INSIGHTJUILLET 2019

CHÈRE LECTRICE, CHER LECTEUR,

Le temps des solutions propriétaires isolées est ré-volu. Une entreprise comme la nôtre n’a pas d’autre choix que de coopérer avec les banques et des par-tenaires si elle veut répondre pleinement aux exi-gences en rapide mutation de son secteur. L’Open Banking va devenir une réalité, cela ne fait aucun doute. Quant à la blockchain, elle va s’imposer dans plusieurs domaines. La place financière se trans-forme en une plate-forme numérique, ouverte et intelligente. Finnova investit beaucoup pour ap-porter des améliorations techniques à Finnova Banking Software et, par conséquent, à son sys-tème de gestion de portefeuille (PMS).

Conçu pour les établissements financiers misant sur la personnalisation de masse et l’excellence opé-rationnelle, le tableau de bord des investissements (IC) représente la nouvelle génération d’applications de gestion d’actifs.

La numérisation est source de dynamisme et in-cite les entreprises à s’adapter aux changements. Pour cette raison, l’«agilité» occupe une place tou-jours plus importante dans le monde de l’entreprise. Mais qu’est-ce que cela signifie concrètement, être agile? Sur ce sujet et bien d’autres, le numéro d’été de notre publication «INSIGHT» vous livre des éléments de réponse. Je vous souhaite une bonne lecture.

L’Open Banking fait beaucoup parler de lui, surtout de-puis l’entrée en vigueur de la deuxième directive euro-péenne sur les services de paiement (DSP 2). Bien que cette directive ne soit pas contraignante pour la place financière suisse, le secteur financier s’intéresse aux implications du texte et aux opportunités qu’il pourrait offrir à la Suisse.

OPE N BA NK ING

OPEN BANKING EN SUISSE – OPEN BANKING CHEZ FINNOVA

Hendrik LangCEO

Les statistiques de Google Trends montrent clairement que la notion d’«Open Banking» gagne depuis peu en popularité en Suisse. Et il y a gros à parier que cette tendance se poursuivra.

Tableau de bord des investissements Un instrument central dansla gestion des actifs

NetzwocheInterview de Hendrik Lang

Entreprises agiles Les entreprises agiles ont le vent en poupe128 16

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Qu’est-ce que l’Open Banking exactement?L’Open Banking est un concept qui permet d’échanger des données client et produit ainsi que des données de transac-tion et des ordres de paiement en toute sécurité et en temps réel au moyen d’interfaces de programmation d’application (API) ouvertes. L’objectif est toujours d’offrir une meilleure expérience client. La condition première à cet échange est l’accord du client.

Comment fonctionne l’Open Banking?L’Open Banking implique que les banques partagent leurs inter-faces avec des tiers. Dans un environnement bancaire ouvert, les API de la banque sont mises à la disposition de prestataires et développeurs externes afin de permettre le développement de nouvelles applications et solutions (innovantes). Le but est ici d’améliorer l’expérience client (exemples: agrégation inter-bancaire des informations de compte, possibilité d’intégration directe d’un compte à débiter dans une application pour effec-tuer des paiements ou réaliser un contrôle de solvabilité par l’analyse des données de paiement disponibles).

En Suisse, l’élaboration d’une réglementation inspirée de la DSP 2 n’est pas à l’ordre du jour. Dans une prise de position, l’Association suisse des banquiers (ASB) s’oppose à une telle réglementation et s’en remet à l’autorégulation de la branche. Il appartient donc encore aux banques et à leurs groupements d’intérêts d’ouvrir – mettre à disposition – ou non leurs données et, si oui, à qui et dans quelles conditions. Il semble néanmoins que les clients (les consommateurs finaux) exigeront tôt ou tard de pouvoir bénéficier des possibilités offertes par l’Open Banking. Les premières banques franchiront alors le pas.

Intérêt de l’Open BankingSi l’Open Banking bénéficie d’abord aux consommateurs fi-naux, il favorise aussi les innovations et crée de nouveaux champs de concurrence entre banques et non-banques. Les applications de l’Open Banking présentent un grand potentiel d’innovation (voir graphique ci-dessous).

Graphique: intérêt pour le thème de l’Open Banking en Suisse au cours des cinq dernières années – source des données: Google Trends (https://www.google.com/trends).

En Suisse, l’élaboration d’une réglementation inspirée de la DSP 2 n’est pas à l’ordre du jour.

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L’Open Banking permet aux établissements participants d’ac-céder conjointement aux données d’autres clients ou à des données étendues de leurs propres clients et ainsi de com-prendre encore mieux les besoins du marché. Nous devrions donc voir émerger dans les services financiers de tout nou-veaux modèles d’affaires qui pourraient modifier considérable-ment le rôle des banques. Ces nouveaux modèles d’affaires présentent les caractéristiques suivantes:>> Ils constituent des communautés dynamiques autour

d’un objectif commun et donnent la part belle à la cocréation de valeur.

>> Ils réunissent des acteurs sociaux et économiques indépendants.

>> Les acteurs utilisent un ensemble commun de normes et de règles et emploient la même technologie.

POTENTIEL D’INNOVATION

DE L’OPEN BANKING

Connexion aux places de marché

(p. ex. plateformes de financement participatif ou

comparateurs, etc.)

Conseil robotisé

Négoce et conservation de cryptomonnaiesComparaison

de produits et de conditions

bancaires

Échange de données relatives

au bilan et au compte de

résultats

Échange de données à des

fins fiscales

Échange de données pour

le contrôle de solvabilité, la vérification de l’âge, etc.

