comar - lvmh au japon - rapport final version finale

8/3/2019 COMAR - LVMH Au Japon - Rapport Final Version Finale

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Rapport final de projet, ralis par Alexandre

Combessie, Alejandro Garrido et ClmentLignires sous la direction de Carole Le Hnaff.

Ecole des Ponts PARISTECH Juin 2011

CONCURRENCE ET MARCHESCOMMENT LA STRATGIE DE LVMH EN A FAIT

LE LEADER DU LUXE AU JAPON ?


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INTRODUCTIONLe luxe est un march conomique trs ancien, qui a pris depuis

toujours des formes trs diverses : on peut faire remonter son

existence aux premires civilisations conomiquement avances, en

particulier lEgypte ancienne, qui nous a laiss des tmoignages et

des preuves remarquables du luxe (joaillerie, vaisselle, cosmtiques)dans lequel vivait sa noblesse et son clerg. Elle a dabord t,

pendant longtemps, le fruit du travail de petits artisans.

Cest au cours du XIXme sicle, en Europe, que le march du luxe

commence sorganiser autour de maisons du luxe qui vont

devenir, pour certaines, les grands noms du luxe daujourdhui.

Dune structure clate de petits producteurs-artisans, on passe

progressivement une industriedu luxe, domine par des marques

et gres par dimportantes socits. Pendant le XXme sicle ce

mouvement dintgration et de concentration se poursuit, lchellemondiale, par la constitution de grands groupes mondiaux, dont le

leader franais LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy, rassembl en

1987) et son principal concurrent, PPR (Pinault Printemps Redoute,

1994).

Paralllement cette intgration, les groupes de luxe europens

attaquent les marchs trangers, qui taient pour la plupart rests

clats et artisanaux. Ainsi, en 1977, avec le relchement des

barrires douanires, LVMH est le premier groupe de luxe europen

sinstaller au Japon. Cest alors le premier march asiatiqueaccessible et intressant pour les europens, alors que la Chine et le

reste de lAsie reste globalement pauvre et ferm au monde

extrieur.

Le Japon devient progressivement, au cours des dcennies 80 et 90,

lun des premiers consommateurs de luxe. Malgr la rcession

persistante et la crise de 2008, le Japon absorbe aujourdhui 11% du

chiffre daffaire du luxe mondial de 168 milliards de dollars (2010,

Bain&Co). Pour LVMH, il sagit de 9% de son chiffre daffaire. Un

chiffre tout fait important, quand on le met en rapport avec la

population japonaise (127 millions). Ainsi les japonais sont les

deuximes consommateurs mondiaux de produit de luxe, avec une

moyenne de dpense de 145 en 2010 sans compter leurs dpenses

en voyage, derrire les Etats-Unis (162) qui bnficient des ventes

dues au tourisme, grce un dollar bas. Les japonais sont parmi les

plus importants consommateurs de luxe !

Aujourdhui ce march est maturit, avec de nombreuses marques

en dclin. LVMH parvient pourtant y augmenter son chiffre

daffaires de 6% en 2010, prenant des parts de march des

concurrents la stratgie inadapte au march, devenu beaucoup

plus concurrentiel avec la rcession persistante des annes 90 et la

LUXE, QUELQUES

CHIFFRES :

Chiffre daffaire mondial:

168 milliards de $ en 2010

dont 11% au Japon

Le Japon : deuxime pays

consommateur de luxe au

monde : consommation

annuelle moyenne par

habitant de 145

Le Japon pour LVMH :

- 9% des ventes, jusqu

16% dans le secteur

mode et maroquinerie

- Une croissance de 18%

des ventes pendant la

crise (2008-2010)

- Une perspective de

croissance de 150%

sur 10 ans

1 japonais sur 6 possde

un article Louis Vuitton,

proportion qui monte

94% sur le segment

femmes de 20 30 ans

(Sources : Bain 2010, Xerfi 2010,

MasterCard 2006, Etude Essec-IEP2009 ; et retraitement par les auteurs)


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crise de 2008. Mastercard Asia Pacific prvoit cependant encore une hausse de 150% sur 10 ans

de la consommation de luxe par les japonais, entre 2006 et 2016 !

Le contrle de ce march est dautant plus capital que cest un des enjeux du contrle du march

asiatique, cest--dire 17% du chiffre daffaire mondial du luxe (14% pour LVMH), avec des

perspectives de croissance normes : une moyenne de +18% par an depuis 2004 (Xerfi, 2010).

Contrler et comprendre le march japonais est la cl du dveloppement asiatique. En effet, leJapon est pour le luxe un terrain dexprimentation avec de nouvelles gammes de produits, qui, en

fonction du succs, sont lances au niveau mondial, asiatique, ou local. Jean-Paul Gaultier dclare

ainsi : quun produit qui fonctionne au Japon a de fortes chances de marcher dans le reste du

monde du fait que les japonais sont des consommateurs trs exigeants. Pour lindustrie du luxe

qui est constamment soumise des effets de mode, la rceptivit la mode japonaise est donc un

enjeu particulirement critique.

Le groupe franais LVMH a particulirement bien saisi cet enjeu, en devenant le premier importateur

de luxe du Japon, en particulier grce Louis Vuitton, marque prfre des japonais, qui a

engrang 400% de croissance sur les 10 dernires annes, soit 34% de son chiffre daffaire en 2010(Xerfi).

Dans ce rapport nous nous attacherons comprendre grce quelle stratgie LVMH est parvenu

crotre au Japon, des dbuts du march jusqu sa maturit actuelle. Nous nous attacherons tout

particulirement tudier les enjeux lis au march du luxe japonais, dans un cadre plus global.

Pour commencer, afin de comprendre le cas particulier du march japonais dans le cadre du

fonctionnement global du march du luxe, nous mnerons une analyse Structure-Comportements-

Performances du march du luxe, en montrant lintrt stratgique du march japonais.

Ensuite nous tudierons les positionnements stratgiques des acteurs du luxe au Japon partir delouverture du march ltranger dans les annes 70, pendant une phase dmergence qui durera

une vingtaine danne.

Enfin nous verrons comment ce march et ses acteurs ont volu, maturit, dans les conditions

conomiques plus difficiles des annes 90, et comment LVMH a russi prendre une large part

dun march japonais plus concurrentiel.


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SOMMAIRE

Introduction ....................................................................................................................................... 1

I. Structure, Comportements et Performances du march du luxe ............................................... 4

1) Le march mondial du luxe ..................................................................................................... 4

A) La structure ......................................................................................................................... 4

B) Les comportements ............................................................................................................. 5

C) Les performances ............................................................................................................... 6

2) Le cas de LVMH ..................................................................................................................... 7

3) Le cas du Japon : un march stratgique pour le luxe ............................................................ 8

II. A partir de 1977 : la constitution dun oligopole europen du luxe ............................................ 11

1) Les annes 70 : Leve des barrires commerciales, arrive des gants europens du luxe 112) Des positionnements diffrents dans la distribution en grands magasins.............................. 12

A) Une stratgie de contrle du rseau de distribution : LVMH .............................................. 12

B) Le dveloppement du systme des licences : Pierre Cardin ............................................. 13

III. La crise des annes 90 : les nouveaux entrants, les gagnants et les perdants ..................... 14

1) La crise du modle japonais et ses consquences pour le march du luxe .......................... 14

A) Une crise economique et sociale ....................................................................................... 14

