support grh fst

8/7/2019 Support GRH Fst

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FST

Support de formation sur la Gestiondes Ressources Humaines

La diffrence entre un jardin et un dsert, ce nest pas leau,

Cest lHomme

Animateur du seminaire : M. Chebihi othmane

Fevrier 2011


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SOMMAIRE :

CHAPITRE 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCESHUMAINES

CHAPITRE 2 : LACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCESHUMAINES PAR LA FORMATION.

CHAPITRE 4 : POLITIQUES DE RELATIONS SOCIALES :


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INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelleconomie, les entreprises sont appeles relever le dfi de laperformance et de la comptitivit. Pour cela, le recours aux ressourceshumaines impose la gestion des comptences et devient un impratifprimordial.

Les champs de la comptition se sont maintenant dplacs versnotre capacit intgrer et assimiler de nouveaux savoirs. Cechangement permanent ncessite de nouveaux outils et comportementsau nombre desquels l'on peut compter une plus grande ractivit et uneattention permanente.

Tous les managers qui ont russi transformer une stratgied'entreprise en action de dveloppement pratique russie ont comprisds le dpart que la bonne gestion des quipes repose essentiellementsur la qualit de la communication.Les managers qui voluent dans la nouvelle conomie ont, de la mmemanire, ralis que cela exige une formation permanente. Cetteformation couple au management du savoir reprsente un levierimportant de russite crer de la valeur pour les investisseurs, lesclients et employs de l'entreprise.


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CHAPITRE 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES

Ce chapitre a pour objectif de prsenter les diverses mutationsqu'a connues la fonction Ressources Humaines dans l'entreprise et lesprincipaux facteurs de cette volution. .

I- Historique et volution de la fonction RH

Avant la Rvolution Industrielle, la fonction " personnel "n'existe pas. C'est le superviseur qui se charge lui-mme de recruter lesemploys dont il a besoin. La paie et la comptabilit sont gres par ladirection de l'entreprise.

A l'issue de la Rvolution Industrielle, les entreprises sontconfrontes de nombreux problmes sociaux et humains. C'est cemoment qu'apparat la fonction " personnel " dans l'entreprise.

Dans un premier temps, son rle tait d'adapter les salaris auxemplois et leur volution. Cette fonction gre donc la main d'uvrecomme une variable d'adaptation. Le cot de cette variable doit treminimum. On est encore trs loin de la notion de Ressources Humaines.La dimension humaine se rduit un simple facteur de production, letravail de l'individu tant considr comme une marchandise soumiseaux lois de l'change conomique du capitalisme. Les seules activits decette fonction sont le recrutement, la paie, le rglement des conflits, Ladimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constituel'optimisation de la production.

1- Phase de ladministration du personnel : annes 20 60

Ainsi au dbut du sicle, c'est le concept d'OrganisationScientifique du Travail (OST), dvelopp par Taylor, qui est le rfrentielen matire d'organisation. La division, la rationalisation et le contrle dutravail sont au cur du taylorisme. Le taylorisme dshumanisecompltement le travail, l'homme est rduit la notion de " main d'uvre". Cependant, ds l'application des mthodes de Taylor, diversproblmes humains sont apparus, dstabilisant les organisations :conflits, grves ou encore absentisme. Ces nombreux problmes vont

remettre en cause, peu peu, la conception tayloriste du travail.


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Cette fonction va normment voluer durant la premire moiti duvingtime sicle et ceci sous l'influence de nombreux facteurs :mouvements sociaux, progrs scientifiques et volutions conomiques.

Au cours de cette priode, la dimension sociale et humaine va apparatreet se dvelopper peu peu dans les organisations. L'cole des relationshumaines, un important courant de la sociologie du travail, va jouer unrle majeur dans cette volution. Entre 1930 et 1950, ce courant varagir contre l'Organisation Scientifique du Travail en en montrant leslimites et surtout en mettant en avant l'influence des facteurs d'ambianceet de relations sociales dans l'entreprise sur la productivit et lerendement. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de EltonMayo, effectus aux Etats-Unis dans les annes 30 la Western Electric. Ces travaux vont contribuer humaniser les relations de travail. Onassiste un dveloppement de la fonction personnel qui se voit octroyerde nouvelles missions telles que l'hygine et la scurit, l'information, lesrelations sociales et aussi la formation.

L'mergence et le dveloppement du syndicalisme de massedurant la premire moiti du XXme sicle va aussi fortement contribuer faire voluer la fonction vers un rle plus humain et plus social.

2- Phase de la gestion du personnel : annes 60 80

Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines vaencore considrablement voluer sous l'influence de nombreux facteurstels que l'accroissement de la lgislation du travail, le dveloppement del'informatique dans le traitement de la paie, La modernisation, la forteconcurrence et les restructurations industrielles ont galement accentules problmes d'emploi dans les entreprises. Il faut notamment grer lessuppressions massives d'emplois, il faut les grer sur le plan humainmais aussi en terme d'image pour l'entreprise. De plus, la globalisationde l'conomie, la concurrence accrue, la ncessit de crer d'autresemplois plus qualifis impliquent la recherche des meilleurs candidats,leur formation et leur fidlisation.


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3- Phase de la Gestion strategique des RH : depuis les

annes 80

Les facteurs d'volutionAvant d'tudier plus prcisment les changements et les

nouvelles missions de la fonction Ressources Humaines, il estncessaire d'analyser les principaux facteurs d'volution.

Ces facteurs vont nous permettre de comprendre pourquoi le champ deresponsabilits du DRH s'est considrablement largi. Quels sont lesfacteurs qui ont pouss les entreprises rendre plus important le rle duresponsable Ressources Humaines ? Quelles sont les raisons qui ontconduit au dveloppement du marketing des Ressources Humaines.

