독일의 히든챔피언,

생태환경과 성장전략

자기 상품시장에서 세계 1위를 유지하고 있는 히든챔피언이 1,300개 이상, 평균 업력 61년, 100년 이상 장

수기업 1/3, 1,000개 기업당 30.6건에 이르는 특허권 보유, 평균 13.6%에 달하는 투자수익률…. 바로 ‘독일

중소기업’의 이야기이다. 반면 우리는 어떠한가? 대기업이 GDP 56%를 차지하는 일방적 산업구조, 더욱 심

화된 양극화 문제로 인해 경제민주화, 중소기업 살리기라는 명제가 더욱 중요해지고 있다. 이에 대한 솔루션

은 독일에 대한 벤치마킹이 아닐까? 이 글에서 독일의 글로벌 중소기업이 성장할 수 있었던 배경과 전략을

확인해 보자.

I 김익성 동덕여자대학교 EU 통상과 비즈니스 전공주임교수

Insight Management ➋

53Vol.4

독일의 글로벌 중소기업형 - 우리경제의 롤모델

대기업과 중소기업이 동반 발전하는 새로운 산업구조의 정립과 비즈니스 생태환경으로

의 구조변화가 절실한 시점이다. 하지만 구호만 난무하지 손에 잡히는 롤모델을 찾기 어

려운 실정이다. 이 어려운 문제에 대한 해답을 독일의 글로벌 중소기업형 산업구조에서

찾아보고자 한다.

특히 자기 상품시장에서 세계 1위를 유지하고 있는 1,300개에 이르는 독일의 히든챔피

언과 같은 강소기업(작지만 강한 경쟁력을 갖춘 중소기업)의 육성은 향후 우리 산업정책

및 경제정책의 핵심 비전이 되어야 한다. 중소기업이 견실하고, 특히 글로벌 경쟁력이

강하다면, 그래서 중소기업들이 우리경제의 성장을 견인하고 담보할 수 있다면 대기업

의 독과점 문제와 동반성장의 문제, 나아가 양극화의 문제도 해결될 수 있을 것이다.

이 글에서는 독일 중소기업들의 성장 생태계를 분석해보고 이들의 기업전략을 알아보

고자 한다. 특히 독일의 작지만 강한 중소기업인 히든챔피언(Hidden Champion)을 중

심으로 그들의 성장을 가능하게 했던 비즈니스 생태환경의 특성을 분석하고 이들의 성

공전략과 해당 기업사례 등을 살펴보고자 한다.

독일경제와 중소기업의 성장 배경

수출지향형 경제, 글로벌 중소기업형 산업구조

독일은 수출지향형 경제 및 글로벌 중소기업형 산업구조를 갖고 있다.1) 전체 기업 대비

중소기업 비중이 99.7%이며 전체 노동인구의 70%가 중소기업에 근무하고 있다. 2011

년 독일은 수출 세계 3위(2003년~2008년까지 세계 1위)로 그 규모는 1조 3,919억 달

러2)에 다다르고 있다. 특히 자동차, 화학, 기계, 전자 등에서 강한 경쟁력을 보유하고 있

다. 독일은 대외무역 의존도가 큰 나라로 일자리의 1/5 이상이 대외 무역에 종사하고 있

다. GDP에서 무역이 차지하는 무역의존도는 70%, 수출 비중은 전체 경제의 25%, 국

민소득의 1/3 수준이며 전 세계 무역의 9%를 차지하고 있다. 중소기업의 순부가가치

창출액 비율은 51%, 수출기업 비중은 97.6%, 전체 수출기업 약 36만 1,000개 중 중소

기업은 35만 2,800개를 점하고 있다. 특히 중소기업의 다수가 가족기업으로 전체 기업

의 95%를 점하고 있다. 따라서 가업승계형 장수기업 비중이 높아 축적된 원천 기술이

많다.