Multibanking, Personal/Business

Finance Management

Gestion centralisée des cartes de crédit

et de débitIntégration

de nouveaux services

de paiement

Ces modèles ont besoin d’une plateforme dédiée permettant d’orchestrer la cocréation de valeur entre les acteurs. Cette plateforme ne se limite pas seulement à l’infrastructure tech-nique mais regroupe toute l’infrastructure organisationnelle et transactionnelle nécessaire. Le mécanisme de création de va-leur développé autour de ces infrastructures est le modèle d’affaires de la plateforme. La structure de réseau dynamique des acteurs en constitue l’écosystème. Ces modèles d’affaires rencontrent un vif succès, Google, Amazon, Facebook, Apple et Microsoft en ont apporté la preuve ces dernières années. Mais les géants technologiques ne sont pas les seuls à mi-ser sur ce modèle d’affaires. Quelques banques et start-up tentent également de rattraper les concurrents sur le marché avec des écosystèmes Open Banking (songeons à Hypi Lenz-burg, Swiss21.org ou Klara).

Les nouveaux modèles d’affaires des plate-formes rencontrent un vif succès. Google, Amazon, Facebook, Apple et Microsoft en ont apporté la preuve ces dernières années.

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Selon le rapport d’étude Deloitte «Les écosystèmes: quelles perspectives d’avenir?», l’une des conditions indispensables aux écosystèmes Open Banking est la standardisation des in-terfaces (85% des sondés ont répondu «Pertinent» à la ques-tion posée à ce propos). Dans ce domaine, nous avons de très grands défis à relever en tant qu’éditeur de logiciels de core banking.

Écosystèmes Open BankingLes écosystèmes Open Banking permettent donc le développe-ment des modèles d’affaires traditionnels. De nouvelles règles du jeu pour les partenariats de même qu’une culture fondée sur l’ouverture sont de mise. Pour réussir dans ce domaine, il faut une stratégie et un positionnement clairs ainsi qu’une réelle vo-lonté de sortir de schémas de pensée obsolètes.

Modèle traditionnel (fermé) Modèle ouvert

Clients banque A

Autres écosystèmes ou plateformes Prestataires de services de paiement

Clients de la banque Solutions numériques de prestataires tiers

Solutions numériques de la banque A

Banque A

Finnova

Banque A

Finnova

Banque B

Avaloq

Banque C

Temenos

ÉCOSYSTÈME OPEN BANKING

APIB

APIB

API

a qq ts de la bats de la bats de la bats de la ba

L’Open Banking chez FinnovaDu point de vue de Finnova, la question peut être abordée sous quatre angles différents: celui du consommateur final, de nos banques clientes, des prestataires tiers et notre propre perspective.

Cela nous amène à l’analyse suivante:>> Perspective du client / consommateur final – L’Open Banking offre au client de nouvelles

possibilités d’accès à ses services (financiers). L’agrégation des données, des opérations et des transactions ainsi que le regroupement de divers services permettent, dans une certaine mesure, de garantir un «smarter banking» en un coup d’œil au sein d’une inter-face. L’expérience client gagne ainsi en simplicité, en diversité et en confort.

>> Perspective de la banque – L’Open Banking devient de plus en plus un facteur de com-pétitivité qui aide la banque à se renouveler, à mieux exploiter le potentiel des données client disponibles et à proposer des services (y compris non bancaires) supplémentaires sans avoir à constituer en interne le savoir-faire requis à cette fin.

>> Perspective du prestataire tiers – L’Open Banking est une condition sine qua non pour proposer des solutions nouvelles dans le domaine des services financiers et mettre à la disposition des banques des innovations qui complètent leur offre de produits et de ser-vices. L’Open Banking permet en effet d’accéder aux informations ou données néces-saires, à condition toujours que les clients bancaires l’autorisent.

>> Perspective de Finnova – L’Open Banking nous encourage à compléter et valoriser nos offres existantes (p. ex. partenariat produit, Open Platform et SI FIL/BSA). Il est essen-tiel à l’élaboration d’offres «as a service» et constitue le prolongement des écosystèmes Open Banking.

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À la lumière de l’analyse ci-dessus, Finnova entend donner ac-tivement corps au thème de l’Open Banking et lui apporter du contenu. Nous avons pour cela défini les trois étapes suivantes:

1) Promotion de l’«approche Open Banking» avec le consortium «openbankingproject.ch»:

Nous avons cofondé «openbankingproject.ch» pour donner plus de poids à l’approche «Open Banking» dans le secteur financier suisse. Ce consortium placé sous l’égide du Bu-siness Engineering Institute (BEI) à St-Gall a pour objectif de créer un accès structuré à des informations importantes par le biais d’API (Open Banking) standardisées. La question de l’opérationnalisation (mise à disposition pour libre utilisation) des standards API existants – établis par Swiss Fintech Inno-vations (SFTI), The Berlin Group, CMA, etc. – y occupe une place prépondérante. Le consortium s’est mis au travail dès le mois de mars 2019. Dès que les travaux auront suffisamment avancé, le consortium communiquera aussi publiquement sur ses activités.

2) Création d’une place de marché Finnova Cette place de marché poursuit les objectifs suivants:

>> Dresser un état des lieux des API existantes et fournir les informations requises pour pouvoir en faire usage.

>> Permettre d’essayer les API mises à disposition.>> Permettre de s’informer sur les solutions de prestataires

tiers déjà intégrées dans l’environnement de Finnova.>> Offrir une vitrine pour présenter les API et solutions

«maison» à la communauté.

L’élaboration d’un produit approprié pour une telle place de marché est en cours et une étude de faisabilité a démontré le bien-fondé du projet sur la base des moyens déjà dispo-nibles. La mise en œuvre d’une première version de la place de marché Finnova (Minimum Viable Product [MVP]) est en préparation.

