Projet Développement de la GRH

Hassan M’BITELChef de la Division GPRH à l’ONEP

Le 21 février 2006

ONEP

Sommaire

• Présentation sommaire de l’ONEP

• Rappel des ambitions du projet de « développement du système de gestion des Ressources Humaines »

• Présentation des principaux résultats de la phase de diagnostic

• Reconfiguration de la GPEC

• Management Par Objectifs pour les managers

• Charte managériale

Introduction• La gestion de la problématique de l’eau a été

une des grandes réussites du Maroc: – Politique d’avant-garde d’édification des

barrages– Sur les 20 milliards de m3 d’eau mobilisables, le

Maroc a pu mobiliser 14 milliards de m3 destinés pour 90% à la satisfaction des besoins agricoles et pour 10% aux besoins d’alimentation en eau potable et de l’industrie

• Création en 1972 de l’ONEP investi de la mission

de la planification du secteur, de la production de l’eau potable à l’échelle nationale et de la distribution d’eau dans les centres dont la gestion de ce service lui est confiée par les communes

Ressources Humaines

Effectif 2004 %

Cadres 957 14

Maîtrise 1989 30

Exécution 3804 56

Total 6750 100

Le tournant

Le discours de SM LE ROI prononcé à l’occasion de la tenue de la 9ème session du Conseil Supérieur de l’Eau et du Climat, le tournant majeur: approche de gestion par la demande, vision intégrée de la gestion du cycle de l’eau et nécessité d’intervenir activement dans le domaine de l’assainissement

• La déclaration gouvernementale de Novembre 2002

Les nouvelles orientations stratégiques de l’ONEP

• Renforcement, sécurisation et pérennisation des installations existantes d’AEP urbaine ;

• Généralisation de l’accès de l’eau potable à l’ensemble de la population et particulièrement en milieu rural conformément au principe de Droit à l’Eau;

• Protection des ressources en eau notamment par une intervention plus efficace en matière d’équipement et d’exploitation des systèmes d’assainissement liquide.

Les ambitions du projet de modernisation de la fonction RH

• Ce projet s’est amorcé en 2004 par la réalisation d’un

diagnostic, guidé par les attentes que les différents acteurs

ont exprimées concernant la fonction Ressources Humaines :

– Des emplois et des compétences adaptés à l’évolution de

l’entreprise

– Des agents motivés et inscrits dans un parcours

professionnel évolutif, adapté et qui encourage la

performance

– Une fonction RH accompagnatrice de la réorganisation de

l’entreprise

• Les managers ne perçoivent pas toujours l’enjeu de leur rôle vis-à-vis de leurs collaborateurs

– Donner le sens et partager le projet de l’ONEP et de leur entité

– Définir les postes à tenir et les objectifs – Former et transférer les savoir faire– Suivre les parcours individuels et leur évolution (ex.

présence et mise en application des formations)• Ils reportent ce rôle sur la fonction RH, ils

n’appréhendent pas toujours toutes les dimensions de leur contribution à la bonne marche de l’entreprise (bien qu’un un réel esprit d’entreprise existe)

– Encourager la mobilité– Utiliser au mieux les savoir faire et capacités de chacun– Contrôler l’efficacité

Les responsables sont peu sensibilisés à leur rôle de manager

Même si la fonction RH possédait la plupart des composantes d’une gestion prévisionnelle, ces composantes étaient gérées de manière cloisonnée : chacune des activités n’était pas au service d’une gestion des RH dynamique

• ce qui ne permet pas toujours de disposer des ressources nécessaires d’un point de vue qualitatif, ni d’optimiser l’utilisation des ressources

• L’offre de formation est riche et variée : Le programme de formation est ouvert à l’ensemble des catégories du personnel

• Mais en l’absence d’une vision claire sur l’évolution des métiers et des compétences nécessaires à l’Office, la formation n’est pas toujours un levier d’accompagnement des compétences à moyen et long terme

