96% des recrutements concerne les cadres
Profil le plus recherché : informaticien (71%)
3 principales raisons de chercher un emploi duInternet :
Rapidité de recherche (94%)
Diversifier les moyens de recherche (93%)
Praticité d’Internet (91%)
31
Les outils du e-recrutement
Les « job boards » (sites de recrutement en ligne):
• Sites généralistes : directemploi.com, anpe.fr, etc.
• Sites spécialisés : lhotellerie.fr, apec.asso.fr, etc.
Les sites institutionnels
Les réseaux sociaux : Facebook, Viadeo,LinkedIn
Les « CVthèques »
Les chats
Les progiciels32
Sites institutionnels :procédures de back-office
Modalité de fonctionnement
Utilité
33
Avantages et inconvénients due-recrutement
Avantages Inconvénients
Simplicité, rapidité
Processus beaucoup moinscoûteux (3 fois moins élevé que pour une
campagne de presse)
Echanges entre recruteurs etcandidats beaucoup plus fluides
Accessibilité au marché du travailpar tous et pour tous
Renouvellement des offresd’emploi et des candidatures enpermanence
Multiplicité des « job boards » sigrande que les candidats et lesrecruteurs ne s’y retrouvent pastoujours
34
Avantages et inconvénientspour le candidat
Avantages Inconvénients
35
Avantages et inconvénientspour le recruteur
Avantages Inconvénients
36
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7
D- Pré-sélection des candidatures
1- L’analyse du CV
Sur le fond : le diplôme (niveau et nature), l'âge,la disponibilité, l'expérience professionnelle, lesprétentions
Sur la forme,
absence de CV ou de lettre d'accompagnement,
lettre trop “ standard ” ou dactylographiée,
mauvaise présentation
lecture difficile du CV
38
Processus de sélection : lespréférences des recruteurs
les entretiens
les inventaires de personnalité
la graphologie
les tests d'aptitudes
les tests psychotechniques
39
2- Les différents tests
Les tests d'aptitudes etpsychotechniques
Les testsd'aptitudes
• pour mesurer descompétences surun registre trèsprécis
• pour des emploisd'exécution
Les testspsychotechniques
• capacitéspsychomotrices
• aptitudesintellectuelles(cognitives) descandidats.
• un peu “démodés”
41
Les tests de personnalité
Critères déterminants
• Diplôme• Expérience professionnelle• Personnalité : motivation,
aptitudes relationnelles
42
24/04/2009
8
Les tests de personnalité :Les tests projectifs
- Psychanalyse (test d'associations de mots deJung).
- Consiste à présenter à un individu un matériel lemoins structuré possible (les tâches d'encre deRorschach).
- Celui-ci interprète et révèle ainsi la structureprofonde de sa personnalité.
- Peu approprié au contexte du recrutement.
43
Les inventaires depersonnalité
- Le Myers Briggs Type Indicator
E Extraversion vs I Introversion
S Sensation vs N intuition
T Pensée vs F sentiment
J ou Z Jugement vs P ou A perception
44
Les raisons des hésitations à l’emploides indicateurs de personnalité
Appropriationen cours
Norme nondéfinie
45
Inventaires de personnalité
- Objectif
- identifier les traitsdominants descomportements d'unindividu
- dégager des “types”de personnalité.
Dynamisme
Sociabilité
Autorité
Orientation dutravail
Style de travail
Natureémotionnelle
Indépendance
PAPI (Préférence Inventory) :
7 dominantes comportementales 46
47 48
24/04/2009
9
49
Les inventaires depersonnalité ont beaucoupgagné :
en fiabilité
en sensibilité
augmente le “ pouvoir prédictif ” et l'utilisation,(65% des recrutements), de ces outils par lesrecruteurs
50
Graphologie
51
E- Les entretiens de recrutement
Les objectifs de l’entretien
une relation privilégiée decommunication interpersonnelle
Distinguer les entretiens de présélection del'entretien de sélection situé au stade final
53
La préparation de l'entretien
But
Moyens
54
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10
Le déroulement del'entretien
Communiquer
• établir la « relation deface à face »
• mettre à l'aise lecandidat
• situer le cadre,l’environnement duposte
Obtenir desinformations
• sur les compétences• les comportements• les motivations du
candidat
Conclure
• synthétiser l'ensembledes réponses faitespar le candidat
• envisageréventuellement lesétapes ultérieures etleurs échéances
55
Principaux types d’entretien
L’entretienavec un
responsableRessourcesHumaines
L’entretienavec unmanager
L’entretiende groupe
L’entretienface à un
jury
56
Les compétences del’interviewer
Savoir écouter
Connaître les limites de la perception
Prendre de la distance par rapport à sespropres attitudes
Investiguer la personnalité du candidat pouranticiper ses comportements professionnels etson adaptabilité au poste
57
L'exploitation de l'entretien
Choix définitif :responsablehiérarchiquedirectementconcerné
Opérationsadministrativespour conclurel'embauche
Intégration dunouveau salarié
Choix des outilsde sélection :
pas toujours defondementstrictement
objectif
58
24/04/2009
1
Management de la performance etAppréciation
Catherine Voynnet Fourboul
Bibliographie
Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F.,Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressourceshumaines, Pearson Education, 2007
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M.,Fundamentals of Human Resource Management, , Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007
Sites Internet:
http://www.indicerh.net/sections.php?op=viewarticle&artid=3840
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/041159eval/methodes.shtml#indiv
http://www.e-rh.org/RH.html
http://dessmrh.org/
2
Plan
Management de la performance
Les méthodes pour mesurer la performance
Situer les méthodes d’évaluationdes personnes
L’entretien d’évaluation
Sources d’information et intégration RH
Les obstacles à l’efficacité
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
3
Les problèmes de l’appréciationde la performanceProblème Solution
Décourage le travail en équipe Faire de la collaboration un critèred’évaluation
Les évaluateurs sont inconsistants etutilisent différents critères
Former les managers – diminuer les biais
Valable seulement pour les salariés trèsbons ou très mauvais
Se concentrer sur les comportementsspécifiques et les améliorations spécifiquesattendues
Encourage les salariés à se concentrerseulement sur les buts à court terme
Inclure aussi les objectifs à long termedans le processus d’appréciation
Le manager a un pouvoir total sur sonsubordonné
Le manager devrait être évalué sur samanière de conduire l’appréciation de leurssubordonnés
Trop subjectif Évaluer les comportements ou résultatsspécifiques
Produit de l’angoisse : mélange finalitéd’évaluation et orientation / développement
Se concentrer sur les comportements, nepas critiquer les subordonnés, respecter lesdélais
SIEGEL 2000
4
Définir la performance
Chaque manager définit lesstandards de performancepour chaque emploi
Les logiciels peuvent apporterde l’aide aux managers
En comparant lesperformances du salarié parrapport au standard
En identifiant les forces etfaiblesses du salarié
En diagnostiquant lesproblèmes de performance
Spécifier les aspectspertinents de la
performance
Évaluer laperformance
Résoudre lesproblèmes
Fournir le feed-backde la performance
Récompenser
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
5
Les Choix Stratégiquesdans l’appréciation
Évaluation Développement
Formel Informel
“Objectivité”(fondé sur des faits)
“Subjectivité”(fondé sur des valeurs)
Annuel (discontinu) Continu
Supérieur hiérarchique N+1 Autres, évaluateurs externes
Évaluation performancepassée (rétrospective)
Détermination desobjectifs (prospective) 6
24/04/2009
2
Schéma de construction del’appréciation
Conception OrganisationMise enœuvre
Contrôle
7
Les critères d’un managementde la performance efficace
Lié à lastratégie
ValiditéFeed-backspécifique
FiabilitéAcceptabilité
Mesureréellement ceque l’onsouhaitemesurer
Consistance soitpar évaluationmultiple,triangulation, outest retest
Ressenticomme justepar lesappréciés etpas de pertede temps pourlesappréciateurs
Ce qu’onattend del’apprécié,comment lefaire
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
8
Sentiment de justice
La justice distributive
Perception des personnes que la distribution desressources dans une organisation est juste
Les acteurs peuvent ressentir un équilibre entre leursinputs (effort, performance, compétences) et lesoutputs du système (sanction)
Rendre l’appréciation juste en la rendant mesurable,en disposant d’un référentiel, une exigence connue etjustifiée
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
9
Sentiment de justice
La justice procédurale (GREENBERG 1996)
Le degré avec lequel les individus perçoivent que des processusou des mécanismes sont mis en place dans les organisation afind’arriver à des rétributions justes
Insistent aussi sur les moyens
Mener un véritable recueil de données auprès du salarié avantl’entretien
Créer un réel échange durant l’entretien
Donné à l’évalué la possibilité de contester
L’évaluateur familiarisé avec l’activité de l’évalué
Appliquer de manière cohérente normes et règles d’évaluation
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
10
Effets de halo (contamination)et de carence
ValiditéContamination Carence
Mesure delaperformance
Véritableperformance
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
11
Objectifs de l’appréciation
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
12
24/04/2009
3
Les thèmes de l’appréciation
Revue des récompenses
récompenses individuelles, salaires, pouvoir,statut
Revue de la performance
amélioration ou maintien de la performanceindividuelle
Revue du potentiel
plan de succession, perspectives d’avenir,aspiration du salarié
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
13
Les différentes méthodesd’appréciation
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
Personnes
CompétencesComportement
14
Les différentes méthodes
d’appréciationApproche Fit
stratégiqueValidité Fiabilité Acceptabilité Spécificité
Comparaison Faible Forte Dépend del’évaluateur
Modérée Très faible
Notation destraits selonéchelle
Faible Faible Faible (définirles notations)
Forte sicompétenceinstrument demesure lourd
Très faible
Comportementet incidentcritique
Assez fort Forte (moinsdecontamination)
Forte Modérée Très forte
Résultat,productivité,objectif
Très fort Forte maiscontamination
Forte (maistest retestdépend dutemps)
Forte(développéeavec input desévalués)
Forte sur lesrésultats ;faible sur lescomportements à adopter
Qualité Très fort Forte maiscontamination
Forte Forte(développéeavec input desévalués)
Forte sur lesrésultats ;faible sur lescomportements à adopter
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
15
Les objectifs etl’appréciation des résultats Définir clairement les objectifs de l'appréciation
Objectifs quantitatifs
Objectifs qualitatifs
Les objectifs doivent être SMART:
Simples, claires
Mesurables
Atteignables
Révisables
Définis dans le Temps
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
16
Evaluation descompétences
Elle se fait grâce à un référentiel decompétences élaboré à partir d’une étude del’organisation réelle du travail
Appréciation des compétences
Les compétences métier
Compétence comportementale
Compétence managériale
Les compétences relationnelles
Les compétences organisationnelles
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
17
Savoir - savoir faire -savoir être SAVOIR ETRE
communiquertravailler en équipe, animer, motiverêtre disponible, s’organiser, déléguerdécider donc risquernégocier
SAVOIR FAIREcumul des expériencesvécues
SAVOIRconnaissancesaptitudes à analyseret raisonner
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
18
24/04/2009
4
Situer les méthodes d’évaluationdes personnes
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
Plusieurs méthodes d’évaluation
- L’assessment
center
- Les CQP (Certificatde qualificationprofessionnelle)
- La certification descompétences
- Le 360°
- Les tests
- Le bilan de
compétences
20
Le dilemme de base
Niveau deresponsabilitésmanagériales
Compétencesspécifiques
Compétencesgénériques
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
21
1er entretien, bilan
22
23 24
24/04/2009
5
25
2ème entretien pour fixer les nouveaux objectifs
26
Les obstacles à l’efficacité
Jugements arbitraires
Effet de halo
Effet de récence
Evaluation personnelle ou évaluationcomparée ?
Manque de temps et de ressources
Résistance managériale27
Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité
Recherche - Rosenthal Jacobsonprophétie auto-réalisatrice
Test de quotient intellectuel- classe d'école primaire
Des psychologues indiquèrent aux instituteursque tels élèves devraient connaître undéveloppement intellectuel particulièrementimportant au cours de l'année scolaire.
En fait les élèves ontété sélectionnés auhasard
Pourtant la prédiction se trouveconfirmée au cours de l'année
Les élèves favoris jouissent d'un systèmede relations préférentielles, de soutien.
28
Ce qu’il faut retenir La DRH doit mettre en œuvre le management de la
performance et évaluer chaque année le processusd’évaluation afin de lui conserver sa cohérence avecla stratégie de l’entreprise et les autres pratiques RH
L’entretien d’évaluation sert à la direction del’entreprise pour mesurer la contribution de chaquesalarié à la valeur ajoutée de l’entreprise.