A-L'internationalisation de l'conomie

Au cours des trente dernires annes, les entreprises ont connude profonds bouleversements dus l'internationalisation de l'conomieet des marchs.Ainsi les fusions et acquisitions entre entreprises de diffrentesnationalits se sont multiplies. Dans une conomie mondialise, o laconcurrence est internationale et vive, la russite d'une opration defusion ou d'acquisition dpend, pour une part importante, de la bonnegestion du facteur humain dans l'entreprise.

En raison de la mondialisation de l'conomie, la dimension humaine setrouve place au centre de la stratgie de l'entreprise. Le responsableRH est donc amen jouer un rle beaucoup plus important etstratgique dans l'organisation. L'internationalisation est donc sans nuldoute un des facteurs importants dans l'volution de la fonction RH.

B-La conjoncture conomique

La conjoncture conomique est un facteur intimement li aumarch de l'emploi. En effet, en priode de forte croissance, lesentreprises recrutent de nouveaux salaris pour rpondre la demandeet inversement, quand la conjoncture est la baisse, les entreprises nerecrutent plus et licencient.Ainsi l'tude de la conjoncture conomique, et plus particulirement du

march de l'emploi, nous permet de comprendre encore mieuxl'volution de la fonction Ressources Humaines dans l'entreprise.


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Le march du recrutement est un concept n aprs la deuximeGuerre Mondiale d'une ncessit nouvelle : il s'agissait de recrutermassivement et rapidement des travailleurs pour l'industrie. A partir desannes 70, sont apparus les premiers cabinets de recrutement,

accompagnant les entreprises, tant en priode de croissance du marchde l'emploi que de rcession. Ainsi, en priode de croissance, lesresponsables RH, aids par les cabinets de recrutement, commencentpetit petit utiliser divers outils de communication pour recruter leursfuturs employs. C'est ainsi qu'apparaissent les premires rubriques "Emploi " dans certains priodiques, tels Le Figaro, Le Monde ou encorel'Express. Des agences de communication de recrutement apparaissentgalement afin d'aider les responsables RH dans leurs missions.

Ainsi, entre 1985 et 1990 le march de l'emploi traverse unpriode de forte croissance. C'est alors que se dveloppe de manireprimordiale le rle du DRH. Comme l'crit Didier Pitelet dans sonouvrage Au nom des autres, page 107, " il (le DRH) est cout, respectvoire mme adul ".

C-La " tertiarisation " de l'conomie

Le passage une conomie tertiaire est un autre facteurimportant dans le dveloppement de la dimension humaine dansl'entreprise.En effet, durant ces trente dernires annes, le secteur tertiaire n'acess de se dvelopper aux dpends des secteurs primaire ( agriculture)et secondaire (industrie). Ce point est important car les entreprises dusecteur tertiaire sont des socits de services et dans ce domaine letravail humain est un facteur clef, l'inverse de l'industrie o lesmachines et les robots jouent un rle majeur. Ainsi, les besoins derecrutement du secteur tertiaire sont consquents. Il s'agit dsormais dupremier employeur de France avec plus de 16 millions de salaris soitprs de 70% des emplois salaris contre 28% pour l'industrie.Le rle de la fonction RH se trouve donc potentiellement renforc par ledveloppement d'un secteur o le facteur humain joue un rle clef.


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D-Le dveloppement des Technologies de l'Information et de laCommunication

Les Nouvelles Technologies de l'Information et de la

Communication (NTIC) ont contribu de manire importante l'volutionde la fonction.Ainsi, c'est la fin des annes 90 qu'est n le concept de

e-recrutement ou recrutement en ligne la suite du boom de l'Internet etdes sites d'offres d'emploi.

Les sites Internet des entreprises et leurs pages recrutement sesont aussi fortement dvelopps, permettant ainsi d'accrotre la visibilitdes entreprises.

Ces nouvelles technologies ont aussi apport des outils pourfaciliter le travail des responsables RH. Les progiciels de gestion descandidatures sont apparus. Ces progiciels, dvelopps par des socitscomme SAP, Peoplesoft ou encore par des agences de conseil encommunication Ressources Humaines telles que Frgates, permettentaux dpartements Ressources Humaines de recevoir par Internet lesCurriculum vitae (CV) des candidats, de les traiter automatiquement (prises de rendez-vous, mission de lettres de refus) et ainsi de seconstituer un vivier informatique de CV.

La communication interne, mission de la fonction RessourcesHumaines, a t aussi particulirement bouleverse. En effet, les sitesIntranet des entreprises et les botes aux lettres lectroniques sontapparus facilitant et acclrant la communication entre les diffrentsacteurs de l'entreprise.

E- L'volution des mentalits

Au cours de la deuxime moiti du vingtime sicle, le monde aconnu une profonde volution des mentalits.

Des changements importants sont apparus au niveau de larelation entre le salari et l'entreprise. Ainsi, avant 1960, on disaitsouvent qu'on entrait dans une entreprise comme en religion, c'est direpresque vie.

Mais avec les bouleversements peu peu, c'est rellement larelation au travail qui a chang. Dsormais, et cela surtout depuis la findes annes 90, priode de plein emploi, les jeunes salaris ne veulentplus se donner corps et mes leur employeur mais considrent pluttqu'ils " louent " leurs comptences pour une certaine priode de leur vie.

Si les employeurs apparaissent dsormais comme locataires

des comptences de leurs jeunes salaris, ils doivent dmontrer leurcapacit retenir les meilleurs collaborateurs. Cela signifie, dans une


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dmarche marketing : fidliser les meilleurs clients. C'est une nouvelledimension dans les Ressources Humaines.

