l2eco-gestion grh support cours loufrani

5/12/2018 L2Eco-Gestion GRH Support Cours Loufrani - slidepdf.com

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Sabrina LoufraniMaître de Conférences en Sciences de Gestion

Université de Nice-Sophia Antipolis

[email protected]



Introduction

Comment définir les « RessourcesHumaines » ?« Ensemble des individus œuvrant activementdans l’entreprise, à temps plein ou à temps partiel,

Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 2

Comment définir la GRH ?

Un corps de connaissances Une fonction de l’entreprise



Deux exemples de définitions (revue HRM)

« La GRH concerne la gestion des personnes œuvrant au sein d'une organisation » « La GRH, c’est l’ensemble de politiques, de pratiques et de

programmes inter-reliés qui ont pour but d’ attirer , de motiver et de ’

Définitions et enjeux de la GRH

,dynamique sociale »

Deux idées principales pour définir la GRH

Satisfaire les besoins en RH de l’entrepriseAnimer et dynamiser ces ressources particulières

3

Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani



Satisfaire les besoins en RHBESOINS

Constatéset futurs

RESSOURCES

Disponibleset potentielles

ANALYSEDES

ECARTS

Mesures Correctrices

Modes d'organisation et de gestion

Evolutions et

valorisation

4



Animer et dynamiser les RH La motivation individuelle au travail

« ce qui pousse l’individu à agir pour atteindre ses buts et/ou réaliser ses projets »

effets sur l’efficacité et la productivité au travail

Les différents collectifs de travail

« intégrer, faire travailler ensemble et développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise »

effets sur la performance et le climat social

5




Elle est créatrice de valeur dans

l’entreprise

Pourquoi étudier la GRH ?


individus

Elle est au cœur des préoccupationsactuelles des managers



Changements d’appellations Professionnalisation accrue de la fonction

AGRH, IAS, ANDRH

L’importance accrue accordée à laGRH aujourd’hui


Apparition de nombreuses formations en

GRH

Courants de recherche Revues scientifiques et professionnelles



Objectifs du cours

Prendre conscience de l’importance de laGRH dans les organisations


r sen er e exp quer es on emen s ela GRH

Connaître le principe des principalespratiques et actions de la GRH



Plan du cours

Introduction : Définitions et enjeux de la GRH

1ère partie : Présentation de la fonction Ressources Humaines1. Naissance et histoire de la GRH2. Les différentes écoles de pensée3. L’identification de la fonction RH

9

2nde partie : Les principales pratiques de la GRH1. La gestion des emplois et des compétences2. Recrutement et intégration3. L’évaluation des ressources humaines4. La rémunération5. La formation professionnelle6. Orientation, mobilité et gestion des carrières




Autres sujets importants etnon traités en cours

La gestion des relations sociales (ou professionnelles), lesdysfonctionnements sociaux, le climat social,l’aménagement des temps et des conditions de travail,l’audit social, l’information et la communication interne,le management interculturel, la responsabilité sociale


des entreprises (RSE), la gestion des ressourceshumaines dans la fonction publique, la fidélisation desressources humaines, le désengagement des salariés,la génération Y, la mobilité internationale, stress et

épuisement professionnel, les discriminations et lagestion de la diversité, la gestion des conflits, l’impactdes TIC sur la GRH, les instances représentatives dupersonnel (IRP), etc.



Bibliographie indicative (1/3)

Les ouvrages de référence en GRH

ALLOUCHE J. (Coord.) (2003), Encyclopédie des ressources humaines , Paris,Vuibert.

BRABET J. (Coord.) (1993), Repenser la gestion des ressources humaines? ,Paris, Economica.

11

MARTORY B. et CROZET D. (1998), Gestion des ressources humaines : manuel de pilotage social , Paris, Nathan.

PERETTI J.M. (2011), Ressources humaines , 13ème Edition, Paris, Vuibert.

THEVENET M., DEJOUX C., MARBOT E. et BENDER A.F. (2007), Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines , Paris, PearsonEducation.

WEISS D. (Coord.) (1999), Les Ressources Humaines , Paris, Editions

d’Organisation. Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani



Bibliographie indicative (2/3)Ressources pour recherches en GRH

Les livres thématiques de la collection Vuiberthttp://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/04-ouvrages.html

Les actes de l’AGRHhttp://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/01-actes-congres.html

12

Les revues généralistes en gestionOrganization Science; Organization Studies; Journal of Organizational Behavior; Gestion 2000; Management & Avenir; Revue Française de Gestion; La Revue des Sciences de Gestion …

Les revues spécialisées en GRHLa Revue de Gestion des Ressources Humaines http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/03-revue-rgrh.html




Industrial and Labor Relations ReviewJournal of Human ResourcesPersonnel PsychologyHuman RelationsHuman Resource ManagementHuman Resource Management ReviewIndustrial RelationsJournal of Occupational and

Liste des revues classées CNRS octobre 2007

en GRH / Human Resources ManagementInternational Labour ReviewJournal of Business EthicsLabour: Review of Labour Economics andIndustrial RelationsOrganizational Research MethodsPersonnel ReviewRelations industrielles / Industrial RelationsRevue de Gestion des Ressources

13

Organizational PsychologyJournal of OrganizationalJournal of Vocational BehaviorLeadership QuarterlyWork and Occupations

British Journal of Industrial RelationsEuropean Journal of Industrial RelationsGroup and Organization ManagementHuman Resource Management JournalInternational Journal of Human Resource

ManagementInternational Journal of Manpower

HumainesWork and StressWork Employment and SocietyAsia Pacific Journal of Human ResourcesBusiness Ethics Quarterly

Employee RelationsEuropean Journal of Work & OrganizationalPsychologyGender, Work and OrganizationHuman System Management

Journal of Labor ResearchJournal of Managerial Psychology



Bibliographie indicative (3/3)

Revues professionnelles

La revue Personnel de l’ANDRH

14

Entreprises et Carrières

Entreprise & Personnel




Modalités d’évaluation

Contrôle de connaissances final

Durée : 1 heure

15

2 questions de cours à traiter (pas de questions auchoix)

Supports autorisés : aucun




1ère partie

Présentation de la fonctionRessources Humaines

1. Naissance et histoire de la GRH2. Les différentes écoles de pensée

3. L’identification de la fonction RH




1850-1944 : L’émergence de la fonction

1.1. De la gestion du personnel à la

gestion des ressources humaines

1. Naissance et histoire de la GRH


Taylor et la première organisation scientifique de la gestion du personnel

Apparition des services du personnel Gestion du personnel = gestion des postes



1945-1974 : Les Trente Glorieuses De 1945 à 1964 :

L’accroissement de la population salariée L’évolution du cadre réglementaire L’évolution des idées relatives de l’homme au travail La rofessionnalisation de la fonction Personnel


(ANDCP)

De 1965 à 1974 : L’arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail L’évolution rapide des courants socioculturels Le développement du cadre réglementaire



Un renouvellement du cadre

réglementaireUne diversité de défis

1975-2000 : La fonction face à lacrise


Une nouvelle approche de la fonction Changements d’appellations

Professionnalisation accrue de la fonction (AGRH, IAS)

Apparition de nombreuses formations en GRH



1.2.1. Les défis de la GRH aujourd’hui

Les défis technologiques

Le défi démographique Une pénurie de main-d’œuvre qualifiée

Le déclin de la population en âge de travailler

1.2. La GRH des années 2000

20

Le vieillissement de la population active L’évolution de la fécondité et de la natalité

Les défis sociaux

Les défis réglementaires Les défis économiques Une accélération de l’internationalisation de la concurrence

Le manque de visibilité économique Une inflation faible



La personnalisation touche tous les domaines de la GRH L’adaptation dans cinq directions Flexibilité quantitative externe (CDD, intérim, etc.)

Flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel,

1.2.2. Les logiques du management desressources humaines


, , .

Flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence, etc.)

Externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage, etc.)

Flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire,collective et individuelle, etc.)