3) Élaboration des bases conceptuelles

Les principes fondamentaux de la collaboration au sein de l’écosystème Open Banking, notamment en ce qui concerne la sécurité, le cadre juridique, les conditions contractuelles et de rémunération ou les plateformes nécessaires, doivent être définis et validés à la lumière d’idées concrètes. L’objectif de ce processus est de protéger la cocréation de valeur dans l’éco-système Open Banking contre les risques liés à l’ouverture et de structurer cette cocréation de valeur de manière à en faire bénéficier les clients finaux des banques sous une forme ap-propriée (p. ex. par le biais d’une boutique d’applications, en tant qu’offre «as a service», etc.).

Les principes fondamentaux de la collabora-tion au sein de l’écosystème Open Banking, notamment en ce qui concerne la sécurité, le cadre juridique, les conditions contractuelles et de rémunération ou les plateformes néces-saires, doivent être définis et validés à la lu-mière d’idées concrètes.

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L’Open Banking et Finnova Open Platform – similitudes et différencesContrairement à l’Open Banking, Finnova Open Platform fait partie intégrante de Finnova Banking Software. Avec Finnova Open Platform, nous mettons dans un premier temps à la dis-position de notre communauté un produit «on premise» qui lui fournit des outils permettant de résoudre les problèmes d’intégration les plus divers. Nous donnons ainsi la possibilité à nos clients de réaliser une intégration coordonnée au-delà des limites de Finnova Banking Software sans devoir renoncer

aux fonctionnalités clés de Finnova Banking Software. Une pre-mière implémentation de Finnova Open Platform est prévue chez le client pilote en milieu d’année.

Dans un deuxième temps, Finnova Open Platform sera également disponible dans le cadre d’une offre «as a service». Un premier test est actuellement en cours à cette fin en com-binaison avec Finnova Advisory Workbench (AWB) et un por-tail de démonstration.

En revanche, l’Open Banking est un concept auquel nous devons et voulons donner forme nous-mêmes, comme nous le décrivons dans l’article.

ConclusionL’Open Banking ne prend pas forme du jour au lendemain mais s’apparente plutôt à un voyage. Finnova veut entreprendre ce voyage et y contribuer activement en Suisse. Pour les raisons qui suivent, nous croyons en la valeur ajoutée d’un écosys-tème Open Banking:>> La participation à un tel écosystème ouvre de nouvelles

portes et sert de point de départ à la mise en œuvre des stratégies de numérisation des banques.

>> L’importance des modèles d’affaires collaboratifs (écosystèmes) va aller croissant, permettant de gagner en compétitivité.

>> On prête un grand potentiel de monétarisation aux données générées pour la fourniture des prestations de services.

SERVICES & SOLUTIONS Integration & OrchestrationQuality AssuranceApplication ManagementData & AnalyticsConsulting & Academy

Payments

Financing

Investments

Bank Management

Compliance

Business Process Management

Digitalisation Data, Analytics & ComplianceIndustrialisation, Standardisation Ecosystem

STRATEGIC FOCUS

PRODUCTS

E-Banking & Mobile Banking

Branch & ATM

Advisor Workbench

Loan Advisory

CRM

Business Banking

CLIENT ENGAGEMENT SUITE

Financing

Payments

Investment Management

Investment Operations

Clients & Products

Tax

CORE SUITE

Financial Accounting & Controlling

Risk & Compliance

Regulatory Reporting

Analytical Framework

MANAGEMENT SUITE

Orchestration

Master Data Management

Runtime Environment

OPEN PLATFORM

Solution Integration

Bank Clients & Client Advisors Bank Managers Selected Third PartiesMiddle Office, Back Office & BPO Experts

FINNOVA BANKING SOFTWARE

>> Dans les modèles d’affaires collaboratifs, de nouveaux services (financiers) innovants peuvent être proposés dans le cadre d’une expérience client convaincante.

>> Des technologies prometteuses telles que les solutions analytiques, sur le Cloud et Big Data favorisent une collaboration efficace au sein d’écosystèmes.

>> L’influence des réglementations a le potentiel d’accélérer le développement de tels écosystèmes.

SERVICES & SOLUTIONS Integration & OrchestrationQuality AssuranceApplication ManagementData & AnalyticsConsulting & Academy

Payments

Financing

Investments

Bank Management

Compliance

Business Process Management

Digitalisation Data, Analytics & ComplianceIndustrialisation, Standardisation Ecosystem

STRATEGIC FOCUS

PRODUCTS

E-Banking & Mobile Banking

Branch & ATM

Advisor Workbench

Loan Advisory

CRM

Business Banking

CLIENT ENGAGEMENT SUITE

Financing

Payments

Investment Management

Investment Operations

Clients & Products

Tax

CORE SUITE

Financial Accounting & Controlling

Risk & Compliance

Regulatory Reporting

Analytical Framework

MANAGEMENT SUITE

Orchestration

Master Data Management

Runtime Environment

OPEN PLATFORM

Solution Integration

Bank Clients & Client Advisors Bank Managers Selected Third PartiesMiddle Office, Back Office & BPO Experts

FINNOVA BANKING SOFTWARE

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Sven Biellmann Sven Biellmann est Product Manager Ecosystem chez Finnova AG. Dans cette fonction, il suit de près les répercussions de l’Open Banking et des écosystèmes numériques sur Finnova et le sec-teur financier.

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TA BL E AU DE BOR D DE S IN V E S T IS SE ME N T S

LE TABLEAU DE BORD DES INVESTISSE-MENTS, UN INSTRUMENT CENTRAL DANS LA GESTION DES ACTIFSFinnova continue à réaliser des investissements conséquents dans le développement de Finnova Banking Software et donc dans son système de gestion de portefeuille (Portfolio Management System, PMS). Le tableau de bord des investissements (Investment Cockpit, IC) apporte désormais des fonctions complémentaires, des possibilités d’évaluation éten-dues et une toute nouvelle interface graphique utilisateur de gestion des placements.

