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7/29/2019 rapport final %28négociation cas du Japon%29

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Sommaire

IntroductionI. L’environnement économique du Japon :

1. Secteurs clés

2. Le contexte économique

3. Les finances publiques : la dette se maintiendra encore à un niveau très élevé

4. Le commerce extérieur du Japon

5. La structure géographique des échanges commerciaux du Japon :

6. Principaux groupes de produits : les produits manufacturés dominent

7. Principaux partenaires commerciaux : la Chine prend la tête et détrône les États-Unis

8. Les investissements directs étrangers: très forte baisse des flux entrants

II. Comprendre les japonais

1. Le château et le village

2. Le leadership des guerriers

3. Le Japon moderne : L’ordre et le rang

4. La famille : Un père absent, une mère omniprésente, omnipotente

5. Une foule et pas de contacts

6. Education : L’école du conformisme

7. Les nouvelles générations : On se relâche

8. Un océan d’information

9. Le vocabulaire des relations humaines

III. Japon : aspects culturels de la négociation

1. Jeu collectif et hiérarchisation

2. Importance des relations personnelles

3. Trois caractéristiques notoires

IV. Etude comparative : négociation française et japonaise

1. Le style de négociation japonais

2. Le style de négociation français

3. Exemple de négociation franco – japonaises

V. En pratique, comment réussir sa négociation avec un partenaire japonais ?

1. L'entretien

2. Après l'entretien : le suivi des relations

3. Le catalogue des erreurs les plus fréquentesConclusion



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INTRODCUTION

La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tendent de trouver un accord

commun au lieu d’agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l’échange entre les hommes, de

l’ajustement de leurs points de vue et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l’un des

ressorts les plus fondamentaux de la vie. L’extrême diversité de ses applications, la richesse de son

contenu, l’importance des questions qu’elle soulève constituent autant d’éléments susceptibles, à titre

intellectuel comme à titre pratique, de nourrir de façon durable un intérêt pour le domaine. Elle est un

formidable condensé de l’activité sociale avec ses dimensions coopératives et conflictuelles

entremêlées. Elle exprime quelque chose d’essentiel dans la condition d’homme en mettant en scènedes enjeux tels que l’incertitude, la complexité, le pouvoir, l’équité.

La négociation internationale ne sort pas de cette définition mais avec un caractère plus large, il existe

deux principales caractéristiques propres à la négociation internationale : l’importance des facteurs

culturels les facteurs culturels imprègnent les différentes facettes de la négociation, c’est-à-dire les

lois, les règlements, les usages professionnels ou sociaux, les facteurs d’ordre politique, mais encore

les comportements personnels qui sont eux-mêmes influencés par les stéréotypes, les systèmes de

valeurs, les rites et bien entendu le langage, la diversité considérable des contextes : la négociation

internationale soit se situe à l’étranger, soit met en relation deux ou plusieurs négociateurs denationalité différente; cette simple particularité multiplie la variété de contextes : un effort de

documentation- par exemple sous la forme de fiches de pays - suffit à montrer la diversité dérivée des

conditions géographiques, des lois et des usages, de la langue, des particularités politiques et

culturelles etc.., Tout ceci n’est pas le seul fait de la négociation internationale, mais celle -ci

particulièrement délicate et exige beaucoup de patience, de doigté, de savoir-faire et d’expérience.

Nous avons choisi le Japon (le soleil levant) pour notre étude sur la négociation internationale, nous

essayerons d’étudier l’environnement économique de ce pays (principales activités, chiffres clés, le

contexte géographique..), nous analyserons ensuite l’environnement culturel et social du pays pour

essayer de comprendre comment les japonais réagissent? Leurs valeurs ? Rites ? Culture ? Histoire ?

Nous allons tenter de comparer le style de négociation japonais et français. En rassemblant tous ces

éléments nous allons pouvoir tirer et déterminer les principales étapes pour la réussite d’une

négociation avec un partenaire japonais.



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I. L’environnement économique du Japon :

Le Japon a prouvé par le passé qu’il sait renaître d’une crise : il a ainsi émergé des ruines de la

Seconde Guerre pour devenir la deuxième puissance économique mondiale. Jusqu’en 2010,

l’économie du pays n’avait à pâlir que devant celle des États-Unis (la croissance phénoménale de la

Chine a placé le Japon sur la troisième marche du podium). Offrant aux entreprises étrangères un

marché de près de 127 millions de consommateurs et disposant d’un des PIB par habitant les plus

élevés du monde. Un an après la catastrophe de Fukushima, les analystes sont formels : le Japon se

reconstruit et il sortira renforcé de la crise qu’il a traversée.

Situé au centre d’une des zones économiques les plus attractives du monde, le Japon est également un

des rares pays d’Asie à proposer un climat d’affaires stable et un degré de sophistication similaire aux

économies européennes ou américaine. Le Japon est particulièrement demandeur de coopérations

internationales, ses efforts afin de conclure des accords bilatéraux avec les principales économies du

monde vont également dans ce sens.

La situation économique actuelle au Japon n’est pas idéale, loin de là. Le pays fait en effet face à la

déflation, et à une croissance plus que modeste. C’est pourquoi, afin de faire face aux défis structurels

que sont le vieillissement de la population et la concurrence accrue des pays émergents, le Japon joue

la carte de la coopération internationale.

1.

Secteurs clés

Le Japon occupe une place de leader dans de nombreux secteurs. Parmi ceux-ci, le domaine de la santé

est un des plus dynamiques. En effet, la demande japonaise est soutenue, tant pour les appareils

médicaux que pour les produits pharmaceutiques, les génériques ou la biotechnologie. La population

japonaise est vieillissante, et son espérance de vie est la deuxième plus élevée au monde (chiffres

2011). Cela se traduit immanquablement en une demande de soins de santé soutenue. Néanmoins, du

fait d’une législation qui ne s’est pas adaptée assez rapidement, le Japon a accumulé du retard par

rapport à ses concurrents dans ce secteur. Afin de combler le différentiel qui s’est créé, le pays ouvre

ses portes aux exportateurs et aux investisseurs étrangers.

Le Japon faisait déjà figure de précurseur de la lutte contre le réchauffement avant le tremblement de

terre et le tsunami de mars 2011. Le choix du pays de miser en grande partie sur l’énergie nucléaire

était alors justifié par son souhait de limiter ses émissions de gaz à effet de serre, mais également par

des motifs plus stratégiques. Les ressources énergétiques présentes dans le sol japonais sont en effet

plus que réduites, et le pays est fortement dépendant de ses partenaires étrangers afin d’obtenir son

énergie. Le choix du nucléaire est pourtant officiellement remis en cause depuis mars 2011, et la

politique énergétique japonaise a été bouleversée par les événements récents. Le gouvernement et la population ont dès lors fait marche arrière sur le nucléaire et se tournent vers les énergies



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renouvelables. Ce secteur offre un potentiel énorme, et est actuellement fortement soutenu par les

autorités.

Les technologies de l’information et de la communication ont également le vent en poupe au Japon. Le

pays compte parmi les mieux dotés en matière d’infrastructure réseau et le taux de pénétration des

technologies mobiles de dernière génération y est particulièrement élevé. Les solutions logicielles du

type applicatif mobile sont dès lors particulièrement demandées. L’avance technologique du Japon est

remarquable.

