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    Mmoire de fin dtudes

    Diplme dun D.E.S.S en gestion des ressources humaines.

    CFC-ESC DE MARRAKECH

    D.E.S.S GESTION DU PERSONNEL

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    Plan de travail

    Introduction gnrale

    Problmatique de la rechercheDmarche adopte

    1re partie : la gestion des ressources humaines : de la conception traditionnelle laconception moderne

    I- les changements de lenvironnement externe et interne de lentrepriseEt ses effets sur les ressources humaines

    Introduction

    1- lanalyse de lenvironnement externe

    A technologiqueB- contexte conomiqueC- volution politico juridiqueD- contexte socioculturel

    2- lanalyse de lenvironnement interne

    A l t t t i d l ti

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    2- caractristiques et attitudes de la nouvelle GRH et ses domainesdintervention

    A- DfinitionB- Les caractristiques de la nouvelle GRHC- Changement dattitudes et de comportements des dirigeants lgard

    des ressources humainesD- les domaines dintervention du service des ressources humaines

    III- lapproche client dans la gestion moderne

    Introduction

    1- le management des services est-il diffrent du management des produitsA- comparaison et constatationsB- moment de vrit

    C- le facteur personnalit

    2- la qualit est-elle vraiment lenjeu primordial pour la comptitivitA- dfinition des concepts : qualit, comptitivit et qualit totale.B- Corrlation existante entre qualit- qualit totale et comptitivitC- Qualit de prestation de service

    3 l bili ti d h t d lt d t i t ll

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    A- lhtellerie : un systme ouvertB- la gestion des ressources humaines dans lhtellerie : vision densemble

    2- lindustrie touristique en chiffresA- lanalyse de la demande touristiqueB- linfrastructure de lhbergement touristique

    II- une gestion efficace des ressources humaines dans une htellerie marocaine : le

    cas dun htel de 5 toiles : SOFITEL MARRAKECH1- prsentation gnrale de ltude2- objectif, nature, et intrt3- prsentation gnrale de lhtel4- mthodologie retenue5- rapport de ltude

    analyse du questionnaire adress au personnel concern par ltude

    Conclusion 2me partie

    Conclusion gnrale

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    INTRODUCTION GENERALE

    Dans un contexte de mondialisation, de mutations environnementales, et de

    lmergence de nouvelles conceptions, et de circulations de linformation, letourisme apparat comme une possibilit de dveloppement pour les tiers afindatteindre les niveaux de croissances de celles des pays dvelopps.

    Le Maroc dispose dnormes potentialits touristiques, dun hritagecivilisationnel, dune nature attrayante et un capital humain trs important.

    De ce fait, la qualit du produit touristique marocain occupe une place de choixdont les vertus seraient de mobiliser les forces vives de lorganisation autourdune valeur cl : la qualit , dune cible : le client est roi ; des ressourceshumaines : les salaris autonomes et responsables ; dun objectif : la dfense dela comptitivit.

    Cest dans ce contexte que les dcideurs marocains devront prendre conscience del it d h l t lit l t t l t t d

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    PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

    Le secteur htelier volue dans un environnement potentiellement favorable

    nanmoins les indicateurs et les agrgats conomiques mettent en exergue lesrsultats mdiocres raliss par lindustrie touristique et dont les performances seconfondent avec celles du secteur htelier, qui semblerait ne plus rpondre auxattentes de la clientle et encore moins celles de lconomie nationale.

    En effet , la qualit de service en dtrioration constante engendrant, parconsquent que de pitres performances, or, dans lindustrie htelire , la rentabilit

    et performance sappellent qualit de service qui est le seul fait de lhomme.

    Linstauration dune politique de gestion des ressources humaines adapte aumtier complexe de lindustrie htelire, et au systme de valeurs marocain,devient, alors, une des conditions indispensables pour prtendre une meilleuresatisfaction dune demande touristique volutive dans le temps.

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    qualifis

    Montrer que ces comptences ne peuvent tre acquises qu travers des

    politiques de gestion des ressources humaines bien labores.

    Montrer que la mise en place dun systme de gestion des ressourceshumaines modernes adapt la ralit de lhtellerie marocaine doit treintgr dans sa stratgie sociale.

    Dtecter les dfaillances de la gestion des ressources humaines danslhtellerie marocaine

    Tracer la corrlation existante entre satisfaction du client interne : personnelde base, un service de qualit et client externe : le touriste

    transmettre des messages aux oprateurs pour une satisfaction du personnel ,un service de qualit et un client fidlis par consquent.

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    DEMARCHE ADOPTEE Investigation au niveau de la documentation.

    Recherche sur des rapports de stage des tudiants ayant pass des stagesdans des htels au maroc.

    Une investigation sur le terrain travers un questionnaire et travers lafrquentation hebdomadaire dans lhtel objet de ltude

    Le travail dbutera dans une premire partie thorique par :

    Un premier chapitre permettant de jeter la lumire sur lvolution desenvironnements internes et externes.

    Un deuxime chapitre consacr la nature de la gestion des ressourceshumaines, son volution et ses domaines dintervention.

    U t i i h it l ti d ti d

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    1re PARTIE

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    Chapitre I : les changements de lenvironnement externe et interne de

    lentreprise et ses effets sur les ressources humainesIntroduction

    Llment humain a toujours pris les premires considrations des dirigeants, etlimportance accorde aux hommes dans les organisations a pass par plusieurstapes en fonction des changements de lenvironnement externe et interne de

    lentreprise, qui ont jou un rle primordial dans lvolution de la gestion deshommes.

    Dans la gestion moderne, il sest avr donc ncessaire de satisfaire une demandeslective, exigeante et en plein volution.

    De ce fait , la ncessit de produire de la qualit pour satisfaire le client en visant la

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    Donc pour tre efficace et pour conserver un niveau acceptable de la rentabilitlentreprise doit mettre en place un ventail de moyens facilitant son adaptation

    un conteste changeant , il est possible quelle soit la suite de cet exercice ,oblige de redfinir son march ou sa clientle , voire sa mission et sa raisondtre.

    Le prsent chapitre traitera donc, dans un premier les mutations delenvironnement externe susceptibles davoir un effet sur la survie et lacroissance dune entreprise et sur lutilisation des ressources humaines, et dansun second temps les mutations de lenvironnement interne de lentreprise.

    1- lanalyse de lenvironnement externeA- technologique :

    nous sommes tous en mesure de constater quau cours des dernires annes unprogrs technologique intense et un effort de modernisation des quipements de

    production ou de servuction turbulent , ainsi les entreprises se sont tournes verslutilisation graduelle des robots sur des chanes de montage rduisant aussi lenombre de tches rptitives et fastidieuses, elles ont galement informatisleurs activits.

    Or lintroduction de ces nouvelles technologies laisse dj entrevoir entreautre des effets sur lorganisation du travail et sur les qualifications exiges.

    D l i f d dfi i d i d

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    3- les moyens de communication et de transports sont plus nombreux et plusperfectionns

    4- les techniques de production et de matriel dexploitation sont bien labores5- les besoins de la clientle sont volutifs , une grande intransigeance en

    matire de qualit est note

    dans la slection du personnel deviendra plus rigoureuse et fortement axe sur lacapacit davenir des quipes de travail, ainsi que la mobilit professionnelledeviendra plus flexible et moins axe sur la profession et la possession dunsavoir ultra spcialis.

    B- Economique

    On assiste actuellement lapparition une industrie de pointe dans le secteur dehaute technologie ou encore lindustrie de service qui occupe la plus grande

    proportion de la population active, on voit donc poindre lhorizon le cortge destravailleurs du savoir qui succderont aux travailleurs manuels.

    Sur le plan conjoncturel de la demande pour les biens et les services on assiste laussi une transformation majeure ce qui ncessite une production de qualit.

    Lconomie mondiale a connu aussi un changement radical, suite louvertureconomique , le libre change , et donc le phnomne de la mondialisation qui a

    pouss les entreprises faire face une concurrence en perptuel dveloppement

    f l i d l i d d i l ill li ll

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    Ces facteurs font que le mot cl est rentabiliser et pour rentabiliser il est

    ncessaire de mobiliser les hommes, dvelopper une culture propre lentrepriseEn effet tout ceci prsente pour les entreprises qui devront suivre et se dvelopper

    par un accroissement de la productivit des ressources humaines et par une plusgrande flexibilit en matire de technologie, de fabrication et dorganisation dutravail.

    Des choix importants devront donc se faire quant lutilisation efficace et audveloppement des ressources humaines, au fur et mesure que la concurrence sefera plus vive.

    C- Politico-juridique

    Des modifications importantes apportes la lgislation du travail que ce soit auniveau national ou international en matire dquit salariale, daccs lgalit, de

    non-discrimination en emploi, et de normes minimales du travail obligent remettre en question les pratiques de slection et de rmunration.

    D- Socioculturel

    Tendances sociales1- lampleur du dveloppement du secteur tertiaire de lconomie semanifeste par un glissement de la main duvre qui dlaisse les industries

    i i d i i fl l d li d i d

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    On assiste lapparition dune nouvelle gnration des travailleurs appels :travailleurs 3 type qui vont se tourner de plus en plus vers les loisirs e la vie hors

    travail, il faudra alors sattendre un accroissement du taux dabsentisme delongue dure , ce phnomne rendra plus difficile la gestion prvisionnelle deleffectif des organisations

    De mme , fini lpoque de lhomme conomicus qui cherchait une certaineaisance matrielle, laccumulation des biens matriels ne suffit pas de nos jours

    pour confrer une personne une identit personnelle et ne reprsente plus unindicateur valide de russite professionnelle . aujourdhui on assiste unemodification considrable des aspirations des individus au travail sans minimiser larmunration et la scurit demploi qui demeurent des proccupationsimportantes.