Dans un contexte de sensibilité aux coûts, Finnova fait valoir ses atouts en tant que prestataire d’une solution bancaire de bout en bout entièrement intégrée (E2E). À l’heure actuelle, les établissements de la plus grande communauté de banques en Suisse sont de plus en plus nombreux à miser sur la solution PMS de Finnova pour les opérations de placement discrétion-naires. La solution E2E intégrée offre une plus-value considé-rable pour la banque et ses clients, de la formation du porte-feuille au suivi et reporting des investissements en passant par l’implémentation du portefeuille.

Fondé sur les fonctions d’affaires éprouvées et la base de données de Finnova PMS (illustration 1), le tableau de bord des investissements représente la nouvelle génération d’ap-plications de gestion d’actifs arborant une nouvelle interface graphique utilisateur Web et des fonctions complémentaires. Cette interface est développée en tenant compte des principes de design UX les plus modernes, qui offrent à l’utilisateur non seulement un design attrayant mais aussi une solution pra-tique et conviviale. Cette nouvelle application s’adresse aussi bien aux banques de détail disposant d’une gestion de fortune standardisée qu’aux banques privées présentant une solution hautement personnalisée et qui misent sur la personnalisation de masse et l’excellence opérationnelle.

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Durant la phase de développement, Finnova accorde une im-portance toute particulière à une architecture logicielle axée sur un traitement en masse, qui prend en charge de manière efficiente et hautement automatisée les évaluations globales, aussi bien dans la préparation que dans la mise en œuvre stra-tégique.

Le développement du tableau de bord des investisse-ments se déroule en plusieurs phases. À chaque phase, un Comité d’évaluation de produit décide en grande partie de la fonctionnalité à réaliser. Des représentants de différents types de banque participent au Comité d’évaluation de pro-duit «Investment Cockpit»; ils apportent leurs idées, évaluent et priorisent les idées de produit de Finnova et approuvent la spécification de la solution. Ils sont les premiers utilisateurs à découvrir la nouvelle application et à pouvoir donner leur avis concernant la mise en œuvre.

La mise en œuvre de la phase 1 a bien avancé. Cette phase, à savoir la version 1.0 du tableau de bord des investissements, se concentre sur la fonctionnalité de surveillance des mandats.

Les tableaux de bord globaux configurables par l’utilisa-teur et la vue d’ensemble des portefeuilles basée sur les listes de portefeuille, permettent une vue consolidée des groupes de portefeuille créés selon les besoins de l’utilisateur.

Les tableaux de bord et la vue d’ensemble des porte-feuilles offrent une visualisation très simple de l’état des por-tefeuilles en fonction du groupe cible. L’utilisateur peut ainsi identifier à temps s’il doit prendre des mesures pour réduire ef-ficacement les risques de mauvaise évolution d’un portefeuille.

Le tableau de bord des investissements repré-sente la nouvelle génération d’applications de gestion d’actifs destinée aux établissements bancaires misant sur la personnalisation de masse et l’excellence opérationnelle.

Le développement du tableau de bord des in-vestissements se déroule en plusieurs phases. À chaque phase, un Comité d’évaluation de produit décide en grande partie de la fonction-nalité à réaliser.

SOE IC

SOR FCS

Investment Cockpit Angular UI

UI Provider

https (REST)

https (REST)/API

https (REST)

https (REST)

https (REST)

nginx proxy Static brandedUI Files

Investment Cockpit Middle Tier

Middle TierSpring Boot

Elastic Search

Elastic SearchFeeder

Finnova Core SuiteProtected API

IC TablesFCS Tables BPMN Tables

Openshift Containerjdbc jdbc

Illustration 1

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Les tableaux de bord disposent de widgets qui affichent p. ex. le nombre de por-tefeuilles et le volume des actifs sous gestion ainsi que leur évolution par rapport à une date de référence sélectionnée. Des widgets graphiques affichent les stra-tégies ainsi que les types de mandat et de prestation financière les plus attractifs, les besoins d’investissement, les différences stratégiques les plus importantes ou même les violations de restriction et les éléments de test qui n’ont pas été suivis ainsi que ceux qui ont été traités.

Les tableaux de bord sont complétés par une vue d’ensemble globale des portefeuilles qui liste les portefeuilles sous forme de tableau permettant ainsi de trier, filtrer et sélectionner les portefeuilles de manière intuitive et simple ou de lancer un autre traitement. L’utilisateur peut configurer très facilement la vue d’ensemble des portefeuilles de sorte à afficher uni-quement les informations dont il a besoin.

Ainsi, depuis la vue d’ensemble des portefeuilles, il peut p. ex. voir immédiatement l’état des investissements d’un por-tefeuille, la cotation utilisée, si l’un des comptes présente un solde débiteur dans le portefeuille, la stratégie affectée au por-tefeuille, l’écart du portefeuille, la performance ou les risques et si une restriction de placement a été enfreinte.

Pour une vue plus détaillée d’un portefeuille en particulier, un tableau de bord est déjà disponible dans la version 1.0. Il per-met à l’utilisateur de voir en un coup d’œil toutes les données clés, p. ex. la fortune du portefeuille, le flux de capital net et la performance ainsi que son évolution par rapport à une date de référence. Une comparaison entre valeurs actuelles et pré-visionnelles par segment de placement, une vue d’ensemble de l’allocation par segment de placement ou par monnaie ainsi que l’évolution de la performance en comparaison à l’indice de référence sont également à disposition sous forme de gra-phique attrayant.

Pour la recherche de portefeuilles, la recherche élastique répond aux exigences les plus élevées.