Outil de développement pour le salarié et demanagement pour les hiérarchiques.
Le salarié est au centre du dispositif. Il est de plusen plus acteur de son entretien.
29
1
La formation
Catherine Voynnet Fourboul
Plan
La formation : aspects légaux
Le congé individuel de formation
DIF, Passeport formation
Bilan de compétences
VAE
La participation des entreprises aufinancement de la formation professionnellecontinue
Les besoins de formation
La formation initiale et la formation continue
Formateurs externes
Le plan de formation
document écrit, processus, identification etl'analyse des besoins ./.Dysfonctionnement,définition du plan deformation, Formation interne et externe,Choixdes prestataires et finalisation, exécution etévaluation du plan de formation
Les éléments post-formation
Tableaux de bord de la formation et effet-formation
L'évaluation de la formation - 1er niveau,2ème niveau, 3ème niveau
Développement personnel
Définition
coaching- mentorat
Université d’entreprise
E- learning
Les pratiques de la formation dansl'entreprise
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
2
La formation: aspects légaux
Le congé individuel de formation
Droit individuel à la formation (DIF) loi du 5 mai 2004 :
20 heures par an et cumulable sur 6 ans, c'est-à-dire plafonné à120 heures en cas de non-utilisation
DIF enjeux
Le passeport formation
Bilan de compétences
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
L’entretien professionnel
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
3
La participation des entreprises au
financement de la formationprofessionnelle continue
En 1971, participation = 0,8 % de la massesalariale.
Maintenant pour les entreprises > 20 salariés: 1.6 % dont
0.9 % pour le plan
0.2 % pour les congés individuels de formation
0.5% pour la professionnalisation – contrat - tutorat
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
4
DARES rapport 2007http://www.travail.gouv.fr/IMG/pdf/2007.01-02.1.pdf
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
5
Commentaires
les entreprises
les OPCA
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
6
2
7 8
Les besoins de formation
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
Les besoins de formation
Un objectif économique pourl'entreprise
Un objectif personnel pourles individus
Elever la productivité Outil de promotion
S'adapter aux évolutionstechniques
Moyen de reconversion
Réaliser les plans de carrière Source d'enrichissementpersonnel - être acteurs dansle choix de leur formation
Assurer la mobilité de lamain-d’œuvre - Optimiser letemps et l’efficacité
Moyen de réalisation d'unecarrière professionnelle
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
10
La formation initiale et laformation continue
La formation initiale La formation continue
Apprentissage Entretien des connaissancesprofessionnelles
Formation en alternanceavec l'école
Changement de métier
Stages pour étudiants Perfectionnement
Adaptation aux particularitésdu métier de l'entreprise
Adaptation aux nouveauxoutils, procédés, méthodes
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
11
Formateurs externes
3 secteurs
public : CNAM, Centre National d’Enseignement àDistance, les groupements d’établissements del’éducation nationale GRETA, service de formationcontinue des universités
para-public : AFPA (Association pour la formation desadultes) et les services consulaires (CCI, des métiers,d’agriculture)
privé : centres de formation (secteur industriel),CEGOS, CESI
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
12
3
Le plan de formation :document écrit
Le plan de formation décrit :
Les objectifs généraux ou stratégiques ou spécifiques
Les programmes de formation
Les personnels concernés
Les moyens et matériels humains
Le budget prévisionnel
Le calendrier des actions
Les modalités d'évaluation
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
13
Le plan de formation :processus
sa réalisation est assurée par un responsable deformation et/ou le DRH.
On peut distinguer trois grandes étapes:
L'identification des besoins
la définition du plan
son exécution
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
14
L'identification et l'analyse des besoins ./.dysfonctionnement
Répertorier les besoins à trois niveaux :
le niveau général
le niveau sectoriel
le niveau individuel
Le responsable de la formation aide à formuler lesbesoins et à définir les priorités.
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
15
Utilisation des indicateursd’alerte
Réclamations
Degré de turn-over, absentéisme,
retards
Nombre accidentdu travail
Hausse deserreurs,rebuts,déchets
Baisse du niveaude production
Examen de la dégradationdes conditions de travail
16
Le plan de formation
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
La définition du plan deformation
Le chargé de formation a pour mission de
traduire les objectifs en actions et
trouver les moyens les plus appropriés pour satisfaireces objectifs dans une enveloppe budgétaire
Objectifsgénéraux
définis
Finalisation par unensemble d'actions
de formation
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
18
4
Formation interne et externe
La formation interne est assurée parl'entreprise elle-même, (centre de formationintégré ou intervention ponctuelle des cadrespour effectuer des actions de formation).
+ : plus proche des spécificités de l'entreprise «espritmaison ».
- : efficacité pédagogique, perspective critique
La formation externe (convention de formation)
la formation interentreprises (catalogue)
la formation intra-entreprise ( action à la carte)
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
19
Choix des prestataires etfinalisation
L’offre des prestataires est considérable etconfuse
sélectionner ceux capables de fournir lesprogrammes et les itinéraires pédagogiques lesmieux adaptés aux objectifs de l'entreprise
recours à des appels d'offre dans le cas d'actions deformation lourdes
le plan de formation est formalisé dans undocument qui sera présenté aux différentspartenaires impliqués dans le processus deformation, au comité d'entreprise
20
Diversité des formations
Les salariés La formationTaille dugroupe
Coaching
Relationshumaines
Management
Méthodes degestion
Techniques deproduction
Sécurité
Provenancehétérogène
Peu nombreux
Nombreux
Provenancehomogène
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
21
L'exécution et l'évaluation duplan de formation
Diffuser le plan de formation
Prévoir les départs en formation descollaborateurs et les dispositions
Assurer la logistique administrative et comptable
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
22
Les éléments post-formation
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
Tableaux de bord de laformation
dépenses de formation, en % de la MS
ventilation des frais engagés pour les différentes actionsde formation,
nombre de stagiaires en formation, ainsi que leurrépartition par catégorie de personnel,
au nombre d'heures de formation, ainsi que leurrépartition par nature et type d'actions,
au coût des actions de formation rapporté aux prévisionsbudgétaires,
au coût moyen de « I 'heure stagiaire ».
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
24
5
L'évaluation de la formation- 1er niveau
1er niveau: évaluation à chaud
vérifier que les bénéficiaires de l'action de formation possèdentles acquis que la formation est censée leur apporter.
recueillir le sentiment des stagiaires sur le contenu et ledéroulement de la formation,
apprécier leur degré de satisfaction.
pratique dominante de l'évaluation de la formation.
Ne mesure pas les incidences sur les comportementsdes salariés ensuite
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
Kirkpatrick, Donald L.TECHNIQUES FOR EVALUATING TRAINING PROGRAMS, Training & DevelopmentJournal; Jun79, Vol. 33 Issue 6, p78, 15p 25
L'évaluation de la formation- 2ème niveau 2ème niveau : L'évaluation différée,
vérifier que les salariés formés sont capables de transférerleurs acquis dans leurs situations de travail respectives
procédures retenues :
observation directe des comportements au travail
analyse des résultats, de l'activité du salarié (tableau debord individualisé),
entretiens avec le salarié pour décoder l'impact ressenti dela formation dans le travail et analyser les éléments pouvantinterférer (surcharge de travail, conditions générales detravail..) sur la réalité du changement ou de l'absence dechangement dans l'attitude au travail.
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
26
l'évaluation de laformation - 3ème niveau
3ème niveau : l'évaluation globale
mesure du retour sur investissement : une demandepressante
Justifier les budgets engagés au titre de la formationprofessionnelle dans l'entreprise
indicateurs de performance : participation de la formationau développement de l'activité de l'entreprise (valeurajoutée, gains de productivité, chiffre d'affaires. ..)
indicateurs de progrès : améliorations des conditionsgénérale de l'activité de l'entreprise (diminution del'absentéisme, amélioration de la qualité, élimination decertains dysfonctionnements..)
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
27
Développement personnelcoaching - mentorat
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
Développement personnel
Un champ - la personne par rapport à :
Elle-même
Les autres : individus ou groupes
Les situations : l’organisation, les règles, la culture, les projets, latechnique
Des thèmes
Communication, équipe, stress, conflit, négociation, leadership, autorité,style personnel, décision, projet, vision...
Une démarche
• Centrée sur un processus et non des contenus
• Qui prend appui sur l’originalité de la personne et de ses savoir-fairepour ajouter des choix et des capacités
• Orientée vers la mise en œuvre naturelle des changements
Etre plus soi-même,Une réelle démarche pour changer
Etre plus soi-même,Une réelle démarche pour changer
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
29
Le Développement Personnel
Psychothérapies
Formation
Loisirs Spiritualité
IncentivesTeam building
InconscientGestion descarrières
Connaissances
DPM
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
30
6
CONTENU
APPRENANT
CoursAmphiExposé
Cas Jeux de rôleVidéoSimulation
Out doorJeuxpédagogiques
DéveloppementpersonnelGroupe BalintGroupe analysede la pratique
PsychodrameDynamiquede groupePsychanalysede groupe
Formation au management
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
31
Approches PsychologiquesApproches Psychologiques
Comportementalisme
OutdoorEfficacité personnelle
Photolangage
CasJeux
Analyse transactionnelleDynamique de groupe
Gestalt
Team building
PsychanalysePNL
Psychodrame
Jeu de rôle
Psychanalyse de groupe
Process
Contenu
IndividuGroupe
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
32
Situer le coaching
Objectifs
Démarches
Résolution deproblèmes
ApprendreChangementpersonnel
ConseilApport detechniques
FormationDes contenus
Des méthodes
CoachingDans le cadre del’entreprise
Développementpersonnel
Sur soi même ensituation
A partir del’expériencepersonnelle
PsychothérapieCentré sur lapersonne
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
33
Université d’entreprise et e-learning
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
1920
création de la 1èreU.E. aux USA
En France
80’s 90’s 00’s
1ère vague 2ème 3ème
Historique et définition
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
35
Les missions de l’université d’entreprise
Elever le niveau del’Universitévers desenjeux plus stratégiques
Relever les défissuggérés parl’environnement :développement durable
1- ENJEUX
Créer une cohérence del’offre
Aligner les programmesavec les besoinsstratégiques
Choisir les« communautés » departicipants
2 - CONCEVOIR
Animer de grandsgroupes de participants
Intégrer la dimensioninternationale
Mettre les participantsen posture de créer etproduire
Faire ancrer les apportsdans le quotidien
3 - ANIMER
Établir le bilan deUniversité, lamobilisation desparticipants
Choisir les outils demesure
4 - EVALUER
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
36
7
Déclinaison des politiques de diversitéappliquées à la formation
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
Fort Globalisation Diversité
Besoin d’intégration / desocle commun
Faible Temporisation Individualisation
Faible Forte
Valorisation de la diversité, de la créativité
In Tous différents de J.M. Peretti, CULTIVONS LEURSDIFFERENCES …Corinne FORASACCO, Catherine VOYNNETFOURBOUL 2006
Optimisation du tempset de l’efficacitéAccompagnement
individuel et oud’apprentissage àdistance
Préciser etmieuxdimensionnerle besoin
Organisation de groupes plushomogènes ou offre de solutions
modulaires
À LA FOIS e-learning,interactivité en présentielaccompagnement et supportpersonnalisé par tutorat
37
Efficacité et effets
Pourquoi est-elle efficace?