La mobilisation Le partage : « Tous DRH ! » L’anticipation



2. Les différentes écoles de pensée2.1. L’école classique du management et

l’émergence de la fonction Personnel

FAYOL, TAYLOR et WEBER se sont préoccupés


de dégager les règles à respecter pour gérerde façon optimale une entreprise

Trouver la bonne façon d’organiser le travailau sein d’une unité productive.C’est le « ONE BEST WAY »



2.1.1. FAYOL (1916) et la rationalisationde l’administration

Il s’est principalement intéressé aux problèmes

de direction de l’entreprise et a jeté les bases dela théorie administrative

Il est possible de classer en six grandesfonctions les activités de l’entreprise : La fonction technique

La fonction commerciale La fonction financière

La fonction comptable

La fonction de sécurité

La fonction administrative ou de direction 23



Ce qu’Administrer signifie

Prévoir et planifier Organiser

Commander Contrôler

Coordonner




Les 14 grands principes d’administration selon FAYOL

Principes Objectifs

1 - Division du travail La spécialisation permet l'efficience, l'efficacité, la productivité

2 - Autorité, responsabilité Distinction autorité statutaire / autorité personnelle : la sanction est la marque de

l'autorité

3 - Discipline L'obligation de subordination et d'obéissance dépend de la valeur des chefs

4 - Unité de commandement Un homme ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef

5 - Unité de direction Une communauté d'intérêts doit se constituer autour d'un projet

6 - Recherche de l' intérêt général Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que les objectifs individuels

7 - Rémunération Elle devrait être proportionnelle aux efforts

8 - Décentralisation Elle dépend de l'activité et de la qualité du personnel

9 - Hiérarchie Nécessaire mais la communication également

10 - Ordre Chacun à sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de

l'entreprise

11 - Equité Elle résulte de conventions et de contrats établis ; cela demande une très grande

expérience

12 - Stabilité du personnel L'instabilité du personnel est une maladie de l'entreprise. La stabilité un facteur de

réussite

13 - Initiative La conception et la réussite d'un projet est l'une des plus vives satisfactions de

l'Homme intelligent

14 - Union du personnel Eviter de diviser pour mieux régner et d'abuser des communications non-verbales



2.1.2. TAYLOR (1911) et l’organisationscientifique du travail (OST)

Le point de départ du « taylorisme » est la relation entre laproductivité et la prospérité de l’entreprise : une entrepriseprospère est une entreprise productive

La conviction des ouvriers qu’un travail supplémentaire ne leur rapporterait rien

L’ouvrier organise seul son travail, de façon purement empirique

Objectif : mettre en place une véritable « organisationscientifique du travail », c’est-à-dire déterminée parles « experts »

26Gestion des Ressources Humaines -

Cours de Sabrina Loufrani



Les principes du managementscientifique selon TAYLOR

La décomposition du travail L’autorité dans la spécialité Les temps imposés


a s para on r goureuse e a concep on e el’exécution du travail La rémunération à la pièce

La sélection et l’entraînement des travailleurs La collaboration entre le management (les

experts) et les ouvriers



Les apports des travaux de TAYLOR La productivité des entreprises a fortement progressé

Naissance de la première organisation scientifique de la

gestion du personnel

’

28

,

de contrôle



Les critiques adressées au taylorisme

Le caractère déshumanisant du travail

La création de tâches répétitives, monotones,contraignantes et sans intérêt

29

l’homme est l’argent



2.1.3. WEBER et la bureaucratie

Une bureaucratie est un type d’organisation formelle,caractérisée par une hiérarchie administrative

complexe, une spécialisation des compétences et destâches, des limites discrétionnaires établies par unensemble de règles et un comportement impersonnel

- -

30Gestion des Ressources Humaines -




3 formes d’autorité pour3 organisations différentes

L’autorité charismatique fondée sur les

qualités personnelles du leader

au or ra onne e on e sur esprécédents et les usages

L’autorité bureaucratique fondée sur desrègles précises, généralisées et établies de façonlégale et rationnelle




Critiques adressées à l’école classiquedu management

Le caractère normatif et universel des théories

Non rise en com te des interactions entre les

individus et l’organisation

Ignorance des interrelations entre l’entreprise

et son environnement




2.2. L’école des relations humaines et la réorientation

des activités de la gestion du personnel2.2.1. MAYO : fondateur des relations humaines

et de la sociologie du travail L’école des relations humaines trouve ses fondementsdans les expériences réalisées aux Etats-Unis, entre 1924

’,Company (à Chicago) l’expérience d’Hawthorne

Les conditions de travail ne peuvent être considéréescomme le seul facteur explicatif de la productivité

L'amélioration de la performance est liée au sentiment de valorisation ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une attention particulière

Les personnes réagissent positivement au fait que l’on s’occupe

d'eux pour améliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de groupe, attentif, à l'écoute



2.2.1. MAYO : fondateur des relations

humaines et de la sociologie du travail

Des expériences complémentaires ont ensuite

été menées sur un atelier de femmes Plus que les conditions matérielles de travail, ce sont les

La rémunération n’est pas la seule forme de motivation Des facteurs psychologiques, tels que la participation, la

coopération et la discussion au sein du groupe de

travail, ont une incidence déterminante sur le comportement

34Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani



2.2.2. La pyramide des besoins de

MASLOW

Met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux

comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle




36



La pyramide des besoins de MASLOW

appliquée à la GRH

Niveau 5 : Besoins de réalisation

S’épanouir, exercer un travail en total accord avec son projet de vie

Niveau 4 : Besoins d’estimeEtre reconnu et respecté dans son travail


Niveau 2 : Besoins de sécuritéBénéficier d’une sécurité d’emploi, d’une protection sociale

Niveau 1 : Besoins physiologiquesAvoir un salaire et des conditions acceptables

Niveau 3 : Besoins d’appartenanceEtre bien intégré, bien s’entendre aves ses collègues, sa hiérarchie

Source : Julien POUGET, Intégrer et manager la génération Y, 2010



2.2.3. HERZBERG et les 2 natures de

l’homme au travail

L’Homme connaît 2 facteurs de motivation au travail Les facteurs d’hygiène correspondent à des besoins de sécurité,

d’affection, de prestige, de reconnaissance, de considération…

Les facteurs de motivation corres ondent à des besoins de l’esprit, de création, de réalisation dans la tâche, d’évolution …

2 remarques La motivation est une force

Le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction




2.2.4. McGREGOR et la « Théorie Y »THEORIE X :

L’homme n’est pas fait pour travailler (aversion innée)

Les hommes doivent être contraints à travaillerL’homme désire éviter les responsabilités


Préconiser une direction et un contrôlepermanent des individus

Le seul système de motivation est de natureéconomique



La « Théorie Y »

THEORIE Y :Le travail n’est ni agréable ni désagréable pour l’homme

L’engagement personnel est en fait le résultat d’une recherche de satisfaction debesoins sociaux

Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet deresponsabiliser l’individu


Importance du rôle de la direction dans la découverte dumoyen de réaliser le potentiel représenté par lesressources humaines. S’il existe des problèmes (paresse,

faible esprit d’initiative…), la cause est à rechercher dansles méthodes d’organisation et de contrôle : "Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs."



Apports de l’école des relations

humaines

Les personnes recherchent un maximum de rétribution de

leur travail et un cadre de vie satisfaisant L’Homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où

il a sa place et où il est reconnu

La communication, l’échange, les stimulations positives, lareconnaissance de ses efforts, la valorisation de sescapacités sont autant de besoins fondamentaux que toutepersonne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient,

elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultatsde l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient




2.3. Les écoles modernes

2.3.1. Les théories contingentes des organisations

Le bon modèle est celui qui met l’organisation enaccord avec son milieu


Les théories contingentes insistent sur l’incidencedes variables, telles que la technologie

(WOODWARD), l’environnement (BURNS etSTALKER, LAWRENCE et LORSCH) et la taille,sur le comportement des organisations



2.3.2. L’approche socio-technique des

organisations (1/2) EMERY et TRIST réalisent des recherches au Tavistock

Institute de Londres

Influence des psychosociologues et de l’école desrelations humaines

43

L’accent est mis sur le rôle des groupes restreints, deséquipes de travail et sur l’interdépendance des facteurs

techniques et humains dans le travail

Optimiser l’aspect technique du travail et l’aspectsocial du travail




2.3.2. L’approche socio-technique des

organisations (2/2)

Rendre l’ouvrier plus productif en le rendant plusheureux

44

Faire connaître et comprendre la nature du travail Favoriser l’apprentissage

Autoriser un certain degré de liberté et d’initiatives

Reconnaître socialement le travailleur




2.3.3. Le modèle des ressources et

des compétences (R&C) Objectif = proposer une identification des

ressources de l’organisation, afin desélectionner les compétences stratégiques(distinctives, fondamentales ou clés) de

l’entreprise

Les 3 courants théoriques du MRC : La théorie des ressources ou Resource-Based View

(RBV)

La théorie des compétences fondamentales

La théorie des capacités dynamiques 45



Le concept de ressource Ressource = un actif tangible ou intangible, ou une force

ou faiblesse, rattachée de manière semi-permanente à la

firme, en vue de concevoir et de mettre en œuvre sastratégie (Wernerfelt, 1984)

6 catégories de ressources (Grant, 1991) : Physiques

Financières

Technologiques

Organisationnelles

Réputationnelles

Humaines




La notion de compétences de l’entreprise

Compétences de l’entreprise = la résultante de lacombinaison coordonnée et valorisante des différentes

ressources de l’entreprise

2 rinci ales différences entre ressource et com étence :

La notion de ressource est plus générale que celle de compétence Les ressources sont des stocks alors que les compétences de

l’entreprise sont des flux

Une ressource représente ce que l’entreprise possède,alors qu’une compétence organisationnelle représente ceque l’entreprise sait faire