– Il n’y a pas de capitalisation des formations dispensées aux agents

• Les modalités de recrutement sont administratives et ne s’inscrivent pas dans «une véritable politique de recrutement » :

– Les procédures de recrutement sont industrialisées et ne permettent pas de prendre en compte toutes les dimensions et les spécificités des profils recherchés

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences reste à construire

Le système d’évaluation n’encourage pas la performance

• Le système d’évaluation a connu une évolution positive, un plus fort accompagnement des managers pourrait améliorer son application

• Il subsiste un flou dans les objectifs attendus qui est perçu comme un frein à l’évaluation

• Le système d’évaluation se fonde sur des critères considérés comme trop génériques qui ne prennent pas en compte les spécificités des missions

• Des primes prévues pour récompenser la performance sont versées systématiquement par les managers qui n’ont pas su préserver les stimulations initialement prévue à cet égard

L’état du processus GPEC avant 2004

EffectifEffectifEffectifMétiers

EffectifEffectifEffectifCollège

Activité nActivité 2Activité 1

EffectifEffectifEffectifMétiers

EffectifEffectifEffectifCollège

Activité nActivité 2Activité 1

Par année vision n+ 4

EffectifEffectifEffectifMétiers

EffectifEffectifEffectifCollège

Activité nActivité 2Activité 1

EffectifEffectifEffectifMétiers

EffectifEffectifEffectifCollège

Activité nActivité 2Activité 1

Photographie année en cours

- Identification de l’évolution de l’activitéréalisée

- Prévision sur les besoins supplémentaires en effectif sur les métiers existants réalisée

- Réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences partiellement réalisée

- Détection sur la disparition de certains métiers très partiellement réalisée

La veille sur les métiers

Formation MobilitéRecrutement

Pour un suivi administratif des agents

Pour la contractualisation

du contrat programme

Lien au cas pas cas et surtout si une formation préalable est obligatoire d’un point de vue réglementaire

Mobilité Formation Recrutement

GPEC

La Démarche GPEC• Elle est dynamique, dans la mesure où elle peut

être décomposée en quatre étapes successives et itératives:

1. faire un état des lieux des ressources humaines disponibles

2. identifier les besoins actuels et futurs

3. Analyser les écarts entre la projection des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois.

4. Élaborer une politique de réduction des écarts

La Démarche GPEC

Besoins actuelsEn RH

RessourcesHumainesactuelles

Stratégie

Besoinsfuturs

Ecarts

RessourcesHumaines

futures

Actions àmener

Ecarts

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : définition

•Méthodes qui s’intéressent :

– aux évolutions et aux développements des capacités individuelles

– à l’identification des évolutions et des changements dans les contenus

et les structures des métiers

– à l’identification des parcours de carrières possibles

•Les systèmes ou outils qui constituent le socle de base de la GPEC :

– La cartographie des emplois

– Référentiels de emplois et des compétences

– Les fiches de poste

•Différents leviers permettent « d’activer » le process GPEC

La GPEC, c’est surtout parvenir à un système intégré, cohérent et inscrire les

outils utilisés dans une véritable dynamique.

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : enjeux

• Répondre aux besoins de l ’entreprise en termes de compétences à court et moyen terme. Permettre la mise en œuvre de la stratégie : tenir compte de l’état actuel et prévisible des compétences pour prendre des décisions stratégiques ; identifier les besoins de compétences qui sont induits par les décisions stratégiques

• Donner aux hiérarchies les moyens et outils leur permettant d ’assumer leurs responsabilités managériales.

• Il s’agit d’améliorer le management des équipes : disposer d’un cadre de référence et d’un langage commun pour gérer les compétences individuelles et collectives des équipes ; faire les bons choix en matière de recrutement ; prescrire des formations ou des parcours de professionnalisation ; informer le personnel de l’évolution des métiers et des compétences requises.