B) De profonds bouleversements culturels : une clientle et une demande diffrente pour le

luxe 15

C) Les consquences Pour le march du luxe : Impermable la crise ? ............................. 16

2) Un environnement concurrentiel difficile : dclin des anciennes marques europennes,

nouveaux entrants ....................................................................................................................... 18

A) La sortie progressive des grandes marques europennes la stratgie inadapte au

nouveau march ...................................................................................................................... 18

B) Dans les cosmtiques, LVMH choue son introduction de march face au japonais

Shiseido ................................................................................................................................... 19

C) Larrive russie de Coach sur le march de la maroquinerie ........................................... 19

D) Le dveloppement de petits acteurs locaux du luxe .......................................................... 20

E) Et des substituts aux ventes de luxe ............................................................................. 20

3) LVMH garde sa position de leader au Japon et dfinit une nouvelle corporate strategy : ...... 21

A) Diffrenciation et barrires lentre ................................................................................. 21

B) Linformation et lintgration verticale ................................................................................ 22

C) Ladaptation au march Japonais...................................................................................... 23

Conclusion ...................................................................................................................................... 24Sources ........................................................................................................................................... 25


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I. STRUCTURE, COMPORTEMENTS ET PERFORMANCES

DU MARCHE DU LUXE

1)Le march mondial du luxe

A) LA STRUCTURE

Rappelons que le luxe touche de nombreux secteurs, que LVMH rassemble en 6 ples :

- Mode et maroquinerie

- Vins et spiritueux

- Parfums et cosmtiques

- Distribution slective- Montre et joaillerie

De nombreux autres secteurs dactivit sont concerns par le luxe (automobile, mobilier, etc) mais

vu le volume faible quils reprsentent par rapport aux autres, on peut les mettre de ct dans notre

analyse.

La structure du march du luxe est, depuis les annes 80, de plus en plus concentre, lintrieur

de ses diffrents secteurs, et entre ces secteurs. LVMH, premier groupe mondial de luxe, possde

plus de 100 marques-filiales, dans le monde entier, et dans tous ces secteurs. Face lui plusieurs

trs grands noms, spcialiss dans un secteur, comme Este Lauder, Shiseido, LOral, ou Swatch.

Mais aussi quelques groupes identiques diversifis, comme PPR (Gucci Group) ou Richemont.

Cest un march de groupes internationaux (LVMH fait 87% de son CA hors de France), qui reste

relativement cloisonn dans chaque secteur. LEurope et en particulier la France sont bien

reprsente, cest par construction historique un march domin par lEurope.

Rang Groupe Nation CA

(milliards

de $)

Taux de

marge

oprationnelle

Date de

cloture

Croissance

du CA

(2008/2010)

1 LVMH France 20320 21.3% 31/12/2010 19.2

2 Este Lauder USA 5623 10.1% 2010 4.93 Richemont Suisse 5176 18.7% Id -4.5

4 Shiseido Japon 4826 7.8% Id Nd

5 Swatch group Suisse 4699 22.2% Id 38

6 LOral produit

de luxe

France 4500 Nd Id 10.3

7 Gucci group

(PPR)

Italie/France 4011 22.4% Id 18.3

8 Coach USA 3608 31.9% Id 52.6

9 Ralph Lauren USA 3527 14.2% Id -0.8

10 Hermes France 2401 nd id 25.4

FIGURE 1 - SOURCE : XERFI 2010


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B) LES COMPORTEMENTS

Rappelons dabord quelques caractristiques du luxe :

La diffrence entre haut de gamme et luxe : cest dans lattribution de caractristiques

culturelles et artistiques au produit que se situe la diffrence entre produit haut de gamme et

produit de luxe. Le prix est un facteur, mais ce nest pas le principal. La confusion est malgr

tout difficile dissiper, dans beaucoup de cas.

La diffrenciation : la simple qualit du produit ou le prix nest quun lment, mais partir

dun certain niveau de gamme, elle nest plus pertinente. La diffrenciation se fait sur des

critres non directement bass sur les prix, mais sur le marketing, la distribution, le service

client, ou sur des facteurs externes comme la mode.

Les cots de fabrication sont faible au regard des prix pratiqus : les marges sont donc

normes. Quant au cot dentre pour devenir producteur de luxe, il est assez faible.

Cependant la tendance est ltablissement de barrires lentre en termes dimage de

marque, et les rendements sont croissants, ce qui rend larrive de nouveaux entrants assez

difficile.

Maintenant que le march du luxe est arriv une certaine maturit dans plusieurs secteurs

gographique, mis part en Chine, on observe un comportement prdateur des diffrents grands

groupes, avec une logique intgratrice. Les autorits de la concurrence surveillant de prs ces

processus dintgration, elle ne peut se faire que par lintgration de petites marques reprsentants

un faible poids des chiffres daffaire des grands groupes. Lexistence de plusieurs groupes de luxefaisant augmenter les prix de ces acquisitions stratgiques, la situation est aujourdhui bloque. A

partir dune certaine taille, les marques de luxe mme spcialises et peu intgres sont trop chres

pour les grands groupes de luxe. Nous ne sommes pas pour autant dans une logique de statu quo,

mais dans une logique de cohabitation entre socits mono-marques, groupes spcialiss dans un

secteur, et groupes multi-marques et multi-secteurs, quilibre relativement stable, jusquau premier

grand rachat. La structure de lendettement des grands groupes est telle que la croissance externe

est tout fait possible. Le niveau des prix et la rgulation des marchs rendent pour linstant une

nouvelle grande vague dintgration assez improbable.

Si on regarde les intgrations verticales sur les 10 dernires annes, on en constatera denombreuses, mais uniquement pour de petites marques, qui, au sein de grands groupes, croissent,

jusqu devenir, en cas de russite, des atouts stratgiques pour prendre de parts de march aux

concurrents.


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C) LES PERFORMANCES

Les performances des grands groupes multi-secteurs de luxe sont actuellement, du fait de leur

positionnement stratgique partag, assez similaires. Cest tout fait visible sur ce graphique, qui

montre, dans les diffrents secteurs du luxe, des socits mono-marques qui se dtachent du lot :

ainsi Coach, Herms et Burburry, pourtant en dehors du giron des grands groupes, les dpassentlargement. Fleurons du luxe, ils attisent logiquement la convoitise intgratrice des grands groupe,

sans relle menace tant que les performances se maintiennent et donc le haut niveau des prix de

rachat potentiel.

Quant aux grands groupes multi-marques concentrs sur un secteur, on constate quils sont, malgr

de bons chiffres daffaire, la trane en marge oprationnelle. Cest donc potentiellement entre eux

et les grands groupes que des fusions pourraient avoir lieu dici quelques annes.

Notons que ces performances ont t peu affectes par la crise : aprs une croissance de 6,8% en

2007, le secteur passe -2,4% en 2008 puis -7,8% en 2009, mais le march repart ds 2010, avec

+9,4% en 2010. Cette performance est lie la formidable explosion du luxe en Asie, avec une

croissance de +18% par an en moyenne depuis 2004.