Finalement, les Japonais sont connus pour être parmi les consommateurs les plus friands de produits

de l’industrie du luxe. Haute couture, alimentation de premier choix, design, ameublement haut de

gamme, cosmétique ou encore joaillerie, les opportunités ne manquent pas au Japon. Le pays

rassemble en effet près de la moitié des consommateurs les plus riches d’Asie-Pacifique, et leur goût

pour les créations uniques et innovantes est largement reconnu. L’acheteur japonais est toutefois un

des plus critiques du monde, et il est nécessaire de disposer d’une offre extrêmement bien pensée pour

réussir au Japon alors que toutes les grandes enseignes y sont déjà présentes. Le jeu en vaut néanmoins

la chandelle, car être couronné de succès au Japon assure aux marques de prestige un accès à de

nombreux consommateurs fidèles à leurs produits.

GRAPHE A INSERER

2. Le contexte économique

Après le tremblement de terre en mars 2011, la plus grave catastrophe de l’après-guerre, les dégâts

causés sont estimés à 3,5 % du produit intérieur brut (PIB). Le gouvernement projette de consacrer 19

000 milliards de yens (environ 4 % du PIB) à la reconstruction au cours des cinq prochaines années

(OCDE). Les dépenses (publiques et privées) qui seront ainsi engagées devraient être le moteur de la

croissance à court terme. À moyen et à long terme, les exportations devraient prendre la relève et

soutenir l’expansion économique. Dans ce contexte postcatastrophe, on note, en 2011 :

• une baisse de 0,7% du PIB réel;

• un taux de chômage de 4,6%;

• une inflation négative (- 0,3%);

• une dégradation accrue du solde financier des administrations publiques en raison du coût élevé des

mesures de reconstruction.

En 2011, l’économie du Japon (valorisée sur la base du PIB) se situait au 3ème rang avec 5,6 % du PIB

mondial, derrière celle des États-Unis et celle de la Chine. Les perspectives économiques restaient

optimistes à court terme (à cause des effets favorables anticipés de la reconstruction). Les prévisions

de l’OCDE indiquent une croissance de 2,0 % en 2012 et de 1,5 % en 2013. Toutefois, la crise en



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• Les marchandises comptaient pour 84 % des échanges et les services commerciaux, pour 16 %.

• Le Japon était à la fois le 4e exportateur (5,0 %) et importateur (4,5 %) de marchandises au monde.

• Pour les services commerciaux, il se situait au 6e rang des exportateurs (3,8 %) et au 5e rang des

importateurs (4,7 %) au monde.

• Les services de transport étaient les plus importants, à la fois dans les exportations et dans les

importations de services commerciaux.

Les catastrophes naturelles, l’accident nucléaire de Fukushima ainsi que la faiblesse de la demande

mondiale devraient temporairement continuer d’avoir des effets néfastes sur les exportations

japonaises.

5. La structure géographique des échanges commerciaux du Japon :

En 2010, la zone de l’Asie constituait la zone avec laquelle les échanges du Japon ont été les plus

importants. La Chine se situait en tête des partenaires commerciaux du Japon, tant pour les

exportations que pour les importations japonaises de marchandises. L’Amérique du Nord (États-Unis)

venait au 2ème rang et l’Union européenne se situait au 3ème rang, à la fois pour les exportations et pour

les importations.

6. Principaux groupes de produits : les produits manufacturés dominent

• Les principaux groupes de produits exportés par le Japon en 2010 étaient les suivants : les produitsmanufacturés (88,4 %), les produits combustibles et des industries extractives (4,3 %) et les produits

agricoles (1,3 %).

• Les principaux groupes de produits importés par le Japon en 2010 se composaient comme suit : les

produits manufacturés (50 %), les produits combustibles et des industries extractives (36,7 %) et les

produits agricoles (11,2 %).

7. Principaux partenaires commerciaux : la Chine prend la tête et détrône les États-Unis

• Les principaux clients du Japon en 2010 étaient, dans l’ordre, la Chine, les États-Unis et l’UE-27.

• Ses principaux fournisseurs toujours en 2010 s’ordonnaient comme suit : la Chine, les États -Unis et

l’UE-27.

8. Les investissements directs étrangers: très forte baisse des flux entrants

En 2011, les flux d’investissements directs étrangers (IDE) à destination du Japon (flux entrants) se

sont chiffrés à - 1,8 G$ US (comparativement à - 1,2 G$ US en 2010). Quant aux flux



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d’investissements directs japonais vers l’étranger (flux sortants), ils se sont établis à 114,3 G$ US en

2011, ce qui représentait le double par rapport à l’année 2010. Ce montant correspondait à 6,7 % du

total des flux mondiaux sortants. Les flux entrants d’IDE ont fortement baissé au Japon en 2011 et en

2010.

II. Comprendre les japonais

L’expérience nous apprend que la plupart des peuples qu’ils en soient conscients ou non sont réticents

à tout changement.

Pour réussir sur le marché japonais, il est donc nécessaire d’avoir un certain nombre de références

culturelles et historiques spécifiques au Japon. Cela fait partie de la formation nécessaire de tout

manager en partance pour le Japon.

Nous vous présenterons le contexte historique pour comprendre le Japon aujourd’hui :

Pour les européens, le Japon a toujours été un mélange paradoxal d’énigmes et d’exotisme. Hall est

d’avis que nombre de ces énigmes ont leur source non pas dans de subtiles (et très réelles) différences

culturelles mais dans l’approche occidentale qui nous amène à nous poser des questions erronées et

hors de propos. En clair nous sommes hypnotisés par des apparences alors qu’une connaissance même

sommaire de l’histoire du Japon permet de retrouver assez rapidement le « plancher des vaches».

1.

Le château et le villagePour bien comprendre le passé et le présent du Japon, il faut bien tenir compte de l’interaction entre les

deux acteurs de la société japonaise sous le régime féodal – le seigneur et les villageois.

L’influence de ce tandem reste sous-jacente dans toute la modernité japonaise.

Le développement industriel du Japon est plus tardif que celui de l’Europe et il est le fruit de la

restauration de la fonction impériale et de la dissolution du régime du Shogunat – un régime militaire

dominé par les « guerriers ».

Ainsi les grandes entreprises industrielles japonaises se sont structurées autour des différents clans

soutenant le pouvoir et ont gardé une organisation « militaire ». Les ouvriers étant pour l’essentiel des villageois – paysans – habitués à travailler en communauté dans les rizières. De ce fait, l’imaginaire du

Japonais est encore très imprégné par l’idée de la culture villageoise, les villes étant auparavant plus

des centres politiques et militaires – mais fort peu des lieux de développement de la culture ou d’une

culture propre.

Il est indéniable que sur 150 ans, il n’est pas apparu beaucoup de nouveauté dans la société japonaise

du point de vue culturel. Une restauration n’est pas une révolution ! C’est une continuité, une

évolution mais en aucun cas une rupture. Sur ce terreau, il est difficile de faire progresser l'idée de la

lutte des classes ainsi qu’une perspective individualiste ! Ceci sans jugement de valeur.



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2. Le leadership des guerriers

Dans les pays occidentaux, le rôle du militaire a souvent été celui d’un défenseur de la religion, de la

politique ou de l’économie. Le rôle du guerrier japonais a été différent. Pendant des siècles c’est lui

qui a eu la position dominante. La religion, le commerce, la production n’ont eu d’autre raison que

d’assurer la domination et la subsistance du guerrier. Même si dans le Japon actuel, les signes visibles

d’une tradition guerrière ne sont pas évidents, les entreprises sont fortement organisées sur ce modèle.