• Favoriser l ’employabilité et l’évolution de carrière des collaborateurs

• Améliorer la performance de l’organisation et sa compétitivité : en passant d’une logique de poste à une notion de mission (davantage de responsabilisation)

AttentionUne adaptation aux réalités de chaque

contexte • Comme le montrent les expériences des entreprises, cette

démarche doit être adaptée en fonction des réalités de l’entreprise : ne pas viser la sophistication mais mettre en place pour répondre à un besoin réel. Attention à l’usine à gaz !

• Une telle démarche n’a de chance de réussite que si l’on s’est préalablement posé la question : que cherche-t-on à mesurer ? pour quelle politique de gestion des ressources humaines ?

• La GPEC peut fonctionner aussi « au coup par coup » pour répondre à un besoin.

• Cette démarche peut être partielle et ne porter que sur quelques métiers. La démarche métiers / compétences peut apparaître comme une démarche extrêmement lourde si l’on veut la retenir pour l’ensemble du personnel.

• Elle est, en revanche, nécessaire pour identifier les métiers sensibles ou pour l’émergence de certaines missions

La GPEC à l’ONEP : La mise en place d’une commission des

métiersL’ONEP a mis en place une instance permettant de fournir l’ensemble des éléments préalables à la GPEC « Commission des métiers » 

Cette instance permettra d’avoir :- une connaissance précise des Ressources de l’entreprise (tant sur la plan quantitatif que qualitatif)- une visibilité sur la manière dont vont évoluer ces ressources - un éclairage sur les besoins à court et moyen terme - la mise en exergue des possibilités d’assurer une adéquation Ressources / besoins sur le court et le moyen terme.

De manière générale, cette instance a pour mission de fournir l’ensemble des outils permettant de prendre les décisions utiles pour préparer les ressources dont l’entreprise a besoin.Elle doit également guider l’ensemble des leviers dans leur rôle de « réduction des écarts » constatés entre les Ressources et les besoins, et ce à court et à moyen terme.

La GPEC à l’ONEP : Les leviers au service de la GPEC

• Le recrutement doit permettre de cibler sur le marché du travail les compétences nécessaires pour le poste aujourd’hui… et les compétences précieuses demain et ce lorsque les ressources internes ne le permettent pas…

• La mobilité / évolution de carrière renforce l’adéquation compétences / poste : nominations, attributions de postes, mutations...

• La formation répond aux besoins de professionnalisation exprimés et conçoit des modules de formation adaptés tant sur le plan individuel que collectif…

• L’évaluation doit valoriser les compétences clés à un moment donné. Elle apporte également les informations nécessaires sur le niveau de compétences des ressources présentes.

L’ensemble de ces leviers doivent être inscrits dans une même logique : être au service d’une meilleure adéquation Ressources / Besoins à court et moyen terme.Pour ce faire, ils doivent être en liaison permanente et travailler de manière itérative.

Le système de management par objectifs répond à des attentes des collaborateurs…

• Réponse aux attentes des collaborateurs :

Baser la gestion des emplois et carrières sur des appréciations formalisées et partagées

Permettre la reconnaissance et la valorisation du travail fourni Développer le management de proximité

• Réponse à un besoin pour l’entreprise :

Aligner les objectifs de chacun aux objectifs stratégiques de l’ONEP

Responsabiliser chacun sur ses activités, ses résultats et ses performances

Accélérer la croissance par l’expression du potentiel de chacun

• Réponse aux attentes des collaborateurs :

Baser la gestion des emplois et carrières sur des appréciations formalisées et partagées

Permettre la reconnaissance et la valorisation du travail fourni Développer le management de proximité

• Réponse à un besoin pour l’entreprise :

