séance 09grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 09 gestion du rendement

Séance 09 GRH 221 Automne 20081

GRH 221Séance 09

Gestion du

rendement

GRH 221 Automne 2008 2Séance 09

Plan de séance

1. Gestion du rendement : définition, utilités, processus

2. Détermination des priorités (valeurs, facteurs de succès) et planification du travail

3. Suivi du rendement1. Gestion des équipes, coaching, gestion des conflits

4. Évaluation du rendement1. Formulaire, méthodes, critères, entrevue, erreurs

5. Reconnaissance du rendement

6. Partage des responsabilités et conditions de succès


Qu’est-ce que la gestiondu rendement ?

Toutes les activités liées À la planification Au suivi À l’évaluation À la reconnaissance Au développement

du rendement des employés


Gestion du rendement :importance ou utilités

Un enjeu stratégique

Un avantage concurrentiel

Une activité-clé de la GRH


Gestion du rendement :un enjeu stratégique

Levier de changement stratégique : critères de rendement fixés pour atteindre des objectifs organisationnels tels que Satisfaction des clients Qualité Innovation Développement de marchés Réduction des coûts, etc.


Gestion du rendement :un avantage concurrentiel

52 % des entreprises estiment que leur système de gestion du rendement procure une excellente valeur à leur entreprise (Société Conseil Mercer, 1996)

Les entreprises ayant un système de gestion du rendement affichent de meilleurs résultats en termes de bénéfices, de productivité, de marges brutes d’autofinancement, de rendement sur le marché boursier et de titres (Hewitt & Associés, 1995)


Gestion du rendement :une activité-clé de la GRH

Donner des informations pour prendre des décisions en GRH

Préciser les besoins en formation Évaluer l’efficacité : formation, sélection et promotion Appliquer une politique disciplinaire Assise d’un régime de rémunération basée sur le

rendement


Étapes du processus1. Planifier le rendement (fixer des objectifs)

2. Exercer un suivi (coaching et évaluation formative)

3. Procéder à l’évaluation sommative

4. Gérer les suites de l’évaluation (possibilité de mesures disciplinaires, formation, reconnaissance, etc.


Principes de baseen gestion du rendement

L'entreprise obtient ce qu'elle mesure, ce qu'elle suit et ce qu'elle récompense

Bref, nous obtenons ce que nous mesurons, et dans une plus grande mesure si nous le récompensons

Donc, il faut mesurer les bonnes choses


Quoi valoriser ? Cohérence entre les indicateurs individuels et

organisationnels de rendement et1. La vision

2. Les valeurs

3. La stratégie d’affaires

4. Les objectifs stratégiques

5. Les facteurs-clés de succès

Voir la figure 8.2, p. 325

Tableaux de bord de gestion


1er étape de la gestion du rendement: planifier le rendement

1. Accord sur les responsabilités/activités

2. Accord sur les critères de rendement

3. Discuter du plan d’action pour atteindre les objectifs (de type «SMART»)

4. Prendre des notes


2e étape de la gestion du rendement: Exercer un suivi sur le rendement

Les cadres doivent « coacher » en rencontrant périodiquement leurs employés pour discuter de l’avancement des activités

Les rencontres de suivi = occasions pour encourager et diriger les efforts


3e étape de la gestion du rendement : l’évaluation du rendement à l’aide d’un

formulaire Simple, facile à

comprendre et à remplir

Accepté par les utilisateurs

Constamment révisé Conçu sur la base

d'une analyse des exigences de l’emploi

Appuyé sur des critères1. Pertinents2. Exhaustifs3. Non redondants4. Objectifs et observables5. Précis, clairs et maîtrisés6. Communiqués, compris et

acceptés7. Raisonnables8. Légaux


Deux principales méthodes d’évaluation du rendement

Échelles de notation (comportements, compétences, personnalité)

Résultats : normes de rendement ou objectifs de rendement (Approche DPO)


Échelles de notation

Liste d’énoncés sur lesquels on porte un jugement sur une échelle

Énoncés s’appliquent à tous les employés visés : standardisation

Permet des comparaisons entre les employés


Échelles de notationbasées sur des comportements

Atouts comparés aux traits1. Plus précis

2. Plus utile pour le développement

3. Moins menaçant pour l’estime de soi

4. Prôné pas les tribunaux, etc.

Orientées vers le « comment » : devraient être alignés sur les valeurs

Exigence : capacité de l’évaluateur d’observer les comportements au travail


Comment identifierles comportements à évaluer ?