La première livraison du tableau de bord des investisse-ments à la banque pilote est prévue pour octobre 2019.

La phase 2 du développement commencera à la même période, parallèlement à la phase pilote de la première banque. Cette phase met l’accent sur le traitement des ordres continu et automatisé dans la gestion de fortune. Le Comité d’évalua-tion de produit participe également à la définition des carac-téristiques du produit lors de cette phase.

Si vous souhaitez découvrir notre nouveau produit, veuil-lez contacter votre interlocuteur au sein de l’Account Manage-ment ou Franziska Klein, Product Manager Investment Mana-gement responsable, (franziska.klein@finnova.com).

Pour la recherche de portefeuilles, la recherche élastique répond aux exigences les plus élevées.

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Franziska Klein Franziska Klein est Product Manager Investment Management au sein de Finnova AG et responsable de la stratégie et de la Feuille de route des applications Système de gestion de portefeuille, Mo-dule de prévoyance, Plans de placement et Tableau de bord des investissements.

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IN T E R V IE W DE HE NDRIK L A NG

«LA PLACE FINANCIÈRE SE TRANSFORMERA EN UNE PLATE-FORME NUMÉRIQUE, OUVERTE ET INTELLIGENTE» Depuis septembre 2018, Hendrik Lang est CEO de Finnova. Dans un entretien pour «Zukunft Banking», il évoque l’évolution de l’entreprise, les banques audacieuses et le bien-fondé des applications basées sur la blockchain.

Vous êtes CEO de Finnova depuis septembre. Quel bilan tirez-vous de ces premiers mois passés à la tête de l’en-treprise?Hendrik Lang: J’en tire un bilan très positif, merci. Je tra-vaille chez Finnova depuis décembre 2015. Les choses sont donc un peu différentes que pour un candidat fraîchement embauché. Je connaissais déjà nos clients et nos produits. Le changement de poste s’est donc opéré sans accroc. Et ceci a notamment permis de conserver une certaine continuité, vis-à-vis des clients comme des collaborateurs. Je me rends donc toujours régulièrement chez nos clients et partenaires et cela me plaît. Ainsi, je reste au courant des événements. En interne, aussi, j’applique non seulement la politique de «la porte ouverte», mais je prévois également du temps pour dis-cuter avec les collaborateurs dans les couloirs et j’ai introduit, par exemple, un petit-déjeuner avec quelques employés une fois par mois.

Quelle est la première tâche concrète à laquelle vous vous êtes attelé lorsque vous avez pris place dans le bureau du CEO le 1er septembre?J’ai commencé par changer la disposition des meubles. Plus sérieusement, sur la base du nombre de banques et de parte-naires, nous pouvons nous targuer d’une position leader sur la place financière suisse, connaissons une dynamique de crois-sance grâce à de nombreux produits innovants en préparation et disposons de collaborateurs talentueux. À présent, ce qui importe à mes yeux est de lancer dans les délais les innova-tions annoncées cette année. D’une part pour les clients qui s’en réjouissent et, d’autre part, pour nos collaborateurs, qui y ont travaillé. En outre, nous définissons actuellement notre «Stratégie 2025».

De quelles innovations parlons-nous? Il s’agit entre autres d’un poste de travail numérique du conseiller absolument inédit. Celui-ci permet des processus pilotés, comme l’ouverture d’une relation client, un cockpit client complet ou le passage à l’univers du conseil guidé sur tablette. Par ailleurs, nous avons développé, avec la Banque Cantonale de Glaris, une nouvelle solution de conseil en cré-dit. Quant au domaine de l’intelligence artificielle, nous dispo-sons d’une solution d’analyse autodidacte offrant des possibi-lités d’utilisation variées, productive depuis cette année déjà dans plusieurs banques. De plus, l’ouverture de notre progi-ciel nous tient à cœur. En effet, nous sommes sur le point de tester notre Open Platform. Elle facilitera l’intégration d’appli-cations tierces, sans compter que les données pourront être transmises, quel que soit le canal, dans le but d’illustrer l’en-semble du parcours du client.

Qu’en est-il de la «Stratégie 2025»?Je ne peux bien entendu pas trop vous en dévoiler, étant donné qu’elle est en cours d’élaboration. Afin de progresser dans notre pays, nous voulons mieux couvrir encore les be-soins individuels des clients. L’évolution pour devenir un four-nisseur de solutions est une étape décisive pour nous, étant donné que nous étions jusqu’ici orientés produit. Aussi notre département Services a-t-il progressé de 30 à 40% ces der-nières années. De plus, nous mettons davantage l’accent sur les opérations de banque privée. Jusqu’ici, nous disposions de 20 clients dans ce secteur, auxquels deux nouveaux se sont ajoutés au cours des derniers mois. Le logiciel en tant que ser-vice (Saas) sera un autre pilier de notre stratégie. Nous propo-sons, d’une part, notre système de core banking complet et, d’autre part, certaines applications sous forme de solutions SaaS. Récemment, nous avons acquis une première institution de prévoyance et voulons nous concentrer davantage sur les caisses de pension ainsi que les assurances pour leur propo-ser des solutions partielles de notre système de core banking.

«En interne, j’applique non seulement la politique de «la porte ouverte», mais je pré-vois également du temps pour dis cuter avec les collaborateurs dans les couloirs et j’ai introduit, par exemple, un petit-déjeuner avec quelques employés une fois par mois.»

«Afin de progresser dans notre pays, nous voulons mieux couvrir encore les be soins individuels des clients.»

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Selon vous, la banque privée va gagner en importance. Quelles évolutions y voyez-vous?La tendance à la consolidation devrait se poursuivre. De plus, l’intérêt des banques privées vis-à-vis de la numérisation aug-mente, car elle leur permet d’atteindre leurs clients finaux tout en contrant la pression croissante sur les coûts.