Une formation porteuse
Accessible à tous
Des instructeurs divers
Plus personnelle
Rattachement direct à ladirection générale
Possibilité d’évaluerréellement la personne
Effets de l’universitéd’entreprise
améliore les compétences dessalariés
développe une culture commune
crée le lien social au sein del’entreprise
fédère des entités hétérogènes
fidéliser les talents tout en offrantune formation de qualité
Permet une démarche stratégiqueglobale de l'entreprise
Forme les futurs dirigeants38
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
e-learning : Définition
méthode d’apprentissage reposant sur la mise à disposition de contenuspédagogiques via un support électronique
Selon l’Union Européenne:
« le e-learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédias de l’Internetpour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant d’une part l’accès à desressources et à des services, d’autre part les échanges et la collaboration à distance »
Deux formes de e-learning:
le 100% apprentissage en ligne
le Mixte : utilisation conjointe du e-learning et du
« présentiel »
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
39
Evolution du marché du e-learning de1996 à 2006
Evolution du marché mondial du e-learning
2002 2006
Marché (en milliards de $) 6,6 23,7Source: www.journaldunet.com
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
40
Utilité
Économie des coûts (transport, hébergement, indisponibilité
Temps de mobilisation réduit des salariés
Plus de flexibilité vis à vis des formations
Réduction des coûts globaux
Convient pour les " how to " (comment faire) au sein dumonde de l'entreprise
Possibilité d'avoir un volume très important d'apprenants ( =valeur ajoutée)
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
41
Avantages
Inconvénients
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
42
8
Architecture fonctionnelle
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
43
Les pratiques de la formation dansl'entreprise
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
Les pratiques de laformation dans l'entreprise(source INSEE 02-2001)
Augmentation de l’effort de formation
l’informatique conditions de travail, l’hygiène et lasécurité
Disparités
niveau de qualification, taille de l’entreprise
La formation des seniors : un enjeu national
attitude des personnes face à la formation : varie avec la culture
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
45
Cas Patrick
Patrick suit une formation de formateur. Il a déjà uneexpérience professionnelle de formateur, et c'est lafaillite du cabinet où il travaillait et le souci d'acquérir undiplôme qui l'amènent en formation. Pourtant il fuit toutcontact avec son responsable de mémoire et travailleseul. Le résultat est jugé médiocre.
Patrick rationalise son échec par le fait qu'il n'a pasinvesti cet exercice qu'il juge «scolaire » et l'a donc«bâclé » ; conjointement, il dévalorise la formation « quine lui a rien apporté ».
Comment expliquez-vous cet échec ?
46
Cas Brigitte
Brigitte est venue dans une formation à l'expressionparce que, dit-elle, elle a un problème d'expression orale: elle a peur de « mal parler » (alors qu'objectivement iln'en est rien), de ne pas savoir s'exprimer en groupe.Brigitte est antillaise ; mais elle parle sans aucun accentet se sent parfaitement assimilée à la culture française,ayant vécu en métropole. En fait, lorsqu'elle « oublie»son « problème », elle s'exprime avec une aisance quicontraste avec le sentiment subjectif qui est le sien.
Que révèle cette participation à la formation ?
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
47
Cas Josiane
Josiane est une enseignante expérimentée rencontréelors d'une formation à la conduite de réunion. Laméthode pédagogique qui y est proposée est celle de lamise en situation. Au début, Josiane ne cesse deprotester : elle attend des apports théoriques de la partde l'animateur et a l'impression de perdre son temps ;elle menace de quitter la formation si elle n'obtient passatisfaction.
Pourtant au moment du bilan, elle est une des plusenthousiastes sur la méthode proposée et se moqueelle-même de ses premières réactions.
Qu’a-t-elle dû faire pour parvenir à un tel revirement ?
La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques
48
1
Carrières et mobilité
Catherine Voynnet Fourboul
Bibliographie
Dolan, S. L. & Lamoureux, G. Initiation àla psychologie du travail, Boucherville :gaëtan morin éditeur,1990
Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH– Les Meilleures Pratiques desentreprises du CAC 40 : Synthèse etfiches pratiques, Editions d’organisation,2003
2
Plan
Définition
Approche individuelle
Processus
Gérer les carrières
Les hauts potentiels
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
3
1- Définition
Une carrière est un modèle d’évolution etd’expérience professionnelle tout au long de lavie d’une personne
Le management de carrière procède par unapprentissage sur soi, sur ses réalisations
comprend la fixation d’objectifs de carrièrepersonnels,
le développement de stratégie pour atteindre cesobjectifs et
la révision des buts basés sur les expériences autravail.
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
4
Evolution des carrières
Ancien modèle Nouveau modèle
Loyauté mutuelle Ajustement au marché
Concentration sur unseul employeur
Excellence
Enterprise « top down » Empowerment
Loyauté à l’entreprise Loyauté au projet
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
5
2- Approche individuelle
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
2
Choix professionnel
Évaluation des besoins, valeurs, capacités etpréférences par rapport à un métier
Les 6 types de personnalité de Holland
1 réaliste (stable, persistent, matérialiste)
2 artistique : (imaginatif, émotionnel, impulsif)
3 investigateur (curieux, analytique, indépendant)
4 entrepreneur (ambitieux, énergique, aventureux)
5 social (généreux, coopératif, sociable)
6 conventionnel (efficace, pratique, conformiste)
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
7
L’influence du milieufamilialA. ROE 1956
Les relations entre parents et enfant influencentla vocation de l’individu
Le climat familial a une influence majeure
6 dynamiques familiales :
l'acceptation (chaleureuse ou indépendante),
l'indifférence (négligence ou rejet)
le centralisme (surprotecteur ou exigeant).
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
8
Influence de l’atmosphère familiale surl’orientation de carrière - A.Roe
Atmosphèrefamiliale
Caractéristique Orientationde la carrière
Domained’activité
NégligenceIndifférenceRejetIndépendante
Vers leschoses
TechnologieTravailextérieurSciences
Acceptation
ChaleureuseSurprotecteurCentralismeExigeant
Vers lespersonnes
ServicesAffairesOrganisationsCultureArts
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
9
Modèle hexagonal deHolland
artistique
investigateur
entrepreneur social
conventionnel
réaliste
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
10
Choix organisationnel
Effort del’organisation pourattirer l’individu
Sélection parl’organisation d’unindividu
Effort de l’individupour attirerl’organisation
Choix de l’individuporté surl’organisation
12
34
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
11
Phases de développement et tâches associéesE t a p e S o u s - é t a p e D e s c r ip t io n T â c h eC ro is s a n c e(0 - 1 4 a n s )
P é r io d e d e sc h o ix d ec a r r i è r ef a n t a is is t e
A u c u n e
C h o ixp r o v is o i r e
C r is ta l l i s a t i o nd ’u n e p r é f é r e n c ev o c a t i o n n e l le
P é r io d e d et ra n s i t io n
P r é c i s i o nE x p lo r a t io n(1 5 - 2 5 a n s )
P é r io d e d ’ e ss a i
P é r io d e d e sc h o ix ré a l i s te sp a rid e n t i f ic a t io n ,r a f f in e m e n t d el ’ im a g e d e s o i ,p r is e d ec o n s c i e n c e
A c tu a l i s a t io n
P é r io d e d es ta b i l i s a t io n
C o n trô l e d e sp a r a m è tre s d e l av o c a t i o n
E t a b l is s e m e n t(2 6 - 4 5 a n s )
P é r io d ed ’ a v a n c e m e n t
E n t ré e d a n s u n eo c c u p a t io ns ta b l e
C o n s o l id a t i o nd e l a p o s i t io n e ta v a n c e m e n td a n s l a v o c a t io n
M a i n t ie n ( 4 6 -6 5 a n s ) P é r io d e o ù
l’ in d i v i d u
c h e r c h e à
m a i n te n i r l e s
a c q u i s
D é v e lo p p e m e n td e c e r ta i n e sh a b i le t é s
D é c l i n (+ 6 6 a n s ) P é r io d e d er e t ra i t g r a d u e l
R é d u c t io n d ur yth m e d etr a v a i l
12
3
Cheminement de carrière
Ancre de carrière : mobile à la source des motivationsdirigeant la carrière
Carrière transitoire : l’individu va de travail en travailsans dessein particulier (pas de mouvement vers lehaut)
Carrière homéostatique : choix fait tôt dans la vie (pasde mouvement)
Carrière linéaire (choix tôt avec mobilité ascendante parhiérarchie ou groupe de référence
Carrière en spirale : réorientation à MT, cycle de 5-7 ans
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
13
Différentes formes demobilité
A
B
C D E F
A
B
C D E F
Mobilité Horizontale (rotation)
Mobilité nationale Expatriation
Mobilité verticale (promotion)
14
Cheminement de carrière
Mobiles Fréquence de lamobilité
Direction de lamobilité
Carrière
homéostatique
Compétence
sécurité
Nulle Nulle
Carrière transitoire Autonomiechangementidentité
Fréquente (2-4ans)
Horizontale
Carrière linéaire Pouvoir réalisation
changement
autonomie
Fréquente (2-4
ans)
Verticale
Carrière en spirale Développement
identité créativité
Rare (5-7 ans) Horizontale
Carrière étapiste Sécurité
compétence
réalisation
Rare (5-7 ans) Verticale
15
3- Processus
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
Les motifs de la mobilitépour l’organisation
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
17
Les motifs de la mobilitépour l’individu
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
18
4
Contrat psychologique
Un accord implicite, non écrit,
entre un individu et une organisation
qui spécifie ce que chacun doit donner et recevoir dansla relation.
Les individus attendent de recevoir des salaires, des statuts, del’avancement
tandis que les organisations reçoivent en échange du temps, del’énergie, des compétences et de la loyauté afin de satisfaire lesbuts des l’organisation.
Au fur et à mesure de l’avancement dans la carrière lecontrat psychologique se modifie.
[Harry LEVINSON]
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
19
Contrat psychologique
Contributions(les attentes del'organisation)
temps, énergie, effort,compétences, loyauté,initiative
Rétributions(les attentes de l'individu)
salaire, statut social,sécurité, avancement,reconnaissance
Attentesréciproques nonécrites entre unsalarié et uneorganisation
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
20
Contrat psychologique etsocialisation des nouveauxvenus
Quoi ? Pour quoi ? Préoccupation du nouveauvenu
Avec qui ?
Protection contreles stresseurs
Assistance directe(ressources, temps, travail)
Quels sont les risques etmenaces majeurs ?
Avertissement par lesuperviseur
Information Information nécessaire pourmanager
De quelle information ai-jebesoin pour agirefficacement ?
Le mentor guide sur leclimat politique
Evaluation Feedback sur lesperformances
Comment est-ce que je m’yprends ?
Le superviseur fournitun feedback
Modelage Comportement type A qui est-ce que je meconforme ?
Apprentissage auprèsdes anciens
Emotionnel Attention, affectivité Est-ce que je compte ? Quise préoccupe de monabsence ?
Sympathie avecd’autres nouveauxvenus
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
21
Définition du mentor
Le mentor est un individu possédant expérienceet connaissance et qui s’engage à favoriser et àsoutenir la carrière de ses protégés.
Rôle de développement de carrière : coaching,protection contre des forces adverses, sponsorat,ouverture à de nouvelle affectations
Rôle psychosocial : soutien personnel, amitié,acceptation, conseil, modèle de rôle, écoute à proposde leurs préoccupations
Quel que soit le sexe ou l’appartenance ethnique duprotégé
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
22
Portrait du protégé
Les personnes les plus susceptiblesd’attirer les mentors :
Stabilité émotionnelle
Capacité à adapter son comportement à lasituation
Besoin fort de pouvoir et de réalisation
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
23
Avantages pour le binôme
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
Le protégé Le mentor
24
5
Trouver un mentor
Des salariés avec mentor bénéficient demeilleurs promotions et rémunérations 4 ansaprès entre 5 000 à 20 000 euros/an – décisionsmeilleures
Permet de gérer la diversité (utile aux minoritésethniques)
Programme de mentorat (vivier de mentors et deprotégés, formation au mentorat)
Groupe en réseau, système quad (un blanc, unefemme, une personne minoritaire), mentor pairpuis senior chez Price Waterhouse Coopers
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
25
Programme de mentorat
Sélectionner les mentors
Performants, talents en relation interpersonnelle,
Récompenser les mentors pour ledéveloppement des protégés
Signe de l’importance du développement
Un mentor avec 4 à 10 protégés, rencontrestrimestrielles
Apprentissage des protégés entre eux
Formation des mentors (2 jours)
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
26
Les couples à double carrière
L'émancipation : carrière de la femme
carrière des hommes progresse plus rapidement
Les personnes ayant un conjoint poursuivant unecarrière souffrent d'un ralentissement par rapport auxindividus poursuivant une carrière en solo
les revenus des maris dont l'épouse ne travaille pasà l'extérieur sont de 20% supérieurs à ceux desmaris dont la femme travaille à l'extérieur
Plus grande mobilité géographique chez les couplesoù une seule des personnes fait carrière
les travailleurs célibataires sont généralement moinssatisfaits que les gens vivant en couple
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
27
Le plateau de carrière
période plus ou moins longue de stagnation dans laprogression de la carrière
causes organisationnelles (congestion hiérarchique) fortes
causes personnelles (manque de compétence ou d'ambition).
le plateau structurel ( de mobilité) caractérisé par uneabsence de mobilité (verticale ou latérale)
le plateau fonctionnel (de contenu), baisse momentanéede motivation et d'enthousiasme
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
28
Les signes du plateau decarrière
Demeurer dans une positionpour une période de tempsbeaucoup plus longue quecelle passée dans les postesprécédents
Ne pas avoir accompli d'actiondigne de mention dans ladernière année
Avoir un poste qui ne possèdeplus aucun élément desurprise ; avoir le pleincontrôle de toutes ses tâches
Ressentir un certain sentimentd'aliénation face aux tâchesassociées à son poste
Se sentir anxieux et compétitifface aux collègues plus jeunes
Considérer qu'un changementd'organisation ou de carrière seraittrop coûteux
Avoir des augmentations desalaire constantes, sans variation
Se sentir plus fréquemment enposition de défense face à sonposte
Ne plus apprendre, ne pluss'accomplir par le biais de sontravail.