Quatre catégories de compétencesd’entreprise

Les compétences managériales

Les compétences fonctionnelles

Les compétences transversales(ou d’intégration)

Les compétences individuelles48Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani

C é è R



Conclusion : L’évolution des modèles RHModèle taylorien Modèle flexibilité Modèle GPEC Modèle talent

1870-1970 1970-1990 1990-2000 2000-

PrincipesTout faire soi-même

Etre multitâchesS’adapter etproposer

Valoriser sescompétencesrares

Organisation Pyramidale Matricielle Réseau GlobaleFonction RH

Administration dupersonnel

Management desRH

RH Business- partner

Talent Business Integrator

CarrièresPromotionhiérarchique

Accumulation despécialités

Transversalité despostes

Nomadismevolontaire

Responsable L’employeur gèrela carrière

L’employeuraccompagne lamobilité

Multi-employeur

carrière par soi-mêmeL’employeur ensupport

OutilsPaieClassification

Gestion descarrièresRecrutementFormation

Outils dedéveloppement

des compétencesRéférentielsEvaluationannuelleCartographie

Plan desuccessionFormation à la

gestion desémotions et auleadershipCoachingChallenging Mentoring

Source : Dejoux et Thévenet (2010, pp. 102-103)

3 L’identification de la fonction RH



3. L’identification de la fonction RH

Exemple offre d’emploi DRHDescription de l’emploi :Rattaché(e) au Directoire, vous prendrez la responsabilité de l'ensemble de la fonction RessourcesHumaines et vous serez chargé(e) de donner à la Direction des Ressources Humaines une dimensionstratégique.Force de proposition, vous serez amené(e) à proposer des solutions innovantes, ce qui signifie :Piloter le développement des Ressources Humaines ainsi que la gestion des compétencesDéfinir et mettre en œuvre la politique de recrutement, en partenariat avec les directeurs dedépartements, dans le respect des valeurs et de la culture d'entreprise et du niveau d'excellence desétablissements : analyse des besoins, validation de ces besoins, lancement des actions de recrutement,

50

, .Recueil des besoins en terme de formation auprès des opérationnels, participer à la définition et à la mise

en œuvre de la politique de formation.Détection des potentiels, management de la performance et valorisation de la compétence par une politiquede gestion des carrières.Piloter et animer les relations collectives de travail : animation et suivi des Institutions Représentativesdu Personnel.Conseiller les opérationnels :

Assistance en matière de législation sociale (droit disciplinaire, interprétation de la convention collectiveou d'un accord d'entreprise, etc.) et de recrutement.Participer à l'animation de la communication interne sur les domaines liés aux Ressources Humaines.Administration du personnel : mise en place de tableaux de bord sociaux et d'indicateurs sociauxpermettant le suivi de la gestion du personnel.Cette description prend en compte les principales responsabilités ; elle n'est pas limitative.

3 L DRH li



3.1. Le DRH et ses clients

Pour Le DRH doit être

Les dirigeants • Support de la STRATEGIE• Acteur de la COMPETITIVITE• Créateur de VALEUR

Les managers (n + 1) • Garant du PARTAGE de la fonction• Partenaire d’affaires


• Accompagnateur du changement

Les salariés • Garant de l’EQUITE• Garant de l’EMPLOYABILITE• Garant de l’ETHIQUE

Les représentants dessalariés•

Garant de l’ECOUTE• Garant de la CONFORMITE• Garant de la DYNAMIQUE SOCIALE

Source : Peretti, 2011, p. 34



Le partage de la vision stratégique de

l’entreprise en matière de RH

Définition d’une charte du partage entre

DRH et managers


Le partage des pouvoirs Le pouvoir de suggestion

Le pouvoir d’organisation

Le pouvoir de décision des managers

3 2 Les objectifs de la fonction RH



3.2. Les objectifs de la fonction RHObjectifs Pratiques RH

Attirer et identifier

- RH externes : développer une image de marque employeurattractive

- RH internes : identifier les compétences rares et détecter lepotentiel humain

Recruter et intégrer

- le processus de recrutement- l’entretien de recrutement- accueillir et intégrer le nouvel entrant- développer de nouveaux arguments en direction de la génération Y- évaluer les compétences

Évaluer et développer

- former en continu

- coacher- mentorer- challenger- cocooner

Motiver et fidéliser

- comprendre les facteurs motivationnels- rémunérer les compétences : politique salariale et avantages- investir dans la qualité des conditions de travail et la

reconnaissance au quotidien- organiser la mobilité interne- piloter les carrières- faire des managers et des seniors des développeurs de talents

53

3 3 L ti ité d l f ti RH



3.3. Les activités de la fonction RH

54

3 4 L’ i ti d l DRH



3.4. L’organisation de la DRH

3.4.1. La DRH dans l’organigramme

Elle est la seule fonction à être partagée dansl’entreprise


La taille qui justifie l’émergence de la fonctionvarie avec la nature des problèmes depersonnel

Au-delà de 200 personnes, le poste de DRHdevient l’un des postes clés de l’équipe dedirection

3 4 2 Les emplois RH



Généralistes

Directeur des RH Chef du personnel (devenu responsable des RH)

Spécialistes internes

Responsable de l’administration du personnel

3.4.2. Les emplois RH

56

Responsable paie Juriste droit social Responsable des relations sociales Responsable du développement RH

Responsable recrutement Responsable relations écoles (« Campus managers ») Responsable mobilité Responsable formation

Responsable de l’information et de la communication

Les emplois RH externes



Consultant RH Chargé de recherche Ergonome Consultant en recrutement

Les emplois RH externes


Directeur de département conseil RH Consultant formateur Chargé d’études RH Consultant en accompagnement

Les nouveaux emplois RH



Responsable des rémunérations et avantages sociaux (oudirecteurs « compensations and benefits », appelés également« Comp and Ben »)

Responsable du système d’information ressources humaines(SIRH) Gestionnaire de carrière

Les nouveaux emplois RH


Gestionnaire des talents Responsable « bien vivre au travail » ou « qualité de vie au travail » Responsable diversité Responsable de la mission handicap Responsable organisation « Community managers » Auditeur social et de RSE

Conclusion sur la fonction RH



Conclusion sur la fonction RH Les missions et rôles de la GRH sont multiples

La GRH est une fonction à part entière de l’organisation

La GRH ne peut se maintenir qu’en étant en relation


fonctions/services/activités de l’entreprise

Le métier de DRH est un métier de passion

« Pour motiver les autres, pour travailler sur l’humain, il faut croire en son action »« Pour réussir, il faut garder une foi intacte dans un métier choisi par

vocation »



2ème partie

Les principales pratiques de la GRH1. La gestion des emplois et des compétences

2. Recrutement et intégration3. L’évaluation des ressources humaines

4. La rémunération5. La formation professionnelle

6. Orientation, mobilité et gestion des carrières


1 L ti d l i t d ét



1. La gestion des emplois et des compétences

Terminologie Le geste

Les opérations/activités La tâche


a onc on Le poste L’emploi Le métier

La compétence L’employabilité

1 1 L’ l d l i



1.1. L’analyse des emplois

Pourquoi mener une analyse des emplois?


Obtenir des informations sur les emploispour les activités de la GRH

Définition de l’analyse des emplois



Définition de l analyse des emplois

un processus permettant de tracer le profild’un emploi


une méthode permettant de recueillir etd’analyser tous les faits reliés à cet emploi

L éth d l l l i



Les méthodes pour analyser les emplois

L’observation L’entretien


e ques onna re La méthode des incidents critiques Le journal La conférence technique

Les étapes du processus d’analyse des



p p y

emplois La préparation

L’identification des emplois Le choix de la méthode


Le recueil de l’information La description des emplois La spécification des emplois L’évaluation des emplois



La description des emplois

Que fait le travailleur ?


Comment le fait-il ?

Pourquoi le fait-il ?