질서자유주의: 연대와 보충의 원칙

독일은 사회적 시장경제체제를 근간으로 질서자유주의 경제정책(Ordoliberelism)을

필자는 독일 국립 프랑크푸르트 대학교에서 경영학 디

플롬(학석사통합)과정을 이수하였고 동대학에서 경영학

박사학위(Dr.rer pol.)를 취득하였다. 중소기업연구원 선

임연구위원으로 경영연구 및 판로유통실장을 거쳐 현재

동덕여자대학교에서 EU 통상과 비즈니스 전공주임교수

로 재직하고 있다. 한국 내 유럽통상/경영 및 중소기업정

책 전문가로서 활동하고 있다. 기술혁신/연구개발 기획

및 사업화, 수출 마케팅 및 유통 그리고 창업정책분야가

주요 연구관심 분야이다. 2009년 중소기업의 사회적 책

임경영을 유도하기 위한 9개의 KOSBI Model을 개발하

였고, 중소기업사회적책임경영포럼의 연구위원장으로

중소기업의 윤리경영을 리딩하고 있다. 그간 대통령직속

중소기업특별위원회 예산사전조정위원회 수출판로분과

위원장, 국민고충처리위원회 산업재경분과위원, 지식경

제부 지식서비스총괄위원 등을 역임하였다. 현재 중소

기업청 정책평가위원, 공기업기관장평가위원장, 국가과

학기술위원회 중소기업협의회 위원, 중소기업기술정보

진흥원과 창업진흥원의 운영위원 등으로 활동하고 있다.

또한 대한민국 컨설팅혁신대전과 공동브랜드대전 심사

위원장, 한국유통대상, 지속가능경영대상, 소상공인대회

등 정부포상심사위원(장) 등을 맡고 있으며, 2011년 중소

기업진흥과 국가산업발전 공로로 대통령표창을 받았다.

현재 학술진흥재단 등재논문과 저서 70여 편이 있다.

drkimmgt57@dongduk.ac.kr

1) EU의 중소기업 정의: 종업원 250인 이하이고, 연간 매출액 5천만 유로 이하, 또는 총자산이 4.3천만 유로 이하인 기업.

그리고 소기업은 종업원 50인 이하이고, 연간 매출액 또는 총자산이 1천만 유로이하인 기업

2) 출처: 한국무역협회, 1위: 중국 1조 9,014억 달러, 2위: 미국 1조 4,807억 달러

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펴고 있다. 질서자유주의 하의 시장경제체제는 시장의 자유방임적

요소가 빚어낼 수 있는 위협 요인(독과점 요인 등)으로부터 경제를

보호할 의무가 정부에 있다고 보고 있다. 독점에 대한 규제와 감독,

공급자의 공정한 경쟁유도와 최적선택, 안정과 균형 유지 등 정부의

질서정책이 시장 내 개입된다면 시장을 보다 창의적이고 효율적인

경쟁체제로 형성해 갈 수 있다고 본다. 질서자유주의 경제정책 안에

는 연대원리(Solidiaritätsprinzip)와 보충의 원칙(Subsidiaritätsprinzip)