L'agence de Conseil en Communication Ressources Humaines,Guillaume Tell, a ralis une enqute auprs de 360 ingnieurs du

secteur high-tech en recherche d'emploi. En tte de leurs proccupations: les perspectives d'volution et le salaire puis l'ambiance, la formation, lect high-tech, le dynamisme, l'ouverture l'international, la taille etl'image de marque. Ils recherchent surtout un certain quilibre entre vieprive et vie professionnelle. Les proccupations et les attentes ont doncchang, les recruteurs doivent imprativement en tenir compte.

F- L'apparition des concepts de " responsabilit sociale "et de " dveloppement durable ".

Lors du sommet de la Terre, en 1992, les gouvernements ontpris le parti du " dveloppement durable ", qui consiste prserverl'avenir des gnrations futures en essayant de concilier performanceconomique et respect de l'environnement et des personnes.

Les entreprises sont ou seront directement touches par cemouvement, au travers non seulement des lois qui seront mises en placemais aussi au travers des pressions qui seront ralises par les tiers(consommateurs, organismes non gouvernementaux, et peut-tre,esprons-le, actionnaires).

Toutes ces parties prenantes rclament plus de transparence etsurtout l'viction de certaines pratiques telles que l'asphyxie desfournisseurs, les infractions la lgislation du travail, la dgradation del'environnement, Les grandes entreprises qui ne respecteraient pas lesprincipes du dveloppement durable risquent de voir leur image demarque dgrade et d'en subir le contre-coup au plan commercial via leboycott de leurs produits par les consommateurs ou encore financier viala baisse de l'action en raison du retrait des investisseurs.

De cette ide de dveloppement durable dcoule la notion de"responsabilit sociale de l'entreprise ". Ce principe concerne l'ensembledes pratiques de l'entreprise et leurs consquences au niveau social(conditions de travail,), conomique (relations avec lesfournisseurs,), et environnemental. Toutes les fonctions de l'entreprise,et trs particulirement la GRH, sont concernes et contribuent unepolitique globale de responsabilit sociale.

L'entreprise doit donner confiance ses salaris, prsents etfuturs. Pour de plus en plus de candidats ou d'employs, l'entreprise a

un rle plus large jouer que la simple augmentation des profits. Ainsilors d'un sondage ralis auprs de 2721 jeunes cadres de sept


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nationalits europennes diffrentes, il est apparu que pour une largemajorit d'entre eux (57%), l'thique dans l'univers professionnel etconomique est un concept essentiel. Seuls 4% pensent qu'il s'agit d'uneproccupation secondaire.

De nouvelles pratiques sont apparues, telles que le dveloppement decodes de conduite relatifs aux Droits de l'Homme, ou encore la mise enplace de standards sociaux. Les responsables RH semblent souvent lesmieux arms pour piloter ces nouvelles pratiques.

II: Les nouvelles missions de la fonction RH

Les nouvelles missions s'articulent autour de deux principauxaxes : un rle stratgique dans l'entreprise et une approche marketing

qu'il est dornavant impratif d'utiliser pour apprhender les RessourcesHumaines.1. Un rle stratgique dans l'entreprise

Aids par des outils informatiques perfectionns ( progiciels degestion des candidatures, rseaux Intranet et Internet,) les acteurs dela fonction peuvent mettre en uvre des politiques nouvelles intgres la stratgie globale de l'entreprise. Ainsi le dpartement des RessourcesHumaines n'est plus considr exclusivement comme un centre de cot,il peut dsormais tre une source et un outil de rentabilit conomiqueimportant pour l'entreprise.

Le DRH apparat aujourd'hui comme un maillon essentiel,interface entre la Direction Gnrale, l'encadrement et le salari. Il estcelui qui place la richesse humaine au centre du dbat, il joue le rle departenaire stratgique.

En effet, son rle consiste traduire la stratgie globale del'entreprise au niveau des Ressources Humaines. Il est le moteur duchangement, il doit adapter la Gestion des Ressources Humaines lastratgie mise en place par l'entreprise en dveloppant une vritablestratgie Ressources Humaines.Pour mettre en place cette stratgie, il doit d'abord raliser unetude de l'environnement dans lequel il volue en gardant toujours l'esprit la stratgie globale de l'entreprise. Il doit valuer les changementsinternes et externes de l'activit de l'entreprise en identifiant les sourcesde changements :

- En interne, les sources de changements peuvent tre lies auxprocessus, aux dcisions de la Direction et des managers, desmodifications organisationnelles ou fonctionnelles.- En externe, il peut s'agir d'un changement d'origine technologique,conomique, politique, dmographique, politique, juridique


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2- Definition actuelle de la GRH

La gestion des Ressources Humaines est une discipline neuve dans unchamp disciplinaire (les sciences de gestion) lui-mme de constitution

rcente. La fonction Ressources Humaines est la dernire-ne desgrandes fonctions de l'entreprise aprs la Production, la Finance et leMarketing.D'aprs Jean-Marc LE GALL , il s'agit d'une fonction de l'entreprise " quivise rgir, obtenir une adquation efficace et maintenue dans letemps entre ses ressources (ses salaris) et ses emplois, en termesd'effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objetl'optimisation continue des comptences au service de la stratgie del'entreprise, dans la dfinition de laquelle elle intervient ". Le terme degestion des Ressources Humaines englobe donc la gestion des relationsindividuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avecl'ensemble des salaris, des groupes de salaris et des organisations lesreprsentant.

Pour accomplir son rle de partenaire stratgique dansl'entreprise, le responsable RH doit de plus en plus utiliser les outils dumarketing et de la communication, de nombreux niveaux : recrutement,communication interne

III- Les outils de gestion

3-1 laborer les fiches de postes

Objectifs:

Mieux connatre les missions et taches de chaque poste de travail. Recruter efficacement.

valuer le rendement des salaris.