Exemple de fiche de description d’emploi



Direction ou service : Intitulé de l’emploi :Localisation géographique :Dépend hiérarchiquement de :Travaille avec :Polyvalence sur l’emploi avec :

Finalité de l’emploi :

Activités principales :Activités secondaires :Liaisons principales et nature des relations(internes/externes) :

Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoiret compétences)Exemple : « être autorisé à engager une dépense jusqu’à

50 000 € »



La spécification des emplois Les connaissances, l’instruction L’expérience antérieure


Les compétences requises pourl’accomplissement des activités del’emploi

Les conditions de travail

Exemple de fiche de profil d’emploi



Intitulé de l’emploi :Diplôme :

Mission :Compétences requises :

Qualités requises :

Evolution dans l’emploi (en intégrant les nouvellestechnologies) :

- mettre en œuvre la formation

- voir si l’expérience acquise est transférablevers d’autres emplois et/ou dans d’autresfamilles professionnelles

69

1.2. Le management des compétences



1.2.1. Repérage sémantique

Une succession de notions clés ont permis depuis 30ans à la GRH de s’opérationnaliser

g p

70

Trouver des étalons mesurant l’activité humaine etpermettant une projection dans l’avenir

L’individu est caractérisé par ses aptitudes, saqualification, ses compétences, son potentiel et sontalent


L’aptitude



p

L’aptitude correspond au pouvoir de faire

Elle renvoie à une conception taylorienne du travail

71

,

vendanges dans un vignoble, travaux du chantier, extradans l’hôtellerie-restauration, personnels supplémentairespour réaliser un inventaire

La préoccupation organisationnelle est de disposer desaptitudes nécessaires à la tâche


La qualification



q

La qualification désigne l’ensemble des savoirs etsavoir-faire utilisables par un individu dans l’exercice

d’un emploi détenu Elle est reconnue par un jugement qui se veut objectif Elle est l’attribut d’une ersonne et non d’un oste

72

La qualification est étroitement liée au système declassification La question essentielle est celle de la reconnaissance

des salariés La qualification traduit l’appartenance d’un individu à un

collectif et lui attribue un certain statut social

Gestion des Ressources Humaines -


De la qualification à la compétence



q p

Qualification et compétence doivent être pensées

en termes complémentaires

73

l’égard du résultat

Le problème de la reconnaissance de la

compétence par autrui et donc de savalorisation



La compétence



p

La compétence individuelle est devenue l’un des

termes clés de la GRH

74



Zarifian (1988) voit dans la compétence,l’émergence d’un nouveau modèled’organisation et de gestion de la main-d’œuvre

Les quatre niveaux de la compétence



Environnement /inter-orga

CIO CTStratégie/ Economieterritoriale

75



Individu

Equipe

CI

CC

GRH

Management

De la logique de postes à la logique



Remise en cause de la notion de poste prescriptive, procédurale, individuelle et

g q p g qde compétences

76

Passage du couple poste/qualification

au couple emploi/compétence



Définitions de la compétence



é t o s de a co péte ce « un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c’est-à-dire

capacité à faire (et pas seulement à connaître) ; opérationnel, c’est- à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé,c’est-à-dire reconnu par l’environnement. C’est une autre façon de dire « utile, utilisable, utilisé » » (Accord A. CAP 2000)

« ensembles de connaissances, de capacités d’action et de com ortements , structurés en fonction d’un but et dans un ty e de

77

situations données » (Gilbert et Parlier, 1992, p. 44)

« la compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée.Elle ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire (…). Il n’y a de compétence que de compétence en acte (…). La compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser mais dans la mobilisation même de ces ressources (…).

Le concept de compétence désigne une réalité dynamique, un processus, davantage qu’un état. C’est en mettant en œuvre la compétence que l’on devient compétent (…). La compétence fait ses preuves dans l’action » (Le Boterf, 1994, pp. 16-18)



Les 4 paramètres de la CI



Compétence =« savoir

78

+ savoir-faire+ savoir-être

+ savoir-évoluer»



La définition du métier sur la base des



4 paramètres de compétence

LES SAVOIRS

Technicité

Ada tabilité

Connaissances généralesSavoirs spécialisésMaîtrise des langagesMaîtrise des concepts

79

Les compétencesapprochées par le

métier

Expérience nécessaireAdaptation à un

type d’activitéMaîtrise de technologiesspécifiquesSavoir diriger

Savoir organiserSavoir déciderSavoir contrôlerSavoir communiquer

Mobilité

Aptitude à être forméPotentiel

SAVOIRS-

FAIRE

LES SAVOIRS-ETRE

SAVOIR-

EVOLUER



Les 4 types de la CI



Compétences requises (pour exercer un métier)

Compétences mobilisées (validées) =compétences reconnues, effectivement mises en œuvredans une organisation

Compétences détenues (disponibles) = ensembledes compétences, effectivement ou non, mises en œuvre

Compétences potentielles (le potentiel) =compétences projetées dans le futur

80



Le potentiel



Le potentiel se définit comme « l’ensemble des ressources de tous ordres que possède en puissance un pays, un groupe humain, une personne, un être vivant »(définition du Larousse)

81



En gestion, le terme de potentiel évoque le devenir de

l’homme au travail

Dans la dimension « gestion des carrières », le potentiel

est perçu comme la probabilité d’un individu derecevoir une promotion

Le potentiel en GRH



Dans le cadre spécifique de la GRH, le concept depotentiel se définit comme « un ensemble d’aptitudes ou de qualités susceptibles de s’épanouir dans l’avenir chez un individu » (Boumrar et Gilson, 2004)

Le potentiel s’assimile plus ou moins à une sorte de

82



capacité générale d’apprentissage

Les quatre caractéristiques majeures du potentiel Le potentiel comme capacités virtuelles

Le potentiel d’évolution ou potentiel ultime Le potentiel appréhendé de façon globale

L’attribution du potentiel par autrui

Les hauts potentiels (HP)



Le haut potentiel est une personne dontl’organisation estime qu’elle a la capacité àoccuper un poste de direction

« »

83



entreprise déterminée

2 grandes dimensions pour caractériser un HP Les compétences cœur de métier et les compétences

transversales Le comportement, la personnalité et la motivation

Le talent



Le talent comporte un fort contenu positif

Il renvoie à des capacités, des habiletés, des savoir- faire

Il évo ue la ersonne ui le détient

84



Il évoque la reconnaissance

Le talent est une combinaison rare de

compétences rares (Dejoux et Thévenet, 2010)

Le talent : inné ou acquis ?



Deux courants définissent la notion de talent

de manière complémentaire

85



Le talent repose sur une grande partied’inné

Le talent est surtout le résultat d’ungrand travail

Le talent, un ensemble de



compétences rares

Le talent = un ensemble de compétencespersonnelles rares, originales, clés,distinctives = un savoir mieux faire

86



individuel

Le talent va faire que l’individu qui ledétient va se distinguer des autres

1.2.2. De la notion de compétence au



management des compétences Un intérêt croissant autant chez les chercheurs

que chez les praticiens de l’organisation Une certaine normalisation du management


Cours de Sabrina Loufrani 87

, -

ROME) Les compétences : un objet de certification

dans la version 2000 des normes ISO 9000

Une réponse à la transformation desstructures organisationnelles des entreprises

Définition du management des



compétences

C’est l’ensemble des actionsmana ériales en a ées ar une ou des


Cours de Sabrina Loufrani 88

organisation(s) afin de gérer et dedévelopper (= exploiter et explorer) lescompétences

Les pratiques RH de gestion des



compétencesObjectif de la GRH Obtenir chez les salariés le meilleur niveau de

compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveaude savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer, au

89

Instrumentation de la gestion descompétences

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,recrutement, évaluation, rémunération, formation,gestion des carrières, mobilité inter-métiers



1.3. La gestion prévisionnelle des



Une terminologie diversifiée :« prévisionnelle », « préventive », « anticipée »,

emplois et des compétences (GPEC)

« anticipatrice »

Mais une seule préoccupation : l’anticipation

90



Définition de la GPEC



La GPEC correspond à la conception et à la

mise en œuvre d’actions préventivespermettant d’anticiper des problèmes

a ustement quant tat et qua tat es emp o s

et des compétences, à la fois sur le planindividuel et collectif, face à des contraintesinternes et/ou externes

91





Les deux objectifs de la GPEC

Un objectif de contrôle : adapter lesressources humaines dans une démarched’antici ation

92

Un objectif d’autonomie : faire desressources humaines un facteur dedéveloppement économique



Les différentes formes d’adaptation

L’ d i à (0 à 2 )



L’adaptation à court terme (0 à 2 ans) L’adaptation aux variations saisonnières

L’adaptation aux pointes d’activité

L’adaptation aux baisses d’activité La régulation de l’absentéisme

93

L’adaptation à moyen terme (2 à 5 ans) Prévoir la demande requise en ressources humaines pour faire

fonctionner l’organisation

Comparer cette demande requise avec le personnel disponible à

cette date

L’adaptation à long terme (plus de 5 ans)Gestion des Ressources Humaines -


Les outils de la GPEC



La pyramide des âges

94





95



96

Pyramide des âges au 31/12/2002 (ANGDR)

Pyramide des âges équilibrée, avec une répartition globalement satisfaisante par tranche d'âge. Les salariés ayant moins de 35 ans

représentent 27 % de l'effectif total.Gestion des Ressources Humaines -




97

Répartition de l'effectif total par catégorie professionnelle et par sexe

L'âge moyen des salariés de l'Agence s'établit à 41,5 ans.L'âge moyen des hommes est supérieur à celui des femmes

(43,63 ans et 38,64 ans).