Identifier des responsabilité-clés : facettes importantes du travail à accomplir

Pour chaque responsabilité, identifier des incidents critiques : comportements qui distinguent un excellent employé d’un piètre employé à cet égard

Débuter les énoncés par des verbes actifs Voir la figure 8.4, p. 335, comme exemple


Échelles basées sur les compétences

Définition : compétences Caractéristiques profondes et constantes de la

personnalité tels le leadership, l’innovation, l’esprit d’équipe, la communication, la flexibilité ou la coopération (Spencer et Spencer, 1993)

Compétences souvent utilisées par les entreprises L’orientation vers le client, la communication,

l’orientation vers l'équipe, l’expertise technique, l’orientation vers les résultats, le leadership, l’adaptabilité et l’innovation (Zingheim, Ledford et Schuster, 1996)


Préalables à la réussitede toute évaluation

Éviter les traits de personnalité et leur préférer des résultats et des comportements directement liés au succès dans le poste

Traits de personnalité Processus subjectif, biaisé et nuisible au développement

des individus Critères non valables devant les tribunaux


Gestion par objectifs(ou résultats visés)

Processus en cascade qui consiste à établir des objectifs D’affaires pour l’organisation entière Par unité d’exploitation Pour chaque employé


Étapes de la gestion par objectifs

1. En début de période, le supérieur et le subordonné déterminent ensemble les objectifs (de type «SMART» ) et discutent des moyens

2. En cours de période, ils se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation des objectifs et des mesures correctives

3. En fin de période, ils évaluent ensemble l’écart entre les résultats préétablis et les résultats atteints


Gestion par objectifs

Utilisée pour évaluer le rendement des Cadres (objectifs liés à des projets et à des

résultats à atteindre)

Employés de production et employés de bureau (on y trouve alors des objectifs d’amélioration)


Avantagesde la gestion par objectifs

Individualise les critères de rendement

Oriente les efforts vers le « quoi », les résultats à atteindre, les priorités

Résultats des étudesGestion par objectifs Gains de productivité


Inconvénientsde la gestion par objectifs

Tendance à se limiter à des éléments facilement mesurables et réalisables à court terme

Source de frustration si la réalisation des objectifs est trop influencée par des facteurs externes et que cela n’est pas pris en compte

Tendance à négocier des objectifs faciles

Savoir qu’un objectif n’a pas été réalisé n’est pas formateur, il faut insister sur les causes


Conseil : recourir aux résultatset aux comportements


L’approche mixte :résultats et comportements

Formulaire d’évaluation à deux sections 1re section : comportements 2e section : objectifs de rendement

Poids de chaque section peut varier en fonction de la catégorie de personnel (minimum 40 %)


Entretien d’évaluation :règles pour les supervisés


Sources d’évaluation

Rétroaction multisource (ou à 360°) : collecte d’information sur le rendement des employés en consultant diverses sources

1. Supérieur immédiat

2. Employé (autoévaluation)

3. Pairs

4. Clients

5. Subordonnés (évaluation ascendante)

6. Fournisseurs


Quelques atouts du multisource

Cohérent avec les concepts 1. De qualité totale, d’amélioration continue

2. De participation

3. D’équipes de travail

Crédibilité du feedback

Rétroaction sur diverses facettes du rendement


4e étape de la gestion du rendement : gérer les suites de l’évaluation

1. Récompenser les bonnes choses

2. Choisir la bonne mesure de rendement

3. Lier les récompenses au rendement

4. Si le rendement est médiocre ou mauvais…


Processus de développement d’un système de GR

1. Se constituer une équipe de développement2. Justifier le projet3. Préciser les attentes4. Choisir le moment5. Établir un échéancier et les étapes6. Communication continue7. Participation continue8. Limiter les attentes9. Commencer par un projet pilote, s’il y a lieu


Les erreurs d’évaluation

Effet de contraste

Effet de l’information la plus récente

Effet de halo

Première impression

Négativisme

Erreur d’attribution

Erreur de similarité ou de ressemblance

Erreur de clémence

Erreur de sévérité

Erreur centrale


Motivation des cadres à évaluer

Ce qui dépend des cadres1. Compétences réelles et perçues

2. Perceptions de l’utilité d’évaluer

3. Ressources suffisantes et de qualité1. Temps, formulaire, etc.

4. Évalués sur cette activité

5. Impliqués, consultés


Motivation des cadres à évaluer (suite)

Ce qui dépend des dirigeants1. Appui, croyance envers le SGR

2. Agissent comme modèle

3. Prônent un processus continu

4. Culture et communication appropriées

5. Volonté réelle de changer et d’améliorer


Conditions de réceptivité des syndicats envers la gestion du rendement

Critères : objectifs standardisés et appuyés sur des données historiques

Résultats de l’évaluation n’influencent pas la rémunération et sont utilisés pour la formation

Bon climat de travail Gestion basée sur transparence et communication Dirigeants veulent partager les gains de rendement

sous forme de régimes collectifs de rémunération


Systèmes informatisés de GR : caractéristiques

Faciles à apprendre et à utiliser Vérification des termes illégaux Formats et contenus variés en fonction des

catégories de personnel Suggestion de critères, d’habiletés et de

compétences en fonction des catégories de personnel

Octroi de conseils Permet et facilite la saisie d’informations

continues


Gestion équitable et efficace

d’un système

de GR


MERCI…

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