FIGURE 2 - SOURCE : XERFI 2010 (TAILLE DES BULLES EN FONCTION DU CHIFFRE DAFFAIRE)


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2)Le cas de LVMH

N en 1987 du rapprochement entre le malletier Louis Vuitton et le producteur de spiritueux Mot-

Hennessy, LVMH est dsormais prsent dans de nombreux secteurs du luxe travers ses cinq

piliers dactivits que sont les vins et spiritueux, la mode et la maroquinerie, les parfums et les

cosmtiques, les montres et la joaillerie ainsi que la distribution slective. En prenant le contrle de

nombreuses marques franaises et trangres, ce conglomrat a su se positionner comme une

image historique du luxe au travers de marques comme Louis Vuitton et Mot-Hennessy bien

entendu, marques qui sont au moins centenaires, mais aussi dautres marques tout aussi

prestigieuse et ancr dans le secteur comme Dior, Givenchy, Guerlain ou plus rcemment Bulgari.

LVMH reprsente aujourdhui plus dune soixantaine de marque dans le secteur du luxe.

LVMH ralise sur lanne 2010 un chiffre daffaire de 20,3 milliards deuros, pour un rsultat net de 3

milliards deuros. Par secteur dactivit, on observe que le secteur mode et maroquinerie reste celui

reprsentant le plus gros volume de vente avec 7.5 milliards deuros suivi par la distribution slective

qui a connu un bond de 1 milliards grce lacquisition de Sacks, acteur brsilien du domaine, pour

arriver 5.3 milliards deuros. Derrire on peut trouver les vins et spiritueux ainsi que les parfums et

cosmtiques avec 3 milliards deuros de chiffre daffaire chacun. Le secteur la traine est celui de la

joaillerie et horlogerie avec seulement un milliard deuros de chiffre daffaire en 2010. Le groupe

est prsent dans le monde entier et comporte actuellement 2545 boutiques.

FIGURE 3 RESEAU DE MAGASIN LVMH DANS LE MONDE (SOURCE : RAPPORT ANNUEL)


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Bien qutabli de manire prenne dans la majorit des secteurs du luxe, LVMH continue dopter

pour une croissance externe agressive, orient vers les secteurs dans lesquels le groupe a encore

des parts de marchs prendre ou un chiffre daffaire gonfler. Le tableau qui suit reprsente les

diffrentes acquisition que le groupe LVMH a effectu ces dernires annes.

TABLEAU 1 LES ACQUISITIONS DU GROUPE LVMH

Mais cette culture de la croissance externe nest pas rcente, depuis 1988 et lacquisition de

Givenchy, impuls par la stratgie prdatrice de Bernard Arnault, les prises de contrle sont le

quotidiend du groupe. Pommery, Lacroix, Kenzo, Berluti,Guerlain, Fred, Loewe, Celine, DUTY-

FREE sont autant de firmes qui furent rachets par LVMH pendant la dcennie 1990. Le groupe

subit en 1999 une rorganisation qui permet Bernard Arnault dassoir son contrle hauteur de

47.9% en supprimant lensemble des holdings intermdiaires de la structure. Le groupe est alors

divis en 5 parties, chacune reprsentant un secteur dactivit, permettant un contrle plus

centralis en laissant une grande autonomie chaque filiale dans le but de prserver leurs images

de marque.

Cette stratgie fut mise en place dans le but dtablir une firme ayant la taille critique ncessaire la

mise en place de marques denvergure mondiale. Cependant la fin des annes 1990, le gro upe se

roriente vers une stratgie de rmunration de lactionnaire via loptimisation des cash flow . Cette

stratgie se concrtise par la mise en place dun rseau de distribution mondial, la cration de ligne

de produits, le tout appuy par une stratgie marketing locale.

3)Le cas du Japon : un march stratgique pour le luxe

Si le Japon a t considr comme leldorado du luxe a larrive des grandes firmes du secteur sur

larchipel, il est dsormais mature et satur. Cependant les prvisions de dpenses du luxe chez les

japonais ne sont pas prvus pour stagner ou mme baisser. Les prvisions sont mme dune

croissance situ entre 64 et 150% entre 2006 et 2016, do lintrt non ngligeable qua lindustriedu luxe a rest comptitive et bien positionn sur le territoire nippon.

Vins et

spiritueux

Mode et

maroquinerie

Distribution

selective

Montres et

joaillerie

Parfums et

cosmtique

2008 Numanthia

Montaudon

Hublot

2009 Chteau Cheval

Blanc

Tour du Pin

Edun

2010 Dondup Sack's

2011 Bulgari OleHenriksen


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TABLEAU 2 DEPENSE DANS LES PRODUITS DE LUXE EN MILLIARDS DE DOLLARS PAR AN

Source : Mastercard Asia Pacific

Au-del de cette perspective de croissance, les mmes raisons que celles qui ont pousss les

firmes sinstaller, sont des atouts pour continuer les investissements et satisfaire la clientle

japonaise. Le Japon est la troisime puissance conomique mondiale avec une population de 127

millions dhabitants et le luxe peut compter sur une classe moyenne nombreuse et haut revenu (

66 000 euros).

Aussi, alors que la richesse dans les pays occidentaux se traduit plutt dans limmobilier ou dans

lautomobile, la promiscuit qui sest dvelopp sur le territoire a augment les prix de limmobilier et

congestionn le trafic routier. Il est donc plus simple pour la classe moyenne japonaise de faire

transparaitre son niveau de vie travers des produits de luxe plutt que par un investissement

immobilier qui devrait tre dmesur pour provoquer la mme sensation ou par lachat dune belle

voiture dont ils nauront une utilisation que trs ponctuelle.

De nombreux traits culturels expliquent le got des japonais pour le luxe. Dj, ce dernier est

considr comme une sorte de droit la classe moyenne et il nest pas rserv une certaine lite.

Dautre part, la culture japonaise a baign dans une tradition consumriste et notamment du

cadeau, qui reste encore trs prsente dans les esprits nippons et ce mme lheure de la

mondialisation. Les japonais sont aussi reconnus pour tre des clients exigeants et pointilleux et

donc par dfinition la recherche de produits que peuvent leur proposer les diffrentes firmes du

luxe. Leur sensibilit la mode, et lassurance de succs mondial des produits de luxe qui ont russi

sur lle en font aussi un laboratoire merveilleux pour linnovation dans le domaine du luxe.

Et mme si la crise de 1990 a modifi certains traits culturels, notamment vis--vis de la structure du

groupe, cela naura pour effet que de rediriger les consommateurs vers dautres produits de luxe,

plus authentiques et plus vrais et non pas de les faire fuir.


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FIGURE 4 REPARTITION GEOGRAPHIQUE DES VENTES DE LVMH EN 2010

Il en va de mme pour LVMH que pour le reste des entreprises du secteur du luxe, le Japon, si petit

par rapport aux autres secteurs gographiques reprsentent tout de mme 10% de ses ventes dans

le monde. Il est important pour un conglomrat de cette ampleur de rest positionn sur cette zone

afin de ne pas laisser chapper des opportunits de march que lon voit souvent natre l-bas.

France13%

Europe21%

Japon9%

USA23%

Asie25%

Autres9%

Rpartition gographique des ventesde LVMH en 2010 (source : Xerfi)


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II. A PARTIR DE 1977 : LA CONSTITUTION DUN

OLIGOPOLE EUROPEEN DU LUXE

1)Les annes 70 : Leve des barrires commerciales, arrive des

gants europens du luxe

Depuis le dbut des annes 1970, le march japonais dans sa globalit souvre lextrieur aprs

des ngociations internationales, notamment menes par les Etats-Unis, voyant les exportations

japonaises nettement suprieurs leurs importations et prenant conscience de limportance

stratgique que peut avoir leur influence conomique sur larchipel en contexte de guerre froide.