    Chez des nouveaux salaris les valeurs associes la possession des biens matriels

    cdent un terrain pour faire place :

    un dsir daccomplissement ou de ralisation de soi dans un travailsignificatif qui offre une possibilit de progrs personnel

    un dsir dtre reconnu, respect comme personne honoraire entire, et nondtre perue comme un tte ou bras au service dune organisation

    un plus grand dsir de participation aux dcisions qui le concernent

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    Poursuivant leurs efforts pour assurer leur survie et leur croissance dans uncontexte conomique, politique et culturel, les directions des entreprises suivront

    une dmarche de revitalisation qui se manifestera par :

    une gestion plus stratgique de lentreprise et de ces ressources humaines

    le passage dune conception mcanique des organisation une visionorganique

    le passage dune culture organisationnelle implicite et cache une culture

    forte et visible

    Ces nouvelles tendances viendront de leur ct petit petit pour caractriser lemilieu et les mthodes de la gestion des ressources humaines.

    A- Le caractre stratgique de la gestion

    Longtemps habitus une planification budgtaire et financire court et long

    terme base presque uniquement sur une extrapolation de donnes ,on sorientemaintenant vers une conception plus stratgique de la planification en ce sens quen

    plus dassurer un appariement entre les exigences de lenvironnement et celle desurvie et de croissance de lentreprise on veut aussi tablir une certaine cohrenceentre la stratgie de lentreprise et lutilisation de ressources humaines sonservice.De tels scnarios vont porter des noncs de mission , dobjectifs gnraux, de

    li i d d i i d i ibl d i l

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    multitude dunits sociales restreintes, assurant la fois des responsabilits degestion et dexcution du travail.

    Maintenant on doit dvelopper chez les salaris une forte orientation vers les dsirsde la clientle, des structures plus flexibles, doit galement correspondre unemain duvre polyvalente, cest dire qui possde une palette dhabiletsfavorisant-le dune autre au sein dune quipe de travail.

    C- Limportance de la culture organisationnelle :

    Les autres Peters et Waterman (1983) de mme que Archier et Siex(1984) ontdvoil-le secret des entreprises qui poursuivent une orientation dexcellence.Ses entreprises sont plus performantes que dautres par ce quelles prsentent uneculture manifeste, plus forte, et cherchant orienter les comportements desindividus et des groupes sans recourir constamment llaboration de rgles et de

    procdures.

    La variable culture , est donc devenue, avec le temps une caractristiques interneimportante, au point de faciliter ou dempcher la ralisation mme de la missionde l entreprise. Les autres tracent le profil du caractre social et culturel desentreprises performantes, on les reconnat :

    une forte tendance a laction, capable dapporter une rponse rapide

    ffi h d l i i

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    La direction des RH devrait procder un relev de linformation pertinente sur cesujet, de faon que la culture actuelle ou celle quon devra adopt, soit compatible

    avec la mission et les objectifs gnraux que lentreprise entend poursuivre lasuite dune rflexion sur la stratgie, tout en vitant dobliger les salaris a secouler dans une masse indiffrencie, perdant aussi toute possibilit de dvelopperune identit personnelle.

    La culture devient donc dimension importante, voire un enjeu de lenvironnementinterne de lorganisation, cette dimension prendra de plus en plus dimportance oucours des prochaines annes, et elle pourra mme se substituer aux rgles et aux

    procdures rigides.

    Conclusion :

    A travers ce chapitre nous avons essay de souligner les principales tendances ducontexte actuel tant dans lenvironnement externe de lentreprise que dans son

    i i d i i d i d l i d

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    Chapitre II : La nature de la Gestion des Ressources Humaines,

    S l i d i di i

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    La deuxime phase : Celle des annes 1960 1980 Est la priode olexpression gestion de personnel a cd graduellement la place la Gestion des

    Ressources Humaines.La troisime phase : qui stend de 1980 aujourdhui : Est marque par uneutilisation intensive des concepts et Model tirs du courant des Stratgiesdentreprises est Progressivement qualifie de Gestion des Ressources Humaines.

    Ces grandes phase dvolution de la GRH sont en fonction des caractristiques delenvironnements tant interne quexterne des organisations de travail, les plussignificatives sont regroupes sous les rubriques suivantes :

    Les technologies de fabrication et lvolution gnrale de la demande desbiens et services ;

    La perception quon se fait de la main duvre et la personne humaine lemploi des organisations ;

    Les coalitions domaines o lon peut dceler une certaine alternance delinfluence exerce par ce quil t convenu dappeler spcialistes desRessources Humaines ou parles spcialistes des utilisations de travail (ou relations patronales) ;

    Lventail des activits dominantes marques dans le temps dabord par uneabsence vidente de coordination, puis par une meilleure intgration1 ;

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    Une orientation juridique : importance accorde aux activits de ngociationet des conditions de travail contenu dans les conversations collectives

    Une orientation psychosociale : importance accorde aux relations humaines, la supervision et aux attitudes du personnel.

    A Lorientation technique :

    La chane de montage et laccroissement de la taille des organisations obligea lesdirections dentreprise faire appel une main duvre peu scolarise, peu forme

    lexcution de tches parcellaire et rptitive, lentreprise crrent donc unembryon de services du personnel charg de mettre au point des mthodes et destechniques de slection, de formation et de rmunration, et daider les sacquitterde leurs responsables en matire daffectation et dutilisation efficace des employs leur disposition.

    Lintroduction de cette nouvelle technologie de fabrication pour rpondre une

    consommation standard de produit et de services a t rendue possible, en grandepartie, par lapplication intensive des principes de lost, dont les plus rpondus sontles suivants :

    Dcomposer une tche complexe en ses plus simples lments afindliminer ceux qui sont inutiles et de ne retenir que les gestes quicontribuent directement la ralisation efficace et rapide de la tche.

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    comme des investissements 2

    B-Une orientation juridique:Caractrise par lmergence et le dveloppement des syndicats qui ont obtenu unereconnaissance lgale et un monopole de reprsentation, ces dernires entraientavec les directions des entreprises dans un rgime de dtermination conjointe desconditions de travail devant sappliquer lensemble des salaris duntablissement. Les services du personnel ont pris le nom de services des relationsindustrielles.Malgr lintervention des syndicats, le travailleur ne bnficiait pas pour autantdune grande considration de la part des dirigeants dentreprise.

    En effet, selon Gurin, le Louarn et Wils (1992), lattitude conventionnelle quiprvalait alors consistait en une vision de la main duvre commune un touthomogne, solidaire, qui sexprime par la voix des syndicats, les rapports entre les

    gestionnaires et les employs baignent donc dans un climat de suspicion continuelleet ces derniers sont rarement traits en tant quindividu soit rclam par lensemble

    de la main duvre 3

    C-Une orientation psychosociale :

    Lapplication intensive des principes de lOST, lentre dans une conomie deguerre(2me guerre mondiale), la conversion industrielle une conomie de paix-

    d i i f

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    motiv par largent, comme le prtendaient les partisans du taylorisme, maisgalement et surtout par un besoin dappartenance sociale, tout en bouleversant la

    conception de lhomme conomique par lhomme social qui a besoin etrecommuniqu, et qui a une nouvelle idologie dveloppe.

    1 : Deuxime phase : la gestion systmatique des ressources

    humaines(1960-1980)Au tournant de la dcennie 1960, la fonction personnelle se prsentait comme un

    ventail dactivits juxtaposes, sans rfrence une vision densemble, pourrpondre aux demandes ponctuelles des responsables des oprations dans lesentreprises.

    De plus la caractre dinterdpendance inhrent cet ventail dactivits chappaittant aux thoriciens quaux praticiens du domaine, une telle absence decoordination des activits rendait difficile la reconnaissance et la ralisation

    dobjectifs communs pour une utilisation efficace et un traitement quitable deshommes et des femmes lemploi des organisations.

    Au cours des annes 60 et de la dcennie suivante, avec lintroduction delautomatisation des procds de fabrication, et la diffusion intensive des sciences,organisations vivants et de la cyberntique, les notions de systme furentdterminantes dans notre faon daccder une vision globale et intgre des

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    dactivits qui se prsentent sous quatre catgories comme suit :

    A-La planification des ressources humaines :

    Lanalyse des emplois et des qualifications exiges ;

    Lanalyse de lenvironnement interne de lorganisation ;

    La dtermination des besoins en effectif ;

    Llaboration des objectifs et des politiques en matire daffectation, et

    dutilisation efficace des Ressources Humaines ;

    B- Lacquisition des ressources humaines :

    Le recrutement ;

    La slection ;

    Laccueil ;

    C- Le dveloppement des ressources humaines et de lorganisation :

    Lapprciation de la performance et du potentiel des personnes ;

    La dtermination des besoin en formation ;

    Llaboration des programmes de formation ;

    La conduite des citions de formation, et lvaluation ;

    Llaboration et la mise en place dun programme de dveloppements de

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    Ce pendant, cette vision n'a peut tre pas connu toute la diffusion qu'on auraitsouhaite.

    Il faut se rappeler qu'au dbut de la priode de 1960 - 1980, le spcialiste desRessources Humaines n'avait pas toute la renomme et l'admiration dont jouissait lespcialiste des relations de travail, qui pouvait alors soutenir qu'il valait mieuxchercher viter une grve tout prix que chercher amliorer la qualit de lavie au travail.Par ailleurs vers la fin de cette priode, il a t constat que malgr sa cohrencequant l'agencement des activits, malgr la conception de la personne humainequ'elle vhicule, la notion du systme, cette vision comporte certaines faiblesses cequi aboutit son prolongement par la formulation et la mise en pratique d'unenouvelle approche: celle de la Gestion Stratgique des Ressources Humaines.