Rmunrer quitablement.


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Contenu dune fiche de poste

Le poste est le contenu du travail d un salari donn un endroitdonn,dans une priode de temps donne

Le poste est dcrit de la manire suivante:* Les responsabilits : description des activits rgulires et

priodiques.

* Les dimensions du poste: moyens humains et matriels.

* Dpendance hirarchique ( vers le haut et le bas)

* Relations fonctionnelles* Lieu et horaires du travail

* Conditions d intgration: priode d essai, formationcomplmentaire etc.

Le profil du poste

Cest la description du profil qui dfinie les aptitudes physiques etintellectuelles pour occuper le poste.

Le profil du poste comprend:

o Lage.

o La formation de base.

o Lexprience professionnelle.

o Les savoir, savoir-faire et savoir-tre de la personne (espritdinitiative, rigueur, communication etc.)

Exemple pratique :

Cadre Marketing dune banque


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CHAPITRE 2 : Lacquisition des ressources humaines

Embaucher, c'est souvent pourvoir un poste vacant (dparts enretraite, dmissions, licenciements...), mais aussi faire appel denouvelles comptences.La difficult de cette procdure rside en la dfinition de la comptencedun manager. En effet, celle-ci correspond moins un savoir-fairetechnique qu un savoir-agir. Le manager est en effet sens prendre del'initiative et non pas senfermer dans un carcan hirarchique. Parconsquent, c'est avant tout des exigences pluridimensionnelles qui sontdemandes: techniques, conomiques, qualits relationnelles, capacitd'innovation, etc.Ainsi, reconnatre en la personne du candidat un futur professionnel,revient prvoir quil saura faire face des situations indites,imprvues, complexes relevant de son champ de comptences.

Rappelons cependant que des risques d'erreur peuvent survenir deux niveaux. Le premier est li un aspect technique : les recruteursdoivent connatre prcisment les comptences exactes recherches.A cet effet, il est ncessaire d'effectuer une tude pralable du poste detravail pourvoir et laborer son descriptif travers ce que l'on connatdes tches accomplir. Il faut galement analyser l'environnement duposte pour comprendre toute la chane organisationnelle de l'entreprise.Le mieux est de travailler de plus en plus avec une gestion prvisionnelledes emplois et des carrires. De cette manire, il est possible d'viter demettre jour le besoin de recrutement, alors qu'il y a d'abord un besoind'organisation, de rpartition des charges de travail et d'optimisation descomptences.

En dehors de cette analyse organisationnelle trs importante, ledeuxime risque d'erreur est de ne pas comprendre suffisamment biencet environnement et de ne pas sentir la dimension personnelle requisepour le poste de travail. Il faut comprendre quel mode de relation lapersonne va devoir instaurer avec son quipe, ses suprieurshirarchiques et ses collaborateurs.


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Les outils de la politique de lemploi et du recrutement

Rfrentiel des emplois et des comptences:Fiches de poste etprofils correspondants . Politique Gestion des carrires. Besoins en effectifs ( dparts en retraite de lanne, licenciement,

vacation de postes suite aux promotion, etc..) Conditions des demandes et offres demploi sur le march de

travail.Plan de recrutement: besoins en recrutement, cot et budget,modes interne ou externe, moyens et supports possibles,Projet dorganisation des recrutements ( concours crits, tests depersonnalit

Modes de recrutement

1- Le recrutement interne:

Il permet de rpondre aux besoins des promotions programmespar la GPEC.Rduire les dlais et le cot de lopration

appels candidaturesMthode de recrutement: promotions, notes de service,

affichage, intranet, etc.

2- Le recrutement externe permet de:

Disposer du sang neuf, nouvelles qualifications, et expriencesprofessionnelles antrieures, ainsi quun plus grand choix des candidats.

Mthodes de recrutement:Annonce de presse:

Choix du support de presse,Choix du contenu de lannonce.

Candidatures spontanes: Peu coteuse, abondance suivant leprofil recherch.Recommandationscoles et universits

ANAPECCabinets de recrutement spcialiss.


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Sites Internet spcialiss.

Description du Processus de recrutement

Besoins en recrutement Plan de recrutement Prslection suivant des critres et parfois par une commission Tests crits: daptitude, de personnalit, etc.. Entretiens: exploration des connaissances et savoirs faire des

candidats, et apprcier leurs capacits russir la tenue du posteen question.

Proclamation des rsultats. Accueil et intgration des nouvelles recrues. Priode dessai et de stage. Confirmation des stagiaires.

Aspects dIntgration des nouvelles recrues

Accueil au niveau socit et prsentation du candidat au personnel Visite de lentreprise Information sur la paie, la scurit, lorganigramme gnral de

lentreprise. Remise du rglement intrieur et divers documents professionnels. Prsentation du poste de travail, des missions et des taches. Dsignation dun tuteur qui aura comme responsabilit de faciliter

lintgration de la nouvelle recrue et de lui apprendre le mtier etles spcificits de lentreprise.

Evaluations priodiques des niveaux dintgration et de matrisedes missions attribues.

Le e-recrutement

A ct des modes de slection traditionnels, le e-recrutementpermet d'engager l'entreprise dans une nouvelle approche globale de lagestion des ressources humaines. Les sites spcialiss se multiplient etsemblent avoir un avenir prometteur.

La plupart des personnes qui ont recours ce nouveau procdsont des cadres suprieurs souhaitant voluer ou de jeunes diplms la recherche d'un premier emploi.