Cependant les lois en vigueur en matire dentre dentreprises trangres sur le march japonais

restent encore strictes et lensemble desacteurs du luxe devront sy plier. Lutilisation dun

intermdiaire japonais afin de sintroduire sur le march japonais apparait comme la solution la plus

simple. La participation au capital, initialement limit 50%, la prise de contrle dentreprisesjaponaises est impossible, et les grands du luxe se voient dans lobligation de traiter avec les

distributeurs. De plus, lexploitation de plus de dix points de vente sur le territoire nippon est

initialement impossible. Diffrents types de partenariat se mettent alors en place pour permettre aux

grands noms du luxe de percer sur le march japonais qui sannonce prometteur. Gucci choisit de

signer un contrat dagence avec un dtaillant spcialis. Ainsi, Gucci perd en partie le contrle de la

distribution de ses produits puisque dlgue une entreprise japonaise le soin de ngocier

lensemble des contrats en son nom. Herms choisit la voie royale pour simplanter sur le march

japonais et dcide dtablir des partenariats avec des chanes de grands magasins . Appel depato,

les grands magasins japonais sont initialement la principale porte dentre du luxe au Japon. Ainsi,

dune faon assez similaire, Loewe dcide de faire un joint-venture avec un grossiste fournissantces grands magasins. Elle choisit ainsi de partager le contrle de sa marque en tablissant un

contrat dans lequel chacune des firmes un pouvoir gal.

Les depato sont donc, lors de larrive du luxe occidental sur larchipe lunique moyen de distribution

du luxe, et les grandes marques se jettent sur ce rseau de distribution, en tant initialement

dpendante. Cependant le poids des marques de luxe, leur impact en terme dimage pour ces

magasins va vite faire changer le rapport de force et installer comme une ncessit la prsence de

ces marques. En effet, les 5 plus grandes marques de luxe ( Louis Vuitton, Gucci, Prada, Herms,

Chanel) reprsentent plus de 5% du chiffre daffaire des depato. Le march du luxe au Japon est

ainsi essentiellement port par les gants du secteur, ce qui nest pas sans rappeler la structurehabituelle des secteurs du pays, souvent domin par des grands trusts, les Keiretsu. Cette structure

de march, en plus dtre une particularit du secteur du luxe qui tend constamment des

intgrations horizontales et verticales, trouve ainsi cho dans la culture japonaise des trusts.


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2)Des positionnements diffrents dans la distribution en grands

magasins

A) UNE STRATEGIE DE CONTROLE DU RESEAU DE DISTRIBUTION : LVMH

La stratgie de LVMH en arrivant sur le territoire nippon diffre de ses concurrents et est en quelque

sorte novatrice. LVMH a toujours saisi limportance de limage dans le secteur quelle occupe, et

sest, quel que soit lemplacement gographique, toujours tenu des exigences bien particulires

concernant ses produits et sa communication. Car si LVMH sappuie sur une production

irrprochable, la communication est, elle aussi, un atout majeur ne pas ngliger. Limage de la

marque repose sur laspect slectif du secteur, lhistoire que porte chacune des firmes europennes

et aussi sur sa prsence visuel dans limaginaire collectif.

Pour toutes ces raisons, LVMH dcide dtablir deux contrats avec les distributeurs locaux que sont

les grands magasins, les depat, sparant les contrats de distribution et de gestion. Ces contrats

foraient les distributeurs laisser LVMH encadrer la vente, en la laissant choisir lemplacement de

ses boutiques et contrler laspect dcoration esthtique et mise en valeur ( de la vitrine jusqu

luniforme des vendeurs). Ils interdisaient aussi lorganisation de soldes ou dinstruments pour faire

chuter les prix de la marque (pas de rduction avec une carte fidlit). Pour contrler son image, les

contrats stipulaient que la cration artistique en lien avec la publicit de la marque tait totalement

prise en charge par LVMH mais pas son financement, qui devait tre partag avec le grand

magasin.

Toujours dans cette optique de contrle de limage de marque, et par got des japonais dacheter

leur produits dans un magasin qui reprsentent au mieux le produit, LVMH construit son premier

magasin en propre ds 1981. Ce dsir dauthenticit de la culture japonaise, poussant les grandes

marques vite sloigner du modle de distribution de masse dans les depato a t compris et mis

en uvre en premier par LVMH.

En plus dtre prcurseur en termes de visibilit de la marque, LVMH se positionne comme un

leader dans la distribution sur lle puisquil lui consacre deux centres de distributions alors que les

Etats-Unis nen compte quun seul. A terme, LVMH dtiendra 303 boutiques sur lensemble du

territoire nippon, inondant ainsi les japonais, de plus en plus fans de la marque au monogramme.

Dautre part, LVMH met en place dans ses magasins en propres nombre de service pour le client qui

sont fortement apprci de la part des japonais, clients connaisseurs et rclamant un certain confort

dans lachat des produits avec un besoin de comptence dans linformation qui lui est relative.

Amorc en 1981 cette course la visibilit dans le secteur du luxe au Japon connatra son heure de

gloire dans les annes 2000, avec encore une fois, une sorte de victoire pour LVMH. Le nouveau

dfi dimage que se lancent les diffrentes entreprises du secteur, est celui de construire le magasinqui sera le plus reconnu, sorte de vaisseau amiral sur le territoire, asseyant la fois son image de

luxe mais aussi son profond dsir dancrer une culture qui lui est propre au sein du pays.


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Cest ainsi quon assiste une floraison de magasin tous aussi grandiose les uns que les autres,

LVMH disposant cependant du plus grand avec celui de Louis Vuitton sur la rue Omotesando

Toky :

- 04/2001, Giorgio Armani, plus grand magasin au Japon, Tokyo, 1860 m2

- 06/2001, Maison Herms, plus grand magasin dAsie, Tokyo, 1150 m2

- 12/2001, Cartier, plus grand magasin au Japon, Tokyo, 1000 m2- 09/2002, Louis Vuitton, plus grand magasin au monde, Omotesando, Tokyo, 3340 m2

- 04/2003, Coach, plus grand magasin dAsie Shibuya, Tokyo, 680 m2

- 05/2003, Gucci, plus grand magasin du Japon, Tokyo, 1000 m2

- 06/2003, Prada, plus grand magasin dAsie,Tokyo, 2800 m2

- 09/2004, Christian Dior Couture, plus grand magasin dAsie, Tokyo, 1000 m2

- 12/2004, Chanel, plus grand magasin au monde, Tokyo, 1300 m2

Sorte demblme de sa russite sur larchipel, mais aussi en forme de reconnaissance delimportance qua pris le march japonais dans le secteur du luxe, LVMH, en construisant le plus

grand magasin de luxe au monde rige un btiment sa gloire et la dmesure du luxe japonais.

B) LE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME DES LICENCES : PIERRE CARDIN

Si LVMH a si bien russi sur le march japonais, ce nest pas le cas de toute s les marques de luxe.