    3 Troisime phase: La Gestion Stratgique des Ressources

    Humaines (1980 aujourdhui )

    Au dbut des annes 80, la relative stabilit de la demande pour les biens et lesservices qu'on avait connus au cours des trente glorieuses faisait place l'ouverture graduelle de l'conomie au march mondial, forant les entreprise diversifier leurs gammes de produits pour rpondre une demande plus slectivedans un tel contexte, les directions des entreprises sont venues conclure que laressource humaine slectionne, bien forme, et bien rmunre pouvait procurer l'entreprise un avantage comptitif.

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    on pourra parler de conqute d'un march par une entreprise que la conqute d'unterritoire par une arme, il devient utile et convenable de transporter le concept de

    stratgie dans le domaine de la gestion des entreprises et des ressources.

    Ce concept peut tre largit de faon inclure non seulement les moyens les plusappropris pour atteindre des objectifs mais galement le processus mmed'laboration et du choix de ces objectifs ce qui fera les objets de la secondesection.

    De mme, nous trouvons utile de prsenter l'volution des Ressources Humainesdans ce tableau rcapitulatif avant de passer la seconde section

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    Section II : Caractristique et attitudes de la nouvelle Gestion des

    Ressources Humaines" et ses domaines d'intervention

    A- Dfinition:

    La gestion stratgique des ressources humaine est un processus de gestion quiconsiste prendre en considration les ressources humaines lors de l'laboration etla mise en uvre des stratgies de gestion d'une entreprise, de faon quel'orientation et les pratiques dans ce domaine soient harmonises avec celles de

    l'entreprise, en tenant compte des contextes interne et externe qui ont cours unmoment donn 5

    1- Les caractristiques de la nouvelle gestion des ressourceshumaines:

    Une Gestion Intgre et Stratgique :

    La Gestion renouvele des Ressources Humaines possde-t-elle aussi un certainnombre de repres qui la distinguent de la gestion traditionnelle du personnel?

    Dans un tel contexte les dfis ont volu, ils sont maintenant plus d'ordreconomique et technologique et donc plus proches des proccupations des cadreshirarchiques.

    Pour tre efficace la gestion des Ressources Humaines doit galement voluer et

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    B- une gestion et culturelle

    La nouvelle approche que l'application de la science et de la thorie doit toujourstenir compte des circonstances particulires tout en s'adaptant aux conditionsspcifiques de l'environnement il n'y a donc pas une manire de grer lesressources humaines, mais autant de pratiques qu'il y a de contextes particuliers8

    Le nouveau modle de GRH favorise une gestion plus culturelle, c'est dire unegestion qui par le biais d'un discours, de symboles, d'exemples et pratique: transmetaux employs des valeurs et une civilisation de l'entreprise qui les mobilisen1autour des projets organisationnels et librent leur autonomie et crativit tout enmaintenant certaines normes (notamment d'ordre financier)9

    En effet l'action sur la culture interne, son entretien, et son renforcement ou alorspour les dirigeants autant de prix, si non plus, que l'action sur un march ou

    l'intervention sur un choix d'investissement10

    Par ailleurs les responsables de la gestion des ressources humaines doivent

    maintenir et amliorer ce haut degr de consensus et d'adhsion des hommesau projet au projet commun.

    C- Une gestion de plus en plus mobilisante :

    Contrairement la gestion techniciste centre sur l'alignement des objectifs, des

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    chaque employ comme un systme indpendant en tenant compte descaractristiques particulires et en personnalisant les mesures prises son gard 12

    Une telle tendance s'explique bien sr par un besoin de mobilisation accrue de lamain d'uvre et par un dsir d'exploiter au maximum un potentiel de chaqueemploy. Pourtant l'enjeu n'est pas de mettre en place des pratiques de gestionspcifiques chaque catgorie de main-d' uvre, mais de permettre chaqueemploy, quels que soient son ge, son sexe, et sa race d'avoir accs aux mmesressources et mmes possibilits que les autres employs. En effet, plus lesindividus au sein de l'organisation ne veulent plus tre des numros anonymes dansun groupe plus ils veulent tre l'objet de traitement individualis qui tient comptede leurs caractristiques et de leurs aspirations personnelles.

    C- Changement d'attitudes et de comportements des dirigeants l'gard des

    ressources humaines.

    Avec le temps et les changements, les attitudes traditionnelles des gestionnaires

    l'gard du personnel ont volu, faisant place une prise de conscience plus aigude ce qui est la Ressource Humaine et de son rle dans l'organisation.

    - Le personnel est plus une ressource Qu'un cot.

    Pour l'approche moderne le personnel n'est plus un cot de production et unesource dlimitation des profits, est une ressource.

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    Ce sont les travailleurs qui dcident de l'utilisation efficace des autres ressources.Ce sont encore eux, comme l'crit Mathis avec leurs capacits de crer, d'innover,

    mais aussi leur moral, leur volont de participer, de se jeter dans le combat, de legagner, qui font la diffrence et assure le succs 14.

    La ressource humaine selon l'approche moderne est considre donc comme laRessource principale, celle qui valorise toutes les autres. Sans atout humainl'entreprise ne peut lutter contre la concurrence et mener bien sa mission.

    - La ressource humaine, une ressource difficile grer:

    La complexit de la Ressource Humaine, constitue un obstacle qui handicape laralisation des objectifs de l'entreprise.

    Sur le plan thorique, cette conception de l'homme complexe 15 a merg aprsque les approches des pionniers de la gestion des Ressources Humaines (Taylor,

    Mayo, Mc Gregorr, Herzberg, etc.) se furent rvles tre des visions relativementrigides et limites de l'homme au travail. La prise en compte des divergencesindividuelles et des influences des contextes a pouss dvelopper une conceptionglobale et dynamique de l'homme ou de la femme en situation de travail.

    En effet, contrairement aux Ressources inanimes, l'tre humain en situation jetravail n'est pas entirement contrlable, il a des valeurs, besoins aspirations,

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    L'information et la communication;

    L'environnement et les conditions de vie au travail ;

    Les relations sociales; Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel; .

    Les relations externes;

    L'enqute faisant ressortir aussi l'importance du recours des prestations deservices extrieurs et les autres fonctions exerces cumulativement la fonction

    personnel.

    L'administration du personnel:C'est sous cet aspect que la fonction commence exister et tre perue dansl'entreprise. cet aspect recouvre:

    Enregistrement, suivi et contrle des donnes individuelles et collectives du

    personnel de l'entreprise: tenue des dossiers, fichiers, fichiers de base, mise jourdes mouvements, statistiques d'effectifs etc.

    Tenue des documents et registres imposs par la rglementation envigueur.

    Application des dispositions lgales et rglementaires dans l'entreprise. Relations avec les services administratifs de l'emploi, de l'inspection du

    travail, des services d'information ou de documentations extrieures.

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    Hommes dans l'entreprise. Les composantes de la gestion du personnel sont enparticulier: La gestion de l'emploi, gestion prvisionnelle de l'emploi, programme

    de recrutement, embauches, plans de carrire et de promotion, analyse des postes,grille de salaires, politique de rmunration, intressement et participation.

    L'ANDCP distingue cinq tches principales de gestion du personnel et quatretches de gestion des cots:

    - Gestion du personnel: La prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs; Le recrutement; Le processus formalis d'valuation des personnes; Le processus formalis d'valuation des emplois/postes; La promotion et les mutations.

    - Gestion des cots: Le suivi de l'volution des systmes de rmunration; . La rvision

    de situations individuelles; L'laboration du budget des cots de personnel; . La recherche

    d'alignement des cots.

    - La formation:

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    consiste en une analyse prcise de l'existence, en matire de comptences, puis enune tude des volutions, qu'elles soient technologiques, conomiques ou sociales.

    Une vritable implication des responsables de l'entreprise et un relprofessionnalisme des oprations des actions de formation en sont les conditions 1re.A cet gard, les comptences des DRH devraient tre le meilleur garant de larussite de la formation, par la place qu'ils occupent au sein de leurs organisations,ils ont la fois une vision claire de la stratgie de l'entreprise comme des attentesde ses acteurs Leur rle est de consolider ces deux lments fondamentaux.

    -Le dveloppement social:Ce domaine recouvre plusieurs aspects:

    Organisation administrative et industrielle. Dfinition des postes. Adaptation aux nouvelles technologies.

    Adaptation aux variations du volume d'activit. . Projet d'entreprise. Mthodes participatives( cercle de qualit) Dveloppement d'outils de participation financire (intressement,

    participation plan d'pargne, actionnariat).

    Il traduit l'aspect novateur de la fonction. la fonction dveloppement social faitpartie intgrante de la fonction Relation humaines au niveau des organisations.

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    Le responsable du personnel peut jouer un rle direct dans l'organisation derenseignements gnraux auprs de tout le personnel.

    Cette information peut prendre la forme d'une initiation tous les problmes de lavie courante:

    Lois sociales; rgime de retraite; assurances, etc.

    Elle peut s'tendre aussi aux cadres et toucher les problmes conomiques etsociaux tant du pays que de l'organisation, et les problmes lis la fonctionhumaine.

    La DRH intervient dans la dfinition d'une politique d'information cohrente dansses objectifs et ses choix. Et des procdures d'information. Il a galement un rleimportant au niveau de l'encadrement. La voie hirarchique tient une grande placedans le processus d'information et de la communication. L'encadrement doit donc

    tre sensibilis, conseill, form. Le responsable du personnel assure directement lacirculation de l'information gnrale sur l'entreprise: Le personnel, l' volutiontechnologique, commerciale, humaine.

    Les moyens utiliss sont nombreux: Runions d'information, concertation. Pressed'entreprise, brochure d'accueil, audiovisuels.Le responsable de la fonction personnel met galement en uvre des procdures

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    - L'amlioration des conditions de travail.

    Le mouvement d'amlioration des conditions de travail s'est dvelopp dans lesannes 70 ; aprs le fait d'tre convaincu par le rle important des RessourcesHumaines dans la ralisation des objectifs de l'entreprise, comme

    L'amlioration de la qualit; Linnovation ; Laugmentation de la productivit; Et ainsi la satisfaction du client;

    Le degr de prise de conscience du problme est variable selon les entreprises.Le responsable du personnel veille ce que soient appliques :* les dispositions lgislatives et conventionnelles en nature:

    d'hygine

    de scurit

    Des activits sociales.