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
29
L'employabilité
définit les carrières de type entrepreneurialcaractérisé par une prise en chargeindividuelle
disparition de la sécurité d'emploi : élimination deslignées de carrière par voie de progressionlinéaire et temporelle.
atteindre un certain niveau d'employabilité,c'est-à-dire une compétence et une expertisequi sont reconnues
Par la réputation, par la polyvalence et par lesréseaux de communication et de relations
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
30
6
4- Gérer les carrières
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
Les enjeux de la gestion descarrières
Intensification de la concurrence : êtremaître de ses ressources
Vieillissement de la population
Raréfaction de la ressource
Volatilité des acteurs (mobilitéinterentreprises)
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
32
Les outils communs
People review :
support des plans desuccession des postesstratégiques
Descend jusqu’au niveaucadre
Comité de carrières
DRH et responsablesfonctionnels ;
revue de l’évolution descollaborateurs et décisionssouvent collégiales)
objectif : désigner deuxsuccesseurs potentiels afind’assurer la réactivité
Entretien annueld’appréciation
Gestionpersonnalisée descadres dirigeants
gérer les parcours avecles DRH locales,
dev. Professionnel,formation,rémunérations
Entretien de carrière
bilan à l’initiative ducollaborateur ou du DRH
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
33
Processus de développementd’un plan de succession
Feed-back aux personnes
Planification desbesoins de
développement
Lien du plan desuccession avec
les autressystèmes RH
Définir les profilsde poste
Mesurer lepotentiel despersonnes
Identifier les postesà planifier
Identifier lespersonnes à
inclure
DOWEL 2002Succession planning
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
34
5 – Détecter les hauts potentiels
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
Qu’entend-on par hautpotentiel ?
Image ? Talent ?
Capacité à se développer dans son posteactuel
Capacité à la mobilité verticale
Capacité à la mobilité horizontale
Capacité à devenir un futur dirigeant
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
36
7
Le processus de détection desHIPO
Approche collégiale au niveau de la direction générale,
Inclure l’évaluation du client interne de la personne
À partir des résultats d’évaluation du N+1, N+2 et l’intéressé
(+entretiens de carrière mené par la hiérarchie, RH ou autre)
Distinction :
Potentiels juniors gérés par les filiales,
potentiels seniors par le siège
Revue des cadres : réfléchir au devenir de chaque cadre
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
(ROUSSILLON 2003)37
Le comité de carrière
Utilisé à 50 % en France.
Organisé et instruit par laDRH ,
Animé par les membres dela direction générale desfiliales.
Se réunit 1 ou 2 fois paran,
Valide le fait que lapersonne est ou non àpotentiel,
Inscrit les individus sur uneliste des cadres à hautpotentiel,
Formule des suggestionset décide du parcours decertains cadres souventselon le mode de lacooptation,
Prend des mesuresspécifiques (rémunération,formation)
Stabilité de la liste
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
38
Les outils de détection desfuturs dirigeants
Les listes de cadres àHaut Potentiel
Seulement 30% des cas.
Sont plus ou moinssecrètes.
Cependant le dispositif deformation est un signal fort.
Les organigrammes deremplacement
Encore appelé succession
L’organigramme deremplacement permet desuggérer des noms decadres à potentiel.
Prévoit 1 remplaçantimmédiat, 1 à court termeet 1 de 30 ans
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
39
Les critères de détection desHIPO
Personnalité
Ambition, projet personnel,caractère
Capacité de travail, deremise en question,initiative, courage
Capacité de décision et deconduite de processus
Capacité d’apprentissage,de résistance au stress
Management
Leadership, animation,gérer une équipe
Esprit maison, acceptationpar le corps social
Capacité à décoder et àenvoyer des signaux dereconnaissance, savoirgérer les réseaux
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
(ROUSSILLON 2003)
Mobilité Résultats obtenus
performance et démarche 40
Détection et développement despotentiels en Europe
1/3 entreprises déclarent disposer desystème de gestion des cadres àpotentiel
les politiques de GRH ont tendance àêtre écrites dans les pays anglo-saxons et non écrites dans les payslatins.
Pour la moitié des entreprise le topmanagement provient de l’intérieur del’entreprise CH D (intérieur) opposé àDk N (extérieur)
En matière de gestion des carrières,l’entretien annuel de performance estde loin l’outil le plus utilisé (75% desentreprise ont recours à cet outil demanière régulière et formalisée).
Les autres outils de gestion descarrières sont moins employés etrévèlent des habitudes nationales
les plans de carrière ne sont utilisés enmoyenne que dans 25 % desentreprises et très peu en France (7%)
les entretiens de carrière connaissentun usage très varié en Europe S et F6%, UK 65 % Dk 66%
les plans de succession fort anglo-saxon ou D faible pays latins
les assessment centers dont le tauxest de 10 % est plus fort au RU : 22%.
Suède France Norvège Espagne ontun système de gestion du potentiel(+4% masse salariale consacrée à laformation), faible utilisation desentretiens de carrières
DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels
41
L’avenir des carrières
Difficile car :
Organisations plates
Structure orientée projet, équipe
Restructuration, désinvestissement,délocalisation
Fusion acquisition
42
1
Comment manager et développer lestalents ?
Catherine Voynnet Fourboul
Maître de conférences Université Panthéon Assas Paris 2
Chercheur au LARGEPA
5 mai 2008
Bibliographie
Talent Management Tips From Three Successful CompaniesAnonymous. HR Focus. NewYork: Mar 2008. Vol. 85, Iss. 3; pg. 3, 2 pgs
Talent Management: Now It's the TopPriority for CEOs & TheirOrganizationsAnonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85, Iss. 2; pg. 8, 2 pgs
What Is the 'Most Important' Metric?Anonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85,Iss. 2; pg. 1, 3 pgs
They Ponder Layoffs, But Executives Still Face Gaps in TalentCarol Hymowitz. WallStreet Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1
Conger, J.A.; Fulmer, R., Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review;2003 Vol. 81 Issue 12, p76-84, 9p.
Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices, TheJournal of Management Development. Bradford: 2007. Vol. 26, Iss. 3; pg. 239
Jon Younger, Norm Smallwood, Dave Ulrich. Developing Your Organization's Brand as aTalent Developer HR. Human Resource Planning. New York: 2007. Vol. 30, Iss. 2; pg. 21, 9pgs
Zachary L. J., Creating a Mentoring Culture, John Wiley & Sons, 2005
2
Résumé
Le contexte et les besoins de talent
Définition du Talent
Planning et vivier de talent
Identifier and codifier le talent
Orienter et concevoir des activitésde développement orientées action
Mentorat
Accroitre la visibilité des talents
Le développeur de talents
3
1- Nouveau contexte et besoinde talents
Impact des structures organisationnelles
Impact Démographique
Ancienne conception : organigramme deremplacement – remise en question
Rôle du Leader : développer la futuregénération de leaders
Dialogue et engagement avec lebusiness 4
Les enjeux les plus critiquesdes dirigeants américains
1. Plans de Succession
2. Recrutement et sélection des talents
3. Engager et retenir les talents
4. Approvisionner en leaders aveccompétences
le coût d’une simple vacance d’emploipeut aller de $7,000 to $12,000 par jour.
the Society for Human Resource Management Foundation
5
Rétention des Talents
5 raisons des salariés des’engager et rester :
Opportunités de développer denouvelles compétences
Travail comportant des défis
capitalisation sur les forces etcapabilités
Se sentir apprécié and avoirde la valeur
Opportunités de Carrière.
5 raisons des salariés de ne pass’engager et de partir :
Feedback humiliant du
superviseur
Accomplissements ne sont pas
appréciés pour leur valeur
Pas de coaching ou de soutien
managérial
Récompenses Insuffisantes
Pas assez de responsabilité.
the Human Capital Institute'sCenter for Talent Retention
6
2
2- définitions des talents
≠ logique compétences
associé à la notion de haut-potentiel
Un talent est une personne quidétient des compétencesexceptionnelles, quelque chose enplus des autres, une compétencetacite intuitive, un don naturel qu'ilest difficile de transmettre par laformation
Le comportement de cettepersonne garantit une certainedurabilité, et son aptitude luipermet de construire ses proprescompétences au fur et à mesurequ’elle en a besoin.
Le talent est une ressource naturelle que l'ondétecte, contrôle et bonifie, il implique une aptitudequi n'est pas observable qui n'est pas mesurabledirectement. Le talent s'exprime à travers unecompétence ou un ensemble de compétences (s'ilne s'exprime pas, il reste à l'état latent). Il suggèreune prise de risque, une mise en danger, uneexposition, un dépassement de soi.
Le potentiel [BOURNOIS ROUSSILLON] doit êtreanalysé selon trois directions : le niveau (potentieljusqu'où) sa nature (potentiel à quoi : à diriger lesautres, à gérer les concepts, à apprendre, àproduire… ) et le coût de son actualisation (prix àpayer de son actualisation). Le talent serait donc leniveau du potentiel de l'individu.
Le talent se caractérise également par l'emploi d'unstyle personnel qui permet de créer une différencedans l'accomplissement professionnel. Ce stylepersonnel résulte du savoir être de la personne, desa personnalité et échappe à toute tentative denormalisation
L'individu talentueux est donc un individu quidéveloppe de l'excellence et également de ladifférence.
[MIRALLES 2007]
7
Les 3 facteurs du potentiel
8
Talent: aspiration, capacités,engagement
9
+
Haut potentiel / Faibleperformance
Un avancement qui nesatisfait pas les attentes deperformance. Besoin decoaching, intervention :mauvais job ou mauvaispatron ?
Haut potentiel / Moyenneperformance
Talent de valeur qui a besoin dedéfis supplémentaires, prévoir debouger. Reconnaissance,opportunité de développement,
Haut potentiel / Hauteperformance
Etoile : accélération desopportunités dedéveloppement, à bouger,vérifier si la rémunération estsuffisante
Pote
ntie
l
Moyen potentiel / Faibleperformance
Mobilité N+1 ou latérale maissous performant : coacher ouaction corrective
Moyen potentiel / Moyenneperformance
Mobilité N+1 ou latérale maisperformance moyenne: laisser enplace, peut avoir besoin demotivation, plus d’engagement etde récompense
Moyen potentiel / Hauteperformance
Fort contributeur : Introduiredéfi, et élargir les attributions
-
Faible potentiel / Faibleperformance
Seuil de carrière atteint, nedélivre plus
Le conseiller ou le débarquer
Faible potentiel / Moyenneperformance
Spécialiste technique satisfaisantles attentes de performance :laisser en place,
Le motiver et le recentrer
Faible potentiel / Hauteperformance
Spécialiste techniqueexcédant les attentes deperformance : laisser enplace,
Peut développer les autres ;le retenir et le récompenser
- Performance + 10
3- une approche fluide desplans de succession
Colgate-Palmolive, Eli Lilly, Dow Chemical, Bank ofAmerica, and Sonoco Products
Les personnes sontbougées de façon fluidesur la liste des hautspotentiels (HIPO)
Prise en compte decandidats divers pour lessuccessions, passeulement lessubordonnés directs
Colgate-Palmolive :
Évaluation du leadershipcommence dès la 1ere annéepour les cadres, des listes deHIPO sont constituées,régulièrement révisées par lesparties prenantes (directeurs defiliale, dirigeants local, directeursde division, comité RH)
Le HIPO reçoit une affectation quidemande du dépassement, quil’expose (nouveaux marchés andconsommateurs) et du coaching,un feedback 360-degrés,programmes de visibilité :rencontre avec les dirigeants
Charan, 2005; Congerand Fulmer, 2003; Tichy,2004; Fulmer andConger, 2004)
11
4- Identifier et codifier lestalents
Les cadres doivent êtreactivement impliqués
différentes méthodes: comités,enquêtes, systèmes de codageen couleur du développementde carrière
éviter l’approcheremplacement et préférer lesplans de succession enadoptant une perspective longterme
engager pleinement lepersonnel d’encadrement dansl’identification des talents andle process de codage
Rapports, discussion sur lesplans de carrière, avec uneéchelle simple :
(1) ceux qui sont encore entrain d'apprendre et ne sontpas encore performants,
(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envied'autres opportunités
(3) ceux qui risquent de partirs'ils n'ont pas desresponsabilités plus larges oude nouvelles opportunités dedéveloppement
12
3
Identifier et codifier les talents
Les successions :
établir un repérage demultiples successeurspotentiels regroupésdans un vivier qu'ils'agit de développer
l'approche par ledéveloppement apour but de soutenirle pipeline entier
on résiste à la tentationde désigner un héritierpour les postes clés
Ceci n'empêche pasd'envisager une personnede remplacement en casde situation d'urgence.