Le respect de l’autorité, la priorité à la hiérarchie, la loyauté en sont des signes patents.

De ce fait, un département d’une entreprise fonctionne comme une compagnie militaire. Elle n’est pas

composée d’individus mais de soldats loyaux à la cause. De ce fait les entreprises japona ises ne font

pas des affaires mais opèrent des offensives et élaborent des stratégies.

Il y a dans cette attitude le danger de ne pas viser à maximiser le bien commun du Japon mais la

encore, le Japon se perçoit encore peut-être comme une armée qui doit viser son profit plus que celui

de l’ensemble.

De ce fait, c’est souvent d’anciens militaires qui obtiennent les meilleurs résultats au Japon.

Dans ce système, les filiales japonaises ont souvent toute latitude dans les phases critiques de prendre

des décisions sans que l’état-major ne s’en mêle. Comme sur un champ de bataille.

3. Le Japon moderne : L’ordre et le rang

Les relations du leader au groupe imprègnent tous les actes des Japonais. L’organisation sociale est verticale. Les relations déterminantes sont celles des groupes auxquels le japonais appartient (famille,

entreprise mais pas ou peu les relations d’amitié).

Le rang d’une personne se signifie par nombre d’attitude et de niveau de langage ou de politesse.

Pour la personne bien exercée, il est possible de reconnaître clairement les hiérarchies entre personnes

sans avoir été présentés. Les codes sont très précis.

Ne pas respecter les règles et les hiérarchies est perçu comme un manque d’éducation souvent

inacceptable. Le côté informel et personnel des relations à la mode européenne peut être perçu de

façon négative ou plus généralement créer la gêne. Le Japonais veut en toute circonstance, par courtoisie culturelle, avoir l’attitude adéquate à son rang et au votre.

4. La famille : Un père absent, une mère omniprésente, omnipotente

Les enfants, en particulier les garçons, sont élevés d’une façon très permissive (dans un premier

temps) et les liens avec la mère sont très étroits. La mère, elle, considère l’enfant comme une

extension d’elle-même. Et jette ainsi les bases d’une relation de dépendance qui durera toute la vie.

Par la suite, la mère devient une sorte de tuteur-entraineur ou le principe de culpabilité réciproque

prend une place considérable.



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(Pour être très réducteur, seul les fils comptent vraiment. Les filles sont éduquées à s’effacer et à

apprendre leur futur rôle de tutrice – éducatrice).

Le mari – père étant généralement absent, ou plutôt à disposition totale de son entreprise, la relation de

couple est réduite bien souvent à des aspects fonctionnels. C’est donc souvent le drame lorsque les

enfants deviennent adultes car la femme-mère se trouve privée de son rôle central. (Il est très rare que

l’épouse participe à des dîners d’affaire avec son époux ou qu’une invitation à domicile soit faite).

L’ennui, l’alcoolisme et la dépression sont bien plus présent qu’on ne peut l’imaginer au premier

abord, car les apparences sont préservées.

5. Une foule et pas de contacts

Malgré la promiscuité, les japonais évitent du mieux qu’ils peuvent les contacts physiques dans la

foule. Les gestes sont contrôlés afin de ne pas déranger.

Il existe au Japon une grande hiérarchie des espaces et la notion d’extérieur et d’intérieur est très

fortement marquée. On enlève ses chaussures lorsqu’on rentre dans une maison, on en change

lorsqu’on se rend aux toilettes. Les niveaux de contacts dans chaque contexte sont très clairement

définis.

6. Education : L’école du conformisme

Le système éducatif japonais en comparaison internationale semble donner de bons résultats.

L’illettrisme est très faible et la culture générale bien développée. Cependant, la compétition pour accéder aux meilleures écoles est très vive. Dans ce contexte,

l’absence du père et donc d’un modèle à égaler ne fait qu’augmenter le stress.

Les critiques importantes du système éducatif japonais portent principalement sur l’importance

excessive donnée à la mémorisation. L’analyse et l’esprit critique ne sont pas les valeurs de premier

plan car l’école a pour mission de former les jeunes au comportement de groupe.

Cependant dans l’égalitarime et le « groupisme » ambiant, il existe des hiérarchies nettes entre

universités. On appartient pour toute sa vie aux réseaux des anciens de l’université que l’on a suivie.

De ce point de vue, le système des grandes écoles en France est très similaire.

7. Les nouvelles générations : On se relâche

Le Japon n’échappe pas à l’influence de la « modernité – consumériste ». La population est

vieillissante et l’inquiétude grandit face à ce phénomène.

La jeunesse des villes, bénéficie de l’anonymat urbain et s’invente son propre folklore urbain. Le

décalage est de plus en plus important en l’imaginaire collectif villageois des générations précédentes

et celle de la jeunesse qui n’a connu que la modernité urbaine ja ponaise.



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8. Un océan d’information

Les japonais sont d’avides lecteurs. Il y a autant de librairies au Japon qu’au Etats-Unis. Ce n’est pas

étonnant si l’on se rappelle que la société japonaise fait une grande référence au contexte. Il faut donc

s’informer en permanence, beaucoup et sur tout. (Evidemment cela manque de profondeur au final).

De ce fait, les interlocuteurs japonais sont généralement très bien informés des derniers événements

internationaux (sans forcément pouvoir en faire une analyse claire).

9. Le vocabulaire des relations humaines

La connaissance de la langue japonaise et en particulier de certaines expressions est une nécessité si

l’on tient à s’implanter durablement au Japon. Mais la connaissance de certains mots clés apporte une

compréhension importante de la psychologie des japonais.

« Amae » = la dépendance

Si la dépendance a une connotation négative en France par exemple , ce n’est pas le cas au japon.

Amae est un reflet de l’affection d’un petit enfant pour sa mère.

Dans l’entreprise, elle s’ancre dans la loyauté. De ce fait aussi, le groupe est plus important que

l’individu et ce qui est hors du groupe n’a pas de pouvoir ou ne génère pas d’obligation. (Au Japon on

est coupable par rapport à un groupe mais pas de façon universelle).

« Giri » = être redevable

Apparenté à l’Amae, il reprend et renforce l’idée de dépendance. Cette notion est omniprésente dans la

société et les affaires. En fait le japonais passe sa vie à être redevable. (En quelque sorte c’est ainsi ques’exprime le principe de solidarité au travers d’une multitude de redevance individuelle).

« Ningen Kankei » = la co-opération fructueuse aux sources diverses

Concept difficile, il exprime l’expérience partagée de différents intervenants et les liens qui en

découlent. Il exprime aussi l’interpénétration des réseaux de l’entreprise et des réseaux personnels sur

la durée et qui forme un tout promouvant les intérêts de tous.

Pour Finir…

« Hone et Tatemae » = la vérité

On retrouve ici cette distinction stricte entre l’intérieur et l’extérieur. Hone représente la vérité profonde ou connue du groupe alors que Tatemae représente la vérité officielle, celle qui sera donnée

aux non

– membres du groupe ainsi qu’aux visiteurs étrangers

(….Dans l’incertitude, le japonais vous balancera des Tatemae à n’en plus finir jusqu’à votre total

écoeurement).