    Par ailleurs la scurit reprsente d'important enjeux financiers. En effet, lesaccidents du travail sont onreux car ils gnrent des cots importants.Ces derniers reprsentant la comptabilisation de toutes les charges conscutives loccident :

    Cot dus aux pertes de temps de production ; Cot dus aux dgts matriels; Cot dus aux retards sur livraisons;

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    La ralisation des conditions sanitaires A ce niveau la GRH a mis en uvrecertains services spcialiss.

    service de scurit : Il est charg de prvenir les employs en leur donnant desconseils de protection contre les risques.service de mdecin de travail: Dirig par un mdecin du travail, son rle estd'effectuer des examens mdicaux, de donner les soins de lres urgences et desurveiller lhygine.le service social :Dirig par un conseill du travail, il assure le Fonctionnement des

    activits sociales et culturelles cres par l'entreprise ou par le comit dentreprise.

    g-les relations sociales:dfinition : Les relations sociales ce sont des relations qui se nouent entre

    l'entreprise et les membres du personnel autour du travail, gnralement cesrelations se traduisent par des ngociations. Cette tche est remplie par le servicedes relations sociales qui donne son avis sur ces ngociations.

    les tche du service: Il joue un rle d'tat majeur auprs de la direction dupersonnel, donc ilprpare:

    les cessations du comit d'entreprise; des rponses apporter au rclamation des dlgus du personnel ; Le bilan social ;

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    la solution des conflits collectifs.Il faut galement dterminer, lorsqu'un problme excde le cadre de la gestion

    courante, le recours effectifs la DRH par les responsables oprationnels.

    -les relations externes:Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations:

    Avec l'inspection du travail;

    Avec la scurit sociale;

    Avec le conseil des prud'hommes et les hommes; Avec la chambre /Union patronale- Syndical( comme reprsentant

    permanent

    de l'tablissement ou en participant certains travaux) ;

    Avec l'enseignement;

    Avec les homologues( dans le cadre de l'ANDCP ou dans un autrecadre)

    Avec les organismes spcialiss; . Avec les organisations locales.

    Les activits du service des Ressources Humaines :Etat actuel:En harmonie avec les nouvelles attitudes dveloppes par les gestionnaires l'garddes Ressources Humaines et dans le but de contribuer la ralisation des objectifsorganisationnels, la nouvelle fonction ressources plus par le biais du service des

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    formelle diminu, complte par une forme d'auto-contrle culturelbas sur les valeurs, attentes et traditions de l'organisation.

    - Organisation du travail: desi1!n de l' emploi :Dans la continuit de la dcentralisation structurelle, les emplois sont donc enrichis.Il est frquent que de nouvelles tches s'ajoutent aux tches traditionnelles.Le design d'emploi favorise donc l'enrichissement de type horizontal (nouvelletche) autant que de type vertical (participation la planification et au contrle).

    Nanmoins la description des tches reste suffisamment gnrale et large pour

    permettre la flexibilit et l'adaptation aux conditions changeantes.

    - Recrutement et dotation:Bien que le nombre d'employs recruter l'extrieure soit souvent plus faibledans le contexte actuel ( cause de la croissance limit de l'conomie et la prioritaccorde aux Ressources Humaines internes).

    Le recrutement reste encore critique cause du rle stratgique qu'il joue, tant surle plan de la rduction des cots que sur celui du renforcement de la culturedominante.Le recrutement est galement vu de plus en plus dans une perspective d'association long terme avec l'organisation. Le recrutement est alors considr comme le pointde dpart d'une carrire et non seulement comme l'occupation d'un poste.

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    prparer une relve etc.) Plus la main d'uvre est qualifi et duque plus lesactivits de gestion de carrire deviennent prioritaires.

    -Formation et dveloppement:Ingrdient essentiel d'une gestion participative, le partage des connaissances est uncorollaire majeur du partage du pouvoir. Le relvement gnrale des comptences

    professionnelles sera donc le grand dfi de l'entreprise moderne.Pour relever ce dfi, les entreprises doivent devenir des milieux ducatifsfavorisants la formation et le dveloppement continus de leurs employs. Cette

    lvation des comptences exige plusieurs changements des attitudes et descomportement des employs et des gestionnaires vis- a vis de la formation et dudveloppement, que l'implantation d'activits supplmentaire de formationformelle.La comptence professionnelle devenant une proccupation majeure del'organisation, l'employ, quel qu'il soit, sera encourag connatre les subtilits de

    son mtier, n'ignorer aucune de techniques envisageable, s'informerconstamment sur les nouveaux perfectionnement, tre en mesure d'innover, d'trecapable de concevoir, d'entreprendre, d'achever toutes les tches que son mtierimplique.

    -Rmunration:Mme si elle n'a plus la mme visibilit qu'lIe avait dans le modle traditionnel,

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    A la base de cette nouvelle conception se trouve une considration accrue pourl'lment humain.

    Les managers sont de plus en plus conscients que le succs d'une organisationdpend avant tout de son personnel, sa slection, son dveloppement et" sonintgration.

    Planification sociale et politique de personnel:

    D'une manire gnrale, l'volution de la fonction personnel entrane undveloppement des tches managriales. La fonction personnel doit:

    Assurer l'intgration des objectifs sociaux au objectifs conomiques dans lecadre d'une politique gnrale.

    Coordonner les diffrents aspects de la fonction dans une politique de personnelqui constitue le volet social de la stratgie de l'entreprise.

    Mettre en uvre un contrle de gestion social permettant d'amliorer la gestiondu personnel, d'en contrler l'efficacit et les rsultats.

    De ce fait nous trouvons utile de jeter la lumire sur les politiques de personnel, Laplanification social, et l'audit social.

    -les politique du personnel:La dfinition d'un plan social permet d'assurer la cohrence des politiques de

    personnel.

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    la politique de formation:Les choix portent sur le volume de formation et sa rpartition

    bnficiaires nature

    dure

    impact sur les promotions

    la politique d'information:

    Elle englobe l'action sur les structures d'information ascendante, descendante,latrale, sur le contenu et les modalits de l'information.

    la politique des relations professionnelles: Elle se repose sur: le rle des partenaires sociaux;

    la dfinition du champ de ngociation et de concertation;

    la dtermination des moyens mettre uvre.

    la politique d'uvres sociales:L'importance des enjeux financiers justifie la dfinition d'une politique rigoureuse.

    la planification sociale:C'est l'intgration des volets sociaux et conomiques dans la dfinition de la

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    1 'analyse des informations fournies par le bilan social permet:

    D'orienter les investigations en faisant ressortir les points forts et les points faiblesde la gestion sociale de l'entreprise.

    Les missions actuelles:

    L'ensemble des domaines et des missions de la fonction personnel peuvent trerassembles dans un schma.

    L'ASDEC propose de les regrouper ainsi:

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    Conclusion:A travers ce chapitre, nous avons essay d'aborder la nature et l'volution de la

    gestion des Ressources Humaines au cours des dernires annes, tout en jetant lalumire sur ses domaines d'intervention, et ses politiques sociales.

    Pour conclure, nous serons amen dire que la rapidit de mutationsenvironnementales ont ncessit, et ncessitent un dveloppement et unrenouvellement constant des comptences et que face cet environnement, la GRHse doit dvelopper de nouvelles approches pour aider les entreprises relever le

    dfis aux quels elles font face, surtout lorsqu'elle se trouvent obliges de se situerpar rapport la concurrence, en rpondant une demande slective et exigeante.

    Qu'il serait donc la place de cette demande dans la gestion moderne? et qu'ils sontses effets sur les politiques sociales de l'entreprise particulirement sur lesstratgies managriales d'une entreprise de service.

    La rponse ces questions fera l'objet d'un chapitre intitul:L'approche client dans la gestion moderne.

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    INTRODUCTION:Face un environnement international mouvant, rendu instable par uneconcurrence acharne l'chelle mondiale, et de par l'volution rapide et

    permanente des technologies et des techniques de production, de serviction et dusavoir faire, les entreprises se trouvent confrontes un dfi majeur une demandeslective et exigeante, une forte concurrence, elles se trouvent galement obligesd'adopter une modernisation et une transformation de leurs mthodes de gestion

    tout en visant une production de qualit pour satisfaire les dsirs et les besoins duclient qui est considr roi dans la conception moderne.

    Pour se faire, elles sont tenues d'adopter ainsi un marketing interne et externe touten mobilisant les Hommes autour de cette conception, en dveloppant une culturede qualit.

    En effet, pour arriver satisfaire les dsirs et les besoins du client, il fautconstituer une image comptitive aux yeux de la concurrence, ce qui dpend d'unhaut niveau de motivation du personnel, de son adhsion complte aux objectifs et la culture de l'entreprise. Mais, il faut pour cela que ce potentiel humain travailledans un climat o rgnent le dialogue, la concertation et la confiance.

    Ceci exige l'affinement de la communication interne de faon en faire un concept

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    section III : la mobilisation des hommes autour dune culture dentreprise, est-ellebnfique pour la fidlisation de la clientle ?

    Section I : le management des services est-il diffrent du

    management industriel ?

    1- Comparaison et constatation :La rponse cette question peut tre la fois oui et non, selon la rigueur aveclaquelle ces termes sont dfinis.