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Pour leur part, les recruteurs profitent de nombreux avantages:

Rapidit : une offre sur Internet est immdiatement visible dans lemonde entier et les candidats peuvent y rpondre instantanment ;

Diffusion internationale : les barrires gographiques tombent et uncandidat peut postuler dans n'importe quel pays. C'est galementl'outil idal pour les candidats qui recherchent une carrireinternationale ;Confidentialit : envoy par courrier lectronique, le CV parvientdirectement au destinataire qui y accde par mot de passe, l'inverse d'une candidature conventionnelle manipule par demultiples intervenants ;Cot : une annonce sur Internet peut tre gratuite et tremaintenue aussi longtemps que ncessaire jusqu' ce que le postesoit pourvu ;Interactivit : le cabinet de recrutement ou le DRH peutinstantanment solliciter un complment d'information, fixerrendez-vous avec le candidatVeille : mme s'il n'est pas en phase de recherche active, le fait depasser son annonce sur un portail emploi permet au recruteur derecevoir spontanment des CV qui y correspondent ;Slectivit : en passant son annonce sur un portail spcialis surune zone gographique dtermine, un secteur d'activit ou unmtier, le recruteur cible mieux sa recherche et accrot seschances de trouver la personne adquate.

.Aujourd'hui, des socits de recrutement offrent la possibilitaux entreprises d'valuer en ligne les aptitudes personnelles etprofessionnelles des candidats, leurs comptences et donc leurs savoir-faire et savoir-tre.


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CHAPITRE 3 : Le developpement des ressourceshumaines par la formation

Objectifs de la formation :

renforcer une quipe;dvelopper une fonction;renforcer la comptence pour un poste de travail prcis;modifier le champ de responsabilit d une personne;prparer et accompagner une modification de l organisation dutravail;accompagner l introduction d une nouvelle technologieetc...

1- FORMATION ET REMUNERATION

On distingue en gnral 3 types de formation :

les formations de maintenance qui portent sur l adaptation dessalaris l volution normale de leurs mtiers. Pasd augmentation de salaire

Les formations d investissement visant accrotre le niveau decomptence d un salari avec un changement de mtier ( souventaugmentation de salaire)

La formation prparant ou accompagnant une promotion( gnralement, augmentation de salaire).

2 Les activits du processus Formation

Identification des besoins en formation Ingnierie de la formation Planification de la formation Ralisation des actions valuation de la formation.


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5 - INGENIERIE DE LA FORMATION

Objectifs :

Analyser, synthtiser et traduire les carts de comptencesen solutions de formation.

Cette activit consiste :

Exploiter et analyser les besoins identifis en carts decomptences.

Traduire les carts en comptences constats en solutionsde formation : objectifs pdagogiques, rsultats attendus,population cible et contenu pdagogique.

Elaborer le cahier des charges de formation et valuer lestudes techniques des soumissionnaires.

6- PLANIFICATION DE LA FORMATION

Objectifs :laborer le plan de formation et faire une estimation du budget deformation requisPlanifier l'excution des actions de formation

Cette activit consiste :

laborer le plan de formation en conformit avec la synthseglobale des identifications des besoins en formation et desplans dactions annuels des entits de lentreprise.

Estimer le cot global de chaque action de formation et lerpartir par compte.

Traduire les actions de formation du plan en objectifsmensuels selon leur priorit.

laborer les plannings annuel et mensuel de ralisation desactions de formation.


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7- LES TYPES DEVALUATION DE LA FORMATION

Typesd'valuation Objectifs

Nature de laformation

concerne

Outils utiliss

Evaluationformative

Mesurer l'atteinte desobjectifs intermdiaires,pdagogiques, etoprationnels de lasession

FormationInitialeCyclesqualifiants

Tests de progressionTests de matrise

Evaluationde

satisfaction

Mesurer le contenu, etles conditions dedroulement de l'action

par rapport aux attentesdes participants

FormationContinueFormationInitiale

Questionnairenominatif administraux participants lafin de la session

Evaluationfonctionnelleou froid

Apprcier les effets dela formation sur laperformance du formet sur l'entit vise

FormationInitialeFormationContinueCyclesqualifiants etdiplmants

Questionnaire auxparticipants forms &Questionnaire auxresponsableshirarchiques et / oufonctionnels

Les retombes de la formation

Des tudes ont dmontr que la formation donne toujours desrsultats positifs, parfois mme sur le rendement mme de l'entreprise.Ceci dit, ce domaine ne relve pas de la science exacte.Les effets de la formation diffrent d'une entreprise l'autre et d'unsecteur l'autre. Plusieurs patrons pensent que le risque quant laformation du personnel est celui de perdre l'employ, qui vaut plus sur lemarch de l'emploi aprs sa formation.

Concrtement, un employeur cherche travers un programmede formation amliorer ses rsultats. Le chiffre d'affaires et lafidlisation de la clientle sont donc deux paramtres ne pas ngliger.Et c'est partir de l que l'on peut mesurer l'impact de la formation sur lerendement individuel et collectif du personnel.


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LA REMUNERATION

La rmunration est lune des dimensions les plus concrtes-et bien souvent les plus sensibles de la gestion des RessourcesHumaines. Ce sont des aspects quantitatifs (financiers,montaires) et qualitatifs (implication du personnel, style demanagement ) qui constituent les pratiques de fonction socialeen matire de rmunration.

I- Les formes de la remuneration1-La rmunration montaire court terme :Elle constitue la forme de rmunration la plus classique,

puisquil sagit ici simplement de payer le prix du travail dans lecadre dun change en gnral ngoci.

Cette forme de rmunration correspond essentiellement ausalaire fixe prvu pour le type dactivit exerc par lecollaborateur, qui peut varier en fonction de lanciennet, laformation de base ou lexprience dans lactivit. A quoi serajoutent des rmunration montaires plus conjoncturelleslies le plus souvent la performance individuelle ou collective.