Certaines, limage de Pierre Cardin se sont jets vers la mise en place dun systme de licence qui

sur le court terme leur a permis de gnrer des profits vertigineux. En autorisant toute sorte

dindustriels dapposer le nom dune marque de luxe, on dope considrablement ses revenus par le

biais des royalties que ceux-ci versaient pour obtenir ce droit. Si cela a permis, dans un premier

temps, au march du luxe dexploser, ce systme va tre la source de perte de qualit et de visibilit

en termes dimage. Ce systme sacrifie la vente de limage de marque sur lautel des bnfices

immdiats, ce qui est dangereux dans un secteur o la majorit de la valeur ajout du produit

repose sur le nom qui y est appos, gage de qualit et dhistoire, valeurs que lon perd en

permettant nimporte quel industriel de se servir de cette image.

Dautres marques de luxe comme Dior (qui comptait 350 licencis en 1980) ou Armani, pour qui le

rsultat fut moins dsastreux que pour Pierre Cardin, se sont lances dans ce processus de

banalisation initialement profitable. Cependant, la prise de conscience rapide des enjeux long

terme de ce processus les ont pousss mettre un terme lensemble des contrats de licences

auxquelles ils avaient souscrits.


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III. LA CRISE DES ANNEES 90 : LES NOUVEAUX ENTRANTS,

LES GAGNANTS ET LES PERDANTS

1)La crise du modle japonais et ses consquences pour le

march du luxe

A) UNE CRISE ECONOMIQUE ET SOCIALE

A partir du dbut des annes 90, le Japon voit sa croissance fulgurante ralentir, et entre peu peu

en rcession. Cette rcession met du temps se faire sentir, elle sexprime dabord par un

ralentissement. La dflation aggrave la rcession conomique, et par un cercle conomique vicieux,

empche le pays de se relancer sans nuire la structure de sa dette. Alors que son PIB stagne, sa

dette explose, jusqu atteindre 2 fois son PIB. En 1997 la crise touche son paroxysme, avec une

dcroissance de 2% du PIB. A partir de l, mme si le PIB retrouve par la suite des chiffres positifs

de croissance, le Japon ne parvient pas retrouver son dynamisme des annes 70 et 80, quand il

tait peru par lOccident comme un dangereux concurrent. La crise de 2008, dans un contexte de

fragilit conomique, touche durement le Japon. Les annes 90 et 2000 constituent ainsi deux lost

decades pour lconomie japonaise, rcession la plus grave du Japon depuis la fin de la deuxime

guerre mondiale. Rcemment, la lente reprise de 2010 est compromise par laccident nuclaire de

Fukushima, dont les consquences conomiques se feront probablement encore sentir pendant

plusieurs annes.

FIGURE 5 - SOURCE : INSEE


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A quoi est due cette rcession ? Elle est lorigine issue dune crise financire, qui se propage trs

vite dans le restant des secteurs conomiques : industrie et services. En 1985 commence le

processus de drgulation financire et montaire du Japon, qui souvre aux capitaux trangers.

Cela contribue la cration dune bulle spculative, qui soutient la croissance, jusqu lclatement

de la bulle en 1989. La mauvaise gestion de la crise par la banque du Japon aggrave la situation, en

provoquant une dflation persistante. Le phnomne est aggrav par lorganisation oligarchique du

Japon en grands cartels industriels, les keiretsu, qui rassemblent les socits dun mme groupe

autour dune banque-mre, avec de fortes participations rciproques. La crise spculative des

banques-mres se transmet donc instantanment lindustrie. La crise rvle par ailleurs le degr

lev de corruption de lconomie japonaise, qui a contribu la prise de risque des spculateurs.

Paralllement la chute des indicateurs conomiques, le taux de chmage monte, alors que ce

phnomne tait jusquen 1990 quasiment inconnu des japonais. Il atteint ainsi 5% en 2009. Si ce

chiffre parait faible pour un amricain ou un europen, habitus des taux de chmage deux

chiffres, pour les japonais, cest un choc social considrable. La socit japonaise, habitue

lemploi garanti vie, a du mal sadapter cette nouvelle situation, et peine tablir un systme

de soutien aux chmeurs et daide au retour au travail. Globalement, les ingalits se creusent.

Peu peu se dessine la faillite du modle japonais, dans le domaine social et conomique, mais

aussi dans le domaine culturel.

B) DE PROFONDS BOULEVERSEMENTS CULTURELS : UNE CLIENTELE ET UNEDEMANDE DIFFERENTE POUR LE LUXE

Avec la rcession vient la remise en cause du modle collectif et hirarchis de la socit japonaise.

Celui-ci est contest en particulier par la jeunesse japonaise, suite diffrents scandales politico-

financiers qui dcrdibilisent llite conomique japonaise. A partir des annes 90 se dveloppe

donc la culture de lindividualisme et un certain rejet des rapports hirarchiques traditionnels.

Ceci a pour consquence la qute dune identit japonaise nouvelle, qui sexprime par le

dveloppement et lexplosion de sous-culture jusquici contenue : le Kawai, le J-Pop, la culture

Otaku. Ces cultures, en perptuel renouvellement, contrairement la culture japonaise

traditionnelle, conditionnent la demande de luxe, loriente vers une adaptation locale du luxe

europen. Alors que les acteurs locaux du luxe se dveloppent, les japonais recherchent un luxe

europen la fois plus authentique, et adapt leur culture, deux tendances potentiellement

antagonistes.

Ceci bnficie dune certaine faon au luxe, dans le sens o les produits de luxe rpondent cette

qute didentit. Lindividualisme, le style de vie occidental, exercent un attrait supplmentaire pour

une clientle du luxe jeune et toujours riche. Car si les ingalits se creusent et que la classe

moyenne se fragilise, la frange de population jeune haut revenus augmente, et son apptit pour le

luxe crot. Le marketing spcifique des produits de luxe, qui a pour but leur donne une identit et un

univers de marque propre, rpond ce nouveau besoin. Celui-ci est de plus amplifi par un autre,

celui de fuir le stress de la vie professionnelle ou scolaire japonaise. Une fuite qui se concrtise pourles riches japonais par le shopping de luxe, qui devient dans les annes 2000 une vritable


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institution. Cette nouvelle tendance ne profite pas toutes les marques de luxe, mais celles qui

parviennent sy adapter. Cest ainsi, dans les annes 2000, lapparition de nouvelles politiques

marketing dans le luxe : la constitution des univers de marque, le storytelling.

Autant de critres de diffrentiation des marques qui vont durcir la concurrence dans le luxe, dans

un contexte de crise conomique.

Deux autres phnomnes se manifestent pendant cette priode, et changent le profil du

consommateur typique de luxe. Tout dabord, le prix de limmobilier atteint des sommets, en

particulier Tkyo. A un tel point que le nombre de jeunes actifs habitants encore chez leurs

parents augmente. Les dpenses immobilires diminuent ; linvestissement immobilier devient une

dpense inaccessible, mme pour les riches. Alors que dans beaucoup de pays dvelopps,

largent pargn par les populations haut revenus leur permet dinvestir dans lachat dun foyer

familial, au Japon, cette population a ainsi tendance dpenser son argent dans le luxe. Lautre

phnomne, cest la monte en puissance des japonaises, en terme de revenus, dindpendance et

de consommation de luxe. Les femmes travaillent plus, leur revenu augmente, la proportion de

clibataires aussi. La femme japonaise, partir des annes 90, consomme plus de produits de luxeque lhomme japonais. Alors que dans les annes 70 80, le consommateur typique de luxe tait

un homme dge mr, on passe progressivement un profil de femme active, plus jeune. Cela

ncessite, pour les producteurs de luxe, de nouveaux positionnements, un nouveau ciblage des

segments de march. Epiphnomne de ce changement de clientle, lapparition du nouveau

segment de march : les parasaito shinguru, les femmes de 25 34 ans, actives, vivant chez leurs

parents (do le parasaito, parasite) et gagnants entre 3 et 5 millions de Yen par an (entre 25 600 et

42 600 par an). Celles-ci consacrent en moyenne 10% de leur revenu au shopping de luxe, et

elles reprsentent au total plus de 8 millions de consommateurs ! La matrise de ce segment de

march devient ainsi un enjeu de poids ; cest la nouvelle clientle cibler.