    Quelles sont donc les caractristiques dune organisation de service ? ce stade,examinons-nous les points les plus vidents exposs par Michel Crosier dans sonlivre le management des services

    tableau 1.2 quelques diffrences caractristiques entre activits de

    production et activits de services :

    PRODUCTION SERVICES- le produit est gnralement concret.- lachat implique un transfert de proprit- le produit se revendre.- Une dmonstration est possible

    - le service est intangible- il y a rarement transfert de proprit- le produit ne peut pas se revendre- une dmonstration de visu estgnralement impossible ( le servicenexiste pas avant lachat)

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    Les services ne se stockent pas ;

    Il est difficile d'en faire la dmonstration;

    S'ils se vendent il n'y a pas forcement pour autant transfert de proprits.

    2- Le 2me point, la plus part des services se traduisent par des actes, et touteinteraction de ce type relve en gnral du social, Savoir matriser et grer des telslments exige des comptences et des techniques spcialises.

    3- 3me point, il n'est pas toujours possible d'isoler nettement la production de laconsommation du service, tant donn en gnral les deux vnements se

    produisent simultanment et en mme lieu.

    Etant donn que le consommateur participe galement la production du service,l'entreprise de services ne se contente pas de prendre contact avec ses clients dansune relation sociale interactive elle doit aussi les grer comme partie intgrante

    de ses moyens de productions.

    2- Le moment de vritLa plupart des services rsultent d'actes sociaux se produisant au contact direct duclient avec les reprsentants de l'entreprise, donc le client se rend compte de laqualit du service au moment de vrit.Lorsque le fournisseur ou le prestataire de service lui fait face au milieu de l'arne.

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    et d'en tenir compte dans la mise en place de projet, de stratgie pour produireune qualit et donc satisfaire le client en le rendant fidle.

    Nous allons donc dans les sections subsquentes approfondirsuccessivement

    les concepts, et les stratgies que doit un manager prendre en considration pourque la tche de satisfaction du client ne soit pas difficile tre mise en uvre.

    Section II : La Qualit est-elle vraiment l'enjeux primordial pour

    la comptitivit?Depuis la rvolution industrielle et l'mergence d'entreprises structures dans diversdomaines et secteurs primaires, secondaires, tertiaire , la lutte concurrentielle,sans merci, entre entreprises n'a cess de temps autre des concepts cls servant demodes, mais rapidement volatiles et dmods, cause de l'volution sans arrt del'environnement, de l'entreprise elle mme, et des valeurs sociales et culturelles.

    Bien entendu, certains temps, c'tait d'avantage comparatif, l'avantageconcurrentiel, la concurrence par les cots ..etc. qui faisaient la diffrence entre lessocits, et la rflexion des managers tait entirement prise par le maintien d'untel avantage pour avoir un bon positionnement par rapport la concurrence.

    Actuellement, on a trop souvent entendu parler de la Gestion des RessourcesHumaines, du Marketing, de la comprhension de la clientle, mais vrai dire, le

    '

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    avantages) et de btir ainsi des positions comptitives avantageuses permettant deraliser des performances conomiques suprieures sur longue priode.

    Dans un contexte d'internationalisation de la concurrence, la comptitivit d'uneentreprise serait sa capacit, dans des conditions de concurrence libres et ouvertes,de produire des biens qui passent le teste des marchs internationaux tout en lui

    permettant de maintenir ou d'amliorer sa rentabilit sur une longue priode.(dewoot, 1988.p13). et selon Tyson.L, cit par Krugwan (1994,pp 29-44) et de ville(1994,p7) :c'est la capacit de produire des biens et services qui satisfont auxconditions de la concurrence internationale tout en permettant aux habitants d'un

    pays de bnficier d'un niveau de vie croissant et soutenable

    B- vers une dfinition de la Qualit:a - dfinition de la Qualit:Selon 1S08402 c'est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ouservice qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites

    En pratique le ncessaire, niplus ni moins, ""Mais enpermanence.

    b- pourquoi la Qualit:=> La qualit est d'abord une rponse des impratifs d'ordre conomiquessoumises une concurrence de plus en plus agressive, plusieurs entreprisesadoptent une pratique qualit. Le maintient et l'amlioration permanente de cettequalit apparat plus souvent comme le seule moyen permettant l'entreprise de

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    Satisfaction Produit ou services zro dfaut

    c- La Qualit total: de la recherche de la Qualit ' la gestion de la Qualittotale :vers un nouveau model de management:

    L'instauration de la qualit totale repose sur une nouvelle philosophie demanagement. Sans ambition et de faire de l'ide qualit un vecteur detransformation de l'organisation qui, dans le Jargon managriale se traduit par laqute de l'excellence la qualit vise alors le management dans sa globalit

    totale- o la notion de qualit n'est pas seulement considre comme un objectif en:mais bien comme la mesure par excellence des rsultats de toutes les activitsl'organisation.

    Ce sont toutes les fonctions et toutes les personnes qui doivent participer grandmouvement (processus) d'amlioration touchant l'ensemble de l'organisation parl'instauration de systme de qualit ou d'une culture qualit .

    Il s'agit surtout d'adopter, de changer de modle de management le modletaylorien ayant montr ses limites on parle alors de Nouveau modle demanagement post-taylorien tel que nous le caractrise O.Geliner au travers letableau suivant:

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    - cartraimte et mini-laxisme, - motivation et rigueur pour zro dfaut.

    - 3 Management par laval : 3- management par lauront :

    Centr sur les rsultats (bottom line) Centr sur les causes (5 zros).-inspections retouches, rebuts -prventions

    -Solutions dtailles que l'on recherche -organisation de l'apport de toutes les

    Vendre aux intresss (blocages). fonctions conception comptitives.

    4-Hirarchie et cloisonnement 4- informatique dcloisonne, pyramidenuvase :

    -fonctionnement de routine dans lesuppos connu,

    -missions d'ajustement et de progrs dans lecontingent/ non connu

    - excution spare de conceptioncontrle,

    - chaque cellule ou petit groupe cherche ettraite linformation.

    - informatique cloisonne par territoiresfonctionnels

    - initiative partout cadre par un fort projet.

    Initiatives de haut en bas Organigramme lenvers : pour assurer lacomplexit

    - hirarchie classique. 5- et co-responsabilit transversale :5-Responsabilits individuelles verticales: et la chane clients fournisseurs interne

    -la chane hirarchique, -comit et coordinateurs de processus

    - coordination par le chef, -maillage interne et externe.

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    l-la recherche systmatique des besoins des clients.2-la cration de nouvelles relations avec les fournisseurs.

    3-la dfinition des standards d'excution.4-la conception de ces processus pour atteindre ces standards et les amliorerd'une manire permanente5-I'implication troite du personnel dans ce processus d'amliorationcontinue.

    En effet il s'impose chacun de partager l'idal qualit vhicul par la nouvelle

    culture organisationnelle.Une des volutions les plus marquantes est de confrer une responsabilitgrandissante au personnel aux chelons les plus bas de la hirarchie, c'est ce qui aappel les thoriciens du mouvement qualit totale, Juran, self-control , seloncette notion la responsabilit de la qualit devrait tre attribue celui qui,. sur leterrain, contrle la qualit de ce qu'il fait.

    Une autre valuation marque ,c'est de favoriser le travail en groupe fond sur lacoopration et la rsolution mutuelle des problmes, c'est pourquoi le point le plus

    problmatique est celui du changement des mentalits, donc l'amlioration dpendet cre un changement culturel au sein de l'organisation. La nouvelle culture quifonde la philosophie de management de la qualit totale, cherche la qualit commeun processus continue, la ncessit de communication plus ouverte, de l'coute, une

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    qualit distincte qui dpendent:- d'une part, de la capacit d'une firme d'identifier et de comprendre les

    forces comptitives enjeux et comment elles voluent dans le temps.- d'autre part, de la comptence de la direction de mobiliser et de grer lesressources ncessaire en rponse de la comptition durant une priode de tempsdonne.Donc la comptitivit de l'entreprise est le rsultat d'une collection d'aptitudeset de mode d'actionEn conclusion, la poursuite de la qualit totale par une organisation, si elle rpond

    dans le discours managriale une rationalit conomique n'en constitue pas moinsun rvlateur d'enjeux socio-organisationnels. Il semble, en effet, que lechangement crucial recherch touche principalement la transformation du model demanagement dont on postule les effets bnfique sur la comptitivit.

    3- Qualit et prestation de service:

    Les procdures de qualit au sein d'une entreprise en gnral, et dans uneorganisation de prestation de service en particulier, doivent respecter un certainnombre de principes de base, tout ncessaire, pourvue meilleurs application de ladmarche qualit, et dont l'omission de l'un d'entre eux, les principes peutcomprendre gravement la fiabilit de la dmarche en question et risque enconsquence de dtruire, en quelques sortes, l'image de l'entreprise ou vrai direinverser la dmarche qualit en une procdure de non qualit.

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    A- Se mettre la place du client

    Dans la philosophie du management la japonaise, un point important, et de grande

    valeur, est le fait que l'employ apprend considrer que c'est le client et nonl'entreprise qui paie son salaire. En effet, l'ide la base des fameux cerclesqualit recle une incitation pour l'employ de se mettre la place du client pourcomprendre ses besoins et s'y adapter.

    B- Utiliser les outils permettant de crer et de renforcer l'interaction et la

    motivationdans des microsituations :

    Les mthodes, qui pour renforcer la position de l'entreprise de service, dveloppentet enrichissent l'interaction avec le client peuvent par la mme occasion renforcer lamotivation du personnel comme la satisfaction de la clientle. Elles tiennent doncune bonne place dans le management de la qualit, par exemple: en distribuant les

    journaux aux passagers au dbut du vol, l'htesse de l'air dispose d'un prtexte pourengager une relation en changeant quelques mots.

