Diapositive 1

MANAGEMENT DE PROJET LES FONDAMENTAUX EN MATIERE DE PROJET

ENNAGA Mohamed

1I/ Quest-ce quun PROJETExemples de projets :

Construction dune usine.

Conception et commercialisation dun nouveau produit ou service.

Acquisition et mise en place dun ERP

2I/ Quest-ce quun PROJETLes caractristiques dun projets :

Il vise un objectif dfini.

Il aboutit un rsultat concret, dfini et valid par le client.

Il est limit dans le temps : il a un dbut et une fin.

Il est manag par un chef de Projet, qui cordonne une quipe Projet.

La mthode et la solution pour lobtenir ne sont pas connues lavance.3I/ Quest-ce quun PROJETLes Projets et les Oprations :

Daprs Christian Navarre (1983, p 40)

Activits Projets Activits Opration Non rptitivesRptitivesDcisions irrversiblesRversiblesIncertitude forteIncertitude faibleProcessus non stabilissProcessus stabilissCash flow ngatifsCash flow positifs4II/ LES DIFFERENTS TYPES DE PROJETLa typologie selon lobjet:

les projets de production unitaire ou les projets dINGENIERIE.

En 1960 aux Etats-Unis la formalisation de ce modle avec les grands projets de BTP et les programmes militaires et spatiaux.

Les projets de conception de nouveaux produits.

Les nouveaux logiciels, les nouvelles voitures, les nouvelles offres de service aux entreprises et aux particuliers.loffre varie de produits nouveaux et son renouvellement rapide sont une source de croissance pour les entreprises.Les mthodes de gestion des projets dingnierie ne sont pas transposables cette catgorie de projets.

La ralisation doprations ponctuelles.

Grer des oprations exceptionnelles dune certaine envergure et dune certaine complexit, ex : Dmnagement dentreprise, lorganisation dune coupe de monde.

5La typologie selon leur importance conomique pour lentreprise:

Type A Type B

- Une entreprise dominante implique dans des gros projets vitaux pour sa survie

Autonomie du projet Spcificit du projet

Les nouveaux produits dans lindustrie manufacturire (lautomobile) Le projet fdre un ensemble dentreprise autour de sa ralisation, aucune organisation ni culture dentreprise ne simposant aux autres, toutes doivent adopter les spcifications managriales du projet. Ex : les grands projets du BTP Le projet au centre de la rgulation Lidentit la plus forte Lentit juridique et financire

6La typologie selon leur importance conomique pour lentreprise:

Type C Type D

- Lentreprise gre un portefeuille de projets. Les projets sont indpendants La fonction de chef de projet pouvant se cumuler. Le problme ici est le management du portefeuille des projets : arrter, acclrer, introduire un nouveau.

Ex : lindustrie pharmaceutique : plusieurs projets en concurrence. Le projet = Lentreprise

7La typologie selon leur client:

Le pilotage dun projet est influenc par la manire de ngocier les contraintes et les possibilits dune rengociation ultrieure avec le client.

Les projets cots contrls.Un client parfaitement connu.Les spcifications techniques, le budget et le dlai sont ngocis.Verrouiller par un contrat : march prix FORFAITAIRE, march en REGIESe dfinit dans le cadre dun appel doffresLa marge bnficiaire du matre duvre est lie sa matrise des cots.

Les projet rentabilit contrle.Un march concurrentiel, et des clients potentiels reprsents par un acteur (le porte parole du march).Limportance du march potentiel varie entre spcification technique, le prix de vente (le budget) et la date de la mise sur le march (le dlais). Le pilotage en drive : on sait que le projet va aboutir, la question tant de savoir o et quand. 8LE MANAGEMENT DU PROJET :Fixer les objectifs, la stratgie et les moyens.Respecter le contrat pass avec le client et rpondre ses attentes.Coordonner et animer les ressourcesMatriser le droulement du projet, cest--dire tre capable de modifier la stratgie et les moyens si lobjectif volue.Optimiser lutilisation des ressources III/ LE MANAGEMENT DU PROJET ET LA GESTION DU PROJET9 Management de La production

ORGANISER PRODUIRE

ANALYSER PILOTER Management des Management du ressources TempsIII/ LE MANAGEMENT DU PROJET ET LA GESTION DU PROJETManagement Des Risque

Sous AssuranceQualit

10LA GESTION DU PROJETApporter au management de projet les lments pour prendre, en temps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les termes du contrat, en :Qualit, spcification techniques, performancesDlaisCots

Le management de projet englobe la gestion de projet

III/ LE MANAGEMENT DU PROJET ET LA GESTION DU PROJET11Dfinition de la conduite de projet :

Ce quelle est :Une structureUn outilUn moyen de canaliser les nergiesUne rigueur

Ce quelle nest pas :Un contenuUne fin en soi

IV/ LES PROCESSUS DE CONDUITE DUN PROJET12IV/ LES PROCESSUS DE CONDUITE DUN PROJETDfinition de la conduite de projet :

Ce quelle permet :Progresser sur une base de raisonnement communSe doter de moyens danticipationFaire des zooms successifs sur les problmes rsoudre R-estimer rgulirement lavenir