C) LES CONSEQUENCES POUR LE MARCHE DU LUXE : IMPERMEABLE A LA CRISE ?

La crise conomique qui touche le Japon dbut 90 ne constitue pas la fin du secteur du luxe. Au

contraire, alors que les ingalits et le chmage se creusent, la classe moyenne japonaise reste

stable, et sa demande de luxe augmente, booste par le segment des jeunes actifs et des femmes.

De fait, les changements culturels voqus ci-dessus, qui commencent tout juste survenir,

augmentent cette demande. Cela explique des dclarations

comme celle de Richard Colasse, PDG de Chanel Japon, quicommente : La crise ? Quelle crise ? Cest

paradoxalement pendant la dcennie de rcession des

annes 1990 que le luxe a explos au Japon

De l croire que le luxe transcende lconomie du Japon, il y a

un pas qui ne dure quen 1997, quand la rcession touche

finalement, sept ans aprs la crise initiale, le secteur du luxe. Le

march global voit alors son volume dcrotre, et connatre une

progression erratique,jusquen 2010, o sa croissance parat

reprendre. Pour combien de temps ?

FIGURE 6 - SOURCE : YANO INSTITUTE


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FIGURE 7 - SOURCE : XERFI 2010

A partir de 1997, le secteur du luxe est donc soumis une double pression : une pression de

volume des ventes, et une pression concurrentielle dadaptation un nouveau march, plus jeune,

plus fminin, qui demande plus dauthenticit. Si lapparition de segments de clients fort potentiel

dachat conserve lintrt des groupes de luxe pour le Japon, la concurrence entre marques va

devenir de plus en plus difficile. On voit sur le graphique ci-dessus la progression chaotique du

chiffre daffaire de LVMH, qui reste pourtant leader du march.

Certaines marques, comme Louis Vuitton, tirent leur pingle du

jeu concurrentiel, ralisant des chiffres de croissance record.

Mais comme le dit Richard Colasse, PDG de Chanel Japon, les

annes 2000 voient la conscration dun systme de luxe

deux vitesses . Ian Bickley, prsident de Coach Japon,

ajoute : Le simple fait davoir un grand nom nest plus une

cl du succs

KensukeKojima, prsident de Kojima Fashion Marketing, fait leconstat suivant : Un trs petit nombre de marques trs

populaires vont bien. Les autres sont mortes. .

Afin de russir sur le march, les marques doivent sadapter

imprativement aux nouvelles conditions de march, en

particulier aux nouveaux besoins marketing des japonais. La cl

de la russite est la diffrenciation, par le marketing, la

distribution, le service client et ladaptation des gammes de produ it une clientle qui suit et fait la

mode mondiale. Par ailleurs, le march devient plus segment, chacun cherchant se positionner

sur un segment rentable, un march de niche, et en conserver le contrle. Louis Vuitton et Gucci,

en particulier, misent sur le march des parasaito shinguruvoqu auparavant.

-8,00%

-6,00%

-4,00%

-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

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10,00%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Evolution de la croissance du Chiffred'Affaire de LVMH au Japon

FIGURE 8 - SOURCE : MISSIONECONOMIQUE ET FINANCIERE DE

TOKYO


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Des investissements colossaux sont ainsi ncessaires, ce qui profite aux grands groupes de luxe

comme LVMH, qui possde largement la taille critique et la sant financire afin de supporter ces

investissements. Cela lve donc de nouvelles barrires lentre financires, sauf pour ceux qui

parviennent se tailler un march de niche.

2)Un environnement concurrentiel difficile : dclin des

anciennes marques europennes, nouveaux entrants

A) LA SORTIE PROGRESSIVE DES GRANDES MARQUES EUROPEENNES A LASTRATEGIE INADAPTEE AU NOUVEAU MARCHE

Le nouvel environnement concurrentiel ne convient pas tous, en particulier les petits

producteurs de luxe monomarques, aux moyens financiers modrs, et au positionnement inadapt.

Ainsi, Pierre Cardin, qui avait bti une stratgie, et une vritable

fortune, grce aux licences, devient un acteur mineur du luxe,

tombant presque dans le bas de gamme. A long terme, les licences

ont dtruit la cohrence de lunivers de marque Pierre Cardin, qui

est associ des produits divers, voire bas de gamme, et dans des

circuits de distribution non contrls par la marque. On a vu ainsi

apparatre des briquets, des parapluies Pierre Cardin, et autres

produits drivs, la finition bas de gamme, vendus dans les

rayons produits de consommation des grands magasins. Cest la

fin de lge dor des licences, qui gnrent des profits (royalties)

court terme mais tue la marque long terme. Lenjeu est au contraire de racheter, prix dor, les

licencis, afin de reprendre le contrle de la marque.

Bernard Arnault lui-mme constate lchec de la stratgie des licences dans ces nouvelles

conditions de march : il y a quinze ans lenvironnement tait moins rude. On pouvait encore

btir une stratgie partir de licences . Dans un tel environnement, un gage de survie est la

puret de limage de marque : les marques sont donc obliges, pour la survie, de racheter les

licences. Ds 1990, Dior, qui avait 350 licencis au Japon, rduit ce nombre 150, un lourd prix.

Quant Benetton, qui tait rentr sur le march japonais grce au partenaire japonais LV, dans le

cadre dune joint-venture, il se voit dans la ncessit de le racheter. Et si Dior et Benetton on russit

prosprer dans le Japon des annes 2000, dautres marques, qui ne sont pas revenues

suffisamment vite sur leur systme de licence, comme Armani et Kenzo, ont perdu de grosses parts

de march au Japon.

Autre erreur de positionnement, sur la segmentation de march, les marques qui ont continu

miser sur la clientle des annes 80, des hommes dge mur, ont aussi perdu des parts. Ainsi

Dunhill a quasiment disparu du Japon, et Zegna est en difficult. Au contraire, les marques comme

Burburry, qui a dvelopp une marque fminine, Blue Label, ddie au march japonais, ont trsbien russi sur le march.


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B) DANS LES COSMETIQUES, LVMH ECHOUE SON INTRODUCTION DE MARCHEFACE AU JAPONAIS SHISEIDO

Lun des gros enjeux du march japonais, en termes

de chiffre daffaire, est le contrle du secteur des

cosmtiques. En effet, celui-ci reste relativement

impermable la crise. Cest pourquoi LVMH dcide de sattaquer

au japonais Shiseido, numro deux mondial des cosmtiques, et

quatrime groupe de luxe par le chiffre daffaire.

En effet, en 1997, LVMH achte Sephora, pour une somme de 1,6

milliards de francs (244 millions deuros, tendant son activit dans

les cosmtiques, secteur o il tait jusquici peu prsent. Sephora a

rvolutionn ce secteur par une nouvelle approche de la distribution

et du service client : la marque dispose de nombreuses boutiques,

petites mais bien places dans les grandes villes, avec une logique

de libre-service et dautonomie des clients.