2- La rmunration montaire moyen termeCette forme de rmunration rentre dans le cadre de la

rmunration diffre car le collaborateur nobtient sacompensation financire quaprs un laps de temps qui peut durerplusieurs annes .Cest le cas de la participation au bnfice et lesFormules dactionnariat des salaris.

3- La rmunration long et trs long terme


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Cette rmunration est diffre long terme car il sagitsouvent dune capitalisation pour couvrir des risques survenant enfin de vie professionnelle on y trouve toutes les formules de retraite

et de prvoyance assurant au collaborateur un certain niveau derevenu lorsquil atteindra lge de la retraite.

4-La rmunration sous forme davantages en natureIl sagit de la forme la plus discutable (surtout par le fisc) car

elle est souvent difficilement valuable. Les avantages en naturese traduisent habituellement par des rductions sur les produits ou

services de lentreprise, une voiture ou un logement de fonctionCes quatre formes de rmunration se compltent dans le cadre

de la Politique globale suivie par lentreprise en matire dermunration.Elles Correspondent, cependant, des orientations diffrentes(court terme/long terme) sont rsumes dans la figure ci-aprs.

II- LES DIVERSES FORMES DE SALAIRE :

ENTRPRISE

INTRESSEMENT

ACTIONARIATPARTICIPATION

COURT LONG

TERME TREME

PRIMES

SALAIRE FIXE PREVOYANCEINDIVIDU RETRAITE


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le salaire est gnralement pay en fonction dun des trois

critres du temps, du rendement ou de la tche. Ces trois critres

dterminent trois types salaires diffrents.. 1 LE SALAIRE AU TEMPS PASSE :

Il est calcul en fonction du temps pass effectuer le travailet ceci quelle que soit la valeur du travail fourni. La qualit dutravail est suppose tre conforme

Aux normes ce qui implique un acte de confiance entre lecollaborateur et lentreprise.

On distingue habituellement trois principaux types des salairesau temps :

. Salaire lheure : le collaborateur est pay au nombredheures effectues,. Salaire mensualis qui est le type le plus courant de salaire. Lecollaborateur reoit chaque mois un douzime de son salaireannuel auquel sajoutent ; le cas chant, des heuressupplmentaires ; primes diverses, treizime mois). Appointement mensuels et forfaitaires : cest un salairemensualis forfaitaire pour lequel le dcompte des heuressupplmentaire nest pas effectu.


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.2 LE SALAIRE AU RENDEMENT :

Il a t dvelopp dans des contextes o le contrle du travail

effectu est difficilement ralisable. On distingue trois types desalaire qu rendement savoir, aux pices, primes et commissions.. Salaire aux pices : le salaire est pay au nombre de picesbonnes en fonction dun taux pralablement fix.. Salaire prime : Consiste rajouter au salaire de base un

prime qui peut tre base sur des critres tels que lconomiede temps ralise , la qualit. Salaire commission : trs classique pour les postescommerciaux o le titulaire est directement intress au chiffredaffaire quil ralise avec, cependant, un minimum garanti.3. LE SALAIRE A LA TACHE :

Ce dernier type de salaire es t particulier puis quil sagit dunmontant forfaitaire ngoci lavance entre le collaborateur(souvent externe) et lentreprise. Limportant dans ce cas tient auxrsultats du travail et non aux moyens utiliss pour leffectuer.

La politique de rmunration humaine, pour quelle souple etadapte lenvironnement, doit ncessairement tenir compte duncertain nombre de critres complmentaires savoir :

. Attractivit pour dnicher le meilleur profil. Bien entendu,cette attractivit doit tenir compte des pratiques salariales dumoment et de disponibilit de la main duvre recherche (marchde lemploi).

. Souplesse : tre btis sur une fourchette assez large etpermettre un chevauchement des catgories.


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. Motivation : Privilgier certaines qualits recherches

. Equit : Comparaison interne quitable entre les diffrentspostes et familles demplois.

. Rationalit : sadapter aux besoins de lvolutiontechnologique.

. Acceptation : tre ngocies et obtenir un consensusgnral.

La structure salariale dune organisation doit prendre encompte tous les aspects de lensemble de lorganisation. Elle peut

tre compare un tabouret trois pieds :Pieds N1 : Conditions externes :

Il faut tenir compte des rmunrations offertes par poste dansles autres organisations similaires. Cela permet de dterminer lestranches du march du travail et de connatre la politique prendre

en offre de salaires et dattirer les spcialits recherches, sanspour autant bouleverser le tissu social global.

Pieds N2 : Les Considrations internes :

Elles permettent de fonder les stratgies sur une estimationdes difficults, responsabilit et exigences de chaque poste. Ce quiconduit mettre laccent sur le poste, abstraction faite de sontitulaire, car il doit tre tudi en fonction de sa valeur montairesur le march du travail.

Une comparaison interne permet de dterminer les valeursrelatives et de situer les postes sur une chelle considre commeacceptable par le personnel concern.

Les techniques utilisables sont :. Les mthodes analytiques de rangement et de classement


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Les mthodes analytiques dallocation par pointLes comparaisons par facteurs

Le choix de lune des techniques doit rpondre des critres qui

sont :. La participation active du personnel. La systmaticit. La rapidit danalyse. La facilit de comprhensionLa possibilit de gnrer un regroupement par classe et un

chelonnement hirarchique.III) La gestion des remunerations

3.1 Gnralits

Objectif de la rmunrationEncourager chaque salari lamlioration de ses performances.