La pyramide des âges La nomenclature des emplois ou le référentiel

des métiers L’ emploi-type (ou métier) désigne un ensemble de

98

situations de travail présentant des contenus d’activités

identiques ou similaires, suffisamment homogènes,communes, pour faire l’objet d’une gestion des

compétences adaptée

La nomenclature des emplois est constituée de la liste des emplois-types d’une entreprise agencée par familles et sous-familles professionnelles






La carte des emplois ou lacartographie des métiers

99

Exemple

Le référentiel des compétences



Les étapes clés de la GPEC

Un diagnostic de l’existant bilan quantitatif et qualitatif



Un diagnostic de l existant, bilan quantitatif et qualitatifdes effectifs et des ressources

Une anticipation des besoins à venir, en effectifs et encompétences

100

La comparaison entre les ressources actuelles, et cequ’elles seront demain et les besoins à venir, et lamesure des écarts entre besoins et ressources

La mise en œuvre de plans d’action collectifs etindividuels



Du modèle à la réalité :

acquis et limites



acquis et limites

Les acquis La remise à plat des organisations

101

l’anticipation et le traitement préventif plutôt quesur le réactif et le curatif

Les effets induits sur d’autres dispositifs de GRH

(formation, entretiens annuels d’appréciationdes RH et gestion des carrières)



Les limites du modèle GPEC



La difficulté de faire des prévisions fiables dansun environnement incertain

La persistance de la confusion entre poste et

102

La difficulté à assurer la cohérence, dans lagestion concrète, entre la GPEC et les systèmesconventionnels de GRH

La lourdeur de la méthodologie L’« effet métonymique »



Les deux grandes tendances de la

GPEC



GPEC

La GPEC est une approche de plus enplus individualisée

103

Les entreprises privilégient le pilotage dessalariés par le contrôle, au détriment de

l’autonomie



2. Recrutement et intégration



Historique du recrutement

Pendant longtemps, les méthodes de sélectionsont restées rudimentaires


Cours de Sabrina Loufrani104

A partir des années 1950, recours aux moyens

externes de recrutement et développement decabinets de recrutement ainsi que d’entreprisesde travail temporaire

Élaboration de la fonction « recrutement »

Définition et objectifs du

recrutement



recrutement Attirer des candidats qui possèdent les

aptitudes, les compétences et la personnalité

nécessaires pour occuper un emploi vacant



Sélectionner les candidats, c’est-à-dire choisirparmi les candidatures, celle qui satisfait lemieux aux exigences de l’emploi et aux besoinsdes deux partenaires

Intégrer le collaborateur

Importance du recrutement Les coûts du processus



Les coûts du processus Les coûts d’adaptation

Les coûts éventuels d’échec



Les syndicats Le marché du travail L’image d’entreprise

La culture L’efficacité

2.1. Le processus de recrutementETAPE 1 :

PRÉPARATION DU• Expression de la demande

Analyse de la demande



PRÉPARATION DURECRUTEMENT

ETAPE 2 :RECHERCHE DESCANDIDATURES

• Analyse de la demande• Définition du poste et du profil

• Prospection interne et cooptation• Choix de la méthode de recherche• Recherche des candidatures externes



ETAPE 3 :SELECTION DESCANDIDATS

ETAPE 4 : ACCUEILET INTEGRATION

• Premier tri• Entretiens• Tests éventuels

• La décision

• La proposition• L’accueil• L’intégration

1ère étape :

La préparation du recrutement



La préparation du recrutement

L’expression de la demande



L’analyse de la demande

La définition de l’emploi et du profil

2ème étape :

La recherche des candidatures La prospection interne



La recherche des candidaturesp p L’existence d’un système d’information sur les emplois à pourvoir L’exploitation directe des fichiers existants L’existence de plans de carrière

Le choix de la méthode de recherche



Mener ell -même la recherch

Faire appel à un cabinet de recrutement Recourir à l’approche directe

La recherche des candidatures externes

candidatures spontanées, petites annonces, approche directe,APEC et Pôle Emploi, associations d’anciens élèves, annonces des demandeurs d’emploi, parrainage par un salarié de l’entreprise,partenariat avec les grandes écoles et les universités, relations de proximité, réseaux, foires d’emploi, réseau Internet

3ème étape :

La sélection des candidats



La sélection des candidats Le premier tri

Les entretiens



Informer le candidat sur l’entreprise, l’emploi à

pourvoir et ses caractéristiques Lui permettre de s’exprimer

Les tests éventuels

4ème étape :

L’accueil et l’intégration



L accueil et l intégration La décision

La ro osition



L’accueil

L’intégration

2.2. Les méthodes de recherche des

candidatures externes



Les canaux traditionnels : candidaturesspontanées, annonces, cabinets derecrutement, agences pour l’emploi (Pôle Emploiet APEC , ournaux s écialisés, chasseurs de



têtes, internet, forums et salons, parrainage,

sponsoring, réseaux professionnels, liens avecles écoles et les universités, présence dansl’espace médiatique, cooptation

Le mixage des outils reste la règle

Les petites annonces



Etre vu

Etre lu


Etre compris

Etre incitatif

L’approche directe

« Le consultant auquel vous faites appel étudie votre problème de recrutement



« Le consultant auquel vous faites appel étudie votre problème de recrutement dans le détail : votre entreprise, sa personnalité, la fonction à remplir, son environnement, le profil idéal du cadre à recruter… »

L’analyse approfondie de l’emploi et son environnement La rédaction d’un contrat re renant l’anal se de l’em loi et fixant


précisément les conditions d’intervention

L’approche directe discrète et systématique des personnes L’évaluation, au cours d’un ou de plusieurs entretiens, de la personnalité,

de l’expérience, du potentiel et de la motivation des candidats

La présentation de dossiers complets sur les candidats retenus La confrontation des jugements et l’assistance à la décision du recrutement Le suivi de l’intégration du cadre dans l’entreprise

L’évolution des modes de

recrutement vers le web 2.0L’i t d’I t t d l h h



L’importance d’Internet dans la recherchedes candidatures

Les sites de recrutement généralistes (CVthèques)www.pole-emploi.fr


www.apr-job.com

www.cadremploi.frwww.cadronline.comwww.emailjob.com

www.monster.fr

Propre portail de recrutement des entreprises Les réseaux sociaux

Les principaux réseaux sociaux pour se

faire repérer



Source : Management, avril 2010, p. 49

Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelleplanétaire (1/3)



L’Oréal, pionnier des jeux

virtuels

117

. -

thegame.com/

Distinction : 3e prix debronze de la campagneemployeur digitale

Agence : TMPNEO

Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle

planétaire (2/3) 4 objectifs



4 objectifs Gérer rapidement une masse de candidatures tout en restant sélectif

Tester efficacement les compétences de jeunes talents à travers différentes zones géographiques

Faire connaître les valeurs, les roduits et les atouts de l’entre rise


S’inscrire dans le cadre de référence supposé des générations

actuelles

2 avantages

Développer une i mage de marque employeur dynamique auprès de publics ciblés

Identifier des potentiels en situation quasi professionnelle

Pour recruter, l’armée s’incruste dans les jeux vidéo en lignehttp://www.rue89.com/2010/02/08/pour-recruter-larmee-sincruste-dans-les-jeux-video-en-ligne-137428

Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle planétaire (3/3)



video en ligne 137428

119

2.3. La communication RH ou comment développer

une image de marque employeur attractive



Afin d’attirer le maximum de potentielshumains, les entreprises cultivent et

120


On parle communément du pouvoir de lacarte de visite

Classement



2010 des

entreprisesles plusattract ves

http://www.universumglobal.com/Top50

L’image de marque employeur

C’est la représentation, favorable ou



C est la représentation, favorable oudéfavorable, que le public se fait d’une marque

ou d’une entreprise en tant qu’employeur, àtravers ses pratiques en termes de conditions de

122


trava , e r mun rat on, e pr se en compte u

bien-être…

Cette attractivité peut être évaluée

quantitativement et/ou qualitativement

Les candidatures spontanées

Le nombre de candidatures spontanées



Le nombre de candidatures spontanéesreste l’indicateur central pour mesurerl’attractivité et l’image de marque

’

123


Les entreprises mettent en place desprogiciels de gestion des recrutementspermettant de les traiter

Les caractéristiques des entreprises quidéveloppent leur marque employeur et attirent

des talents (Younger, Smallwood et Ulrich, 2007)Ell iti t l dé l t d l l é



Elles positionnent le développement de leurs employéscomme une clé de leur stratégie

Elles s’appuient sur la croissance interne Elles identifient les compétences des employés et leurs

124

qua cat ons

Elles recrutent pour le long terme Elles développent des parcours de carrière Elles investissent dans la formation Elles s’inscrivent dans un management de la performance Elles réalisent sérieusement de nombreux coaching et

mentoring Elles comptent sur le pouvoir d’un réseau efficace (salariés,

anciens…) Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani

La communication RH



Recrutement ou sensibilisation,les entreprises communiquent sur

leurs ressources humaines

Le 3 février 2011, avait lieu le Grand


Prix de la cr ativit RH 2010 àl'initiative des Agences de conseil en

communication pour l'emploi (ACCE)

Originalité du message, esthétiquedes visuels et visée stratégique ontété les principaux critères

Vous n'avez pas pu y échapper,la nouvelle campagne de

recrutement de L'ARMÉE DETERRE : "Devenez-vous-même"a envahi les écrans télé, les sites



internet et les panneauxd'affichages

Tous les films, affiches ettémoignages ont été réalisésavec le concours de militaires,sans effets spéciaux, sansacteurs professionnels, pour

obtenir une campagne modernequi interpelle les jeunes sur leurcapacité à se dépasser, leurenvie d'action et leur soifd'épanouissement et rétablir ledialogue avec eux

Distinction : 1er prix d'or de lacampagne employeur print

Agence : TBWA Corporate126

La campagne de recrutementDARTY "Prenez de l'avance" aété récompensée dans son volet

print, c'est-à-dire pour les affiches.Cinq portraits en noir et rougeillustrent l'étendue des métiers



illustrent l étendue des métiersdéfinis avec humour par desnéologismes : "surmesurologue",

"espritdequipiste""noproblemologue"...