Risque de l’héritier : ilpeut quitter organisationavant que le poste ne selibère
(Kur and Bunning,2002; Conger andFulmer, 2003;Charan, 2005;Biggs, 2004).
13
5- meilleures pratiques deméthodes de développement duleadership feedback 360-
degrés
coaching
mentorat
réseautage
Affectation dedépassement
Apprentissagepar l’action
Collins and Holton (2004), [17]Day (2001), [7] Burke and Day(1986), and [39] Kur and Bunning(2002).
14
L'apport des ressourceshumaines
consiste à accompagner
mise en œuvre du conseil de développementdes talents
Le but de ce comité est d'établir des priorités et deslignes directrices pour la sélection, la planification, ledéveloppement et l'évaluation des systèmes dedéveloppement des personnes.
surveiller le climat de développement(communication, respect, courtoisie, confiance)
mener également des entretiens de départ15
6- Mentorat: définition
Un apprentissage réciproque et collaboratif dansune relation entre 2 individus (ou plus)
Qui aide un protégé à travailler à l’accomplissementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementdéfini
Apprendre est le processus, le but fondamental, et leproduit du mentorat
Construire, soutenir, et développer la relationmutuelle de responsabilité vital pour rester dans lesrails
16
Mentorat et coaching : unecomparaison
coaching particulier : exercépar un membre appartenant àl'organisation
Les personnes qui bénéficientd'un mentor
connaissent des mobilités plusrapides,
jouissent d'un meilleursystème de récompense, dufait que le mentor joue un rôled’accélérateur de la carrièrede son protégé,
notamment en facilitant uneplus forte exposition,
un développement parl'expérience et par lastimulation
Le mentor joue également un rôled'acceptation, d'encouragement et decoaching.
pratique peu répandue mais potentielimportant
La mise en œuvre d'un programme
formel de mentorat et /ou
en encourageant la formation dementorat informel.
Un objectif envisageable : de fairebénéficier chaque talent de ceprogramme.
Zachary 2005
17
7- Accroitre la visibilité destalents
universités d’entreprise et Leadership
coûts limités, moindre dépendance par rapport à la solutionconsultants
Puissant pour :
promouvoir la compréhension culturelle au travers les businessunits
Fournir des expériences d’apprentissage transfonctionnel pour desHIPO
force à sortir des silos fonctionnels pour traiter de problèmesstratégiques majeurs, favorise l’acquisition de compétences demanagement général indispensable pour les postes supérieurs
Plus de contacts avec la top team
Kur and Bunning, 2002
18
4
Dire ou ne pas dire
Garder le secret sur les plans desuccession (éviter la démotivationdes outsiders)
De plus en plus de transparence :les HIPO doivent être impliqués
Mais peur de créer de l’arrogance(AXA TECHNIP)
Statut remis en cause chaqueannée (SCHNEIDER ELECTRICTECHNIP)
Trop grande pression sur lesHIPO : EADS
Communication faite par lemanager à propos du potentiel defort développement : SERONO
19
8- Le développeur de talent
une organisation
Qui met l’accent sur la carrière et lesopportunités de développement offertes
Comme un moyen de gagner un avantagecompétitif
Dans la guerre des talents
20
9 facteurs
1. Développement devient un élément clé de la stratégie. "mentalitétalent " à tous niveaux de l’organisation
2. Se développer à l’intérieur - cultural fit
3. Clarté sur les compétences qui comptent. (≠ qualités des leadersen place)
4. Recruteurs permanents
5. Architectures de carrière Conception et mise en œuvre
6. Passionnés par la formation
7. Rigoureux dans évaluation de la performance, et exigeants
8. Coaching et mentorat
9. Pouvoir positif du réseau des anciens salariés
(Michaels, et al., 2001).
21
Développer des relations de mentorat
Contribuer au réseau de mentors
Un mentor pour chaque talent
Développement du leadership par lesleaders
Identifier les talents
Définir les critères des talents enfonction des besoins
Comité de carrière avec engagementde la ligne managériale
Préférer l’approche succession à cellede remplacement
Valoriser la mobilité interne
Chercher inlassablement les talents
Assigner des activités dedéveloppement
Conseil de développement des talents
Université d’entreprise avecl’animation par les leaders aux
différents programmes
Pilotage et Feed-back
Affectation étendue, apprentissagepar l’action, nourrir en expérience
Décision de succession
Prendre en considérationun vivier de candidats
Favoriser la diversité(femmes, minorités)
Accélérer les rotations despostes
Infuser la mentalité des talentsdans la culture organisationnelle
Interroger les présupposés endécalage avec l’esprit « talent » :
un dirigeant est un éducateur
Engagement des dirigeants auxprogrammes de développement
(Participation active auxenseignements, facilitation des
projets d’apprentissage parl’action)
Mise en cohérence avec lessystèmes de rémunération
Accentuer la visibilité des talents
Forum Université d’entreprise
22
1
Rémunération
Catherine Voynnet Fourboul
Bibliographie
Bournois F., Point S, Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiques desentreprises du CAC 40 et SBF 120, Editions d’Organisation, 2007
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of HumanResource Management, , Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007
Peretti J-M., Igalens J., Audit des rémunérations, Editions d’organisation. 1986.
Peretti J-M., Roussel P., Les rémunérations, politiques et pratiques pour les années2000, Vuibert, 2000.
Roman B., Bâtir une stratégie de rémunération, Dunod, 2006.
Roussel P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica 1996.
Sire B., David P., Gestion stratégique des rémunérations, Ed. Liaisons, 1980.
Sites Internet:
www.bulletindepaieexplique.com
www.travail.gouv.fr
http://www.cadres-plus.net/bdd_fichiers/415-06.pdf
http://www.promofaf.fr/formulaires/FICHE%20N2.pdf
2
Plan
Rétribution
Système de rémunération
Les salaires
La gestion de la masse salariale
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
3
RETRIBUTION
Catégorisation
la rémunération extrinsèque.
des éléments non financiers : lareconnaissance, les opportunités decarrière, l'application,l'environnement de travail.
des éléments financiers
la rémunération directe, fixe etvariable
Indirecte : congés payés, avantagesen nature, système de protection(décès, retraite, maladie).
Différée : intéressementparticipation, stock-options, pensions
la rémunérationintrinsèque
développementpersonnel,l'expérience, lesrelationsinterpersonnelles
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
5
Principale Fixe et répétitivepériodique
Salaire de base (lié au poste / qualification)complément individuel (compétences,potentiel, ancienneté, primes fixes diverses)
Variables Performance individuelle (prime au mérite) oucollective (prime d’équipe, bonus d’objectif)
Périphériquescollectifs
Légaux Intéressement participation, actionnariat,abondement PEE
Statutaires Œuvres sociales, avantage liés à l’entreprise,transports gratuits, vacances, formation
Périphériquesindividuels
Légaux Options sur actions
Incitations Matérielles : logement, voiture, téléphone…
Immatérielles : reconnaissance (employé del’année, médaille du travail)
Mixtes : voyages, conventions decommerciaux, distinctions
Collectifs ouindividuels
Complément deretraite
Régime complémentaire à contributions ouprestations définies, régime individuel sursalaires (capital, rente)
Indemnités de finde carrière
Maison deretraite
Prévoyance Mutuelle maladie, assurance-vie, assurancesdiverses
Rémunérationextrinsèque
directe
Rémunérationextrinsèque
indirecte différée
6
2
Les éléments extrinsèquesde la rémunération
Bruno Sire
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
7
La rémunération globale
Élément le plus présent de larémunération globale :
La protection sociale 93 % des entreprises
Les avantages en nature 81 % desentreprises
La part variable 77 % des entreprises
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
8
SYSTEME DE REMUNERATION
Rémunération des salariés
Éléments-clés du contrat de travail
Élément majeur des coûts de production. Entreprise etpersonnel, logiques contradictoires.
Thème privilégié de revendications des syndicats
Préoccupation essentielle des gestionnaires de personnel.
Satisfaire deux conditions : minimiser les effets sur les coûtsde production et maximiser l’impact sur le comportement dessalariés.
Système intégré : l'équilibre financier, la cohérence externe etl'équité interne.
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
10
Détermination de lapolitique salariale
La rémunération ne se borne pas àsanctionner monétairement un travail,
mais s'intègre à une fonction globale derétribution et de régulation des ressources
(développer la performance,
éviter les conflits...).11
Objectifs d’une politique derémunération
Recruter, fidéliser et motiver les collaborateurs, éviter unturn-over trop important (pas d’emploi à vie)
Rémunérer en fonction de la contribution personnelle dechacun
Tenir compte des pratiques dans chaque pays
Se situer correctement dans la fourchette de marché
Garantir une certaine flexibilité économique tout enassurant une implication suffisante des salariés
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
12
3
Fonctions du système de rémunération
Les besoins des salariés
besoins personnels
sécurité de la rémunération
stabilité dans le temps
objectivité du calcul
équité
lien avec qualification
liens avec les effortsfournis
Les besoins de l’entreprise
productivité du travail
gains de productivité
qualité du travail
qualité de la production
sécurité du travail
climat social
coût du travail
flexibilité desrémunérations 13
Variables à prendre en considerationpour le système de rémunération
Nature de la concurrence
(coûts)
Nature du marché du travail
(faible ou forte Offre /
Demande)
Droit (salaire minimum,
Charges sociales, impôts, …)
Culture nationale
Implantation géographique
Stratégie
Philosophie dumanagement (valeurs RH)
Type d’emploi
Productivité souhaitée
Culture d’entreprise
Syndicalisation
Taille de l’entreprise
EXTERNE INTERNE
14
Choix stratégiques
Les choix à faire pour lesystème RH de rémunération
Offre globale /Package à lacarte
Poste /Personne
Mérite /Augmentationsgénérales
Équité externe/ Interne
Part fixe /
Part variable
VersementDifféré /Immédiat
Rétributionmonétaire /Non monétaire
Ancienneté /Compétences
RÉTRIBUTION
SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
LES SALAIRES
LA GESTION MASSE SALARIALE
15
Equité
Interne
Évaluation des emplois, du potentiel, de laperformance, de la contribution, et les grillesde classification
Externe
enquêtes salariales
RÉTRIBUTION
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Rémunération : une activitécomplexe
La rémunération engage des processusmultiples :
évaluation des emplois,
classifications,
négociations salariales,
logistique de la paie
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Un système intégré
Équilibre financier
nécessité de respecter un équilibre financier.capacité à payer liée à la valeur ajoutée del'entreprise
Cohérence externe
salaires minima professionnels, SMIC salaires autaux du marché, interdiction d’indexer le salairesur les prix
Équité interne
adéquation entre la contribution du salarié et sarémunération, entre performance et progression 18
4
Le poste ou la personne ?