En 1999 Sephora sinstalle au Japon, et cest un chec total. LVMH dcid e de retirer Sephora du

march au bout de 24 mois de pertes. Pourquoi ?

Seiko Yamasaki, de l'institut d'tudes Dentsu, spcialis dans ltude de la consommation et des

modes de vie, avance lexplication suivante : Sephora misait sur de nouveaux modes de

consommation qui tardent merger ici. Les Japonaises n'aiment pas se retrouver dans un

magasin de cosmtiques avec un panier, sans personne pour les conseiller.

Shiseido et sa dmarche de service client personnalis garde donc le contrle du march. Ce cas

montre toute la particularit du march japonais : alors que le modle Sephora a fait ses preuves

dans le monde, au Japon, ce modle innovant est un chec.

Le rcent rachat de Ole Henriksen par LVMH (2011) laisse penser que le groupe veut retenter de

se lancer dans les cosmtiques et donc se rattaquer Shiseido, le leader. Pour linstant, le secteur

parfums et cosmtiques de LVMH est lavant-dernier secteur dactivit en chiffre daffaire. Ce

positionnement stratgique a donc un sens, en particulier au Japon, o lapproche Sephora a dj

chou.

C) LARRIVEE REUSSIE DE COACH SUR LE MARCHE DE LA MAROQUINERIE

Malgr les nouvelles barrires lentre sur le march japonais du

luxe, des nouveaux entrants peuvent toujours se manifester et

russir sur ce march. En tmoigne le cas de Coach, maroquinier

amricain, qui sinstalle en 2001, avec directement un rseau de

boutiques et une distribution dans les depat. Coach est la base

un maroquinier haut de gamme, assez ancien sur le march

amricain (1941), qui a pouss vers le luxe, tout en


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gardant des prix relativement bas, pour du luxe. Grce des investissements initiaux importants,

Coach parvient tripler son chiffre daffaire en 3 ans, atteignant 30 millions de Yen en 2004. Alors

mme que son concurrent direct, Louis Vuitton, de LVMH, perd des parts de march. LVMH montre

alors sa tendance pour la prdation : le groupe aurait menac les grands magasins de retirer ses

produits des rayons si ceux-ci acceptent dexposer les produits de Coach. Laffaire arrive devant la

justice et se termine par un non-lieu, faute de preuves.

Do vient ce succs fulgurant de Coach? Naomi Moriyama, responsable dune socit de conseil

en marketing, rsum les cls de la diffrenciation : la pertinence de ses tudes de march, une

superbe qualit de produit et de services au consommateur, des boutiques couper le

souffle et un renouvellement permanent de sa gamme de produit . Ceci grce des

investissements importants : le march japonais a son prix, et cest dans le cadre dune stratgie

globale dexpansion de Coach que cet investissement a t rendu possible. Notons que la faiblesse

du dollar a aid, dautant que la force de leuro handicapait ses concurrents europens.

LVMH, en rponse cette prise de march, prend des parts de participation dans lindien Hidesign,

dans la maroquinerie de luxe dentre de gamme. En raction Coach ? Sans doute.

Cependant, il faut bien garder lesprit le caractre exceptionnel de cette entre sur le march, qui

est fondamentalement difficile pour les nouveaux entrants.

D) LE DEVELOPPEMENT DE PETITS ACTEURS LOCAUX DU LUXE

Pourtant, lmergence des nouvelles sous-cultures japonaise favorise lentre des crateurs

japonais sur le march du luxe, dans des marchs bien spcifiques. Ainsi Yji Yamamoto et Commedes garons, entre autres, prennent de cours le secteur de la mode, et dfinissent de nouveaux

codes du luxe, influenant le reste du secteur. Dans lhorlogerie, Seiko, avec le cratif Tokujin

Yoshioka, prend des parts de march dans le luxe bas de gamme des marques europennes.

Dans des secteurs bien particuliers, comme le mobilier de luxe, le designer Ora Ito est lun des

premiers grands noms mondiaux.

La mode est aux crateurs japonais, qui, sans pour autant diminuer lattrait des japonais pour les

produits occidentaux et constituer des concurrents importants, faonnent la demande. Ce sont ces

crateurs qui faonnent la mode japonaise, et par consquent, les marques qui ne sont pas

capables den tirer parti de dadapter leurs produits cette mode perdent des parts de march.

Lenjeu, pour les grandes marques de luxe, sera ainsi dembaucher les crateurs japonais, plutt

que de combattre leur concurrence.

E) ET DES SUBSTITUTS AUX VENTES DE LUXE

Autre phnomne affectant le march du luxe, les annes 90 voient lmergence de diffrents

substituts du luxe :

La contrefaon: problme gnral pour lindustrie du luxe, elle touche surtout les grandes

marques connues comme Louis Vuitton. Ceux-ci mettent en place des politiques


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qualits avec des indicateurs de contrefaon dans les dtails de finition. Ce phnomne se

dveloppe principalement avec lindustrialisation de la Chine. Heureusement, il touche peu le

march japonais, qui est trs attach la qualit et lauthenticit des produits

Les ventes parallles: le cot des articles de luxe tant plus cher par rapport au revenu

moyen des japonais, un grand nombre de japonais font leurs courses de luxe ltranger, en

voyage. Le tourisme-shopping est une pratique courante, et les touristes japonais sontcapables de faire passer le shopping avant dautres postes de dpense en voyage. Ceci

fausse une partie des chiffres des ventes de luxe, car il est rare de pouvoir retracer les

dpenses des touristes japonais.

Les recyclement stores: vritable institution au Japon, ces magasins permettent au japonais

de revendre leurs articles de luxe usags. Phnomne de raction face aux prix levs du

luxe et au besoin de disposer de la gamme de produit la plus rcente, les japonais revendent

leurs anciens produits de luxe afin den acheter de nouveaux. Ce march parallle,

difficilement contrlable, capte une partie des revenus du luxe.

Les family sales: afin de diminuer limpact de ce rseau parallle de loccasion du luxe, les

marques dcident, sans y offrir beaucoup de publicit, dorganiser des soldes et des ventes

prives.

3)LVMH garde sa position de leader au Japon et dfinit une

nouvelle corporate strategy :

A) DIFFERENCIATION ET BARRIERES A LENTREE

Cest dabord en termes dimage que les marques de LVMH se diffrencient. En exploitant la relation

particulire du luxe lart, en tirant partie de lhistoire des marques, en associant de grands noms

des campagnes de publicit, les experts marketing de LVMH forgent un univers de marques, avec

ces codes et ses valeurs. Kyojiro Hata, dans Louis Vuitton Japon, linvention du luxe, justifie cette

politique marketing ainsi : parce quil faut que les clients comprennent parfaitement pas

seulement le nom de Louis Vuitton, mais aussi les valeurs de la marque, savoir son histoire

et sa tradition . Cela passe par des politiques de storytelling, qui permettent dassocier la

marque des histoires, de constituer des mythes de marque. Ces politiques marketing, associes

des campagnes de publicit et des vnements rguliers organiss dans les boutiques, cotent

cher, et en mme temps quelles permettent de se diffrencier, elles sont une barrire de cot et

dimage face la concurrence.