    C- Grer le client:

    Le moment de vrit constitue un 'vnement social dont la dynamique et lersultat dpendent en grande partie du savoir-faire, de l'tat d'esprit et des attentesdu personnel et du client.Une bonne gestion de la qualit passe par une prparation du client dans sesattentes et pour qu'il entame la relation dans un tat d'esprit favorable la

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    compte et, terme, cela se traduira par une baisse de la satisfaction du personnel etdu client avec une moindre qualit de service. On reconnat de plus en plus que la

    qualit du service repose sur la valeur du personnel charg de la clientle.Mais les mcanismes que nous venons d'examiner montrent quel point il importede s'intresser galement d'autres catgories d'employs et d'exercer une certaineinfluence sur eux, en particulier en ce qui concerne le personnel d'encadrement etles responsables aux chelons intermdiaires.

    Limiter les programmes d'amlioration au personnel charg de la clientle et

    ignorer le personnel qui travaille dans les coulisses, risque de conduire de srieuxdboires car la prestation de service se prsente sous forme des maillons d'unechane, si dfaut il y a l'existence d'une dfaillance d'un seul maillon, c'est laqualit de service dans l'ensemble qui sera en cause.Donc, c'est tout est un systme de mobilisation de l'ensemble du personnel autourd'une culture ou un projet de l'entreprise.

    Section III : La mobilisation des Hommes autour d'une cultured'entreprise" est-elle bnfique pour la fidlisation de la clientle?Face la concurrence internationale, les entreprises en gnrale et touristiques en

    particulier ont souvent tendance concentrer leurs efforts sur leurs clientles et,d'adopter de nouvelles mthodes de gestion visant mettre l'approche client dansles premiers rangs de leurs proccupations.Cette prise de conscience de l'importance de fidlisation s'inscrit dans le contexte

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    l'entreprise et une culture bien dfinie.

    l-Les enjeux du Marketing: interne:Depuis les annes 80, la terminologie de marketing internes apparat, si nonfrquemment, du moins rgulirement dans la littrature en marketing afin:

    1- damliorer la performance des organisations,2-de fidliser la clientle par une meilleure prise en compte de ses attentes,3-de reconnatre les Ressources Humaines comme avantage concurrentiel enfavorisant leurs intgration, leurs adhsion la politique gnrale, leur mobilisation , notamment autour du concept qualit de service.

    En effet le marketing interne consiste considrer le personnel en tant que clienttout en rpondant ses attentes et ses motivations, le rle des responsables deRessources Humaines sera donc de grer le recrutement, la formation et lamotivation de personnel de contact afin de favoriser une bonne communication

    interne.Par ailleurs, pendant longtemps, le facteur humain dans 1 'htellerie est restMarginalis, c'est un sujet qui ne semble pas constituer la priorit chez lesmanagers. Ce qui les proccupe le plus est la rentabilisation des capitaux investis etla ralisation rapide des bnfices, et ceci par le biais d'une exploitation maximaledes Ressources Humaines. Bien plus les employeurs considrent le personnelcomme un cot qu'il faut imprativement rduire en payant le minimum et en

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    chane des bnfices.

    *la chane des bnfices dans les services

    Source : schlesinger, L.et Hes Kett, J.L; the service-driven company

    Harvard Business Review. Boston, Sept-Oct 1991,pp 71.72

    B. Objectifs du marketing interne:

    Le marketing interne a pour objectif de placer la logique et les enjeux marketingau centre de Management des Hommes plus prcisment il consiste crer les

    Qualit des servicesInternes

    satisfaction desSatisfaction des fidlit des qualit des clients fidlit desEmploys employs services clients

    Externes

    Bnfices

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    C.Movens du Marketing interne:

    Richard Norman, dans son livre; le management des services 18, a cit lesmoyens du marketing interne, les plus courants tant les centres de formations ouuniversits interne, le recours des compagnes publicitaires spcifiques, les

    publications usage interne, l'organisation de grandes confrences o des dirigeantinterviennent, en personne sans compter les priorits que les cadres suprieurs

    peuvent mettre en ayant dans le travail quotidien.

    Le rle du client, les nouveaux modles d'employs, les nouveaux critres etnormes de qualits vont tous tre inscrits l'ordre du jours des discussions internes.Autre outil couramment utilis, un petit livre rouge qui rsume la philosophie dedirection o les points de vue exprims par le directeur gnral. Les mdiasexternes peuvent aussi soutenir le Marketing interne car il existe uneinterdpendance troite entre le marketing interne et le marketing externe. En lescombinant intelligemment, l'entreprise aura de fortes chances de faire d'une pierredeux coups.

    Enfin, l'atteinte des objectifs du marketing interne passe par l'laboration d'unprogramme dont l'activit principale est la gestion du personnel de contact.

    D- La gestion du personnel du contact:

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    marketing interne est donc un processus, global de management ayant pour objectifd'intgrer les diffrentes fonctions de l'entreprise dans deux directions:

    Selon Gronroos le marketing interne constitue la base de la philosophie dumanagement des Ressources Humaines et du dveloppement d'une culture deservice.

    2-la philosophie des relations Humaines et la culture d'entreprise:Les employs de tout niveau comprennent et excutent le travail dans le contexted'un environnement qui rclame une prise en compte du client.Toutes les entreprises ne sont pas gres de la mme faon il n'existe C'estd'ailleurs ce qui a not Gronroos(90) le marketing interne reprsente avant toutune philosophie pour le manager le personnel et une faon systmatique dedvelopper et de renforcer une culture de service .19

    D'ailleurs aucune solution miracle, mais nous pouvons dire que les choix que fait

    l'entreprise, lorsqu'ils sont rflchis, procdent d'une philosophie qui lui est propre.

    C'est ce que l'on appel la culture d'entreprise cette culture - ou critre de vadtermine en grande partie les choix qui sont faits, (objectifs) et par voirconsquence les mthodes et les techniques appropries.

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    La politique sociale de lentreprise

    CRITERES DE VALEUR(culture de lentreprise)

    BUTS A ATTEINDRE( projet dentreprise)

    POLITIQUE

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    Ce systme produit des rgles respecter, normes qui s'expriment travers descomportements qui constituent le fondement des convictions et des valeurs.

    (figure 1-4)

    Figure 1-4 : le dveloppement de la culture d'entreprise(d'aprs Le management Analysis center) 23

    Car, s'il nous semble souvent vident qu'il soit utile de donner de notreentreprise une bonne image l'extrieur, il nous parat parfois moins ncessaire dela faire comprendre et partager aux salaris: et pourtant, ce besoin decomprendre est source importante de motivation:

    - a quoi sert mon activit? et celle de mes collgues?- que se passe-t-il dans les autres secteurs de l'entreprise?- en quoi consiste les objectifs de l'entreprise?

    Valeurs

    normes

    comportement

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    B- Comment identifier la culture d'entreprise .:

    Identifier la culture d'une entreprise, c'est procder la photographie de cette

    entreprise travers son histoire. Identifier la culture d'une entreprise, c'est par consquent:

    Connatre l'historique de la socit, les vnements ou lespersonnes qui ont le plus influenc son dveloppement et donc retracer l'volutiondes structures, des mthodes de travail, des styles de management.

    Distinguer les principaux savoir-faire de l'entreprise, etcela en terme de pass, de prsent et d'volution future.

    Comprendre les critres de valeurs des dirigeants del'entreprise et des principaux leaders d'opinion, en apprcier la forme de l'intensit,et s'assurer de leur constance, de leur homognit, de leur

    plus ou moins grande formalisation.

    Dtecter les motivations du personnel, ses principes, sonsystme de valeurs

    La vision qu'il a de l'entreprise et de ses dirigeants.

    C- Comment dvelopper une culture d'entreprise:

    La culture d'entreprise peut tre dveloppe grce un effort de clarification decommunication et de formation.Chaque entreprise sa culture, ses rgles de vie, ses particularits et chaque salaridoit pouvoir s'y sentir profondment l'aise. Et ce travers une culture commune

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    Le tableau suivant rsume d'une manire claire les diffrents points d'identification

    de la culture d'entrepriseTABLEAU 1-3 identification de la culture

    DE

    S

    F

    AI

    T

    S

    D

    ES

    VA

    L

    E

    1- historique de socit

    vnements hommes- les hros* * ce sont des figures dont on peut dire structures quelles personnifient la culture de styles de management lentreprise .

    2- les vidences de lentreprise ses relations avec lenvironnement

    ses marchs

    ses concurrents

    ses produits

    son systme de gestion

    son dveloppement3- les mtiers

    les savoir-faire

    les faon de faire

    4- les hommes

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    Ce qui est nouveau par contre, c'est la faon dont on utilise ce concept, le problme

    c'est d'inciter les salaris raisonner en fonction de la culture interne -ce qui lesunifie- et de les impliquer dans la gestion d'entreprise par une meilleur adquationentre leurs projets individuels et le projet collectif.

    Dans un tel contexte une culture client doit tre le principal projet de l'entreprise,autour lequel elle mobilise ses Hommes.

    3- Le projet d'entrepriseS'il est un outil qui peut faire une transmission entre la communication externe etinterne en matire de Ressources Humaines dans l'entreprise, c'est le projetd'entreprise.En effet la conduite de projet est une forme d'organisation du travail bien connue,dont les techniques, mthodes et outils ont fait l'objet d'une importante diffusion.

    Cependant, on constate que le thme du management de projet suscite depuis la findes annes 1980 un fort regain d'intrt auprs des entreprises.

    A- Qu'est ce Qu'un projet d'entreprise?

    En se basant sur Russir en htellerie et restauration Tome 3 Ressourceshumaines nous citons: il n'est point de vent favorable pour celui qui ne sais o ilva. On peut citer aussi: celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre

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    Pour tre mobilisateur et fdrateur, un projet ne doit pas se rduire une simpleambition conomique. Ce ct conomique est ncessaire, puisque c'est l'objectif

    de toute entreprise, mais non suffisant.En effet, y incorporer un ct irrationnel, une dimension humaine le renforcera,ex : tre N 1 de ... grce la progression quotidienne de chaquesalari.Pour tre mobilisateur et fdrateur, un projet ne doit pas tre l'manation desmoquettes paisses . il devra tre conu avec la participation d'un maximum de

    personnes de l'entreprise pour que chacun y ayant particip, se retrouvera en lui et

    sera prt se battre pour le faire aboutir.Mme si sa dfinition est longue, la formulation doit tre simple et nonce avecdes mots de tous les jours, pour qu'elle doit tre simple et nonce avec des mots detous les jours, pour qu'alors chacun puisse connatre le projet, et, plus facilement le

    partager.Enfin, puisqu'une entreprise est un groupe, est une entit, le projet d'entreprise doittre un charte, une rgle de jeu, une valeur comprise, connue, reconnue, et vcus detous, prsent mais aussi avenir. Cette rgle du jeu supplantera bien les rglements.