"

127

métiers tellement en avance

que nous les inventonsensemble", les visuels reflètent lavolonté de rompre avec les idéesreçues et promouvoir la possibilitéde carrières originales dans un

groupe qui essaie par la mêmeoccasion de se réinventer

Distinction : 2e prix d'argent dela campagne employeur print

Agence : Euro RSCG CO

La campagne print de l'Insermnous rappelle que les instituts

scientifiques les plus prestigieuxne sont pas forcément dépourvusd'originalité. L'institut national del té t d l h h



la santé et de la recherchemédicale (INSERM) recrute en

effet de nombreux ingénieurs ettechniciens administratifs et le faitsavoir à travers cette campagne


Dans le cadre des concours qu'ilorganise, l'institut fait appel à

des cerveaux bien faits pourcontribuer au développementd'une science qui nous concernetous, la santé de chacun

Distinction : 3e prix de bronzede la campagne employeur print

Agence : Publicorp

Ce sont l'ergonomie du site dontl'architecture a été mûrementpensée et l'interactivité qu'il offrequi ont séduit le jury des jeunes



qui ont séduit le jury des jeuneset le jury des experts en

ressources humaines. Ce site reflète la volonté de

CARREFOUR de recréer du lien


avec es eunes p m s en esinformant sur l'histoire du groupe,

les métiers existants et lesperspectives de dialogue Site : Recrute Carrefour

Distinction : 1er prix d'or de lacampagne employeur digitale

Agence : Publicorp

C'est une plongée dans le monde deL'ORÉAL que vous propose ce site imaginépar l'agence TMPneo. "Reveal by l'Oréal"se présente comme un révélateur de talentsqui vous propose ni plus ni moins que devous immerger dans un monde où virtuel et



gréel s'entremêlent. Tout le long d'uneaventure interactive et pédagogique,

vous découvrez la multitude de métiersqu'offre le groupe de cosmétique etévaluez votre adéquation à la culture de


en repr se

Dans une démarche "gagnant-gagnant", ce

serious game se destine aux étudiants quipeuvent valoriser leur candidature etdécouvrir tout un panorama et permet àl'Oréal de découvrir les meilleurs talents dedemain.

Site : Reveal the game Distinction : 3e prix de bronze de la

campagne employeur digitale Agence : TMPneo

Stress, discrimination, mal être... En2010, les salariés ont été affectés parces phénomènes qui, s'ils étaient déjàprésents avant, ont pris une toute autreampleur. COCA-COLA ENTREPRISE



a bien pris la mesure du problème, entémoigne cette campagne primée qui

donne à l'écoute des salariés, dans lecadre de la démarche "well-being", unetoute nouvelle dimension.


a campagne "tu vas en, on vabien" met ainsi en exergue l'idée d'une

écoute active et réciproque et installeune promesse qui reste positive, justeet finalement humaine. Les typologiesdes risques psycho-sociaux sont enoutre mentionnées dans le dispositif

Distinction : 1er prix d'or de lacommunication RH interne

Agence : Zcomme

Grâce à un partenariat fructueuxavec un collectif d'artistes de BD et

la maison d'édition Steinkis, lescollaborateurs français de SOCIÉTÉGÉNÉRALE ont reçu en septembre



o t eçu e septe b edernier une bande dessinée,

intitulée "Y'a pas de malaise" Elle comprend 10 histoires sur les

bons com ortements entrepersonnes valides et handicapées

en entreprise. Avec 82 000exemplaires imprimés en 2010, cetouvrage constitue même l'un desplus gros tirages de l'année dansl'univers de la bande-dessinée.

Distinction : 1er prix d'or de lacommunication handicap et diversité

Agence : Publicis Consultant132


Conclusion : Vers un marketing des

ressources humaines ?



Il s’agit d’une volonté d’appliquer la logique et

les techniques du marketing et de lacommunication our attirer les candidats et

Gestion des Ressources Humaines - Cours de SabrinaLoufrani 133

fidéliser les salariés (Liger, 2007)

Vers l’élaboration d’un plan marketing RH(Panczuk et Point, 2008)

2.4. Les principaux outils de la

sélectionLe curriculum vitae



Le curriculum vitae

Côté forme : simplicité et sobriété’


Côté présentation : compétences, expériences

professionnelles, formations, activités extra-professionnelles (ou centres d’intérêt)

Côté style : soyez simple et direct Joindre une photo à condition qu’elle soit réellement

valorisante Relisez-vous

La lettre de motivationLes informations de base : Vos prénom, nom et adresse (en haut à gauche)

La référence de l’annonce à laquelle vous répondez (numéro lieu et



La référence de l annonce à laquelle vous répondez (numéro, lieu etdate de parution) (en-dessous de l’adresse)

Lieu et date de l’envoi (en haut à droite)

135

Le nom de l’entreprise et ses coordonnées (en haut à droite)

Le contenu : Indiquer le motif clair de votre candidature (recherche d’emploi,

évolution de carrière, etc.)

Expliquer l’adéquation de votre candidature au poste convoité

Solliciter un entretien, en terminant par une formule indiquant quevous êtes disponible pour un rendez-vous

Quelques recommandations pour la lettre demotivation

Evitez les lettres passe-partout



te es ett es passe pa tout Prenez la peine, pour chaque candidature, d’expliquer pourquoi

vous postulez là et pas ailleurs Se mettre en avant et mettre en avant l’entreprise où l’on postule


Evitez de réécrire votre CV dans votre lettre de motivation Privilégiez les phrases courtes, évitez les formules passéistes, les

négations, et ne multipliez pas les pronoms personnels « Je » Aujourd’hui, sauf mention explicite, la lettre de candidature peut ne

pas être manuscrite Pour un envoi par e-mail, la politesse veut que l’on accompagne le

CV d’un message

Les attitudes des responsables de recrutement face à

la présentation des lettres de candidature

Présentation de la lettre Rejet total Rejet partiel Indifférence



j%

j p% %

DactylographiéeSimple carte de visite

1548

4934

2515


Papier fantaisieFormat inhabituelSans signatureSans formule de politessePhotocopiéeSale, tachée

Avec des fautes d’orthographeSans alinéas, sans effort de présentation

301149273580

326

475140474317

6044

20351023173

747

L’entretien de recrutement

3 objectifs suivis Faire connaissance avec le sujet Recueillir un ensemble d’informations



Recueillir un ensemble d’impressions

Les entretiens peuvent être passésindividuellement ou en groupe

L’entretien de recrutement doit se dérouler dansde bonnes conditions matérielles et

psychologiques L’accueil du candidat La recherche d’informations La présentation de l’emploi et de l’entreprise au candidat

Quelques recommandations pourl’entretien de recrutement

Côté apparence la tendance est plutôt au conformisme



Côté apparence, la tendance est plutôt au conformisme

Pour l’allure, l’idéal c’est d’être en forme, à l’aise sans enfaire trop, à la fois détendu et attentif


Les questions inévitables Quels sont vos principales qualités et vos défauts ?

Que pensez-vous apporter à l’entreprise ?

Etes-vous prêt à travailler tard le soir ou le week-end ? Ou à

changer de ville pour travailler dans une filiale ? Etes-vous autonome dans votre travail ?

Les tests éventuels Deux objectifs Faire apparaître les points faibles éventuels

Classer les aptitudes des candidats



Quatre catégories principales de tests Les tests psychométriques

Les tests clini ues les uestionnaires de tem érament ou de ersonnalité


tels que le test Guilford-Zimmerman ou GZ Test, la graphologie, les tests projectifs, les tests de groupe)

Les assessments centers

La méthode de recrutement par simulation (Pôle Emploi)

Les techniques parallèles L’astrologie

La morphopsychologie

Les groupes sanguins

2.5. L’accueil et l’intégration du nouvelentrant

Les procédures d’accueil



Exemples de procédures d’accueil : visite d’usine,présentation de la société au sein du groupe,


n ormat ons sur a pa e, a s cur t soc a e, amutuelle entreprise, les services communs, remised’un dossier comprenant un organigramme, une fichede conseils pratiques, un règlement intérieur, unexemplaire du journal entreprise, etc.