III. Japon : aspects culturels de la négociation



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A l’exportation, le succès des affaires dépend notamment de la capacité du manager à comprendre et à

gérer les différences de cultures et de sociétés. Comprendre, c’est avant tout savoir se mettre à la place

de l’autre et être tolérant. En Asie, au Japon, le temps (relations à long terme) et la famille (esprit de

groupe) sont perçus différemment.

« Le pays du Soleil levant est un pays à contexte culturel fort : les Japonais conservent une masse

d’information sur les personnes et entretiennent, par un important réseau d’amis, de collègues, de

clients, de fournisseurs, des relations personnelles étroites. La communication idéale y est indirecte

(allusions subtiles), non verbale (sinon suspicion) et émotionnelle (fréquent dans les spots

publicitaires).

Au Japon, les obstacles à la conclusion d’une affaire sont essentiellement de deux types :

- Le dynamisme et la sophistication d’un marché très concurrentiel, expliquant la nécessité de présenter des produits de qualité, variés, adaptés aux besoins des consommateurs (clients

difficiles), innovateurs et compétitifs en prix.

- Les obstacles socioculturels, présents au stade de la négociation. Nous développerons par la suite

cet aspect de la problématique.

De manière générale, une négociation internationale présente quatre caractéristiques :

- Sa durée : au Japon, la prise de décision est lente, mais son exécution est rapide, l’entreprise

souhaitant connaître de façon approfondie le partenaire potentiel.

- Sa fragilité : l’interprétation d’un accord peut être différente selon le système de valeurs

socioculturelles ou le partenaire peut, tout simplement, ne pas être de bonne foi.

- La complexité des sujets traités.

- Les risques, de nombreux éléments n’étant pas connus ou maîtrisables.

Dans le cas particulier du Japon, devrait aussi être soulignée l’importance de l’investissement initial,

non seulement en termes de capitaux, mais surtout en termes d’efforts continus.

Le Pays du Soleil Levant est un pays à contexte culturel fort : les Japonais conservent une masse

d’informations sur les personnes et entretiennent, par un important réseau d’amis, de collègues, de

clients, de fournisseurs, des relations personnelles étroites. La communication idéale y est indirecte

(allusions subtiles), non verbale (sinon suspicion) et émotionnelle (fréquent dans les spots

publicitaires).

1. Jeu collectif et hiérarchisation



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Les quatre piliers de la culture japonaise seraient peut-être :

- Le collectivisme : le "karaoké" est une bonne manifestation de l’esprit de groupe.

- Une forte hiérarchisation, souvent en fonction de l’ancienneté, synonyme d’expérience et de

sagesse.

- Un contrôle poussé de l’incertitude, afin de créer un sentiment de sécurité dans la société.

- Une forte division des rôles entre les sexes : bien que la situation change, le temps partiel et le

travail de "office lady" pour les femmes restent la norme.

De plus, le Japon est un pays de culture monochronique, les individus ne faisant généralement qu’une

chose à la fois. Ainsi, la réalisation d’un objectif se fera toujours par étapes ("junban" en japonais) et il

ne sera généralement pas permis, aux Japonais, de brûler les étapes.

Lors d’une mission au Japon, le manager à l’export sera accueilli par un groupe de négociateurs,

souvent préparés et bien organisés. Le travail en groupe se fera suivant plusieurs principes :

- Cerner le problème plutôt que le responsable, l’objectif n’étant pas de sanctionner, mais de

résoudre ensemble les problèmes et de surmonter les obstacles.

- Ne pas se reposer sur ses lauriers, se remettre constamment en question et progresser par étapes en

apportant de légères modifications. Les marchés changeant rapidement, les Japonais ont appris à

améliorer continuellement leurs gammes de produits.

- Prendre des décisions collectives en laissant prendre position à tous les membres de l’é quipe.

Sensibilisés au problème, ils seront mieux à même d’exécuter la décision par la suite. Dans

l’optique d’une bonne collaboration, les Japonais ont aussi à cœur d’intégrer tous les membres

dans leur groupe, afin d’y amener l’ordre et la sérénité.

- Rester spécialisés : améliorer progressivement ce qui est en cours, plutôt que de faire plusieurs

choses à la fois (culture monochronique). Les décisions en matière de diversification seront donc

lentes. C’est aussi une manière d’éviter l’inconnu.

2. Importance des relations personnelles

Le Japon étant un pays à contexte culturel fort, les relations personnelles doivent y être développées et

entretenues. À cet effet, il conviendra donc :

- D’apprendre à se connaître en partageant ensemble les espaces de temps libre (lors d’une mission,

par exemple) de manière à bâtir une confiance réciproque. Ce besoin de socialiser (soirées

"karaoké", golf, restaurants) existe dès qu’il y a adhérence à un groupe, dès qu’un courant

d’affaires est créé.



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- De visiter ses clients, le plus souvent possible, dans le but de renforcer les liens, ce qui permet

aussi de comprendre et d’anticiper les besoins du client dont on est à l’écoute, ceci fait aussi partie

du service rendu !

3.

Trois caractéristiques notoiresLe système japonais présente des caractéristiques notoires à trois niveaux :

- La société japonaise : elle est caractérisée par un degré élevé de concurrence, soit entre individus

(en témoignent les examens d’entrée impitoyables aux écoles secondaires et aux universités), soit

entre entreprises (pour satisfaire les clients exigeants). De plus, les relations de travail (et les

autres) sont établies à long terme, justifiant ainsi les investissements élevés.

- L’entreprise japonaise : le pouvoir hiérarchique est incontesté, mais le rôle du chef est de

maintenir la cohésion du groupe plutôt qu’un rôle de décideur, ainsi les décisions sont prises par

consensus. Toutefois, le chef peut être amené à guider un des membres (ayant moins d’expérience)

et alors à prendre de l’ascendant sur ce dernier.

- Le négociateur japonais : il est généralement peu enclin à argumenter. Très sensible, il s’ingénie à

éviter les conflits dans un souci d’harmonie. À nos yeux, le Japonais (à la différence du Chinois)

n’est pas un "grand négociateur", sa force est dans la c ohésion du groupe et il préfère un accord

équilibré qui "tient la route" à long terme. Enfin, au Japon, la notion de silence a une autre

signification : c’est soit un signe de considération/de réflexion, soit l’expression d’une certainegêne (par un sourir e) ou même d’un désaccord (mine sombre).

La négociation d’un contrat, au Japon, prend généralement beaucoup de temps (à moins qu’il y ait un

besoin pressant) et nécessite de nombreux déplacements. Les étapes sont les suivantes : la présentation

du produit, la réception des échantillons, la commande d’essai, l’évaluation par le client (délai de

livraison, qualité du produit...), la commande réelle si tout va bien. Le tout se présentant sous la forme

d’un rituel jusqu’à la signature du contrat, la prise de décision est plutôt formelle, l’accord se fera

automatiquement, lorsqu’il n’y aura plus d’objections (consensus).

Les principes de communication interculturelle peuvent s’illustrer par une analogie aux combats de

Sumo :

- Le lutteur se présente et jette une poignée de sel pour purifier le ring : aucune négociation ne

pourra s’engager si l’échange de cartes ne s’est pas fait dans les règles. En effet, le rôle de ces

cartes est d’indiquer à l’interlocuteur votre statut hiérarchique (votre rang dans la société, civile ou

commerciale). Le Japonais s’efforcera de retenir et de prononcer votre nom correctement et s’il

vous adresse la parole en japonais, il utilisera les "expressions polies" en rapport avec votre rang.

L’inclinaison des courbettes sera un signe supplémentaire.