Aligner les objectifs de chacun aux objectifs stratégiques de l’ONEP

Responsabiliser chacun sur ses activités, ses résultats et ses performances

Accélérer la croissance par l’expression du potentiel de chacun

…et à un besoin pour l’entreprise

Le système de management par objectifs est porteur d’ambitions élevées, pour bâtir la

gestion des carrières Les ambitions portées par le nouveau système

d’appréciation: Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de

chacun au développement de l’entreprise Promouvoir la culture du mérite et de la performance en

récompensant les meilleures performances Dynamiser l’organisation en renforçant l’animation des

équipes et la responsabilisation de chacun

Les ambitions portées par le nouveau système d’appréciation:

Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de chacun au développement de l’entreprise

Promouvoir la culture du mérite et de la performance en récompensant les meilleures performances

Dynamiser l’organisation en renforçant l’animation des équipes et la responsabilisation de chacun

Le nouveau système permettra de bâtir la gestion des carrières au sein de l’ONEP par :

La constitution d’une base d’information sur les compétences, les performances et le potentiel des collaborateurs

L’identification de besoins de formation L’identification de besoins ou souhaits de mobilité

interne

Le nouveau système permettra de bâtir la gestion des carrières au sein de l’ONEP par :

La constitution d’une base d’information sur les compétences, les performances et le potentiel des collaborateurs

L’identification de besoins de formation L’identification de besoins ou souhaits de mobilité

interne

5 étapes sont nécessaires pour une mise en place réussie d’un système de management

par objectifs

1

Décliner la stratégie

2

Fixer les objectifs et définir des plans d’actions et les moyens

3Accompagner les acteurs dans la réalisation des plans d’actions

4

Évaluer la performance

5Reconnaître

… Décliner la stratégie, Fixer des objectifs, Accompagner, Évaluer la performance et Reconnaître

Les contrats de performance individuels doivent être la déclinaison des objectifs stratégiques de

l’ONEP…Les contrats de performance personnalisés doivent découler des autres contrats de l’Entreprise (Contrat programme) et des Directions (Contrat de gestion)

Objectifs stratégique

s

Contrats de gestion

Contrats de performance

Communication au sein de l’ONEP

Buts à atteindre par l’ONEP

Objectifs quantifiés à atteindre par chaque Direction (Objectifs collectifs) et plans de progrès

Objectifs individuels et plans de progrès

Contrat programme

Hypothèses

Charte Managériale

1

2

34

5

Contrat Qualité

La rédaction des contrats de performance pour l’année 2006 pour les Directeurs et Chefs de

Division…

Directeurs de pôle

Directeurs

Chefs de division

Déclinaison en cascade

Objectifs stratégiques ONEP

Objectifs Directions

Objectifs Divisions

Évaluation des objectifs quantitatifs et qualitatifs

Évaluation

Évaluation

… les contrats de performances sont co-rédigés par les Directeurs et les Chefs de Division

1

2

34

5

• Il est important de garantir une cohérence entre ces supports et les contrats de performances

• Il est important de garantir une cohérence entre ces supports et les contrats de performances

Les compétences managériales et comportementales définies dans les fiches

emplois et fiches de poste alimentent aussi le MPO…

… lors de la définitions des objectifs quantitatifs (savoir-faire) et qualitatifs (savoir-être)

1

2

34

5

Fiches emplois/ postes

CompétencesSaisie dans un outil de GPEC

Bilan de compétences

Définition d’une offre de

formation adaptée à la

cible

Démarche GPEC

Définition d’objectifs qualitatifs

Définition de besoins

Formations proposées par

le Manager

Démarche MPO

Définition d’un plan d’actions

Garantie de cohérence

La charte Managériale doit servir…

… à la définition des objectifs qualitatifs des contrats de performances

Les valeurs de l’ONEP Les valeurs managériales

Une mission de service public : • Le droit à l’eau

• Le « bras armé de l’Etat »

La préservation des ressources en eau :

• L’intervention dans l’assainissement • L’économie de l’eau

La qualité de service• La pérennisation des acquis• Le contrôle de la qualité des eaux