Dans certaines entreprises, l’intégration dunouveau cadre est confiée à un tuteur

Le suivi de l’intégration



La période d’intégration dure pluslongtemps que la simple période d’accueil

142

Certaines entreprises organisentégalement un suivi collectif


L’utilisation des pratiques d’intégrationPratiques d’accueil et d’intégration Très

fréquente

Fréquente Moyenne Rare

1. Accueil formel par le responsablehiérarchiqueI f ti l l’ t i

72 23 5 -



2. Information orale sur l’entreprise

3. Visite du site4. Remise du livret d’accueil5. Information sécurité

45

232317

42

372117

11

313726

2

91940

6. Présentation aux cadres de l’établissement7. Informations sociales

8. Écho dans le journal d’entreprise9. Rencontre avec la direction générale10.Formation spécifique11.Entretien régulier de suivi12.

Séminaire d’accueil13.Information audiovisuelle14.Désignation d’un responsable de

l’intégration15.Parrainage par un plus ancien

1514

12977

765

0

3027

14182619

141612

7

3532

32313539

233122

22

1942

27423235

564761

71

2.6. Le recrutement encadré par un

contexte légal toujours présentQUELS SONT VOS DROITS ?



Vous êtes en droit de vous abstenir de répondre à une

question touchant à la vie privée


Vous êtes en droit de savoir sur quels critères vous allez

être jugé et d’obtenir les résultats d’un test, d’unquestionnaire ou d’une analyse graphologique

Vous êtes en droit encore de faire appel aux tribunaux sivous estimez qu’il y a atteinte au respect de votre vieprivée

Quels sont les devoirs des recruteurs ?

Ils n’ont pas le droit : d’exclure d’un emploi un candidat en raison de son

origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientationll d â d it ti d f ill d



sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de ses

caractéristiques génétiques, de son appartenance ounon-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, à

145

une nation ou à une race, de ses opinions politiques, deses activités syndicales ou mutualistes, de sesconvictions religieuses, de son état de santé, d’unhandicap ou d’une grossesse

d’exiger le dossier scolaire d’un candidat d’obliger un candidat à fournir son casier judiciaire de prendre une décision de sélection sur les seuls

résultats d’un test informatisé

Les initiatives pour lutter contre ladiscrimination

Trois courants qui s’affrontent : Le modèle anglo-saxon privilégie la discrimination



positive et le principe des quotas Le modèle paritaire se bat pour l’égalité en nombre des

hommes et des femmes


Le modèle social tente de promouvoir des actions pour

favoriser l’égalité des chances avec les CV anonymes

La mise en place en 2005 de la HALDE (Haute autorité

de lutte contre les discriminations et pour l’égalité) Signature de la Charte de la diversité par certaines

grandes entreprises

3.1. Définition, importance et objectifs del’évaluation

3. L’évaluation des ressources humaines



l évaluation

L’évaluation des RH consiste à porter un jugement


une période déterminée dans une organisation

Ce jugement doit s’appuyer sur des critèresexplicites et des normes établies de façon à ce quel’évaluateur puisse formuler une opinion globale etobjective sur le rendement et le potentiel de l’évalué

L'importance de l’évaluation des RH



Une nécessité au plan économique


Une nécessité au plan organisationnel

Une réponse à un besoin humain

Les objectifs poursuivis par un

programme d’évaluation

La reconnaissance d’une « échelle de valeurs »



La reconnaissance d une « échelle de valeurs »

commune


Objectif essentiel : évaluer l’individu dans sonrendement présent ou ses performances passées afinde le comparer soit à une norme de production, soit auxautres individus occupant des postes équivalents

Impacts de l’évaluation sur les différents plans deformation, de rémunération ou de mobilité

3.2. Les fondements de l’évaluation

Comment évaluer ? L’entretien d’évaluation ou d’appréciation est un

système d’appréciation qui permet d’évaluer laf l é d l ié i i



performance et les compétences du salarié ainsi qued’optimiser la gestion des hommes


Les résistances principales à l’entretien annuel

d’évaluation Le manager peut se demander s’il a une légitimité pour juger ses collaborateurs

Le salarié peut être effrayé par la notion d’évaluation et/ou la subjectivité de son manager

Importance de l’attitude du manager lors del’entretien

Quoi évaluer ?

Les critères objectifs



j

Les critères sub ectifs


Quand évaluer ?

Qui évalue ?

Le supérieur immédiat



Le comité d’évaluation


Les collègues de travail

Le collaborateur

Les subordonnés

Le cas Hewlett-Packard

L’entretien de définition des objectifs



L entretien de définition des objectifs

(le job plan )


L’entretien d’évaluation des objectifs(le job review )

3.3. Les principales méthodes d’évaluation

Les méthodes traditionnelles



La méthode par rangement


La méthode par incidents critiques (ou faits

significatifs)

La méthode par échelles graphiques

Les méthodes modernes

La méthode par objectifs



p j

’


Les centres d’évaluation ou « assessment

centers »

Le principe de l’évaluation à 360°

N + 1




NN’ N’’

N - 1 Clients

Conclusion

L’évaluation constitue d’abord un outil demanagement



C’est l’outil de base de la GRH


L’acceptation de l’évaluation par l’employé estprimordiale

L’évaluation réciproque, pour quand enFrance ?

4.1. Importance et facteurs influençant la

4. La rémunération



rémunération


Pour l’employeur

Pour l’employé

Pour les pouvoirs publics

Les facteurs influençant la rémunération

L’état du marché du travail

Les interventions de l’Etat définissent des contraintes



SMIC 2011 = 1.393,82 euros bruts mensuel pour 35 heures hebdomadaires, soit environ 1.091,71 euros net mensuel


La nature des emplois occupés

La nature des diplômes détenus par le titulaire d’un poste

La performance individuelle des salariés

La performance collective des salariés

4.2. Les composantes de la

rémunération globale



La rémunération directe


Les périphériques de la rémunération

La rémunération directe



Le salaire de base


Les primes et gratifications

Les périphériques de la

rémunération Les périphériques légaux



La participation financière des salariés aux résultats de l’entreprise


n ressemen co ec Le plan d’épargne entreprise (PEE) Le plan partenarial d’épargne salariale

volontaire (PPESV) Le plan d’épargne interentreprises (PEI)

Les stock-options (options sur actions)

Les périphériques de la

rémunération

Les avantages divers



g

’


personnel

Les avantages attribués de manière sélective

Les avantages sociaux

4.3. La politique de rémunération

Définition et objectifs



DéfinitionElle consiste à définir les composantes de la


, ,rémunérations et leur évolution dans le temps

Objectifs Préserver l’équilibre financier de l’entreprise Assurer la satisfaction et la motivation des salariés

Les tendances actuelles

La disparition de l’indexation des salaires



Le développement du salaire au mérite, fondé


La tendance à la compression de la massesalariale

Le développement des augmentationsindividuelles

L’individualisation des rémunérations

C’est une politique salariale d’entreprise souhaitant motiver et fidéliserles salariés en rémunérant leurs performances individuelles

Avantages



g Elle est censée stimuler l’individu

Elle introduit un élément de ustice

Elle permet de comprimer la masse salariale

Elle constitue un moyen de mieux asseoir le pouvoir des dirigeants

Limites Elle peut être une cause de stress, de fatigue, voire d’accidents du

travail

Elle suppose une marge de manœuvre réelle et des moyens suffisants

Elle peut casser la solidarité du groupe

166


Le triple équilibre du système de

rémunération d’une entreprise

Le niveau de la masse salariale



La com étitivité externe com te tenu du marché


du travail

L’équité interne Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des

salaires

Le caractère incitatif de la rémunération

Les grands choix d’une politique salariale

Le niveau relatif des rémunérations par rapport àl’extérieur

L’évolution des rémunérations dans le temps



La structure interne

168

Les modalités de rémunération, avantages sociaux etintéressement

La rémunération de l’encadrement

La construction d’un patrimoine social

L’approche « cafétéria »

Conclusion

Une politique de rémunération doit reposersur un dosage équilibré et être adaptée



aux spécificités de l’entreprise


Des entreprises peuvent avoir recours à

des « audits de rémunérations » L’audit de conformité

L’audit d’efficacité

L’audit stratégique

5.1. Le développement de la formation

La formation est un ensemble d’actions, de

5. La formation professionnelle



moyens, de méthodes et de supports à l’aide


leurs connaissances, leurs comportements,

leurs attitudes et leurs capacités mentales,nécessaires à la fois pour atteindre les objectifsde l’organisation et ceux qui leur sont

personnels ou sociaux

Les principaux objectifs de la formation (1/2)

Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances desemployés

Adapter les employés à des activités bien déterminées et auchangement dans les emplois



Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de

171

l’organisation

Améliorer le statut des employés par de l’avancement dansl’organisation

Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés

Contribuer au programme d’expansion et à la politique d’acquisitiondes ressources humaines


Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser desattitudes positives

Accroître chez chaque employé l’estime de soi

Les principaux objectifs de la formation (2/2)



Aider au développement de la prévention et à la protection des

172

employés dans des situations spécifiques

Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvellesorganisations

S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant

Améliorer le climat socialGestion des Ressources Humaines -


Le cadre réglementaire de la formation

Anciennement soumise à la loi Astier sur l’apprentissage



(1919), la formation est dorénavant réglementée par laloi du 16 juillet 1971


La généralisation du congé individuel de formation La consultation obligatoire du comité d’entreprise L’obligation faite à toutes les entreprises d’au moins dix

salariés de participer au financement de la formation

continue

La participation financière des entreprises à la

formation professionnelle continue (FPC) Toute entreprise, quel que soit son effectif, doit

concourir au développement de FPC en



contribuant chaque année au financement’


ou de validation des acquis de l’expérience

(VAE), à l’intention de salariés

Le montant des contributions se calcule en

pourcentage de la masse salariale bruteannuelle

Les principales dispositions réglementaires

La participation financière des employeurs à la formationprofessionnelle continue

L é i di id l d f i (CIF)



Le congé individuel de formation (CIF)


e « passepor orma on »

L’entretien professionnel

Le droit individuel à la formation (DIF)

Le congé de bilan de compétences

Les principales dispositions réglementaires

Le rôle du comité d’entreprise

La négociation obligatoire



Le congé de formation des jeunes travailleurs


Le congé d’enseignement et de recherche

Le congé examen

La validation des acquis de l’expérience (VAE)

La formation est une variable d’action

La formation est un moyen de développement

La politique de formation



177

a n cess e a orma on La spécialisation des tâches

La croissance des organisations

Les obstacles rencontrés par les organisations

La correction de l’insuffisance des acquis

La formation est un levier stratégique

5.2. Le processus de formation

1ère étape – Recenser et analyser les besoins

L’organisation, i.e. ce qui découle des projets de

l’ t i ( d it ll



l’entreprise (nouveaux produits, nouvelle


, , .

La motivation individuelle, i.e . ce qui découle desattentes conscientes des individus

La pédagogie, i.e . ce qui découle du niveau réel des

individus face au manque à combler

Les objectifs de la formation Le budget Les contenus

L bé éfi i i

2ème étape – Déterminer les principaux choix



Les bénéficiaires

179

Une formation intra ou inter ? Une formation par moyens internes et/ou par

organismes extérieurs ? Une formation pendant ou hors des heures de

travail ? Choisir « la » bonne formule pédagogique ?

Les arbitrages à réaliser

Les formations à l’initiative du salarié oucelles à l’initiative de la hiérarchie




Les formations générales ou les

formations techniques

Les formations à court terme ou à moyenterme

L’entreprise a une obligation légale de faire unplan annuel de formation

Le plan de formation organise, planifie, les

actions de formation en fonction des objectifs

3ème étape – Définir le plan de formation



actions de formation en fonction des objectifs’


pour atteindre les objectifs définitifs

La qualité de la formation repose sur lapertinence du cahier des charges

Le responsable hiérarchique doit considérer la

formation comme faisant partie de sesresponsabilités

L’évaluation des réactions

4ème étape – Mettre en œuvre le plan et

évaluer les résultats




va ua on es acqu s

L’évaluation des activités de travail

L’évaluation des effets organisationnels

L’étude de cas

L’approche documentaire

3.3. La panoplie pédagogique du formateur




Le jeu d’entreprise

La rotation de postes

Le e-learning

L’idée de départ est de fournir à tous les acteursde l’entreprise, au moment où ils en ont besoin, àl’endroit où ils se trouvent, et suivant les rythmesqui leur conviennent, un ensemble d’outils deformation

Le développement du e-learning



formation

184

Avantages : faire des économies, intéressantlorsque le temps manque

Limites : une grande autonomie de l’apprenant,supprime totalement les interactions humaines


Conclusion

Pas de formation sans motivation




Prise de conscience de l’utilité de saformation par le participant

Définition

6.1. L’orientation professionnelle

6. Orientation, mobilité et gestion descarrières



Définition’

186

d’anticipation qui permet aux salariés de

s’approprier leur évolution par unemeilleure connaissance d’eux-mêmes et deleur environnement, d’acquérir de la

méthode pour se positionner ou serepositionner


Développer des stratégies conduisant lessalariés à faire les meilleurs compromispossibles entre leurs aspirations personnelles et

les attentes de l’entreprise

Les objectifs de l’orientation



les attentes de l entreprise

187

meilleure adéquation qualitative des

compétences Réduire les coûts du recrutement et ceux de

séparation

Agir sur le climat social, la satisfaction et lamotivation des salariés


L’information des salariésIntranet ; affichage de la liste des emplois disponibles ; publication d’une lettre de la mobilité ; des présentations détaillées des emplois et des témoignages de salariés

ayant récemment changé d’emploi ; une bourse de l’ l i t

Les dispositifs internes



y g pl’em loi et .

188

L’évaluation ou l’auto-évaluation

Le conseil « gestionnaires de carrière »ou des « mobility managers »


Un exemple : la bourse aux emplois deHewlett-Packard

Le « HP way » est régi par le principe duchangement



189

La mobilité est un des fondements du « HP

way »

Depuis l’automne 1997, la bourse auxemplois est sur Intranet (nom du site : Job Posting ) Gestion des Ressources Humaines -


Le salarié

Le manager = le superviseur

Le conseiller en orientation professionnelle (conseiller en

Les acteurs de l’orientation



Le conseiller en orientation professionnelle (conseiller en

190

orientation, chargé de mobilité, gestionnaire de carrière,etc.)

La rédaction d’une « charte des mobilités »

Cerner les besoins humains de l’entreprise et trouver une bonne adéquation entre ressources et besoins

Recevoir les salariés, les orienter en fonction de leur formation et de leurs ambitions et régler les difficultés d’intégration des collaborateurs


La mobilité est ce qui permet à l’individu de

multiplier les expositions et d’exprimer aumieux son potentiel

6.2. Les politiques de mobilité et de

promotion



multiplier les expositions et d exprimer aumieux son potentiel

191

Elle permet également à l’individu de tirer lemaximum de valeur économique de sonpotentiel


Quatre formes de mobilité interne Verticale promotion

Horizontale

Géographique


promotion



192

onc onne e

Un double intérêt Pour l’entreprise, un outil efficace de fidélisation et de

motivation

Pour le salarié, un outil lui permettant de varier les tâches, de s’enrichir, notamment du point de vue de son employabilité


Deux politiques de promotion La promotion « au coup par coup »

La promotion organisée


promotion



193

La mise en place de dispositifs adaptés Informer les salariés des postes ouverts

Définir les modalités de dépose des candidatures

Traiter les candidatures sérieusement et bien gérer les refus

Accompagner la mobilité par de la formation

Décider d’un rythme de mobilité Gestion des Ressources Humaines -


La gestion de la mobilité internationaledes salariés

Les déterminants individuels de la réussitedes expatriations

L’adaptation internationale apparaît comme la



p pp

194

Les politiques de mobilité internationale

mises en place par les DRH sont la formationinterculturelle, le soutien logistique et social, larémunération ou encore le recrutement et la

sélection des expatriésGestion des Ressources Humaines -


Une carrière est une succession des emplois,des expériences professionnelles d’un individu

La gestion d’une carrière inclut le suivi dans le’ ’

6.3. Le pilotage de carrière



g

195

,salarié au sein des structures de l’entreprise

Gérer les carrières, c’est prendre en compte àla fois, pour le présent et le futur, les besoins del’entreprise, les attentes exprimées par chaque

salarié et les potentiels individuelsGestion des Ressources Humaines -


L’analyse du passé professionnel

L’analyse des aspirations, des motivations et des

potentialités

Les 5 étapes du pilotage d’une carrière



p

196

Le choix professionnel et l’orientation

Les moyens d’adaptation

La stratégie de changement et de plan d’actionGestion des Ressources Humaines -


Trois options de progression de carrièresont possibles

Se professionnaliser dans son métier

6.4. L’organisation de la mobilité chez

XEROX



197

Changer de domaine en conservant son métier

Evoluer vers le management

Pour encourager la mobilité, l’entreprise amis en place un Forum des métiersGestion des Ressources Humaines -


Conclusion

Pour enrichir le capital humain del’entreprise et éviter la fuite des talents, ildevient indispensable de mettre en œuvredes dispositifs d’orientation



p

198

professionnelle, de mobilité et de

gestion des carrières

Importance des carrières nomadesGestion des Ressources Humaines -


l2eco-gestion grh support cours loufrani

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