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- L’arbitre fait office d’intermédiaire indispensable autant pour obtenir un contact (la pratique de se

faire présenter par une tierce personne est très répandue et fait partie des règles du savoir-vivre au

Japon) que pour débloquer ultérieurement la négociation (le recours à une tierce personne permet

de contenir les heurts causés par un différend). Les Japonais se méfient très forts des inconnus et

aiment s’informer (cela passe pour de la curiosité) pour réduire l’incertitude.

- Les lutteurs posent les poings au sol et se concentrent pour mieux comprendre l’adversaire : rien

de concret ne se dégagera des premières réunions pendant lesquelles vous serez jaugés et

soupesés. Doués d’une grande capacité d’écoute, les Japonais enregistrent un maximum

d’informations et sont prêts à prendre le temps nécessaire (le temps a une autre dimension qu’en

Europe) pour établir le dossier. La prise de décision est lente, mais son exécution peut être

fulgurante. Les engagements pris le sont à long terme et sont considérés comme irrévocables.

- Le vainqueur est celui qui a mis à terre son adversaire. En réalité, si la négociation est équilibrée,

il n’y a pas de vainqueur : les Japonais préfèrent toujours un bon compromis, équilibré pour les

deux parties et privilégiant le long terme. De plus, dans une situation conflictuelle, ils s’efforcent

de ne pas perdre la face (ceci est également le cas dans la vie de tous les jours), ni de la faire

perdre à leur adversaire, qu’ils respectent généralement.

- Les Japonais accordent plus de prix à l’harmonie qu’à la vérité : ils hésitent à s’engager dans une

argumentation pouvant conduite à créer un malaise au sein d’un groupe ou entre deux parties.

- Le sentiment d’obligation envers une personne qui leur a rendu service (gratitude et loya uté sont

des valeurs importantes) peut être une motivation puissante dans leur comportement. Tout acte est

rarement désintéressé au Japon.

- Avant et pendant la négociation, il n’y a pas d’amis : il n’y a qu’une affaire à réaliser dans les

meilleures conditions. À l’image d’une compétition de base- ball, toute l’équipe est arc-boutée

dans une seule direction, l’objectif.



15

IV. Etude comparative : négociation française et japonaise

1. Comparaison entre style de négociation japonais et le style de négociation

français

a.

Le style de négociation japonaisLe style de négociation national sans doute le plus documenté après le style américain (et ce n’est pas

un hasard) est le style de négociation japonais. La littérature sur la culture japonaise est très

volumineuse, de même que la littérature sur le management japonais. Plusieurs caractéristiques

typiques de la culture nipponne peuvent être soulignées comme le rapport individu-autrui selon le

mode communautaire, l’importance du statut et les relations sociales hiérarchiques, une vision du

temps où prédomine le long terme dans l’appréhension du monde (des relations, des activités),

permettant aux Japonais de réduire l’anxiété fondamentale qui anime leur mentalité.

Les conséquences de cette configuration culturelle sur le style de négociation japonais sont diverses.Avant tout, les négociateurs japonais accordent une grande importance au comportement

interpersonnel. Cela se manifeste dès la phase de préliminaires par une grande place accordée aux

tâches qui ne sont pas directement liées aux affaires dans une conception américaine notamment où

prédomine une conception des affaires focalisée sur le résultat (« business is business »). Le style

(protocole) est indispensable pour parvenir au résultat, comme l’attestent par exemple les véritables

rituels d’échanges de cartes de visites et de salutations. La phase de préliminaires est destinée à cerner

la qualité du partenaire et elle dure en conséquence plus longtemps qu’en Occident.

Elle est indispensable à la construction des bases de la confiance. L’importance du comportementinterpersonnel se retrouve en fait à tous les niveaux du style de négociation japonais : grandes qualités

d’observation, d’écoute et de préparation, négociation en équipes, importance du main tien de la face

pour soi et ses partenaires, importance après conclusion d’une affaire d’un suivi relationnel et pas

seulement technique, engagement à long terme souhaité avec les partenaires japonais.

Le processus de décision japonais est caractérisé par la recherche du consensus qui se manifeste

concrètement dans les organisations par le système « Ringi ». Au cours des négociations

commerciales, cela implique qu’en parallèle de la négociation avec le partenaire se déroule une

véritable consultation dans l’équipe japonaise au préalable de la décision. La phase en amont de la

prise de décision est donc nécessairement plus longue qu’en Occident où le négociateur dispose du

pouvoir décisionnel. Par contre, la mise en œuvre des décisions est sensiblement plus r apide au Japon

puisque l’adhésion préalable de tous est acquise.

Au Japon, la perception du rôle de négociateur joue en faveur du rôle acheteur qui est

traditionnellement en position de force par rapport au vendeur. Celui-ci doit adapter son comportement

en conséquence, c’est-à-dire adopter une attitude générale de déférence.

L’influence des organisations mandatrices par leur taille est aussi significative dans le style de

négociation japonais. La hiérarchie des tailles impose une hiérarchie dans les relations des firmes entre



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elles. Les petites firmes de sous-traitance japonaise sont les obligées des grandes firmes qui leur

passent des ordres. Les mécanismes de la confiance liés à la perception du partenaire sont très

dépendants du fait qu’il s’agit d’un Japonais ou d’un non-Japonais.

La frontière entre le in-group et le out-group est très imperméable et impose de recourir à des

médiateurs culturels qui les introduiront et se porteront garants de leur fiabilité.

Les stratégies de négociation sont guidées par la recherche de l’entente et la fuite devant

l’affrontement direct : les Japonais ne valorisent pas positivement l’activité même de négociation et

ont tendance à répondre aux tactiques de menace frontale par le retrait. Les tactiques japonaises de

persuasion concernent surtout la manipulation de l’information et l’utilisation des silences. Le style de

communication japonais s’appuie sur un fort recours aux différents éléments du contexte. Sur le plan

de l’accord, les Japonais privilégient une approche holiste où la volonté générale de conclure est

d’abord scellée et les points spécifiques de l’accord négociés ensuite.

March (1990), lorsqu'il parle des négociations au Japon, décrit les étapes d'un discours faisant appel à

l'émotion : expression de sentiments pour la relation entre les négociateurs et d'une grande tristesse

concernant les implications potentielles de l'événement à l'origine de la négociation pour la relation

suivie d'une demande d'aide émotionnelle. March affirme que plus la demande est touchante, plus elle

a de chance d'être persuasive car pour refuser de faire une concession devant une telle supplication, le

destinataire est dans l'obligation d'ignorer son rôle comme membre de la relation au statut le plus élevé

et risque d'être vu par les autres comme entièrement sans cœur.

Les discours émotionnels sont très persuasifs dans les cultures asiatiques en raison de l'importance

primordiale qui est attachée aux valeurs collectives et hiérarchiques. Les valeurs collectives insistent

sur le fait que les individus sont plongés dans un contexte de relations sociales et que celles-ci sont

souvent construites de façon hiérarchique. Les discours émotionnels sont bâtis pour rappeler à autrui

tout d'abord l'existence de la relation, puis sa position relativement plus forte du moins dans les

circonstances actuelles, et enfin, la responsabilité de la personne au statut le plus élevé.

b. Le style de négociation français :

Il y a deux “fils” à analyser afin de mieux comprendre la manière de négocier des Français - à savoir ce qu’on peut appeler le fil culturel et le fil historique. Ces fils sont au demeurant souvent enchevêtrés.