plus spécifiquement surla PERSONNE
Tout responsable de Compen Ben se pose la question defonder le système de rémunération :
sur l’emploi, sur lePOSTE d’une façongénérale
OU
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L’ancienneté
A l’origine utilisée pour stabiliser la maind’œuvre
Moins utilisée après la crise de 1970 saufdans le secteur public (et banque ouassurance)
ASF et AGF passe à un système fondé surles compétences et le performance
Des primes à l’ancienneté subsistent
20
Le poste
Hiérarchisation despostes
Évaluation des postes lesuns par rapport auxautres (cf grilles declassification - EMPLOI)
Les personnes exerçantun emploi similaireperçoivent la mêmerémunération
Équité interne
Dominante dans lesentreprises anglo-saxonnes
Favorise l’efficacitépersonnelle et la mobilitéascendante
Inadapté en période destagnation ou de crise
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Les compétences
Système mixte entre poste –personne – compétences
Distinguer :
Les compétences utilisées(mise en œuvre dans l’emploi)
Les compétences éprouvéesutilisables
Les compétencesindépendantes de l’emploitenu
Chez LAGARDÈRE, STERIAet TF1 : pas de système declassification, la rétribution sefonde sur l’expertise de lapersonne, le degré deresponsabilité et le degréstratégique du poste
Système préféré del’entreprise apprenante
22
Individualisation desrémunérations
Hétérogénéité dessystèmes derémunération individuelle
S’appuie sur lesentretiens d’évaluation
Risque :surinvestissement dansdes ambitionspersonnelles
parade chez RHODIA :aligner le potentiel et laperformance individuellesur la stratégie
Avantages :
Outil de flexibilitépermettant une substitutionaux augmentationscollectives devenues tropcoûteuses, trop rigides
Meilleur contrôle del’évolution de la massesalariale
Développement de la partvariable (extension descadres à d’autrescatégories de salariés)
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Part variable
La part variable augmente
En 2002 : 75 % des dirigeants, 50 % des cadres,40 % des TAM, 20 % des employés
Varie de 10 à 30 % selon le niveau hiérarchique
Nécessite de définir des objectifs
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24
5
Les packages et « cafétériaplans »
Rémunération à la carte
Donner la possibilité aux salariés de choisir entre lesdifférentes composantes de la rémunération globale,
en fonction de leur besoin,
de leur âge,
de leurs intentions en matière de retraite
50 % des entreprises interrogées par Hewitt proposentune forme de choix, et 30 % veulent intégrer une largepossibilité de choix
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25
Les méthodes defidélisation innovantes
Équilibre vie professionnelle / vie privée
Crèche d’entreprise, ou inter-entreprises,
conciergerie d’entreprise (lavage de voiture,blanchisserie, babby sitting, pris de RV,formalités de passeport à effectuer)
Télétravail (permettre aux salariés detravailler à leur domicile certains jours de lasemaine) – mise à disposition d’un poste detravail à domicile
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Rémunérer la performancecollective
Créer un effet fédérateur
Une part variable collective remise en cause àchaque exercice
Permet de dynamiser les équipes de travail
Nécessite de définir des objectifs clairs, établirun suivi régulier, s’assurer de la visibilité decette composante de la rémunération parrapport aux autres
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Le PEE
Le PEE est un système d’épargne collective et facultativeproposé au salarié par l’entreprise et avec l’aide de celle-ci.
Qui est concerné par le PEE?
D’où proviennent les sommes versées sur le PEE?
Entreprise Existence d’un PEE
Alcatel Oui
Carrefour Oui
BNP Paribas Oui
PSA Peugeot Citroën Oui, 2 volets : plan d’épargne investi enactions PSA, plan de prévoyance à LT
Le plan épargne entreprise
28
Participation etintéressement
Focus sur :
permettent aux salariés de toucher leur part des bénéfices et d'êtreintéressés à l'accroissement des performances de leur entreprise.
Entreprise Détails sur l’intéressement
BNP Paribas Le montant représente 13% du salaire annuel
Renault Intéressement financier et intéressement de laperformance
PSA Peugeot Citroën Etendu en 2000 à l’ensemble des salariés
LVMH L’intéressement peut représenter plusieurs mois desalaire, près de 4 mois chez VUITTON
L’intéressement
29
Les salaires
Bulletin de paye et Bilan socialindividualisé
Merci à Cyrille DAYEN L3 MNT 2007
6
Les 3 points de vue dusalaire
Nature Conception
du travail
Mode de
formation
Contenu Considération
retenue
Juridique Prix du
travail
Détermination
contractuelle
Salaire brut
salaire net
Etat du marché
du travail
Social Revenu du
travailleur
Détermination
réglementaire
Salaire direct et
indirect
Respect de la
réglementation
Economique Elément
d’un coût de
revient
Recherche de la
minimisation
des coûts
Salaire brut +
cotisation
employeur +
oeuvre
Productivité du
travail
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31 32
A - Éléments de larémunération
(I) Les éléments du salaire
(1) Le salaire de base
(2) Avantages en nature
(3) Frais professionnels
(4) primes et gratifications
(5) La prime d'ancienneté
(6) Les substituts de salaire
(II) Les différentesformes de rémunération
(1) Salaire au temps
(2) Salaire au rendement
(3) Individualisation dusalaire
(4) Salaire en fonction duchiffre d'affaires
(5) Mensualisation
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B - Fixation et révision dusalaire
(I) Le montant du salaire
(1) Respect des principes de non-discrimination
(2) Respect du SMIC
(3) Respect des minima conventionnels
(II) La révision du salaire
(1) Le mode contractuel de révision des salaires
(2) Diminution des rémunérations
(3) Les négociations annuelles obligatoires
(4) Les limites à la libre révision
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C - Paiement du salaire
(I) Les modalités de paiement
(1) Débiteur et Bénéficiaire du salaire
(2) Périodicité, Lieu et jour
(3) Acomptes, avances et prêts
(4) Bulletin de paie
(5) Livre de paie,Traitement automatisé de la paie
(II) Réclamation des salaires et prescription
(1) Réclamation des salaires
(2) Règles de la prescription
(3) Effets de la prescription
(4) Arrêté de compte
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Les mentionsobligatoires
Le contenu du bulletinde paie est fixé parl’article R143-2 duCode du Travail. Lesdernièresmodifications de cetarticle datent d’undécret du 28 janvier2000.
36
7
Mentions impératives (1)
Coordonnées de l'employeur +établissement,
URSSAF, "SIREN"(ou SIRETsi ce n'est qu'unétablissement), code « APE»(indique l'activité del'entreprise et donne un indicequant à la conventioncollective applicable),
La convention collective ou, s'iln'y en a pas, les articles ducode du travail (permettent deconnaître vos droits à congéspayés),
Nom, emploi et, si vousrelevez d'une conventioncollective, votre position dansla classification désignée par 1niveau ou 1 coefficient, ou les2 (ça dépend de laconvention),
Période et nombre d'heures detravail auxquels se rapporte lesalaire,
Nature et montant des« accessoires de salaires »(primes, avantages en nature),
37
Mentions impératives (2)
Le montant de la rémunérationbrute,
La CSG et la CRDS, soustraitesdu salaire et réintégrées dans lenet imposable,
La nature et le montant descotisations salariales,
La nature et le montant deséventuelles autres retenues sursalaire (saisie-arrêt sur salaire,remboursement d'un prêt del'entreprise, quote-part sur lestickets-restaurants),
La nature et le montant dessommes s'ajoutant au salaire maisne supportant pas les cotisations(essentiellement, lesremboursements de frais),
Le net à payer,
La date du paiement,
La date des congés et l'indemnitécorrespondante si il y a lieu,
Une mention vous incitant àconserver votre bulletin de payesans limitation de durée.
38
Mentions prohibées
Après les 15 mentionsobligatoires, l'articleR.143-2 rajoute, aucontraire, 2 mentionsprohibées :
L'employeur n'a pas ledroit d'indiquer:
les heures de grève,
les heures de délégationdes représentants dupersonnel.
Il doit les porter sur unefiche à part. Cettedisposition a été mise aupoint compte tenu du faitque les bulletins de paiesont présentés à toutessortes de tiers(organismes sociaux,commerçants...) et quecela pourrait nuire auxintéressés qu'on sachequ'il ont fait grève ouexercé des mandatssyndicaux.
39
Structure du bulletin de paie
Regroupement des informations relatives auxprélèvements sociaux et fiscaux en 6 grandescatégories :
Sécurité sociale et Caisse nationale de solidaritépour l'autonomie
Assurance chômage (dont AGS)
Retraite complémentaire obligatoire,
Prévoyance,
CSG et CRDS,
Autres charges patronales.
40
Contestation etconservation
Contestation de la réalité du paiement de lasomme indiquée possible
=> 5 ans pour le faire devant le conseil deprud'hommes.
Conservation des bulletins de paie sanslimitation de durée (indication en clair sur ledocument) pour le salarié.
L'employeur doit conserver les bulletins depaie pendant 5 ans.
41
Bulletin de paye
Contenu imposé par voie réglementaire
Peu lisible
Informations complexes
Informations limitées
42
8
Bilans sociauxindividualisés
Permet à l’entreprise devaloriser les diversavantages en nature(voiture, logement,) lesstocks options et actions,la rémunération fixeannuelle, la part variablecollective (intéressementparticipation) et la partvariable individuelle, lesformations, la protectionsociale (frais de santé,prévoyance, retraite) donta bénéficié le salarié
En 2004 Michelin aenvoyé à 22 000salariés un bilansocial individualisé(70 % des salariésl’ont trouvésatisfaisant).
Bilan de 8 pages en2005 :
SSII Steria 4600 salariés – 13 sitesen France
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Bilans sociauxindividualisés
Faire prendre conscience aux salariés dela variété et de la qualité de larémunération globale
Accent mis sur la mise en forme
Support intranet
Comparatif sur 3 ans
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Un exemple pris en comptedans le bilan social individuel
Rémunération directe - Fixe
Rémunération de base, Ancienneté, 13èmemois, Compléments liés aux conditions detravail, Prime de fin d’année, Prime équipe(prime horaire d’incommodité), Indemnité depanier (équipe), Indemnité compensatrice detransport, Prime de travail de nuit (équipe) oucongé supplémentaire
Rémunération directe - Variable
Primes diverses, Primes sur objectifs, Bonus(cadres supérieurs), Primes exceptionnelles,Prime de frais de garde, CESU, Prime demédaille du travail, Heures de route, Indemnitésde vol, Remboursement titre de transport, Heuressupplémentaires majoration du salaire horaire oucongé
Rémunération indirecte - Fixe
Retraite sur-complémentaire, Prévoyance, Fraisde santé, Autres cotisations patronales,Contributions et taxes
Rémunération indirecte Variable
Intéressement, Participation, Abondementinvestissement, 1 % logement
Avantages en nature
CE 5 % de la masse salariale, Formation : 5% de la MS, Congés / évènements de famille, Congépaternité, Congé pour soigner un enfant malade, Rentrée des classes, Congé pour événementsfamiliaux (mariage, naissance, décès, déménagement), Congé médaille du travail, Congéssupplémentaires pour travaux incommodes
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Exemple de schémacommuniqué aux salariés
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Exemple de présentationvisuelle personnalisée
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47
La gestion de la masse salariale
9
Pilotage du système de rémunération
Déséquilibre car :
évolution des compétences
vieillissement des populations salariées
nouvelles données économiques stratégiquespropres à l'entreprise
Surveiller les mécanismes de déterminationdes rémunérations
Définir des modes de pilotage du système derémunération pour satisfaire les équilibresnécessaires.
49
Masse salariale (plancomptable)
(DADS) : salaires et charges afférentes, àl'exclusion des différentes indemnités nonimposables ou des sommes ayant un caractèrede dommages et intérêts.
Salaires bruts versés correspondant ou non à untravail effectif (congés payés).
Indemnités et primes non imposables et nonsoumises à cotisation,
Charges sociales patronales légales etconventionnelles, fiscales
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Composition de la massesalariale
Eléments inclus dans la massesalariale
Eléments exclus de la massesalariale
- Les rémunérations des CDI et CDD,de nombreux contrats(professionnalisation, d’insertion enalternance…), versées aux salariésdes associations intermédiaires.
- Avantages en nature.
- Primes (fonction et famille).
- Indemnités (retraite par employé,prévis).
- Contributions patronales et CE auxchèques vacances.
- Rémunérations des contratsemplois-solidarités et des stagiaires si<30% du SMIC (y compris avantagesen nature).
- Dommages-intérêts
- Acquisition des tickets restaurants
- Indemnités de mise à la retraite parl’employeur.
- Prime légale de transport
- Honoraires n’étant pas un salaire ausens fiscal.
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51
Les facteurs d'évolution de la masse salariale
Variations quantitatives et qualitatives MO
évolutions des effectifs par catégories;
changements de qualification, promotion, disparitions ou requalificationsde catégories professionnelles
variations dans la durée du travail.
Evolution de prix et de taux :
augmentations générales, catégorielles
augmentations individuelles liées au mérite, à l'ancienneté et à lapromotion,
versement de primes liées à l'activité,
changements du taux des cotisations sociales et des plafonds.52
Les effets d’évolution de lamasse salariale
l'effet niveau :pourcentage d’évolutionde la rémunération entre2 dates
l'effet masse : variationdes augmentationsglobales
l'effet report : incidencedifférée sur la massesalariale desaugmentations en niveau.
Effet « glissement -vieillesse - technicité »:majoration des salairesselon ancienneté ouévolution.
Effet de noria :remplacement d’unancien collaborateur parun jeune dont larémunération estinférieure.