• Le service à la clientèle et l’appui aux collectivités locales

La performance globale de l’Office

Être mobilisé et engagé

Se sentir responsable et concerné

Favoriser l’esprit de corps et la solidarité

Être intègre et transparent

Libérer les énergies et prendre des initiatives

1

2

34

5

La charte managériale 1/2

• Avoir une vision en cohérence avec la stratégie de l’ONEP et en assurer le suivi :– Partager la vision, faire adhérer– Décliner en plan d’actions, dans un cadre participatif (objectifs, moyens, planning)– Assurer le suivi des plans d’actions et les faire évoluer pour respecter les

engagements

• Savoir anticiper, s’adapter et s’améliorer face à l’évolution de son environnement :

– S’informer, rester ouvert, se projeter dans le futur – Etre réactif et s’adapter aux différentes situations – Se remettre en cause et à niveau (formation)

• Inscrire, les missions de ses collaborateurs dans la chaîne de valeur et répartir les rôles selon les compétences :

– Définir la contribution de chaque collaborateur selon leurs compétences dans la réalisation des objectifs

– Définir les priorités

• Connaître ses collaborateurs et identifier les compétences nécessaires :– S’informer sur ses collaborateurs (profil, attentes, …)– Etre à l’écoute de ses collaborateurs– Organiser des rencontres

• Déléguer au bon niveau :– Définir le niveau de délégation (la bonne décision à la bonne personne au bon

moment)– Assurer le suivi et le contrôle

La charte managériale 2/2• Mobiliser les énergies et favoriser les synergies au niveau collectif :

– Encourager la responsabilité, la prise d’initiative– Organiser des réunions de partage régulièrement– Coordonner les activités de l’équipe

• Donner l’exemple dans le cadre des valeurs de l’entreprise :– Porter ses valeurs et les partager

• Assumer la responsabilité :– Etre solidaire de son équipe– Partager les succès et les échecs– Veiller à l’instauration d’un cadre de respect de la dignité humaine

• Appliquer de façon objective et transparente le système d’évaluation :– Se conformer aux règles transparentes du système d’évaluation– Fixer à ses collaborateurs des objectifs réalisables– Faire de l’évaluation un facteur de motivation/sanction de ses collaborateurs (savoir reconnaître et

rétribuer les succès)– Veiller à l’instauration d’une discussion itérative entre évaluateur et évalué

• Allouer et optimiser les moyens :– Veiller à une allocation rationnelle des moyens disponibles– Gérer les ressources humaines d’une manière efficiente

Les leviers de portage des valeurs de la charte (1/2)

• Les leviers proposés :

– Levier 1 : Partage de l’information (instances, rencontres) • Différents types d’instance peuvent être organisés. Ces échanges

peuvent être l’occasion de décliner et partager la vision de l’entreprise, d’échanger sur les bonnes pratiques et difficultés rencontrées.

• Des évènements type « séminaire », pour différentes occasions pourraient être organisés à l’occasion d’évènements externes (ex : journée mondiale de l’eau…) ou internes (ex : projets d’entreprise…).

– Levier 2 : Management par objectifs et éléments de rétribution / motivation

• Certaines valeurs pourraient être déclinées comme objectif dans les contrats de performance des managers ainsi que les étapes à respecter par les managers dans le cadre de l’évaluation

• …et donner lieu à des éléments de rétribution : Rétribution matérielle, reconnaissance (ex : élection du meilleur manager), évolution rapide de carrière…

Les leviers de portage des valeurs de la charte (2/2)

• Les leviers proposés (suite) :

– Levier 3 : Formation managérialeFormations managériales intégrant à la fois les aspects techniques de management (To do du manager : fixation d’objectifs, techniques d’évaluation, animation de réunion…) et des aspects comportementales.

– Levier 4 : Mise en place d’un guide « Ethique et transparence »