이 작동한다. 연대의 원칙은 한 보트 위에 있는 모든 승선원이 함께

생존해야 한다는 것이고 보충의 원칙은 그 보트 내에 있는 개인과 개

별 조직의 자율성과 성장이 보장받지 못할 때 특정 조직이나 사회,

국가가 도움을 주어야 한다는 것이다. 장애인이나 여성, 아동 그리

고 사회적 기업 등을 정부나 기업들이 보호하고 도움을 주는 데에는

보충의 원칙이 적용되고 있었다. 특히 독일 노동자의 임금인상률은

산별노조에서 생산성 향상을 기준으로 요구하며, 각 기업의 노조는

기업의 유지와 발전이란 공동의 연대원리에 입각하여 행동한다. 독

일 폴크스바겐은 임금을 낮추고 감원을 줄여, 고통을 분담하고 희생

을 최소화하는 공동의 지혜를 발휘함으로써 연대의 원칙을 실천하

였다. 세계적인 광학기업인 Carl Zeiss경우도 2008~2009년 매출

이 23% 급감함에 따라 종업원들이 스스로 인센티브를 포기하고, 기

업은 2010년까지 정리해고를 하지 않기로 합의하는 등 비용절감을

통해 기업을 살리는데 동참하였다. 현재 한국 내 문제시되고 있는 부

자와 빈자, 대기업과 중소기업, 정규직과 비정규직, 중앙과 지방 등

양극화 문제는 이러한 공동과 보충에 원칙에 기반 한 독일식 질서자

유주의 경제정책에서 그 해결의 실마리를 얻을 수 있을 것이다. 대기

업들이 소모성자재 분야인 MRO 시장이나 소상공인의 생존영역인

빵집이나 카페영업 등에 뛰어든다는 것은 독일에서는 상도의상 있

을 수 없는 일이다. 우리나라처럼 유통법이나 상생법 그리고 중소기

업접합업종 등을 만들어 대기업과 중소기업 간의 업무영역을 규제

한다는 것도 상상조차 할 수 없는 일이다.

독일 중소기업 발전의 생태적 경영환경

독일의 중소기업들이 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 가장 큰 요

인은 유럽 중심부에 위치하여 세계 최대의 시장인 유럽대륙을 상대

로 무역거래를 할 수 있다는 지리적 장점일 것이다.3) 독일 정부의 중

소기업 정책의 핵심 과제는 최적의 경영환경을 제공함으로써 기업

이 경제성장과 일자리 창출에 기여하도록 하는 것이다. 이를 위해 마

이스터 제도, 듀얼 직업훈련 등을 통해 중소기업에 전문 인력을 제공

하고 있다. 또한 에너지와 원자재의 가격과 수급 안정을 보장해 주는

정책을 펴고 있다. 또한 정부의 물가안정 최우선 정책을 기반으로 가

격안정을 통한 지속성장의 여건을 조성하고 있다. 기술지원으로는

중소기업 정책의 소관 부처인 연방기술부가 기술 외에 자금, 인력,

보증, 안정적 원자재 확보를 위한 정보제공, 판로(특히 해외) 개척 등

을 입체적으로 지원하고 있다. 특히 하이테크창업펀드라는 정책을

통해 연구개발 프로젝트에 국가 보조금을 지원하거나, 창업기업에

게 초기 위험 자본을 지원하고 있다. 중소기업 혁신지원프로그램

(Das Zentrale Innovations Programm)을 통해 하이테크 기업

1만 개를 지원하고 있다. 또한 하이테크 파크(Technology Park)/

기술클러스트를 형성하여 기업의 혁신을 지원하고 있다. 이들은 지

역 내 대학 및 연구소 등도 함께 입지되어 있어 산학연 연대협력이

가능한 구조이다. 특히 바덴-뷔르템베르크주의 자동차산업 클러스

터, 투틀링엔의 의료기술 기업 클러스터, 드레스덴의 반도체 클러스

터, 그리고 독일 생명공학 중심지인 베를린-브란덴부르크주의 바이

오공학 클러스터 등은 미국의 실리콘벨리처럼 독일 기술의 요람이

되고 있다.

중소기업의 자금지원을 위해서는 지역금융기관에 의한 중소기업자

금 지원시스템과 이를 기반으로 하는 주거래은행제가 가동되고 있

다. 독일의 은행은 저축은행(Sparkasse), 조합은행, 민간상업은행

의 3개축으로 구성되어 약 2,000개의 은행이 영업을 하고 있다. 특

히 지역기반 중소은행과 보증은행 등이 중소기업 및 소비자 금융을

제공하는 방식도 중소기업과 소상공인의 창업과 발전에 크게 기여

하고 있다.