    D-Exemple de projet d'entreprise?

    Nous avons trouv utile de citer le projet de la chane MERIDIEN.

    a- Philosophie:

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    transformation du fonctionnement interne de l'entreprise, et donc la ralisationd'une stratgie de changement majeur.

    Introduire le management par projet consiste donc choisir la voie d'unedynamique d'apprentissage collectif et organisationnel et mobiliser les Hommesautour de ce levier de performance qui est le projet de l'entreprise bien dfini et

    bien formul.

    4- La mobilisation des hommes par l'approche client:A l' re du 20me sicle, les entreprises marocaines en gnral, et touristiques en

    particulier, passant par une priode tellement dlicate que leur existence mme estmenace terme.

    La suppression systmatique des barrires douanires, la mondialisation, desproduits et des services, les exigences en matire de qualit et l'mergence denouveaux courants sociaux culturels; sont autant de phnomnes qui interpellent lesmanagers de grands efforts d'adaptation, simplifier leurs mthodes de gestion, et

    amplifier leur personnel dans la prise de dcision tous en mettant le client dans lespremires considrations.connatre leurs reprsentations ou visions de la mobilisation, par les professeurssuivants: Thierry Wils, Christiane Labelle, Gilles Gurin, Michel Tremblay.Donc, la mobilisation prise au sens troit de gestion mobilisatrice est un

    processus organisationnel qui est mis en place pour motiver les employs.Par ailleurs il reste savoir ce qui est un employ mobilis. Une personne mobilis

    23

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    Energies dployes pour coordonner spontanment son travail au sein de sonquipe ou efforts de coordination spontane. comme l'illustre le schma suivant:

    Dimension de la mobilisation :26

    Travail de

    qualit

    Effortdamlioration

    continue

    Dployer des nergiesau dessus de la norme

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    dans ce cas la personne mobilise met ses nergies au bon endroit pour le bien del'organisation, et travaille dans le sens des objectifs de l'entreprise en se manifestant

    par un travail avec une valeur ajoute. Par contre une personne dmobilise necontribue pas au succs de lorganisation.- La dernire dimension comportementale de ltat de mobilisation concerne les

    efforts pour coordonner son travail avec celui des autres membres de sonorganisation en cooprant.

    - En outre une personne mobilise travaille avec ses collgues et simpliquefortement dans le processus dcisionnel et se manifeste ainsi par un travail

    dquipe.

    Bref, un employ mobilis travail plus volontiers solidairement tandis quunepersonne dmobilise travail plus volontiers solidairement .A travers ce schma un employ mobilis est une personne qui dploievolontairement des efforts au dessus de la normale pour amliorer continuellementson travail, pour laligner stratgiquement et pour le coordonner au sein de sonquipe de travail en coordonner au sein de son quipe de travail avec encooprant 27.Ces trois types defforts se refltent respectivement dans un travail de qualit, untravail avec une valeur ajoute, et un travail dquipe.

    C- Les bases de la mobilisation

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    lon travail ce qui conduit lengagement collectif, cest dire dployer des effortsde coordination au dessus de la normale.

    Le schma29 suivant illustre bien les bases affectives de la mobilisation :

    Engagement

    dans le travail

    attachement au travail

    (idal professionnel)

    Bases de mobilisation

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    Manifestation de la mobilisation:Rsultat global : performance suprieure

    Travail de qualitTravail avec une valeur ajouteTravail dquipe

    Investissement dnergies :Effort damlioration continue

    Effort dalignement stratgiqueEffort de coordination spontane

    Rsultat globale : rendement laissant

    dsirerPas ou peu de qualit de travailPas ou peu de valeur ajoutePas ou peu de travail dquipe

    Peu dnergies :Dfense du statu quo

    Intrts personnelsRepli sur soi

    Dimension psychologique :

    lien affectifs :point dancrage psychologique :attachement au travailattachement la haute directionattachement la collectivit

    bases dancrage :idal professionnelintriorisation des proprits

    lien forcperte des points dancrage :dtachement du travaildtachement des leadersdtachement des membres

    bases de dtachement :perte de lidal professionnelindiffrence aux proprits

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    Manque de reconnaissance. Obsession du contrle.

    Mpris des employs.Inversement, les facteurs favorisant la mobilisation ont trait principalement la : Responsabilisation. La participation. La reconnaissance. La relation de confiance avec le suprieur. Linformation.

    LA formationTout ceci est rsum travers le schma suivant- extrait de la revue de gestion.

    Bref, renouvellement de la Gestion des Ressources Humaines se profite lhorizon

    Avec des effortsDamlioration continue

    Ne pas hsiter donner de laReconnaissance et des gratifications

    Avec des efforts avec des efforts

    Donner des raisons et offrir des possibilits damliorer la qualit de son travail (autonome,responsabilisation, enrichissement, accs la formation et au dveloppement).

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    Pour y faire face, les dirigeants mettent en uvre une panoplie de projets qui sontparfois perus par leurs quipes comme incohrents et mme inutiles, sans prendre

    du temps pour tablir des priorits ni dinformer adquatement les employs ce quicre un climats daffairement caractris par :

    Une forte mfiance. Un renforcement de lindividualisme. Un dclenchement du dsengagement. Un aboutissement des comportements dviants.

    Le schma suivant, illustre bien cette situation :Cette situation engendre par ailleurs un vent de conformit et de rectitude non

    propre linnovation ni la mobilisation. En fait, les individus veulent sauverleur peau , ils perdent surtout le sens ultime de leurs actions et deviennentdsabuss, ce qui se prsente sur leur moral et parfois sur leur sant, chose quignre des effets ngatifs sur :

    1. La productivit.2. La qualit des produits et services.3. La fidlisation des clients.

    Lauler (1990) et preller (94) ont expos largement les bienfait de la mobilisation

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    Les agents dexcution Les agents de dcision

    Client

    Certains ont cru quil sagissait de modes et y ont accord peu dintrt. Dautreont tenu le discours mais ont oubli de passer lacte.

    Ceux qui y ont cru et se sont investis dans cette dmarche ont obtenu des succsqui tmoignent de limpratif de la mobilisation des employs.

    b- Les retombs dune culture-client :Au cours des annes 80, les dirigeants taient centrs sur lefficience de leursoprations, la productivit et la qualit de leurs produits.Lorganisation amliorait ses pratiques et ses systmes trop se proccuper du clientet parfois mme au dtriment de ce dernier.

    Or au cours de ses dernires annes, les entreprises et les organisations ontredcouvert limportance de leurs clients. Ils ont mesurer la satisfaction des clientset ont mis en place des mcanismes damlioration de la qualit du service et de laqualit des produits affin daller au del des attentes et des besoins des clients.Dans la mission, la vision, ou encore dans les valeurs de l entreprise, lorientationclient et la satisfaction du client sont maintenant des incontournables.

    Domination du march/ Leadership de produit

    Source sccor

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    Les retombes dune culture-client30

    En effet lentreprise peut dvelopper un dynamisme commercial qui se traduira parune domination du march ou, du moins une grande croissance.

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    satisfaction du client en reconnaissant linterdpendance qui existe entre le client etlemploy.

    Or la satisfaction et lengagement des employs se refltent directement dansleurs interaction avec les clients quand leurs besoins sont combls*, ils sontdisponibles pour centrer leur attention sur les clients au lieu de sur lui mmes . sivous tes centrs sur vos clients, commencez par porter votre attention sur vosemploys, donnez leur le feu vert pour combler les besoin des clients Donc il existe une corrlation importante entre la qualit des produits et services,

    les politiques de la gestion des Ressources Humaines et la satisfaction duconsommateur qui est roi.

    Or pour raliser leur essors conomiques les entreprises sont tenu de construire unimage comptitive fac la con,currence, en visant la satisfaction du client, et enrpondant ses besoins attentes et dsirs.Pour se faire il faut viser la qualit totale des produits et des services, qui demeure

    utopique, et irralisable sans la satisfaction des Humaines, et sans la prise deconscience de limportance des politiques sociales dans la ralisation dudveloppement des organisations.

    En effet, quoi quil soit produit ou service ? il faut :-motiver les employs

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    Source : SECOR

    Dune part le client sa personnalit, se valeurs, ses convictions, et bien sr, desattentes et des exigences envers lentreprise. Il nest pas neutre lorsquil prendcontact avec lemploy. Il ne peut de mme pour lemploy qui a son temprament,ses comptences, son niveau de responsabilit ainsi que sa comprhension de la

    clientle et son degr de mobilisation.Le fruit de linteraction entre le client et lemploy engendre chez le client une

    perception favorable ou dfavorable du service, cest un moment de vrit. Silorganisation ne reconnat pas limportance de cette relation et ne fournit pas sescollaborateurs les outils, le soutien et surtout la marge de manuvre ncessaire

    pour quil puisse bien satisfaire le client, ce dernier reste insatisfait tandis quelemploy se sent frustr et dmoralis parce que cela na pas de sens pour lui :

    La qualit de la relation avec le client est directement proportionnelle la qualitde la gestion des ressources humaines de l'entreprise.31

    Dans cette relation, le client ne doit pas tre peru comme un simple acheteur debien et de services. L'employ ne doit pas tre dfini comme une simpleressource, c'est dire en fonction de sa capacit fournir une valeur conomique l'entreprise. Les deux, client et employ sont des indirectes part entire qui

    Mobilisation / Satisfaction

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    Source SECOR32

    Cette qualit de service, apportant assurment une satisfaction qui peut aller jusqu'l'enchantement.Cette logique semble trs simple; alors pourquoi est-elle si rarement mise en

    pratique? souvent parce qu'on travaille en vase dos sans s'inquiter des effets sur lesautres services.