Vous concentrez-vous aussi sur les banques privées car l’étau se resserre du côté des banques de détail?Non. Les banques universelles et de détail connaissent actuel-lement des changements si profonds que les moyens de les épauler ne manquent pas. Ceci nous tient à cœur.

Les changements impliquent aussi des défis. À quoi les banques suisses sont-elles aujourd’hui confrontées?Il y a quelques années, on se plaignait beaucoup des régle-mentations. Ensuite, des investissements importants que nécessitait la numérisation, sans qu’un business case so-lide existe. Aujourd’hui, je remarque que les banques se concentrent, d’une part, sur l’optimisation des processus de bout en bout dans le domaine de la numérisation et, d’autre part, sur l’expérience globale du client à l’aide, par exemple, d’un parcours continu. Par contre, l’accent porte actuellement moins sur l’Open Banking et les nouveaux modèles d’affaires en Suisse que dans l’UE, avec la directive DSP 2. Néanmoins, la Suisse non plus n’échappera pas à l’Open Banking, et on verra comment la place financière helvétique va se position-ner dans ce domaine.

«L’intérêt des banques privées vis-à-vis de la numérisation aug mente, car elle leur per-met d’atteindre leurs clients finaux tout en contrant la pression croissante sur les coûts.»

«Nous plaçons les produits sur notre plate-forme de financement participatif, et plus le nombre de banques participantes est grand, plus le prix du produit sera attractif.»

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La banque de détail du futur sera une application. Com-ment voyez-vous l’avenir des banques de détail? Il s’agit d’un thème qui occupe fortement les banques univer-selles et de détail. Nous aidons les banques à s’imposer face aux néobanques en concevant notre banque mobile de façon plus innovante encore. Or, n’oublions pas que les nouveaux acteurs se concentrent, en règle générale, sur un segment bien précis. Il est peut-être possible de payer et de placer de l’argent à l’aide d’une application, mais couvrir les besoins glo-baux du client reste du ressort des banques universelles. Les thèmes comme la sécurité et la confiance sont essentiels, et c’est là que les banques universelles marquent des points. Je pense aussi que les filiales continueront d’exister, bien que nettement moins nombreuses.

Comment Finnova permet-elle aux banques d’innover?Finnova a pu progresser en développant des solutions avec les clients. Cet esprit solidaire est notre force. Aussi avons-nous, pour le développement de nouveaux produits, introduit un «Comité d’évaluation». En font partie quatre à cinq banques de nature différente avec lesquelles nous collaborons étroite-ment pendant ce processus dans le but de développer un pro-duit selon une approche agile avec le client. Cet esprit solidaire s’applique également dans la formation des prix: nous plaçons les produits sur notre plate-forme de financement participatif, et plus le nombre de banques participantes est grand, plus le prix du produit sera attractif. Bien entendu, nous dévelop-pons seuls aussi des innovations. L’adaptation des produits aux besoins du client, sous forme de solutions, gagnera en importance. Il s’agit là d’un de nos atouts, que nous comptons continuer de renforcer.

Que pensez-vous de la blockchain? Cette technologie va-t-elle s’imposer?Oui, sans aucun doute. Il s’agit d’une technologie pouvant être appliquée judicieusement toutes branches confon-dues. Certes, les cas d’application sont encore rares, d’où le grand nombre de sceptiques, mais je pense que la situa-tion ressemble à celle d’Internet: on en devine d’emblée les avantages, mais on en cernera précisément les atouts dans quelques années seulement. De plus, la blockchain pourrait bien tout changer. Dans ce contexte, il est essentiel de se po-ser la question existentielle suivante: faut-il absolument pro-céder de façon décentralisée? Du point de vue de Finnova, re-produire un système de core banking à l’aide de la blockchain n’est pas très judicieux vu la complexité du processus.

Et qu’en est-il de l’intelligence artificielle? Change-t-elle la donne?De plus en plus. Quelque chose s’est produit au sein des banques. Elles se demandent comment utiliser les volumes de données dont elles disposent, moins par souci d’innova-tion que du point de vue réglementaire. Examiner les cas de fraude possibles entraîne des coûts importants. Lorsque les banques comprendront qu’il existe des solutions permettant un bon retour sur investissement, elles s’y intéresseront éga-lement à d’autres niveaux.

Quelle est l’importance de l’IA pour Finnova?Analytics et IA représentent à nos yeux d’importants secteurs de croissance dans lesquels nous sommes très bien position-nés. Nous pouvons également proposer nos solutions en la matière au-delà de notre communauté. Par ailleurs, nous pou-vons recourir aux technologies en interne notamment dans le but d’optimiser les processus de développement. Nous ne nous y consacrons pas encore de façon intensive, mais exa-minons actuellement les options qui s’offrent à nous dans le cadre de la «Stratégie 2025».

À quoi ressemblera la place financière suisse en 2025? La place financière se transformera en une plate-forme numé-rique, ouverte et intelligente. Le nombre d’acteurs de niche augmentera, des places de marché consacrées à des besoins précis verront le jour. Le thème de l’Open Banking arrive, la blockchain va s’imposer dans certains domaines, les marges vont chuter et, en conséquence, l’expérience du client sera da-vantage au cœur des préoccupations. Néanmoins, les banques vont continuer d’exister. Notre communauté non plus ne va pas changer du tout au tout, si ce n’est qu’elle va accueillir de nouvelles banques et d’autres établissements financiers.

«Analytics et IA représentent à nos yeux d’im-portants secteurs de croissance dans lesquels nous sommes très bien position nés. Nous pou-vons également proposer nos solutions en la matière au-delà de notre communauté.»