또한 독일은 세계 1위(GC인덱스) 수준의 물류 교통인프라가 구축되

어 있다.4) 특히 150개의 국제전문박람회가 열리는 상품 및 재화 시

장의 국제 중심지가 독일이다. 세계 최고 박람회의 2/3가 독일에서

열리고 있어 중소기업의 국제화 즉 글로벌 판매에 유리한 입장이

다.5) 또한 독일의 가업승계에 대한 상속세율은 기본적으로 30%가

3) 유럽은 면적 1,018만 km²이며 아시아와 아프리카에 이어 인구수가 세 번째로 많은 대륙, 유럽의 인구는 세계 인구의 약 7분의 1인 7억 3,100만 명으로 추산(2002년)되며 46개 국가로 구성된 거대 시장

4) 230,000km에 달하는 도로망, 그 중 12,500km의 고속도로, 그리고 41,000km의 철도망으로 유럽 원거리 화물운송의 허브 역할을 하고 있다.

5) 유명한 박람회 행사로는 매년 열리는 하노버 국제산업박람회, 2년마다 열리는 프랑크푸르트 모터쇼 외에, IT분야의 하노버 세빗 정보통신박람회(CeBIT), 베를린 국제소비자가전제품박람회(IFA),

관광 분야의 베를린 국제관광박람회(ITB) 등이 있음

55Vol.4

적용되나 가업을 승계한 뒤 5년간 연평균 임금을 현 수준의 80%까

지 유지하면 상속세가 85% 감면되고, 7년 동안 경영과 고용을 유지

하면 상속세를 전액 면제받게 된다.6) 따라서 독일의 가업승계는 고

용유지 외에 기업의 가치와 경쟁력 있는 장수기업, 즉 경쟁력 승계란

측면이 강조되고 있다.

독일 히든챔피언 - 경영특성과 사례별 성장전략 요인

독일은 국제시장 점유율 1~3위를 기록하고 있는 글로벌 히든챔피언

을 1,300개 이상 보유하고 있다. 이들의 매출액 대비 수출비중은

61%이다. 이들의 특성을 요약하면 다음과 같이 정리할 수 있다.

• 지역7) 산업별로 특화된 클러스터를 중심으로 밀집되어 있고 주위

대학과의 공동연구개발이 활발하다는 점이다.

• 히든챔피언의 69.1%가 기업에서 주로 사용하는 산업재 생산에

치중함으로써 일반 소비자들에게는 잘 알려져 있지는 않다.

• 역사가 오래되고 전문화된 GmbH(유한회사) 형태의 전통 가족기

업의 형태(평균 업력 61년, 100년 이상 장수기업 1/3)로 가족기업일

지라도 60% 이상이 전문경영인에 경영권을 승계하면서 다른 선진

국에 비해 경영안정성과 효율성을 높이는 것으로 나타나고 있다.

• 오랜 전문화된 기술축적과 그에 따른 원천 기술력을 바탕으로 수

직적 확대에 주력하고 있다.8) 일반 대기업 대비 많은 특허권 보유

하고 있는바, 대기업의 경우 1,000개 업체당 평균 5.8건인데, 히든

챔피언의 경우 1,000개 업체당 30.6건을 보유하고 있다.9)

• 고객의 니즈에 부합하는 그리고 자신들의 강점을 가장 잘 조합할

수 있는 패키지화된 맞춤형 가치제공에 집중하고 있다.

• 글로벌화를 추진하고 혁신을 지속화하며 핵심역량에 집중함으로

써 세계적으로 전문화된 특정 니치마켓을 확보하여 1위 자리를 고

수하고 있고, 현지화 경영에 초점을 두어 기업당 평균 24개국 이상

에서 지사(Subsidiaries)를 운영하면서 판매, 서비스 등을 제공

하고 있다.

• 양호한 투자수익률을 고수(세전 투자수익률은 평균 13.6%, 일반

중소기업 7% 수준, 대기업은 5.8% 수준)하며 따라서 건전한 자기

자본비율을 유지하고 있다. 재무적 투자와 손익보다는 기업의 차

세대를 위하여 존재하는 장기적인 실체로 여기고 있기 때문이다.