La culture politique française est intimement liée à la Révolution française tout autant que la culture

politique américaine est sortie de la Révolution américaine et de la Constitution qui s’est ensuivie. Or,

ces deux révolutions, qui sont survenues autour de la même époque, ont été animées par des

philosophies politiques fortes différentes, surtout en ce qui concerne le rôle du gouvernement dans la

société, et le rôle de la religion. La Révolution française était dirigée, entre autres, contre l’Église

catholique.

D’un côté, il y a la tradition de puissance et de longévité inhérente à l’État français, un État soutenu par une bureaucratie centralisée qui date de l’époque du cardinal de Richelieu. La tradition de “la



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Grande Nation” conduit à une culture d’autorité qui est l’apanage des négociateurs français et qui

apparaît parfois aux autres comme une marque d’arrogance. Liée intimement à ce tte culture d’autorité

est ce qu’on a qualifié de culture de guerre. Cette culture de guerre dérive, à son tour, de l’histoire de

France. La France a été construite pièce par pièce, à travers une série de campagnes militaires, suivies

généralement par l’im position de termes de paix draconiens.

Cette tradition de conquête et d’imposition d’une paix dure, a laissé des traces dans la manière de

négocier des Français. Une négociation est parfois décrite comme une ligne de bataille où il n’y a

aucune confiance dans le négociateur d’en face.

L’autre facette de cette dialectique est la “culture de l’underdog.” La culture de l’underdog correspond

avec le fait que, traditionnellement, la France s’est opposée au pays le plus puissant en Europe.

Souvent il s’agissait d’un empire. Le thème de la France-nation luttant contre les empires – qui à son

origine désignait le Saint-Empire Romain germanique, et qui a persisté au long des siècles à travers

d’autres empires (l’Empire britannique, le Reich allemand, l’Union Soviétique, et même “l’Empire

américain”) a amené à sa suite une culture d’opposition aux normes dominantes.

Le résultat est un certain style français : parler le premier, parler longuement et dans le style de la

dissertation, trouver la meilleure solution, par l’exercice de la raison, et s’y tenir avec ténacité (ce

qu’on appelle en anglais, “positional negotiations.”); et finalement, ne pas se soucier du fait de se

trouver seul, allant même jusqu’à quitter ou à boycotter une négociation. Après tout, quand on a trouvé

la meilleure solution par la voie de la raison, on est peu enclin à la changer. Et on va jusqu’à dire que,

par tradition, mais qui a moins d’actualité aujourd’hui, le compromis n’est pas français !

Fisher (1980) rappelle d’abord la conception même de la négociation pour les Français, qui la

considèrent comme un art usant du style de la logique cartésienne où la référence à des écoles de

pensée, l’utilisation de la bonne formule, la convention, les arguments a priori, l’abstraction de la

réalité sont fréquents. La négociation est conçue davantage comme un débat, où controverses et

argumentation s’imposent.

Leur approche de la négociation est plutôt de type conflictuel car les Français « gagnent fréquemment

la reconnaissance et développent leur identité en pensant et en agissant par « opposition aux autres ».

Ils apprécient les joutes oratoires et la magie du verbe. Les bases de la persuasion font appel à larationalité, non pas empirique, mais logique à partir de quelques principes généraux. Cela implique

entre autres aspects, l’usage de la déduction, le raisonnement causal, l’induction logique, l’analogie, le

raisonnement par l’absurde, la réfutation. Ce qui persuade fait appel à des vérités universelles

(expérience, érudition), aux sentiments et aux préférences (intuition) et porte en soi une intensité

émotionnelle. Les Français sont très affectifs et émotionnels, et les sentiments qui les agitent sont

clairement manifestés. L’affectivité fait partie de la relation d’affaires.

Le respect du protocole tend à être assez fort dans une culture où la conscience du statut est forte. Ils

accordent une grande valeur aux formes de la sociabilité : ils se sentent tenus de faire les choses dansles règles, protocole et étiquette doivent être observés, titres et statuts respectés. Les formalités dans la



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communication, écrite notamment, sont particulièrement évidentes. Leur style de communication fait à

la fois fortement et peu appel au contexte.

L’importance de la communication non-verbale se reflète dans une tendance à l’animation dans les

conversations : « Ils s’impliquent totalement dans l’activité du moment, ils maintiennent un contact

visuel permanent et utilisent tous leurs sens dans l’interaction : la vue, l’ouïe et l’odorat. Ils adorent

parler et ils communiquent autant avec leur corps que verbalement ». En même temps, la capacité à

être précis oralement et par écrit est attendue et admirée. Il faut « employer le mot juste ».

La confiance a tendance à émerger lentement. Avec des partenaires nouveaux, les Français ont

tendance à accorder une confiance limitée en fonction de leur perception du statut et de l’intellect de

l’autre. La confiance est ensuite accordée souvent sur la base des actes de chacun. La prise de décision

est en général centralisée, que ce soit au niveau politique ou commercial. Et il semble que seul

l’engagement écrit soit vraiment contraignant.

Enfin, la représentation française du temps est décrite comme polychronique, même si la ponctualité

est attendue. Les réunions peuvent impliquer un ordre du jour mais les digressions sont nombreuses.

Les idées nouvelles, bien que ne figurant pas à l’ordre du jour seront discutées. C’est-à-dire que

l’ordre du jour, lorsqu’il existe, représente davantage une base de discussion qu’un programme à

exécuter. La patience n’est pas considérée comme une vertu en

France, car « les Français pensent vite, décident vite, agissent vite ».

2. Exemple de négociation franco – japonaises

Le cas du mariage Renault – Nissan développé notamment par Weiss (2004) permet de mettre en

lumière les négociations franco - japonaises. Les Français et les Japonais se connaissaient mal et bien

souvent, avaient des impressions négatives persistantes. Selon Douin, DGA de Renault (2002, 2003),

le Japon avait des Français « une image peu flatteuse... n'ayant pas de puissance industrielle...

arrogants, peu sérieux et à l'humeur souvent changeante ». L'équipe Renault allait devoir faire ses

preuves.

Chez Renault, Schweitzer et son équipe de négociation tâchaient de préciser ce qu’ils entendaient par

alliance. Ils s'inspirèrent de leur expérience avec Volvo. Ils examinèrent soigneusement la fusion Ford-Mazda comme modèle en se penchant surtout sur les aspects financiers et culturels. Ghosn et 50

chercheurs de chez Renault commencèrent à suivre des cours quotidiens de japonais, Schweitzer

affirmait même que l'équipe était guidée par le principe que « pour bâtir une bonne relation, il faut

faire les choses ensemble et regarder ensemble dans la même direction ». Schweitzer lui-même

considérait la dimension relation des pourparlers « indispensable». En général, les relations, quelle que

soit leur forme ou leur nature, peuvent être comprises comme un pouvoir de connexions, une

interdépendance entre les parties. Ainsi les relations offrent un contexte aux actions des parties et aux

influences qui en découlent, elles permettent de cibler les efforts et les mettent en perspective pour donner un sens à leur réflexion et à leurs actions.



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Les négociations Renault-Nissan étaient fort éloignées de l'étiquette que lui ont collée certains

commentateurs, celle d'une cour brève et superficielle suivie d'un mariage forcé. Schweitzer et son

équipe se sont préparés et ont orchestré ces négociations de manière à assurer le succès de la période

post-négociations grâce à de solides fondations.