    Par exemple le Marketing s'occupe du client et les ressources humaines desemploy, l'interdpendance entre les deux tant rarement discute.

    En effet, il faut dvelopper le rflexe de travailler ensemble la rsolution du

    problme et de regrouper les bonnes comptences au sein d'quipe d'amlioration;pu importe qu'il s'agisse d'un employ la base, d'un cadre intermdiaire, ou de lahaute direction, ou encore d'une personne se service la clientle, de la production,du Marketing ou des ressources humaines.

    Aujourd'hui le dcloisonnement des disciplines et des fonctions devant essentiel

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    d-l- Le dterminant par le rflexe client:En termes simples, le travail des employs a du sens s'ils comprennent ce qu'il font,souvent pourquoi ils le font et veulent le faire.Les organisations suscitent l'engagement des individus dans des projets qui ont unevaleur intrinsque pour eux, ce qui stimule leur crativit et leur capacit servir. Ilne faut toute fois jamais perdre de vue que l'individu est le seul pouvoir trouver

    du sens ce qu'il fait.En effet, il importe de proposer un projet vritable ayant une porte long terme etriche dans son contenu et ses retombs; un projet partir duquel les employs

    puissent s'identifier, le partage des valeurs et le sentiment d'apporteur sens tant unlevier de mobilisation important.Le dveloppement de la culture-client est cet gard une vritable source de sens,

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    Pour mesurer et valuer la place qu'occupe le client dans l'entreprise, Madleur

    Drenet, (directrice management du service et transformation organisationnelle augroupe SECOR), a propos quelques questions: Est ce que mon entreprise favorise le rflexe client? Nos employs connaissent-ils les attentes et la satisfaction des clients? Les plaintes des clients sont-elles une occasion de s'amliorer ou un fardeau

    pour notre entreprise? Les comportements de service sont-ils bien dfinis pour les employs?

    Ont-ils l'attitude pour s'adapter aux divers clients? Connaissent-ils suffisamment tous les clients pour dvelopper des produits

    innovateurs qui rpondent leurs besoins.En gnral, le rflexe client ressort dans l'importance que l'employ accorde auclient, dans sa comprhension du client et dans le niveau de sa relation avec lui; etdonc dans les degrs de satisfaction de l'employ qui est un client interne.

    d2- La considration:Elle constitue le second dterminant de la mobilisation par l'approche client, elle

    peut se dfinir par le respect, la reconnaissance et la confiance que la direction etles gestionnaires accordent aux employs.

    d3- La responsabilisation :

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    redcouvrir leurs mtiers. Le taylorisme est chose de pass. L'individu ne peut plusse contenter d'effectuer une mme tche rptitive, sans penser, sans comprendre

    l'importance de son travail, celle de satisfaire un client, qu'il soit interne ou externe.

    L'employ peut apprendre, si en lui donne l'occasion, de nouvelles techniques prendre penser, amliorer la qualit du travail, prendre des initiatives, sesentir responsable, ce qui cre un sentiment de scurit. En cours de route, le clientexprimera se satisfaction et l'employ prouvera alors un profond sentiment decontribution. Il retrouvera son utilit au sein de l'entreprise. il dveloppera sa

    confiance en soi, et s'ouvrira alors aux autres, ce qui favorisera le travail d'quipe.Le sens s'inscrira dans le rflexe-client, dans la volont satisfaire le client,dans le dveloppement d'une vritable culture-client, tandis que la motivations'inscrira dans la considration et la responsabilisation. Le cycle de la mobilisation

    par l'approche client sera alors enclench.

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    Conclusion de la 1re partie:

    Dans cette premire partie, nous avons prsent et expos les concepts de base quiont une relation avec la Gestion des Ressources Humaines et l'approche client dansla gestion moderne d'une entreprise de service.

    Etant donn que, ces derniers constituent un champ vague qui a rendu notremission difficile, nous avons jug utile de cerner le sujet travers 3 chapitres savoir:

    Chapitre 1: les mutations environnementaux.Chapitre II : L'volution de la GRH et ses domaines d'intervention.Chapitre III : l'approche client dans la gestion moderne des Entreprises de service.

    En voquant cette partie nous avons constat:- L'existence d'une corrlation importante entre les changementsd'environnement, et l'volution de la GRH.- Une corrlation entre la satisfaction du client et la satisfaction du personnel.

    Par la suite nous avons remarqu que pour arriver fidliser le client et constituerune image comptitive il faut que celui ci fasse l'objet du projet de l'entrepriseautour duquel se mobilise les Ressources Humaines de l'organisation, ce qui

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    2me partie :

    LES PRATIQUES DE LA GRH DANSLHTELLERIE MAROCAINE , FACE A LA

    PROBLEMATIQUE DE LAPPROCHE CLIENT

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    Introduction de la deuxime partie

    Le tourisme constitue une donne fondamentale de la dynamique de croissanceconomique et sociale d'un pays. Il contribue considrablement l'apport endevises, la promotion de l'emploi et au dveloppement rgional.

    En 1999, 637 millions de touristes ont voyag dans le monde entier enaugmentation de + 3,2% par rapport l'anne prcdente, drainant ainsi 455milliards de $US soit 3,2% de hausse, et gnrant plus de 560 milliards d'emplois.

    En outre, l'organisation Mondiale du Tourisme prvoit l'augmentation du volumesdu tourisme mondial pour atteindre 1 Milliard en l'an 2010 et 1,6 milliard en 2020.

    Les dix premires destinations touristiques regroupent elles seules plus de 50%du volumes mondial des flux touristiques en 1999. La France demeure en premire

    position, suivie de l'Espagne et des Etats Unis. En outre, de nouvelles destinationstouristiques sont apparues au cours des six dernires annes connu la chine et laPologne.S'agissant des recettes touristiques, les dix pays recettes les plus levesreprsentent en 1999, 53% des recettes mondiales. Les Etats Uns arrivent en tte,suivis de l'Italie et de la France.En enregistrant un volume de 4 095 258 arrives touristiques, le Maroc a occup

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    relancer la demande touristique vers le Maroc et de bnficier davantage dudveloppement du tourisme international.

    Ainsi, la stratgie de relance court terme vise amliorer la situation financiredes entreprises afin qu'elles puissent accompagner les rformes moyen et longtermes tout en appliquant le juste prix, en amliorant les produits touristiques et enrenforant la promotion et la publicit.

    Par ailleurs, la stratgie moyen terme vise renforcer la comptitivit du secteurtouristique marocain de faon durable et d'augmenter ainsi sa contribution au

    dveloppement conomique et social et ce dans les perspectives d'atteindre 4millions de vrais touristes internationaux de. sjour par anne d'ici 5 ans exceptionfaite des Marocains Rsidant l'tranger et frontaliers, et 10 millions. de touristesen 2010, suite aux recommandations de sa majest le roi Mohamed six.

    A cet effet les professionnels, se trouvent confronter un dfi majeur, celui deperfectionner leurs mthodes de gestion des Ressources Humaines dans l'optique

    d'une qualit de service afin de satisfaire une demande touristique en perptuelvolution et dveloppement dans un contexte de forte turbulence, demondialisation, et de mutations comportementaux de consommateur.

    Nous nous limitons dans cette partie, l'activit htelire classe, ses ralits et sesentraves de dveloppement et ses perspectives d'avenir.

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    Chapitre I : secteur htelier : ralits et perspectives davenir

    Section 1 : Les spcificits de l'industrie Htelire.

    L'industrie htelire, lment de base du tourisme concerne un ensemble d'activitque l'on peut se grouper en trois branches: l'htellerie, la restauration, et les cafs

    bar. Elle est aujourd'hui l'ensemble du secteur d'activit conomique dont l'objet estrelatif l'hbergement et la restauration40

    C'est une branche lmentaire du tourisme, qui consiste satisfaire une clientledont les attentes sont toujours en volution.

    En effet l'htel est un lieu de rencontre et d'change dont le bon climat social etl'agrable ambiance dterminent la renomme.

    certes, le parc hteliers s'accrot et se modernise ce qui met les hteliers se doterde moyens techniques perfectionns, disposer d'un design impressionnant,architecture grandiose et agencement sophistiqu, mais tout ne remplace en rien legrand besoin en potentiel humain bien adquat ;tous ces aspects restent insuffisantssans la prsence d'un personnel qualifi, impliqu et bien intgr, mobilis, autourdu projet que l'htel s'est donn.

    Les perspectives d'avenir de modernisation dans les htels et les restaurants parconsquent, elles vont rendre plus ncessaires encore les efforts de formation, demobilit, et d'association de tous les membres de la pyramide hirarchique, tous, du

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    La nature du produit lui mme: impossibilit de stockage ,. La fluctuation de la demande rsultant de la saisonnalit et l 'htrognit de la

    consommation ; La diversit des prestations offertes ;

    L'importance de l'attrait de la localisation ;

    Le milieu fortement concurrentiel.

    D'autant plus, l'intangibilit du produit htelier et les spcificits du service, qui sebase sur des moments de vrit, de contact avec le personnel, ce qui rend le

    contrle de la qualit et de la productivit dficit en raison de l'implication du clientdans la production du service.

    Tous ces facteurs peuvent mettre en pril tout moment la rentabilit del'entreprise, si une politique rigoureuse de dveloppement des RessourcesHumaines n'est pas mise en place, tout en tenant en compte les principalesspcificits dtailles par Michel_Deguy dans son