Effet effectif : incidencede l’évolution des effectifssur la masse salariale.
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53
Les formes d’augmentationdes rémunérations
Augmentation collective
% salaire, primes, peut être plafonnée, identiqueattribuée à l’ensemble du personnel, catégorielle
Augmentation individuelle
Vieillissement (ancienneté), technicité (améliorationdes qualifications), glissement (évolution despolitiques salariales)
Variation de primes mensuelles
Exceptionnelles ou reconductibles
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10
L'effet niveau
Pourcentage d’évolution de la rémunération entre 2dates pour le salarié
rémunérations de décembre N : 2 000 000 €
effectif : 1 000 personnes
rémunérations de décembre N+1 : 2 184 000 €
effectif : 1 050 personnes
Evolution en niveau brute :
(2 184 000 / 2 000 000 – 1) x 100 = 9.2 %
Evolution en niveau moyenne :
(2 184 000 : 1 050 / 2 000 000 : 1 000– 1) x 100 = 4 %
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L'effet masse
variation des augmentations en niveau pourl’entreprise ; pourcentage d’évolution de lamasse salariale annuelle d’une personne oud’un groupe de personnes pour deux périodesdonnées :
Une personne gagne 2 000 €/mois pendant 12 moisen N
Masse salariale N : 2 000 x 12 = 24 000 €
En décembre N+1, son salaire est de 2 080 €
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L'effet masse desaugmentations
Hypothèse 1Augmentation en janvierN+1. Il est augmenté au1er janvier N+1 : salairemensuel = 2 080 €
Masse salariale N+1 :2 080 x 12 = 24 960
Evolution en masse :(24 960 / 24 000 – 1) x 100 = 4 %
Les augmentations enmasse et en niveau sontidentiques dans ce cas
Hypothèse 2Augmentation endécembre N+1. Il estaugmenté au 1erdécembre N+1 : salairemensuel = 2 080 €
Masse salariale N+1 :(2 000 x 11) + (2 080 ) = 24 080
Evolution en masse :(24 080/ 24 000 – 1) x 100 = 0.33 %
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Les augmentations en masse < augmentation en niveau.La différence provient de la date d’application de l’augmentation.
57
L’effet masse desaugmentations : formule
Si augmentation de a % au 1er mars
et
augmentation de b % au 1er septembre :
alors
Effet masse = a% x 10/12+b% x (1+a%) x 4/12
RÉTRIBUTION
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58
Effet de report
L’effet de report est :
l’incidence en masse sur l’année N+1,
des mesures d’augmentations prises aucours de l’année N
RÉTRIBUTION
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59
9899
100101102103104105106107108109
J F M A M J J A S O N D
masse N
report N-1
Effet niveau, masse etreport
Différencede niveau
RÉTRIBUTION
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11
L'effet report augmentationgénérale
L’année N connaît 3 augmentations :
1/2 : 2% - 1/7 : 2.5% - 1/10 : 1.75%
Augmentation des salaires en niveau = cumul des augmentationssuccessives des salaires
1.02 x 1.025 x 1.0175 = 1.0638 soit 6.38 %
Augmentation de la Masse Salariale = différence entre le montant dessalaires de l’année N + 1 et le montant des salaires de l’année N à effectifconstant.
1/2 : 2% cette majoration augmente la MS de 2 x 11/12 = 1.833 %
1/7 : 2.5% cette majoration augmente la MS de 2.5 x 6/12 = 1.25 %
1/10 : 1.75% cette majoration augmente la MS de 1.75 x 3/12 = 1.437 %
Le cumul de ces trois augmentations majore la MS de 3.56 %. Le salairemoyen de l’année N+1 a augmenté de 3.56 %
RÉTRIBUTION
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L'effet report augmentationgénérale
Rappel : Augmentation des salaires en niveau = cumul desaugmentations successives des salaires
1.02 x 1.025 x 1.0175 = 1.0638 soit 6.38 %
Augmentation de la masse salariale. Le salaire moyen de l’annéeN+1 a augmenté de 3.56 %
Effet de report
C’est l’augmentation de niveau divisée par l’augmentation de la massesalariale
1.0638 / 1.0356 = 2.72 %
Il signifie que même sans augmentation en niveau accordée en coursd’année, le salaire moyen de l’année N + 1 sera supérieur de 2.72 % àcelui de l’année N.
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L'effet report utilisationpratique
C’est la masse salariale (décembre annéeN rapportée à une année pleine) / massesalariale année N
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Effet de report : formules
coût de la mesure en année pleine N+1 – coût en masse pour l’année N
--------------------------------------------------------------------------------------
Masse salariale de l’année N
1 + effet niveau
1 + report = --------------------------------
1 + effet masse
1 + effet de report = coût de la mesure en année pleine--------------------------------
coût en masse pour l’année de référence
RÉTRIBUTION
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Les effets d’évolution de lamasse salariale
L'effet GVT “glissements - vieillesse - technicité”: majoration des rémunérations résultant de lagestion individualisée des salaires, anciennetéou changement de qualification.
L'effet de noria : remplacement d'uncollaborateur ancien par un jeune dont larémunération est inférieure
L'effet effectif traduit l'incidence sur la massesalariale des évolutions d'effectifs (en plus ou enmoins) d'une période à l'autre.
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L'effet GVT glissements vieillissement
technicité ou effet de structure
cadres ETAM Ouvriers total
DécembreN
Effectifs 10 100 500 610
Masse salariale 50 000 € 300 000 € 1 000 000 € 1 350 000 €
Rémunérationmoyenne
5 000 € 3 000 € 2 000 € 2 213 €
DécembreN+1
Effectifs 12 120 478 610
Masse salariale 50 000 € 360 000 € 597 500 € 1 376 000 €
Rémunérationmoyenne
5 000 € 3 000 € 2 000 € 2 256 €
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12
L'effet GVT : glissementsvieillissement technicité
La masse salariale a augmenté de
(1 376 000 / 1 350 000 – 1) x 100 = 1.9%
de même que la rémunération moyenne alors quel’on a accordé aucune augmentation et quel’effectif est resté à 610 personnes
C’est la proportion de cadres et ETAM qui aaugmenté et qui explique l’accroissement de lamasse salariale et de la rémunération moyenne.
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- 20%
Effet de noria, derecrutement
Année 1 Année 2 + 4.55%
Collaborateur 1 17 000 17 774 + 4.55%
Collaborateur 2 18 400 19 237 + 4.55%
Collaborateur 3 19 600 20 492
Responsable 1 35 000
Responsable 1 bis 28 000
90 000 85 503 -5 %
Effet de noria
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Exemple d’effet noria
Débutpériode
Entrants débutpériode
Sortants débutpériode
Fin depériode
Effectif 100 15 10 105
Salaires moyensannuels 5 600 4 000 8 000 5 610
Masse salariale 560 000 60 000 -80 000 589 008
Effet Noria -20 000
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coût horaire de la Main d'oeuvre -
1999 en euros
7
15,318,8 19,3
21,723,8
26,2 26,8 27 27,2
17,821,9
0
10
20
30
P SP I UK NL F B D DK A US JP
70
Rémunération des femmesen Europe - 1995
6777 81 78
7180 85
7886
76
0
20
40
60
80
100
P SP I UK NL F B D DK A
% des gains deshommes
71
1
Audit des ressources humaines
Bibliographie
Candeau P., L’audit social, éditionsVuibert, 1986
Humble J., l’audit social, Dalloz, 1975
Igalens J., Audit des ressourceshumaines, ed Liaisons, 2000
Vatier R., Audit de la gestion sociale, leséditions d’organisation, 1988
2
Définition
Raymond VATIER
« l’audit social est un instrument de gestion,une démarche d’observation qui tend àestimer la capacité d’une entreprise àmaîtriser les problèmes humains ou sociauxque lui pose son environnement et à gérerceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi dupersonnel nécessaire à son activité »
3
Les risquesIgalens
Non respect des textesEnvahissement des
préoccupations sociales
Inadaptation despolitique sociales auxattentes du personnel
Besoins et ressourceshumaines eninadéquation
4
Objectif de principe del'audit
se prononcer
sur la qualité du système de gestion,
sur les risques qu'il encourt,
sur les potentialités qu'il recèle et
sur sa capacité d'anticipation.
L'audit donne une garantie d'efficacité et defiabilité des systèmes observés.
assure et augmente la crédibilité de touteinformation. 5
Place de l’audit dans la gestion des ressourceshumaines
la roue de Deming
Act
Plan
Check
Do
prendre les mesurescorrectives pour
arriver au résultat ets'assurer que cetacquis demeurera
stable
contrôle et audit :vérifier que les
objectifs visés sontatteints. Sinon
mesurer l'écart,comprendre ce qui
s'est passé.
Mise en œuvre,former puis
exécuter
Définir lesobjectifs, la
façon dont onva les atteindre,
l'échéancier
on évalue les résultats pour affiner lesdécisions dans une cycle d’améliorationcontinue
6
2
L'audit est donc une formed'observation
qui tend à vérifier qu'une institution :
a effectivement réalisé ce qu'elle affirme avoir fait
l'accomplit selon les règles de l'art
est capable de réaliser ce qu'elle dit vouloir faire
peut connaître et estimer les risques qu'elle court
peut anticiper sur l'événement pour maîtriser leschangements.
7
Spécificité de l’audit social
Ce qui est essentiel : la nature du domaineaudité
Dimension qualitative des RH
L’audit social est donc différent des autrestypes d’audit
8
Les circonstances de miseen oeuvre d'un audit social
l'entreprise en régime de croisière et sansproblème,
procédure généralement déclenchée pardes événements
9
Audit de la responsabilitésocialeJohn Humble, l’audit social, Dalloz, 1975 social responsabilityaudit
Des objectifs à définir selon Drucker :
Entreprise, profit, innovation, part de marché,productivité, ressources financières etphysiques, efficacité des dirigeants et destravailleurs,
Et
responsabilité publique ou sociale
10
Responsabilité sociale
environnement externe
Nouvelles opportunités, relation avec la communauté,les consommateurs, les investisseurs, lesactionnaires, pollution, emballage)
environnement interne
environnement physique, conditions de travail,groupe minoritaire, structure organisationnelle et stylede direction, communications, relations sociales,formation)
John Humble, l’audit social, Dalloz, 1975 social responsability audit11
Limites de l’audit enresponsabilité sociale
Pas de moyen précis et automatique demise en œuvre
Critères de réussite valables difficiles àtrouver
L’engagement des dirigeants n’est passignificatif de celui de l’encadrementintermédiaire
12
3
Comment on en vient à laresponsabilité sociale
Stade 1 stade 2 stade 3 stade 4
Qualitéproduit etservice
Extension auprocessus defabrication
Extension auxachats etprocessus
managériaux
Total QualityManagement
(TQM) :
Qualité del’organisation etdes relations de
l’organisation à sonenvironnement
Évolution du concept de Qualité
13
Les 3 niveaux de laresponsabilité sociale
Changement pro-actif :
utilisation de ce bien
pour améliorer la Société en général
indépendamment du bénéfice
que peut en tirer l’entreprise
Intérêt révélé : la responsabilité sociale
comme une arme stratégique
agissant à LT sur le profit
Conformation auminimum légal
14
L’entreprise et la responsabilitésociale
L’image éthique et soncontrôle
The Body Shop International reçoit un oscar (71magasins dans 49 pays) 1995-1997
La fondatrice Anita Roddick "Auditing shouldn'tjust be for accounting. A company should openits heart as well as its books."
Méthodologie développée par ISEA (Institute ofSocial and Ethical Accountability) : entretiens,discussion de groupe et enquête avec lesparties prenantes (salariés, clients, fournisseurs)
16
A contrario : les peurs
Déstabilisation des entreprises par descampagnes médiatiques
GAP 1995, National Labor Committee dénonce lesconditions de travail des sous-traitants du Salvador
NIKE 1996, Développement et Paix, et groupementd’investisseurs religieux dénoncent les conditions detravail en Indonésie
LEVI STRAUSS 1996, Développement et Paix
TRIUMPH, se désengage en Birmanie
17
Notation sociale et référentiel
4
La Notation socialeGRI - origine
La GRI "Global Reporting Initiative" fondée en1997 par l’ONG américaine CERES (Coalitionfor Environmentally Responsible Economies) encollaboration avec le programme des NationsUnies pour l’environnement.Un groupe d’entreprises travaille à la définitiond’indicateurs de reporting dans la perspective dudéveloppement durable.