Sources de calcul de rmunration- ngociation collective- lgislation nationale- ngociation individuelle

Prise en compte pour le calcul- du savoir-faire du salari- de la raret des talents- du niveau de la masse salariale- de la comptitivit externe (proposition du march en terme de

salaire)- de lquit interne ( quilibre et justice selon les responsabilits)- de lanciennet de la population salarie ( augmentation des salaires)- du potentiel dvolution du salari- de louverture de perspective de carrire indispensable au maintien

de la motivation.

2 modles de rmunration- le modle statut (li au poste)


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- le modle rsultat ( lie la performance et lactivit)

3-2 Dfinitions

- Management des rmunrations : ngociations des salaires- Rtribution globale = ensemble des gains du salari (du salire la

prise en charge partielle de sa retraite).- Cot du travail = rmunration + charges sociales patronales +

charges parafiscales + frais de gestion etc.- Structure de rmunration = proportion respective de la rmunration

du poste, de la rmunration de la faon doccuper le poste et desavantages lis au statut individuel.

- Individualisation des salaires = politique salariale souhaitant motiverles salaris en rmunrant leurs performances individuelles- sur le plan des capacits- sur le plan de lapport personnel- sur le plan de lengagement personnel- sur le plan des aspirations.

- Lassociation aux performances = ide gnrale dassocier lessalaris aux performances de lentreprise. Cest un complment dermunration.


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LAPPRECIATION DU PERSONNEL

Lapprciation du personnel correspond une procdurestandardise de recueil dinformations mises par la hirarchie surle comportement de son personnel.

Elle presente les enjeux suivants : Un enjeu professionnel: Mettre laccent sur le dveloppement

personnel et professionnel des collaborateurs Un enjeu social: Dvelopper la communication et la

concertation entre hirarchie et collaborateurs Un enjeu de management: Assurer le pilotage de la gestion

des ressources humaines et des comptences au niveau detoute lentreprise

2.1 LES DIFFERENTS SYSTEME DAPPRECIATIONOn distingue deux modes dapprciation du personnel :. Selon la forme :+ Apprciation hirarchique ou auto apprciation,+ Apprciation formelle ou informelle,+ Apprciation priodique ou irrgulire,+ Apprciation globale ou analytique,+ Apprciation verbale ou chiffre.

. Selon la finalit :+ Amlioration du climat social,+ Dveloppement de la responsabilisation,+ Mesures de performances,+ Evaluation et gestion des potentiels


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2.2 LES DIFFERENTS SYSTEME DAPPRECIATION

Le systme dapprciation reste une dmarche propre chaque entreprise. Vu son importance et ses enjeux, chaqueentreprise est amene dterminer lapprciation de sonpersonnel selon sa culture et son mode de management. Lesystme dapprciation prsent ci-aprs est, par consquent, unedmarche parmi dautres.

a + Elaboration du systme dapprciation se fait selon :

+ Lengagement de la Direction Gnrale ;+ Le choix de la finalit du systme ;+ Le diagnostic de lexistant ;+ Le choix de la forme de lapprciation

b + Mise en uvre de lapprciation peut se faire en 3 tapes :

+ Linformation du personnel et formation de la hirarchie ;+ Limplantation du systme ;+ Le suivi et la correction du systme.

Cette pratique dapprciation permet lentreprise dedvelopper un systme de gestion des Ressources Humainescohrent et motivant.


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Fondements du systme

Les valuateurs : A dsigner selon la mthode dvaluationadopte

Qui est concern : les titulaires des emplois cls

Primtre dvaluation: seulement les comptences cls dechaque emploi feront lobjet dune valuation

Priodicit : la rgle gnralement constate est de 12 36mois

Avantages de la dmarche

Analyser ses points fortset ses difficults ainsi queles moyens de lessurmonter;

Exprimer ses aspirations,ses propositions, sessuggestions pourlamlioration de sontravail ;

Rflchir sur sonvolution professionnelle.

Collaborateu

Responsabl

DRH

Besoins en formation:apprhender les besoinsde formation inscriredans le prochain plan deformation et identifier lesbesoins en formation lis un projet professionnelvalid

Gestion des carrires:reprer les hautspotentiels et leurprparer les moyens

Identifier les points forts etles points faibles amliorer

Comprendre quoi sontdus les carts et rechercheren commun les moyens mettre en uvre pour lesdpasser

Prparer le devenirprofessionnel ducollaborateur en considrantsa demande, ses besoins en


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Les Dlgus du Personnel

Ils sont lus pour 2 ans dans les entreprises qui occupent 11 ouplus salaris et ils sont chargs essentiellement de deux missions :1. Transmettre les rclamations individuelles et collectives des

salaris lemployeur2. Signaler lInspecteur du Travail les ventuelles anomalies

constates.Obligations :-cdentamer la procdure des lections dans tous les tablissementsemployant habituellement au moins 10 salaris permanents quelque soitle secteurs dactivit .

-Mettre la disposition des dlgus du personnel un local pour lesrunions et un lieux daffichage ;-Leur accorder 15 heures dabsences payes par mois;-De les recevoir une fois par mois au moins et en cas durgence

*Obligation de procder des lections partielles si :-Le nombre des dlgus titulaires et supplants diminue de 50% suite des vacances ;-Le nombre de salaris augmente de telle sorte qu'il ncessitelaugmentation des dlgus titulaires et supplants .

Interdiction de porter atteinte la libre lection des dlgus dupersonnel ou lexercice de leur fonction .

Interdiction de sanctionner un dlgus du personnel sanslautorisation pralable de linspecteur du travail .

Obligation Douvrir un registre spcial des rclamations desdlgus et de le tenir la disposition du personnel durant un jourpar mois en dehors des heures du travail .


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Le Dlgu Syndical

Il est dsign par un syndicat reprsentatif habilit par la loi avoirune section syndicale, au sein dune entreprise dau moins 50salaris. Il ny a pas de dure maximale du mandat et les fonctionsprincipales du dlgu sont :1. Ngocier et signer, au nom du syndicat, les conventions et

accords conclus au niveau de lentreprise avec lemployeur2. Prsenter les revendications de tous les salaris.