Ce quelle ne doit pas faire :Se substituer aux individusEntraner la rigidit

13IV/ LES PROCESSUS DE CONDUITE DUN PROJETDfinition de la conduite de projet :

Ce quelle ncessite :Daller parfois lencontre de son raisonnement habituel Daccepter que les autres ont une vision diffrenteDe prendre des risques De prendre en compte la maturit de lentreprise et de son environnement pour avancer Daccepter que lon ne dtient pas la vrit et donc de rester flexible

14IV/ LES PROCESSUS DE CONDUITE DUN PROJETLe processus de conduite dun projet selon AFNOR (ISO 10006 2003) : Responsabilit de la direction: Engagement de la Direction Processus Stratgique

Management des ressources : Processus relatifs aux ressources Processus relatifs aux personnels

15IV/ LES PROCESSUS DE CONDUITE DUN PROJETLe processus de conduite dun projet selon AFNOR (ISO 10006 2003) : Ralisation du produit: Processus relatifs la coordination Processus relatifs au contenu du projet Processus relatifs aux dlais Processus relatifs aux cots Processus relatifs la communication Processus relatifs aux risques Processus relatifs aux achats

Mesure, Analyse et Amlioration: Processus relatifs lamlioration Mesure et analyse Amlioration continue16V/ LES DIFFERENTES PHASES DUN PROJETLes phases dun projet selon AFNOR (Z67 101) :

Lancement de lavant projet Lancement du Projet

Clture du projet

ApprciationConceptionExplorationEtudes pralablesConception dtailleRalisationEvaluationMise en uvreExploitation17 Etude prliminairesV/ LES DIFFERENTES PHASES DUN PROJETOpportunitCadrage stratgiqueEtude defaisabilitEtude davant projetConceptionRalisationFin du Projet18Cest un contrat entre le commanditaire et le chef de projet

Pourquoi une note de cadrage?

Il sagit de prciser ce sur quoi on se basera pour affirmer que laction est russie : les critres de la russite prcisent la finalit de laction et sont lorigine de la formulation des objectifs.

La note de cadrage prcise :Le contexte et les raisons qui ont amen lancer lactionLa finalit et les enjeux de laction dans ses diffrentes dimensionsLe rsultat atteindreLes moyens qui sont allous pour conduire laction

VI/ NOTE DE CADRAGE19Le cadrage : Qui et quand?

Un document de 1 3 pages.

Il est gnralement rdig par le commanditaire (qui peut tre assist par une assistance matrise douvrage).

La note de cadrage doit tre ralise avant lancement des tudes pralables

VI/ NOTE DE CADRAGE20Matrise dOuvrage et Matrise duvre

Le Matre dOuvrage (Commanditaire ou Client) : Cest la personne physique ou le plus souvent la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Il est responsable aprs le transfert de proprit; il assure le paiement des dpenses lies la ralisation.

Le Matre duvre (Chef de Projet) : Cest la personne physique ou morale qui ralise louvrage pour le compte du matre douvrage. Il assure la responsabilit globale de la qualit technique, du dlai et du cot. (AFNOR 1996)

VII/ LORGANISATION ET LES RESPONSABILITES21Les principaux acteurs :

Le Matre dOuvrage (Commanditaire ou Client) :Cible la clientle et les besoins satisfaire.Produit lexpression du besoin (CdC Fonctionnel).Fixe les objectifs et les contraintes.Choisit le chef de projet et passe un contrat avec lui.Il est linterlocuteur direct du chef de projet.Choisit la solution et rceptionne le produit.Prend les dcisions stratgiques.Paye.Gre les modification.

VII/ LORGANISATION ET LES RESPONSABILITES22Les principaux acteurs :

Il est important de distinguer tous les clients : Le client dcideur payeur / le client consommateur utilisateur.Le client gestionnaire super utilisateur / le client utilisateur occasionnel.Les autres clients indirects.Les distributeurs vendeursLes installateursLes personnes de la maintenance

VII/ LORGANISATION ET LES RESPONSABILITES23Les principaux acteurs :

Le Matre duvre (Chef de projet, le pilote) :Etudie la problme pos et labore un plan de ralisation.Ngocie le Cahier des Charges (CdCF et contraintes).Propose la ou les solutions.Anime lquipe projet.Organise, rpartit et planifie la travail.Garantit lassurance qualit de son projet.Ngocie les modifications.Coordonne et pilote la ralisation.Livre le produit du projet.Rend compte au matre douvrage.

VII/ LORGANISATION ET LES RESPONSABILITES24Les principaux acteurs :

Le comit de pilotage peut :Seconder le commanditaire.Et surtoutValider le CdC.Valider les modifications majeures.Rserver les ressources.Arbitrer (notamment entre les projet).

VII/ LORGANISATION ET LES RESPONSABILITES25Les principaux acteurs :

Lquipe projet : Personnes places sous lautorit, directe ou indirecte, du chef de Projet, temps plein ou temps partiel.Piloter (responsable du lot) et raliser le travail dfinit dans le lot de travail (LT) qui leur est attribu.Rendre compte au chef de projet.Alerter le chef de projet en cas de difficult (anticiper).

VII/ LORGANISATION ET LES RESPONSABILITES26