Cest l quon touche une barrire lentre fondamentale : la taille critique. Elle permet LVMH,

plus grand groupe mondial, dtre capable de faire des investissements l o les plus petits groupes

et les mono-marques ny parviennent pas. LVMH bnficie en effet dune synergie de groupe, qui

permet entre autres, si une filiale fonctionne bien et une autre mal, de relancer la filiale en difficult

grce lautre. Cette synergie sapplique galement pour le rseau de distribution, linformatique, les

ressources humaines, tous le back-office qui est majoritairement centralis.


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Le processus de diffrenciation est le mme avec le rseau des boutiques des marques. Comme on

la vu en partie II, le Japon est le pays des flagship stores, et la taille gigantesque des magasins de

la marque, qui permettent un contrle

complet de limage de marque, font

cho la concurrence acharne des

marques de luxe, chacun cherchant

construire le plus grand ou le plus

impressionnant flagship store.

Ci-contre on peut voir limpression

magasin Louis Vuitton sur lavenue

Ginza Toky.

Linstallation de boutiques luxueuses

saccompagne galement dun service

client, facteur de diffrenciation trs

important au Japon, qui y attache une importance toute particulire (en tmoigne le cuisant checde Sephora pour LVMH). Louis Vuitton est le premier doter ses boutiques de concierge, vite suivi

par les concurrents. Sans compter le nombre de ses employs, chaque marque semploie faire de

lachat dans ses boutiques une vritable crmonie de la vente, avec ses propres codes.

Tout cela fait partie dune corporate strategy pense long terme: LVMH na jamais cd la

tentation des licences, et a toujours essay de garder le plus de contrle possible sur son rseau de

distribution et de vente. Avec la fin des restrictions protectionnistes, LVMH a donc pu finir

daccomplir son plan stratgique.

B) LINFORMATIONET LINTEGRATION VERTICALE

Lun des avantages concurrentiels d la taille de LVMH et ses capacits financires, cest laccs

linformation, lune des premires sources dimperfection des marchs. Cest grce ses capacits

danalyse, de segmentation et de prvision du march, capacits rares donc chres que LVMH a

t en mesure de se positionner rapidement et correctement sur les nouveaux segments de march

porteurs. Cest ainsi que LVMH ddie tout un ple de son organisation, le ple distribution slective,

au rle de dtermination du processus de distribution. Certaines marques, on la vu, nont pas su

voir le changement de segment intressant, des hommes mrs aux jeunes femmes. Ressourcesstratgiques, les services de conseil de LVMH au Japon sont inconnus, gardes secrtes. Nul doute

que ces consultants, internes ou externes, ont beaucoup contribu la russite de LVMH, ds ses

dbuts au Japon. Ils ont eu particulier aid dfinir la brand umbrella de chaque marque du

groupe, cest--dire son segment de march pertinent, au-del duquel il court des risques. Ceci afin

de bien dfinir la stratgie de chaque marque au sein du groupe.

Lautre ressource de LVMH, cest justement sa structure de groupe diversifi, dun portefeuille de

marques, qui lui permet, en chiffre daffaire de groupe consolid, de bien passer crise et rcession.

En effet, avec des positionnements stratgiques diffrents, dans diffrents secteurs, la moyenne des

performances diffrentes marques permet dviter la catastrophe. L o les socits mono-marquesperdent un march, elles perdent toute leur valeur, et se font donc racheter. Lintgration verticale,

tendance des groupes comme LVMH, est donc une force, et cest justement dans les temps


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de crise que LVMH peut stendre verticalement dans les marchs du luxe. On la vu, les derniers

intgrs LVMH seront des atouts pour attaquer le japonais Shiseido dans les cosmtiques et pour

attaquer Coach sur le march de la maroquinerie dentre de gamme.

C) LADAPTATION AU MARCHE JAPONAIS

Lun des enjeux de la russite au Japon, cest

aujourdhui ladaptation la mode japonaise.

Le got sans cesse renouvel des jeunes

japonais pour la cration locale a t bien

intgr par LVMH, qui en particulier avec son

fleuron Louis Vuitton, a su sy adapter. Ainsi,

comme on le voit ci-contre, Louis Vuitton a

dvelopp toute une gamme de produits

spcifiques au march japonais, reprenant les

codes de la culture Kawai afin de rinventer

des traditions comme le monogramme Vuitton.

Cest grce lembauche dun crateur japonais, Takashi

Murakami, que ce renouvellement des gammes Louis Vuitton au

rythme rapide de la mode japonaise est rendu possible.

Des maisons comme Dior et Jean-Paul Gaultier vont mme plus

loin et testent les produits sur le march japonais, en exclusivit,

avant de dcider de leur mise sur le march mondial.

Lautre critre dadaptation au march japonais, cest la politique

qualit. March le plus exigeant du monde, le Japon ne tolre

aucune corchure, aucun dfaut sur les produits. Cela impose

la fois ltablissement dune politique qualit spcifique pour le

Japon, mais la mise en place dun systme spcifique de retour

des produits. Ainsi des produits vendus et accepts par les clients

en Europe sont retourns au magasin par les clients. Mais le prix

de ces systmes est mettre en rapport avec le gain en termes

dimage de marque et de diffrenciation


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CONCLUSION

LVMH a russi devenir au Japon le leader du march du luxe en choisissant des orientations

stratgiques et concurrentielles dterminantes. Il est devenu lacteur incontournable dans ce

domaine et est considr par la population nippone comme la rfrence dans de nombreux secteurs

dactivits. Basant sa russite sur un rseau de distribution totalement adapt son produit, un

contrle de limage de marque aboutissant au magasin dmesur dOmotesando, il continue de se

positionner de manire forte sur le march japonais car la concurrence nest pas ngligeable.

Secou sur la maroquinerie par lamricainCoach ou narrivant pas dtrner le gant japonais

Shiseido dans les cosmtiques, LVMH peut encore esprer augmenter ses parts de marchs dans

de nombreux domaines et applique sa politique de croissance externe pour conqurir et garder son

fief.

Outre les perspectives de croissance du march du luxe au Japon, que lon croit pour linstant

satur, et louverture quil offre vers les marchs asiatiques montant tels que la Chine, LVMH profite

du public connaisseur et pointilleux du Japon pour sinspirer de sa culture au travers de nouveauxcrateurs mais aussi afin de lancer de nouvelles gamme de produits.

Et cela a son importance car, nous terminerons l-dessus :

Si vous pouvez russir au Japon, vous pouvez russir partout ailleurs. Mais les vieilles

rgles et strotypes qui caractrisaient le Japon ont chang, ce qui offre un nouveau

challenge aux managers qui veulent sattaquer au march le plus dur du monde

(Karl Moore, professeur de marketing Oxford)


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SOURCES

Bibliographie

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Ressources Web

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avec-ses-concurrents-.php

http://lexpansion.lexpress.fr/economie/lvmh-joue-une-belle-symphonie-de-marques_26353.html?p=2

http://www.clickjapan.org/economie_japonaise/industrie/luxe.html

http://www.lvmh.fr/comfi/pdf/Synthese-chiffres-2010.pdf

http://capactu.com/2010-07-02-lvmh-s%E2%80%99apprete-a-acquerir-sack%E2%80%99s-le-leader-bresilien-de-la-distribution-selective-de-parfums-et-cosmetiques-par-internet

http://www.indiaaidcshow.com/newsfiles/183.htm

http://www.boursier.com/actions/actualites/news/lvmh-coach-conteste-la-politique-concurrentielle-du-

groupe-au-japon-129982.html

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