V. En pratique, comment réussir sa négociation avec un partenaire

japonais ?

En raison de ces particularités, la négociation internationale met en lumière un certain nombre de

points sensibles :

la préparation doit être méticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie

sur les aspects psychologiques et lucide et ingénieuse du point de vue stratégique,

la logistique prend une importance accrue et le négociateur devraient consacrer quelque

réflexion avant d’être arrivé à destination,

le choix du négociateur ou de la délégation est crucial ; on ne s’improvise guère négociateur

international : il faut des dons et ensuite de l’expérience,

les négociations internationales se trouvent facilitées non seulement par une bonne

connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours à des contacts exploratoires,

la construction d’un réseau efficace de relations judicieuses, le bon maniement de

l’information, l’établissement d’une réputation favorable et d’une crédibilité solide.

Nous citerons ci-après les phases importantes à préparer et les points à prendre en considération pour

réussir une négociation avec un partenaire japonais, en prenant en considération les facteurs culturels

(valeurs et croyances, langage et communications, rites, usages professionnels…), économiques et

historiques de ce pays :

D’abord il faut organiser avec soin tous les détails de votre voyage : horaires des rendez-vous,

réservations d’hôtels, billets de train, etc. Ceci constituera un gage de sérieux vis-à-vis des Japonais,

qui sont, sur ce plan, méthodiques et soucieux des détails. Le statut de l'hôtel dans lequel vous

descendrez sera le reflet de celui de votre société.

La langue japonaise est sans doute l’un des plus grands obstacles auxquels vous serez confronté dans

votre démarche. C’est pourtant une clé indispensable pour les affaires avec le Japon : même si leur

compréhension écrite est généralement bonne, les Japonais parlant un bon anglais sont rares. Ainsi, il

est indispensable d'avoir recours aux services d’un/une interprète pour toutes vos négociations. Si les

http://www.clickjapan.org/partir_infos_utiles/hebergement/hebergement.htm


http://www.clickjapan.org/partir_infos_utiles/comment_s_y_rendre_comment_se_deplacer/japanrailpass.htm

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négociations se déroulent en anglais, il faut garder en tête que la pratique de l'anglais au Japon est

souvent différente et imprécise, et peut facilement mener à des malentendus.

Par ailleurs, un Japonais n'admettra jamais publiquement qu'il n'a pas compris le sens d'un mot ou

d'une phrase. En outre, ceux qui parlent anglais ne sont pas nécessairement les preneurs de décision.

Le plus: Faire appel à un interprète est indispensable. Savoir travailler avec un interprète. Les rendez-

vous se préparent minutieusement et à l'avance une documentation commerciale de qualité est un gage

de crédibilité essentiel.

Une communication efficace par l'intermédiaire d'un interprète implique qu’il soit au courant de

l'évolution de la situation. Il est donc fortement recommandé d’effectuer avec lui un briefing avant et

après chaque réunion, ce qui permet aussi d’éclairer certaines attitudes ou paroles qui n’auraient pas

été bien comprises. La présence d'un interprète double le temps de parole, et raccourcit d'autant la

réunion. Toutefois la traduction gagnera en qualité si l’on prend soin de ne pas s'exprimer trop

rapidement ni trop longtemps à chaque prise de parole, en évitant les abréviations et le jargon

technique. Dès la prise de rendez-vous, qui doit se faire suffisamment longtemps à l'avance, annoncez

à vos interlocuteurs japonais qui vous êtes et quel est votre objectif. N’hésitez pas à leur envoyer des

documents de présentation de vos produits au préalable (en anglais, ou mieux, en japonais). Cela leur

permettra de sélectionner la ou les personnes qui seront le mieux à même de traiter avec vous.

La forme joue une part très importante dans les relations avec les Japonais. Il faut soigner tout

particulièrement la présentation de votre société et de vos produits, en anglais et si possible traduite en

japonais, qui joue le rôle d'ambassadeur de votre entreprise et se révèle souvent un élément

déterminant dans la décision de vous rencontrer ou non. Plus généralement, lors d'une mission

commerciale, il convient d'être attentif à tous les détails relatifs à la présentation de votre délégation.

1. L'entretien

Lors d’une mission de prospection, emportez toujours des cartes de visites en grand nombre, enanglais, et si possible en japonais au verso. Toutes les personnes que vous rencontrerez vous

donneront la leur, et vous devrez donc être en mesure de pouvoir leur présenter la vôtre en échange.

Pour le premier rendez-vous, c’est à vous de présenter votre carte en premier (étant en position de «

demandeur »), à deux mains, et en vous nommant. Lorsque vous recevrez celle de votre interlocuteur,

prenez le temps de lire son nom, son titre et le nom de son service en tenant sa carte de vos deux

mains. Manquer de respect à sa carte équivaudrait à l’offenser directement. Une fois les cartes posées

sur la table (de manière à indiquer les positions respectives de vos interlocuteurs), les discussions

peuvent commencer. Ce n'est qu'à la fin du rendez-vous que vous pouvez ranger ces cartes, sur

http://www.clickjapan.org/Coutumes_et_fetes_japonaises/carte_visite.htm

http://www.clickjapan.org/Coutumes_et_fetes_japonaises/carte_visite.htm



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lesquelles vous n'aurez rien écrit, de préférence dans un porte-cartes ou un portefeuille. Attention : les

Japonais n’utilisent que des cartes de petit format (5,5 x 9cm, « format américain ») : si vous lui

présentiez un format plus grand, votre interlocuteur serait dans l’embarras pour la classer !

Il est indispensable d’être à l’heure. Il est même conseillé d'arriver juste avant, pour être reçu précisément à l’heure convenue. Mais se présenter avec plus de quelques minutes d’avance risquerait

de prendre vos interlocuteurs au dépourvu et de les plonger dans l'embarras. En général, les Japonais

auront prévu un ordre du jour assez précis qu’il convient de respecter. En début d'entretien, il est

souvent utile de préciser à nouveau votre fonction, votre société et l'objet de votre mission. Il est

également utile de reformuler tout ce qui va être dit, pour prouver que l’on comprend bien tous les

éléments. A la fin de l’entretien, laissez la partie japonaise reformuler globalement en premier, quitte à

rectifier par la suite. L'expérience prouve qu'il est important aussi de prendre des notes durant

l'entretien (par exemple, les conseils et suggestions de vos interlocuteurs).

L'écoute est très importante et donne un gage de sérieux. Les Japonais font souvent des hochements de

tête et des interjections (par exemple « Haï ! »), lors de la conversation. Ceci montre que vous avez

leur attention et qu'ils ont compris ce qui vient d'être dit, mais n'a aucun lien avec le fait qu'ils soient

d'accord ou pas. Il est donc bon de toujours reconfirmer à la fin de l’entretien les points sur lesquels on

est d'accord. Par ailleurs, les Japonais n'aiment pas dire non directement. Il faut donc être attentif aux

signes de refus, tels que des réponses évasives ou des changements systématiques de sujet. De même,

un silence ne doit pas être interprété comme un signe négatif, mais plutôt comme une période deréflexion. Les hommes d'affaires japonais sont doués d'une grande capacité d'écoute, tandis que leurs

homologues occidentaux, peu habitués aux silences, ont tendance à monopoliser la parole. Pour

obtenir des informations, il faut donc savoir leur laisser le temps de répondre sans les interrompre.