Le syndicat le plus reprsentatif qui a obtenu le plus grandnombre de voix lors des derniers lections a le droit dedsigner parmi les membres du bureau syndical danslentreprise ou ltablissement des reprsentants syndicaux

100 250 salaris : 1 reprsentant syndical251 500 salaris : 2 reprsentants syndicaux

501 2000 salaris : 3 reprsentants syndicaux2001 3500 salaris : 4 reprsentants syndicaux3501 6000 salaris : 5 reprsentants syndicaux6001 et plus salaris : 6 reprsentants syndicaux

Obligations :

Daccorder au reprsentant syndical les mmes moyens

daction et la mme protection que le dlgu du personnel Dviter dutiliser lexistence des dlgus lus pouraffaiblir le rle des reprsentants syndicaux

Dencourager la coopration entre les deux institutionsreprsentatives de personnel


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Existence de reprsentants syndicaux et de dlgus lus dans le mmetablissement

Lemployeur doit , chaque fois que cest ncessaire, prendre les mesuresadquates en vue :

Dviter dutiliser lexistence des dlgus lus pour affaiblir lerle des reprsentants syndicaux

Dencourager la coopration entre les deux institutionsreprsentatives de personnel


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4.2.5 Le Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail

INSTITUTIONDans toute entreprise industrielle, commerciale, artisanale, agricoleou forestire employant au moins 50 salaris.COMPOSITION

- Lemployeur ou son reprsentant, prsident ;- Le chef du service scurit ou un ingnieur ou un cadre technique ;- Le mdecin du Travail ;- Deux dlgus lus par les dlgus du personnel et parmi eux etun ou deux reprsentants syndicaux .- Le comit peut faire appel dans ses travaux toute personnequalifie de lentreprise .ATTRIBUTIONS DU COMITE - Apprhender les risques professionnels menaant les salaris ;

- Assurer lapplication des dispositions lgales et rglementairesrelatives la scurit et la protection de la sant ;- Veiller la bonne utilisation des appareils destins la prventiondes risques professionnels ;- Proposer des mesures concernant notamment les mthodes et lesprocdures de travail et le choix des machines, des mcanismes etdes matriels ncessaires et appropris au travail ;

- Proposer des mesures pour la radaptation des handicaps .ATTRIBUTIONS DU COMITE - Donner des avis sur le fonctionnement du service mdical du travailCultiver lesprit de prvention des risques et le respect de la scuritau sein de lentrepriseVeiller la prservation de lenvironnement lintrieur de lentrepriseet dans ses alentours .


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La ngociation collective

Institution de la ngociation collective

Au niveau de lentreprise : entre lemployeur et les syndicats les plusreprsentatifs des salaris dans lentreprise;

Au niveau du secteur : entre les employeurs ou les organisationsprofessionnelles demployeurs et les organisations syndicales les plusreprsentatives des salaris dans le secteur ;

Au niveau national : entre les organisations professionnellesdemployeurs et les organisations syndicales les plus reprsentatives

des salaris au niveau national .OBJET DE LA NEGOCIATION

Dtermination et amlioration des conditions de travail et demploi;

Lorganisation des relations entre les employeurs et les salaris ;

Lorganisation des relations entre les employeurs ou leursorganisations professionnelles dune part et un ou plusieurs syndicats lesplus reprsentatifs des salaris.PERIODICITE DE LA NEGOCIATION

Au niveau de lentreprise et de la branche :

- Une fois par an .

Au niveau National :

Une fois par an et au besoin , en vue de discuter des divers dossiersconomiques et sociaux concernant le monde du travail.


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ORGANISMES DE CONTROLE :linspection du travail

1) *Obligation de permettre linspecteur du travail et au mdecininspecteur du travail :

2) -Dentrer librement sans avis pralable lentreprise toute heure du jour ou de la nuit .

3) -De procder tout genre de contrle , denqutes et dinvestigationspour sassurer du respect des dispositions lgales , rglementaires etconventionnelles ;

4) -De prendre dans le cadre des textes rglementaires en vigueur deschantillons de matires premires ou des produits utiliss en vue deleur analyse la charge de lentreprise .

*Obligation douvrir dans tout tablissement , annexe , succursale ouchantier , un registre rserv linspection du travail dans lequeldevront tre enregistrs les avertissements et les observationsformules la suite des visites de contrle;*Obligation de prsenter toute rquisition de linspecteur du travail leslivres , registres et documents prescrits par le code , et lui fournir toutesles donnes et informations en liaison avec lapplication de la lgislationdu travail ;*Obligation lemployeur ou son reprsentant de prsenter une picedidentit linspecteur du travail lors de ltablissement dun procsverbal dinfraction .


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Conclusion

Il est dans lintrt de lentreprise de conserver les ressources

humaines quelle a pu acqurir, et pourquoi pas de les optimiser. Ainsi,non-seulement elle amortirait les frais engags pour leur recrutement,mais elle pourrait aussi assurer sa prennit.

La place du management participatif montre que la politique degestion des Ressources Humaines mene devrait tre essentiellementbase sur lpanouissement et le bien-tre de lindividu, et non-plusuniquement sur la motivation financire. A cet effet, la GRH prend uneplace importante, et son action porte largement ses fruits puisque quellecontribue la diminution du turn-over et du taux dabsentisme.

A partir de cela, nous pouvons mieux cerner la dimensionpsychosociologique de la gestion des Ressources Humaines, et mmeavoir une vision humaniste de lentreprise : elle est un acteurconomique, mais pas moins social.

support grh fst

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