독일 히든챔피언 기업들은 가족기업중심으로서 외부자본에 의한 기

업공개를 통한 경영을 회피하는 소극적 경영형태가 대다수이다. 최

근 들어 일부의 기업들이 협력과 경쟁 측면에서 가족기업의 한계를

느끼고 외부 기업공개에도 관심을 갖고 변화를 시도하고 있기도 하

다. 히든 챔피언들의 기본가치관들은 창업초기의 선대의 철학을 유

지하고자 하는 경향이 강하며, 근면, 엄격한 직원 선발기준, 무능력

한 직원에 대한 비판적 태도, 회사에 대한 높은 충성심, 성실성 등 보

수적인 원칙들에 기반한다. 경영후계자는 대학졸업이상자로 유사

분야의 기업에서 관련 업무경험을 수행하여 경영능력을 증명할 수

있어야 한다. 특히 국제영업을 위한 영어를 비롯해 최소 2개 이상의

외국어 능력을 갖추고 있어야 한다. 기업구성원이 공통의 비전과 상

호 신뢰적 기업문화 즉, 동일한 목표와 가치관 그리고 기업성과분배

에 대한 공유철학 등을 기본적으로 갖고 있다. 종업원들에게 업무관

련 다양한 교육과 외부 컨설팅을 수행하게 함으로써 전문화된 인적

관리를 개선·유지해나가고 있다. 한마디로 평생직장으로서 고용안

정을 통해 시장 내 경쟁력을 높여가는 전략을 추구하고 있다(이직률

이 2% 내에 불과).

6) 한국의 경우, 가업상속 공제율을 40%에서 70%로, 공제한도를 100억 원에서 300억 원으로 확대하였음

7) 하일브론 프랑켄 시는 인구수 88만 명 규모의 도시로 세계 선두기업 48개 사가 몰려있고 세계 선두기업이 인구 18,473명당 1개사로 독일 내 최고 수준임

8) 특정 사례로서 독일의 ‘크노프(Knopf)’ 단추회사는 25만종이나 되는 단추만을 생산하는 등 전문화된 분야에만 집중하는 경우가 많다. 또한 독일 중소기업들 간에는 가능한 한 동업자 간 가격경쟁은

피하고 시장 분할을 통해 상호 이익을 추구하는 경향이 있다. 동일 시장 내에서의 중소기업 간 경쟁보다는 전문화된 영역에서 상호보완적으로 가치를 추구하는 전통이 강하다.

9) <표> 주요국 중소기업의 다국적 특허권 등록 수

구분 중소기업의 다국적 특허권 등록 수

독일 21,916개

일본 11,495개

영국 11,731개

자료 : Fraunhofer Institute: Transnational Patents’ 2009

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독일 히든챔피언의 성장과 위기 극복 사례

• Joh. Barth & Sohn GmbH & Co. KG는 1794년에 설립된, 218

년의 오랜 역사를 가진 홉 생산과 가공을 하는 가족기업으로서 8

대에 걸쳐서 가업승계가 이루어지고 있다. 미국 시장 내 브랜드 인

지도를 기반으로 80년대 말 90년도 중반까지 사과 등 식료품 생산

및 판매에 도전하였으나 실패하였다. 그 이후 핵심역량을 홉 생산

과 가공 및 보관 등에만 주력하고 있다. 동사의 경우 신속하게 사

과음료 사업을 정리하고 다시 전문분야인 홉 산업에 매진함으로

써 글로벌 기업으로서의 위치를 공고히 할 수 있었다.

• Lapp Holding AG는 1957년 공동창업으로 설립된 산업용 케이

블제조업체로 가족구성원들이 주식을 100% 보유한 가족기업이

며, 250개 특허권 보유하고 있는 기술집약형 혁신기업이다. 동사

는 소재기업임에도 불구하고 됨 Oskar Lapp이 컬러 코드로 분

리된 케이블을 발명했을 때, 이 혁신적인 제품을 ÖLFLEX®라 명

하고 새로운 제품을 출시할 때마다 동 브랜드 뒤편에 제품번호 등

을 통해 구별하는 일관된 브랜드 관리정책을 펴고 있다. 최근에는

ÖLFLEX®의 탄생 50주년을 기념하기 위해 ÖLFLEX® 월드투어

등 브랜드홍보 이벤트를 개최한바 있다.