«Examiner les cas de fraude possibles entraîne des coûts importants. Lorsque les banques comprendront qu’il existe des solutions per-mettant un bon retour sur investissement, elles s’y intéresseront éga lement à d’autres niveaux.»

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L E S E N T R EP RISE S AGIL E S

LES ENTREPRISES AGILES ONT LE VENT EN POUPEQuel est le secret d’une entreprise florissante? La numérisation entraîne une grande dynamique et pousse les entreprises à s’adapter aux changements. C’est pourquoi la méthode agile revêt de plus en plus d’importance au sein des entreprises. Qu’est-ce qui se cache derrière le terme «agilité»?

L’une des principales organisations mondiales spécialisées dans les formations et certifications agiles définit l’agilité comme suit: 1

1. Capacité [d’une entreprise] à réagir de manière rapide et ciblée aux changements des exigences tout en contrô-lant les risques

2. Flexibilité, capacité à s’adapter rapidement et efficacement

3. Capacité d’innovation En raison des facteurs d’influence et des conditions-cadres qui changent sans cesse, les organisations doivent faire face à d’im-portants défis. Elles sont normalement conçues pour atteindre une grande efficience qui n’est toutefois possible que si les solutions sont reproductibles de manière fiable. Cela implique aussi un environnement stable et une définition claire de ce qui est juste et faux. Si ces conditions ne sont pas réunies, les solutions sont au mieux insuffisantes et au pire inapplicables.

Il s’agit non seulement de savoir réagir aux changements mais aussi de les anticiper pour en tirer profit.

1 Source: Scrum.org documents de formation Professional Scrum Master, traduction de l’auteur

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Les répercussions d’une telle solution, vouée à l’échec, sont considérables:>> Déception des clients qui se méfieront grandement des

développements de produits à venir>> Frustration et/ou fatigue des collaborateurs en raison des

actions précipitées juste avant le lancement prévu>> Conséquences financières pour l’entreprise dues aux

coûts engendrés et à la baisse des profits

Dans le cadre du développement d’un produit, p. ex. Advisor Workbench (AWB), une seule bonne solution n’existe pas, nous ne faisons pas de distinction entre ce qui est «juste» et «faux». Au contraire, il existe un très grand nombre de possi-bilités permettant de créer le produit. À cela s’ajoute le déve-loppement logiciel qui est en soi un sujet complexe aux mul-tiples facteurs d’influence et inconnues. Ainsi, une solution envisagée qui a fait ses preuves dans le passé, peut s’avérer insuffisante voire problématique dans ce nouveau contexte.

Comment Finnova fait-elle face à ces défis en vue de créer un produit qui plaira aux clients et aux utilisateurs?

Dans le cadre du développement d’un produit, p. ex. Advisor Workbench (AWB), une seule bonne solution n’existe pas, nous ne faisons pas de distinction entre ce qui est «juste» et «faux».

Une solution envisagée qui a fait ses preuves dans le passé peut s’avérer insuffisante voire problématique dans ce nouveau contexte.

Illustration 2 – développement classique d’un produit qui suppose, à tort, que l’on connaît dès le départ LA bonne solution. À la fin de l’initiative, on manque de temps pour mettre en œuvre les modifications nécessaires.

EXIGENCES SPÉCIFIÉES

MANQUE DE TEMPS POUR RÉALISER DES MODIFICATIONS

«POINT SOLUTION»

SOLUTION RÉELLEMENT NÉCESSAIRE

DESIGN DÉFINI

DÉPLOIEMENT PRÉVU

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Nous ne savons pas toutPour commencer, il faut reconnaître que nous ne savons pas tout. Nous ne connaissons pas toutes les problématiques des utilisateurs, ni toutes les solutions possibles, et encore moins l’évolution à venir du secteur. Nous avons donc besoin de pouvoir apprendre et d’intégrer les enseignements tirés à la phase de développement ultérieure du produit. Pour apprendre et pou-voir s’adapter, il faut avant tout être transparent sur les progrès réalisés lors du développement du produit. Nous obtenons cette transparence par un produit qui se développe progressive-ment, ce que nous appelons un «incrément de produit», que nous mettons à la disposition de nos clients, dans l’idéal, des futurs utilisateurs. En fonction des retours reçus, nous adaptons les prochaines étapes de développement en nous approchant de la solution optimale.

Illustration 3 – développement de produit agile avec des cycles réguliers, qui garantissent transparence et flexibilité

DURÉE / INCRÉMENTS DE PRODUIT RÉGULIERS

SOLUTION OPTIMALE

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À quoi ressemble concrètement le développement agile pour AWB?

Exemple de développement de produit agile pour AWBDans le cadre de l’initiative de développement AWB, nous recourons à différentes solutions pour mettre en œuvre la méthode agile:>> Comité d’évaluation>> Workshops d’évaluation>> Factory reviews>> Feuille de route et backlog produit

Comité d’évaluationLe Comité d’évaluation AWB est constitué de banques qui re-présentent les besoins de nos clients. À la suite de la «plani-fication PI» interne à Finnova, nous nous retrouvons tous les trimestres avec les banques ayant participé au Comité d’éva-luation dans le cadre du «Comité d’évaluation AWB» pour leur présenter la Feuille de route actuelle, discuter des thèmes stratégiques relatifs au produit et, le cas échéant, modifier le backlog produit (voir ci-dessous). Les Comités d’évaluation n’ont pas pour vocation à discuter en profondeur de solutions, contrairement aux workshops d’évaluation.