Ainsi, lors d'un silence, mieux vaut attendre que d'essayer de combler du vide.

Il est impératif de ne pas négliger ceux qui ne parlent pas. Il arrive souvent que les vrais preneurs de

décisions restent « dans l'ombre », laissent les cadres moyens s'occuper des détails pratiques des

négociations, et se contentent de donner leur décision finale. Il est donc très important de ne pas se fier aux apparences et de savoir reconnaître la personne en charge.

En général, aucune décision n'est réellement prise à la fin de l'entretien. Il faut encore que vos

interlocuteurs en discutent entre eux. Cette recherche du consensus, inhérente à la mentalité japonaise,

rend parfois les négociations longues et frustrantes pour les étrangers. Il faut cependant garder à

l'esprit que, une fois la décision prise, son exécution sera rapide et efficace.

Le respect de la hiérarchie est un élément essentiel du fonctionnement de l'entreprise – et de la société

– japonaise. La direction au Japon est essentiellement en charge de l'orientation à long terme et de la



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représentation de l'entreprise, tandis que le personnel « en bas de l'échelle » se trouve plus impliqué

que ses homologues occidentaux. Il ne faut donc pas voir comme un signe de désintérêt le fait de ne

pas rencontrer son homologue hiérarchique japonais lors d'une première rencontre. La hiérarchie est

toujours affichée clairement du coté de la délégation japonaise. Par exemple, l'entrée dans la pièce et

les présentations se font généralement par ordre décroissant d'importance et il est fortement

souhaitable que votre délégation respecte les mêmes règles. Il est essentiel de ne pas se contredire l'un

l'autre devant la délégation japonaise, ou d'entrer dans de longs apartés.

Il est important de toujours garder une attitude et des propos modérés. Les Japonais ont bien

conscience que des étrangers ne peuvent être au fait de tous les us et coutumes de leur pays, et leur

pardonneront de bon cœur les petits impairs, mais pas une attitude agressive ou négative. Au contraire,

afficher votre volonté de vous adapter – sans pour autant tomber dans l'excès et en restant vous-même

– contribuera à rassurer vos interlocuteurs sur la relation future que vous pourriez entretenir.

Lorsque vous aurez déjà établi une relation avec votre interlocuteur (par exemple, s'il s'agit d'un client

régulier), l’entretien se terminera par la remise des cadeaux que vous aurez apportés, de préférence

typiquement français (objets au logo de votre société, beaux livres, par exemple sur votre région ou sur

les grands sites touristiques français, cravates de couturiers français, alcools, etc.). Il est cependant

important de ne pas trop en vanter les mérites : les Japonais pour leur p art s’excusent toujours d’offrir

« une chose très insignifiante», si cher soit leur cadeau. L'emballage au Japon a traditionnellement

presque autant d'importance que le présent lui-même.

2. Après l'entretien : le suivi des relations

Il est possible, dans le cas d'un très bon contact, que l’entretien se poursuive en dehors du bureau. Etre

invité dans un restaurant traditionnel japonais est sans doute le meilleur gage de l’estime que vous

portent vos interlocuteurs et de leur intérêt pour vos produits. C'est dans cette ambiance plus

décontractée qu’ils se laisseront aller à exprimer davantage ce qu’ils pensent vraiment. La soirée

pourra se prolonger dans un bar ou un Karaoké, mais il est vraisemblable que vous serez raccompagné

à votre hôtel avant minuit.

Les Japonais n'établiront de relation commerciale avec des étrangers que lorsqu'ils estimeront pouvoir

leur faire confiance. Il ne faut donc pas s'attendre à des résultats immédiats, mais il convient avant tout

de les persuader de vos intentions à long terme au Japon. Dès votre retour, et même si votre entretien

ne vous a pas paru positif (on ne peut connaître la réaction future de votre interlocuteur) il est

important de reprendre contact (par écrit) avec les personnes que vous avez rencontrées, pour les

remercier de leur accueil, mais aussi pour apporter quelques précisions, réponses, échantillons ou

documentations que vous n’aviez pas pu leur donner lors de votre séjour au Japon. De même, il est



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important de toujours entretenir vos relations avec vos interlocuteurs japonais, notamment par l’envoi

de cartes de vœux, communiqués de presse, etc., tenant vos clients informés par exemple de tel ou tel

changement de personne au sein de votre entreprise, de la sortie d’un nouveau produit, d’une nouvelle

collection, même si vous n’avez pas avec eux un volume d’affaires conséquent.

Il s’agit en effet de petites attentions auxquelles les Japonais sont sensibles, et ils se souviendront de

vous lorsqu’ils rechercheront le type de produits que vous présentez. Dans la mesure du possible,

restez toujours flexible afin d'accepter les modifications des conditions de vente (quantités minimales

par commande, etc.) ou de vos produits : les changements apportés à la demande de votre importateur

permettront de répondre aux besoins du marché japonais de manière plus fine et précise. Ayez toujours

à l’esprit ce que recherchent les importateurs japonais : une qualité irréprochable, le respect des délais

de livraison (les retards sont inacceptables au Japon), et un bon service après vente.

3. Le catalogue des erreurs les plus fréquentes

> Tendre la main pour se présenter au lieu de remettre sa carte de visite à deux mains avec un

petit hochement de tête.

> Adopter une tenue décontractée (style « Friday wear ») et faire de l'humour ou des blagues

pendant les discussions.

> Imposer une femme décideur à la table des négociations alors que les Japonais sont mal à

l'aise avec les femmes d'affaires.

> Considérer que celui qui a la position hiérarchique la plus élevée est le principal

décisionnaire dans le groupe. Engager des pourparlers bille en tête alors que la culture des

Japonais les pousse à éviter échanges d'argumentation, controverses et désaccords.

> Croire que le oui de politesse est un oui d'acceptation alors qu'il signifie juste que vos

interlocuteurs ont compris l'enjeu. Vouloir clore une réunion par un engagement ferme alors

que les Japonais font toujours un rapport à leur hiérarchie avant de prendre une décision.

> Ne pas organiser leur temps libre quand ils viennent en France (bars, restaurants,cabarets...) et ne pas les accompagner dans leurs sorties.

> Ne pas les relancer alors qu'ils manquent d'informations précises et n'osent pas en faire la

demande pour prendre une décision.



Conclusion

Dans le cadre de la globalisation que vivent les entreprises internationales, ce sujet, est une réalité

permanente.

La négociation internationale est en soi une exploration dans l’interculturel et ainsi toute trajectoire

dans l’interculturel commence par la perte de ses propres repères. Cette « longue marche » peut finir

contre la « grande muraille invisible », la culture de l’autre.

Heureusement, la négociation est souvent un processus long dans lequel le sentiment de s’être perdu

ne perdure pas indéfiniment, car les occasions d’établir de nouveaux repères sont multiples. Cette

activité ambivalente conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances mais dans le même temps fait

naître des doutes, conséquences inévitables d’un itinéraire dans l’interculturel.

La négociation internationale rassemble les individus dans leur diversité autour de la même table, du

même tapis ou sous la même tente.

Le Japon est un pays qui ne cesse de développer son commerce extérieur à travers la recherche de

partenaires étrangers, a sa propre culture et son propre style de négociation, un style qu’on doit

connaître avant de passer à un entretien avec les japonais , il faut aussi connaître l’environnement

économique social … afin de réussir une négociation avec ce pays émergeant.

rapport final %28négociation cas du japon%29

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