• Winterhalter GmbH는 1947년 설립된 가족기업으로 3대 가업

승계로 이어지는 산업용 식기세척기 제조판매 기업으로 오로지

호텔, 병원, 레스토랑을 대상으로 하는 집중화 전략을 통해 글로

벌 성장을 추구하고 있다. 최근 수직형 다각화를 통해 식당이 필

요로 하는 세제, 서비스, 정수기 등을 개발 판매함으로써 새로운

시장의 개척에 힘쓰고 있다. 기존 고객의 종속성도 높이고 기존고

객을 중심으로 제품포트폴리오를 확산하는 수직형 다각화를 시

도하고 있는 것이 특징이다.

• Hipp AG의 주력제품은 바이오 이유식이며, 1899년 꿀 제조 및

판매업자였던 Josep Hipp에 의해 설립된 업력 113년의 장수 가

족기업이다. 친환경 제품생산을 위한 철저한 협력업체 관리(생산

자 대상 교육 및 노하우 전수)가 이루어지고 있으며 6,000여개의

유기농 생산자로부터 재료가 공급되며, 엄격한 품질검사과정을 거

쳐 생산이 이루어짐으로써 차별적 제품 전략을 추구하고 있다. 특

히 아기가 아프다거나 할 시 주부고객들의 애로와 불만 및 문제점

들을 24시간 해결해주는 시스템운영은 글로벌 리더가 된 핵심 성

공요인으로 꼽히고 있다.

• Heraeus Holding AG는 1851년 설립되어 7대째 이어오는 장수

기업으로 귀금속 부문의 지난 20년간 세계랭킹 1위 상장기업이다.

85%가 해외매출이며 4.8billion 유로(7조 200억 원) 매출규모로

성장한 중견기업이다. 1983년 핵심 사업들을 5개의 독립운영 기

업으로 재편성하였으며, 현재는 정밀 금속과 소재기술의 2개 부문

으로 나누어졌다. 또한 40개의 세분시장(Segments)을 가지고 총

7개의 사업부로 구성하여 글로벌화를 추진하고 있다. 전 세계적으

로 5,100개의 특허권을 보유하는 등 기술력이 성공요인이라 할 수

있다. 향후 10년, 5년 후 고객이 어떤 제품을 필요로 하는지 고객

니즈를 파악하여 장기적인 제품 및 기술 포트폴리오 전략을 추진

하고 있다. 특히 제안제도를 통해 최상의 아이디어를 낸 직원에게

는 10만 유로(1억 5천만 원의 포상금)를 지급하기도 한다. 이익을

기반으로 자기자본을 축적하여 안정적 투자와 성장을 추구하고

있는 것도 특징이다.

• Alfred Kaercher Vertriebs-GmbH는 독창적 제품개발(진공

압력청소기) 및 발명의지 기반(1,270건의 특허를 보유)의 기업가

정신이 글로벌 기업으로 성장한 핵심요인이다. 2011년 매출액은

1,700백만 유로(2조 300억 원)이다. 회사의 재정난 당시 개인재산

매각을 통해 급여를 지급할 정도로, 사람을 중시하는 기업가 정신

이 핵심 성공요인 중의 하나이다. 또한, 신기술을 활용하여 신속하

게 신제품을 개발할 수 있는 능력이 핵심 강점이다. 1980년대부터

환경경영에 관심을 기울였으며, 2001년 환경경영시스템(예:

Recycling System)을 도입하고 세계문화유산(예: 로마 St.