L’objectif de la GRI est de restaurer l’image desmultinationales et de répondre à l’exigence detransparence des actionnaires, desinvestisseurs et de la société civile. 19
La Notation socialeGRI - objectif
la GRI vise à créer une grille universelled’évaluation des impacts humains etécologiques des activités des entreprises.
Transparence, communication, confiance etréputation = valeur de la performance sociale.
l’initiative GRI préconise des indicateurs sociauxcommuns souci d'"homogénéité" decomparabilité et de concordance des pratiquesdevant éviter de la concurrence inutile. 20
La Notation socialeGRI - grille
Sustainability Reporting Guidelines (2 juin 2000)= approche multilatérale des rapports deperformance
critères environnementaux, économiques sociaux,intégrés pour la durabilité
critères liés à des groupes d’indicateurs (96)
La GRI fournit un outil pour collecter et présenterles informations.
21 entreprises volontaires américaines ont testéla première grille d’évaluation.
21
Audit social interne
Audit des ressourceshumaines
L’audit est un mode d’investigationconsistant à comparer grâce à desindicateurs pertinents, une situation réelleà une situation prescrite ou souhaitée (leréférentiel), à mettre en évidence lesécarts. Il cherche à expliquer les écarts, àapprécier les risques encourus. Il peutaboutir à des recommandations sur unréférentiel plus pertinent.
23
Les différents audits
Le système mis en place a-t-il produitles résultats escomptés dans lemeilleur rapport qualité / coût ?
Audit d’efficience
Le référentiel est-il cohérent avecles autres ?
Audit de cohérence
Le système mis en place a-t-ilproduit les résultats escomptés ?
Audit d’efficacité
Le référentiel est-il pertinent ?Audit de pertinence
Ce qui est observé est-il conformeà ce qui est souhaité et / ouprescrit ?
Audit de conformité
Alain Meignant, manager la formation, ed liaisons, 1997
24
5
Un audit à trois niveaux
Audit de conformité
Audit de la valeur et des risques
Audit de l'efficacité de la gestion sociale
25
Audit de conformité
si règles légales externes à l'entreprise : l'audit porterasur la fiabilité et la validité des informations sociales etsur la conformité légale des résultats obtenus.
Exemple de mission d'audit de conformité
1 obtenir des données valides, concernant le personnel d'uneentreprise ; vérifier le respect des normes internes.
2 vérifier le respect des obligations légales
3 mesurer l'incidence économique de modification de laréglementation
26
Audit de conformité
Risques Conséquences
Responsabilité duchef d’entreprise
Nullité
Exercice.procédurede licenciement
Civile
Pénale
Régularisation
Procédurelicenciement
Gaspillage
Coût alourdiSueffectif
Sous effectif
Pyramide des âgesdéséquilibrés
Non respect destextes
Inadaptation desbesoins auxressourceshumaines
Audit deconformité
Évolution descarrières
Surcharge detravail
27
Audit de la valeur et desrisques
apprécie la valeur immatérielle que représententles hommes et les risques associés à leurprésence ou à leur départ
révéler les coûts cachés, actuels et futurs,(absentéisme exagéré)
apprécier les risques : coûts futurs + probabilité.(pertes de clientèles associées au départ d'uncadre commercial).
identifier les valeurs actuelles ou futures quereprésente le personnel. Apprécier le potentielde compétence d'une équipe technique
28
Audit des risques sociaux
Analyse des relations sociales
Relations avec les partenaires sociaux
Relations avec le CE
Analyse de la communication
Analyse du climat social
Motivations et attentes du personnel
Conditions de travail
Analyse des relations humaines
Création, suppression de postes29
Audit d’efficacité
Risques Conséquences
Sur qualificationdégradation desrelations de travailabsence decommunication
Refus de posteRendementMauvais climatsocial Difficultéspour l’encadrement
Perte de souplesse
Risque clients
Rendement
EnvahissementbureaucratiqueProduction RetardsPénalités Conflits
Politique socialeinadaptée à lademande dessalariés
Encombrement desproblèmes sociaux(juridisme excessif)
Auditd’efficacité
30
6
Audit de l'efficacité de lagestion sociale
Le plus ambitieux et plus éloigné desprocédures classiques d'audit.
deux objectifs
les résultats sociaux ou socio-économiques sont-ilsconformes aux objectifs fixés ? écarts entre lesprévisions et les réalisations périodiques
les résultats obtenus l'ont-ils été au moindre coût ?Les missions d'audit consistent alors à fixer lesprincipes puis à mettre en place des indicateurs desuivi des performances sociales et des performancessocio-économiques.
31
Audit d’efficacité
Examen des politiques sociales :
Politique de l’emploi
Politique de gestion des compétences
Politique des rémunérations
Politique d’amélioration des conditions de travail
Politique de formation
Politique de relations avec les partenaires sociaux
Politique de communication…
32
Audit des risques sociaux
Risques Conséquences
Perte de points derepère
Sentiment derupture de contratcollectif
Tension
Grève
Perte de confiance
Surcoût immédiat
Effet inflationnistesur coûts sociaux
Peur de l’avenir
revendications
Décisions priseshors desrégulateurs sociauxexistants
Modification desrègles collectives
Audit desrisquessociaux
33
La démarche générale del’audit social
Schéma de la démarche générale
Principales étapes et outils
Sources d’information
Présentation des travaux
34
Schéma de la démarchegénérale
Phased’observation
Enquêtepréliminaire
Contrat d’audit
Travauxd’audit
Rapportd’audit
Entretiens cadre -mission
Inventaire pré-diagnostic
Contenu sur : pgm detravail, temps, budget
Vérification, contrôle
Analyse, appréciation
Les outils
Diagnostic
Avis
Recommandation
Démarchegénérale del’audit social
Documentde prévisionet de gestion
source : J.P. Ravalec « l’audit social et juridique35
Les principales étapes etoutils relatifs à l’audit social
L’enquête préliminaire
Le programme de travail
Les travaux d’audit
36
7
Les sources d'information
la base de données paye personnel
les documents des représentants du personnel :l'ensemble des PV, des CR mis à la dispositiondes représentants
les tableaux de bords sociaux et le bilan social
Les données financières, et les données ducontrôle de gestion
la réalisation d'enquête
Les dossiers de procédure de gestion desressources humaines
37
À quoi sert l'auditeur ?
L'audit est un outil d'investigation qui se termine par :
un constat de fonctionnement de l'unité observée et dela qualité de sa gestion
une indication des risques courus par l'organisation deleur importance
les préconisations tendant à la prémunir de ses risques.
Par la mise à plat d'une situation, par la détection desrisques et par les comparaisons auquel il procède, l'auditest un instrument de préparation de décision.
38
Les types d'intervention
l'intervention préventive
L'audit, check-up bonne santé
L'audit, base d'un diagnostic
L'audit général, partiel ou à thème
Audit interne ou externe ?
39
Différents types d’auditJacques IGALENS, Audit des ressources humaines, 3ème édition, ed. Liaisons, 2000
Temps
Niveau
Passé Présent Futur
Entité Audit du climat social
Individu Audit des
performances
Audit des
potentiels
40
Le référentiel
Exprime la politique sociale, se décline enfonction du domaine social (compétence,formation, relation sociale…)
Un bon référentiel est auditable, vérifiable
Mais il est souvent flou, incomplet dans lapratique
Il peut être externe (audit juridique)
Audit interne : aide au management ;« A quoivoit-on que ce que vous avez décidé se réaliseeffectivement ? » 41
Les indicateurs
Un indicateur est un indice permettant demesurer une progression ; il permet unecomparaison dans le temps et dans l’espaceentre une situation observée à un momentdonné et une valeur prescrite.
Cette valeur de référence peut être
Un objectif (réduire de 30% en 1 an les annulationsde stage)
Une procédure (toute formation doit faire l’objet d’uneévaluation 8 semaines après pour vérifier la mise enpratique des connaissances)
42
8
Un bon indicateur
Donne une représentation fidèle et fiable duphénomène étudié
Est cohérent avec les normes institutionnellesen vigueur (cohérence dans la périodicité de lasaisie des données)
Cohérent avec la culture d’entreprise
Utile aux acteurs (leur permet de décider)
43
Procédure générale
Ce qui est souhaité(objectifs)
Ce qui est prescrit(règles et procédures)
Référentiel Réalité observée
Indicateurs
Écarts ?
44
Résultats de l’audit social
Rapport d’audit
Remise d’un rapport à la DG, constatation, formulation d’uneopinion
Présentation destinée à un public élargi et aux acteursmobilisés par l’audit
Les préconisations :
Propositions opérationnelles visant une amélioration de ladimension sociale
La réussite de l’audit social
Dépend de la volonté de la DG et du suivi des actions
45
Conclusion
Outil du pilotage social
sert de base à une politique socialeefficace
marketing interne ou marketing social
46
Auditeurs et image de l’audit social
Les auditeurs
Audit = une étape d’un parcours professionnel
formation à l’audit non systématique (seuls 58 %sont formés)
expérience professionnelle (90 %) peu dedébutants
Les qualificatifs de l’auditeur :
Consultant, observateur, intervenant
poète juge et commercial sont les plus éloignés de lapratique d’audit
48
9
Image de l’audit (vu par lesDRH)
Contenu de l’audit Forme de l’audit
Image de l’audit Associée négativement à laréduction d'effectif
Procédure lourde, formelle
Conséquences Un terme qui pose problème :auditeur vs expert
Vision étroite, trop liée à la qualité, àla conformité, pas assez créative
Utilité Fusions acquisitions : outild'analyse des risques et coût
socialProspective audit des
rémunérations axes d'améliorationUtile si situation dégradée
Point positif : regard extérieur, rigueurde l'analyse et aspects concrets RH
Progrès : s’orienter vers l’améliorationdes outils RH
Organisation intraentreprise
Pratique à améliorer, trop demissions fragmentées, besoin de
cohérence
Adapté culturellement aux entreprisesà système organisationnel formalisé
49
les qualités de l’auditeurEcouteCapacité d'écoute : pas comme un thérapeute, écouter cequ'il faut, piloter, écoute dirigée, savoir mettre les gens àl'aise, confiance, compréhension, ouverture, comprendrevite, avoir le charisme nécessaire pour que les personnesse livrent, se confient. Les femmes sont plus douées queles hommes, elles parviennent mieux à faire parler lesgens, a priori, disponibilité
JugementCapacité de jugement, fiabilité : ni langue de bois, nicontresens, exigeant, rigoureux, qui ne me serve pas ceque je veux, ni me faire prendre des vessies pour deslanternes, adopte une éthique d'auditeur, pas un effetmiroir, absence d'approche idéologique sur le sujet traité,neutre, discrétion, indépendance : On est dansl'investigation, il ne faut pas avoir des idées préconçues,pas de schéma idéaliste, l'auditeur dévide l'écheveau,objectivité
AnalyseCapacité d'analyse, connaît les instruments de mesure, laquantification, une démarche analytique stricte, rigueur,curiosité (pour ne pas s'intéresser qu'à la superficie deschoses, voir plus loin. Il faut qu'il sache regarder, ycompris ce qu'on ne lui montre pas.), ne se réfugie pasderrière les outils, capacité d'analyse qualitative, finessed'analyse, précision
SubtilitéCapacité à gérer la complexité, être subtil devientessentielle, intelligence des situations, capacité desynthèse, clarté, maturité ou expérience avérée.
Préconisations et créativitéCapacité de participation à l'élaboration des normes, depréconisations utiles, intelligence du contexte dans laformulation des recommandations, sens pratique. Lespréconisations s'appuient sur une bonne compréhensiondes systèmes, l'esprit de synthèse permettant de rendreles choses compréhensibles, sur la hiérarchisation desthèmes de travail, la proposition d'indicateurs et detableaux de suivi.
CommunicationLa communication peut signifier savoir dire les choses enles rendant intelligible, savoir mettre l’accent sur larestitution en faisant preuve de pédagogie.
50
L’image de l’audit social
L’audit social : peurs et faiblesses inhérentes aux conditions mêmede sa réalisation
Manque d’adéquation aux attentes très concrètes des DRH,
Difficulté à proposer des préconisations pertinentes
Manque de transparence dans la communication des résultats,d'action et de décision à l'issue de l'audit et d'effets concrets.
Besoin de créativité (mobilisation des techniques qualitatives) ;
L’audit de climat social : passer des enquêtes de défoulementanonyme à l’expression véritable des salariés.
Compétences des auditeurs : vers la professionnalisation de lafonction
C Voynnet Fourboul, Quelles représentations de l’audit social ?, IAS 2005 51