Illustration 4 – implication des clients dans le développement d’AWB

Workshops d’évaluationLes workshops d’évaluation réalisés tous les trimestres servent à remettre en question avec les conseillers à la clientèle et les représentants des banques ayant participé au Comité d’éva-luation les solutions que nous avons ébauchées. L’objectif de ces workshops est de répondre le plus rapidement possible aux besoins des clients à l’aide de nos solutions. La durée d’analyse est toutefois délibérément limitée. Ainsi, nous ne sommes pas tentés de définir dès le départ une solution dont l’analyse et les spécifications seraient trop détaillées. En ef-fet, certaines conclusions ne sont possibles qu’après la mise en œuvre de fonctionnalités du produit. C’est là qu’entre en jeu le factory review.

L’objectif de ces workshops est de répondre le plus rapidement possible aux besoins des clients à l’aide de nos solutions. 2 PI signifie Program Increment et désigne notre cycle de planification de

trois mois

FACTORY REVIEWSTOUS LES MOIS

Événements Finnova et banques ayant participé au Comité d’évaluation

Événements Finnova

PLANIFICATION PITOUS LES TRIMESTRES

WORKSHOPS D’ÉVALUATIONTOUS LES TRIMESTRES

SPRINTPLANIFICATION

RÉTROSPECTIVEDU SPRINT

DAILY SCRUM

BACKLOGREFINEMENT

REVUEDE SPRINT

COMITÉ D’ÉVALUATIONTOUS LES TRIMESTRES

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Factory reviewUne fois par mois, nous mettons à la disposition des banques ayant participé au Comité d’évaluation et d’une sélection de clients le produit dans son état d’avancement actuel à des fins de test. L’objectif du factory review est de recevoir un feed-back sur les fonctionnalités mises en œuvre, dans l’idéal, de la part des utilisateurs du produit (p. ex. des conseillers à la clien-tèle dans le cas d’AWB). Nous regroupons ces retours d’infor-mation et mettons à disposition les ressources nécessaires à leur réalisation. La frontière est toutefois mince entre les modi-fications qui ne créent pas de valeur ajoutée et les adaptations nécessaires qui améliorent réellement le produit. Il s’agit ici de mettre en permanence l’accent sur les besoins des clients et de trouver le meilleur compromis. C’est là qu’interviennent la Feuille de route et le backlog produit.

Feuille de route et backlog produitLa Feuille de route AWB illustre la direction à prendre pour le développement du produit dans les trois à neuf mois à venir. La Feuille de route sert avant tout de prévision, compte tenu de la collecte régulière de nouveaux résultats que nous souhaitons intégrer. Les nouveaux résultats se reflètent dans le backlog produit, une liste des tâches à traiter en priorité. Cette priorisa-tion est contrôlée en collaboration avec les parties prenantes internes et externes ainsi qu’avec l’équipe de développement, puis adaptée aux nouvelles circonstances.

Ainsi, nous garantissons les points suivants:>> Nous travaillons toujours sur les tâches les plus impor-

tantes et les plus urgentes (et non pas sur celles que nous considérions auparavant comme importantes et urgentes et qui sont peut-être désormais obsolètes ou moins importantes).

>> Le cas échéant, nous pouvons spontanément prendre en charge de nouvelles tâches imprévues et urgentes.

L’intérieur du cercle de l’illustration 4 montre la collaboration au niveau de l’équipe avec les différents scrum events, à sa-voir la planification du sprint, le daily scrum, le backlog refine-ment, la revue de sprint et sa rétrospective.

Ces éléments nous permettent de pouvoir toujours adap-ter le développement du produit AWB pour répondre aux be-soins de nos banques clientes grâce à un produit de qualité. La transparence sur l’avancement actuel du développement du produit et les prochaines étapes est également assurée.

Ari Byland Ari Byland est Product Manager Digital Banking au sein de Finnova AG. Outre son poste chez Finnova, il transmet ses connaissances sur la méthode agile à travers des conférences, des articles et son activité bénévole en tant que Professional Scrum Trainer chez Scrum.org.

L’objectif du factory review est de recevoir un feed-back sur les fonctionnalités mises en œuvre, dans l’idéal, de la part des utilisateurs du produit (p. ex. des conseillers à la clientèle dans le cas d’AWB). Nous regroupons ces re-tours d’information et mettons à disposition les ressources nécessaires à leur réalisation.

Ces éléments nous permettent de pouvoir tou-jours adapter le développement du produit AWB pour répondre aux besoins de nos banques clientes grâce à un produit de qualité.

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Habib Bank AG Zurich choisit Finnova Banking SoftwareEn novembre 2019, Habib Bank AG Zurich se dotera de la solution de core banking Finnova Banking Soft- ware et confiera la gestion de ses processus IT et back-office à Swisscom.

Communiqué aux médias Finnova Habib Bank Zurich

Le nouveau partenariat de Finnova avec Taxsource porte déjà ses fruits: trois banques ont opté pour des services de reporting fiscalEn intégrant la solution fiscale ALPHATAX de Tax-source à Finnova Banking Software, Finnova met à la disposition des banques une solution de repor-ting fiscal novatrice et avantageuse. Finnova pour-suit ainsi l’ouverture systématique de son logiciel tout en répondant aux besoins des banques liés à la numérisation.

Communiqué aux médias Finnova Taxsource

ACTUALITÉS DE LA COMMUNAUTÉ

MANIFESTATIONS

Date Événement Finnova Lieu

17.09.2019 Swiss Fintech Fair Sponsoring et intervention Kraftwerk, Selnaustrasse 25, 8001 Zurich

03.–04.10.2019 12th Richmond Finance Summit Sponsoring et participation Beau-Rivage Palace, Lausanne

13.11.2019 Conférence IFZ Banques de détail Sponsoring et participation Haute École de Lucerne – département d’économie, Institut pour les services financiers de Zoug (IFZ), Rotkreuz

11.12.2019 Private Banking International Conference and Awards

Sponsoring et intervention Hôtel Marriott, Neumühlequai 42, 8006 Zurich

Sous réserve de modifications

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