Peter 광장 8,000평의 지역에 있는 대리석 기둥 세척, 한국의 충

주댐에서도 2012년 10월 클리닝 캠페인을 진행)및 랜드 마크를 세

척하는 클리닝 캠페인을 수행하였다. 이와 같은 사회공헌 활동을

통해 세계적으로 큰 홍보효과도 얻고 있다.

• AIXTRON은 1983년 Aachen 대학의 과학자였던 R.

Stevenson과 H. Juergensen에 의해 설립된 대학분사형 기술

벤처기업이다. 변동성이 큰 반도체 산업에서 개발된 기술이 시장

에 수용되는 데는 상당한 시간이 걸리는 문제를 시장지향적 제품

(AIXTRON MOCVD 등)을 통해서 극복하였다. 즉 판매할 수 있

는 기술을 개발하여 제품화하는데 주력한 것이다. 우수한 인재확

보를 위해 Aachen 대학생 장학금 지급 등을 통한 고급인재 선점

과 엔지니어, 매니저 교육의 강점 등도 성공요인으로 들 수 있다.

• Carl Zeiss AG는 1846년 설립된 광학분야에서 세계적인 브랜드

인지도를 자랑하는 기업이다. 특정기술 전문성에서 특정부문 전

문성으로의 확대전략을 수행하고 있으며, 고객의 불만과 애로를

수집하여 R&D를 행함으로써 제품의 개선과 신제품개발을 스피

57Vol.4

디하게 추진하고 있다. 신속한 의사결정 및 환경변화 대응을 중요

시 하나, 최상의 품질을 제공하기 위해 신시장 진출시 매우 신중하

고 보수적 성향을 견지하는 것이 특징이다. 원천기술은 본사 중심,

상품화/현지시장 맞춤화 기술은 글로벌 공동연구 네크워크를 활

용하고 있다. 1994년 Cal Zeiss Jena GmbH(구 동독 본사)의 경

영난으로 인해 2,000명으로 감축해야 하는 위기 시, 외부 전문가

Peter Grassman를 경영자로 영입하였다. 그는 구서독 본사

(Oberkochen GmbH)와의 경영 갈등을 경쟁에서 협력관계로 전

환하는 사업구조 조정(Reorganization & Restructuring)을

통해 위기를 극복하였다. 특히 그는 중복과 비효율성이 발생하던

기존의 조직을, 각 사업부와 생산지역을 재정의함으로써,

5-Pillar 모델로 재조직하였고 문제사업을 과감히 매각하거나 청

산함으로써 경쟁력을 회복하였다.

우리에게 던지는 시사점

독일의 히든챔피언에 의해 제시된 기업성장전략과 극복사례 등은 우

리 중소기업들이 향후 글로벌 강소기업으로 성장하는데 중요한 교

훈으로서 참조할만한 것이다. 특히 스피드경영과 시장고객의 만족

에 최고의 가치를 두는 한국 기업에게 최고의 품질을 근간으로 하는

독일식 스피드경영은 새로운 시사점을 주고 있다. 또한 고객만족을

최우선으로 하는 우리 기업과는 달리 임직원의 고용안정과 복지 증

진을 통해 평생직장으로서의 신뢰감과 사기를 진작하여 고객에게

최고의 품질과 서비스를 제공하는 선순환 경영관리체계는 우리 기

업이 받아들여야 할 중요한 전략적 교훈이 아닐 수 없다. 글로벌시각

에서의 마케팅관리, 원천기술에 대한 특허획득, 노사 간 공동경영 및

성과배분의식, 협력 기업 간 동반성장 철학공유, 현지경영시스템, 판

매와 컨설팅 그리고 현지의 신속한 A/S 등도 벤치마킹해야 할 중요

한 성공요인 등이다. 또한 독일의 질서자유주의에 입각한 연대와 보

충의 원칙 등도 기업의 사회적 책임경영이라는 점에서 우리 기업들

에게 시사하는 바가 크다. 이제는 대기업과 중소기업이 기업의 사회

적 책임에 기반을 둔 새로운 혁신문화와 상생철학을 정립해야 할 때

이다.