Le projet dans l’organisation Source : Vidéo http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm Rémi Bachelet Aller voir sur le site web

Qu’est-ce qu’un projet :Source : site innovaxion, rubrique « fiches pédagogiques » http://www.innovaxion.net/fiches-pedagogiques/« Les fiches pratiques d’innovaxtion : qu’est-ce qu’un projet »

Définition de la norme NF o La norme NF X 50-150 définit le Projet comme "une démarche spécifique qui permet

de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». Définition plus pratique

o Un projet est un ensemble d'actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d'un objectif unique et mesurable.

Ce qui caractérise un projet :o Un besoin spécifique. Il n'y a pas deux projets strictement identiques.o Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin.o Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné).

Le projet et l’organisation :« Les fiches pratiques d’innovaxtion : qu’est-ce qu’un projet »

Dans nos organisations construites pour reproduire à l'identique et à l'infini les mêmes actions et ou tout écart est une faute, l'introduction du projet est souvent source de confrontation entre deux logiques : La logique métier, à "horizon glissant » comme symbolisé ci-contre, basée sur le respect des procédures et la logique projet à « horizon borné » centré sur la réalisation d’un objectif.

Entreprendre un projet dans une organisation :Source : http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm Video de cours réalisées par Rémi Bachelet, Maître de conférences, Ecole centrale de Lille

Entreprendre un projet dans une organisation, c’est prendre des risques, rencontrer des bonnes et mauvaises surprises.

C’est pour cela, que pour les gestionnaires de projet, « un projet c’est une suite de problèmes qui vous tombe sur la tête », « c’est des pépins les uns après les autres et il faut les résoudre le plus vite possible ».

Mais malgré cela, le but est de garder le contrôle.

1

Quand le projet échoue, souvent stratégie du bouc-émissaire (ce n’est pas moi, c’est l’autre), stratégie Caliméro (la vie est injuste) ou quelque chose de non prévu. => ces excuses passent mal dans l’organisation quand on paie un gestionnaire de projet…

« Il ne faut pas vouloir aller trop vite, vouloir à tout prix gagner du temps (ne pas faire Icare). C’est pour cela que le manager de projet avance doucement, il valide les étapes les unes après les autres. »

Comment gérer les risques ?o Identification des risqueso Prioriser les risqueso Prévenir : Trouver des solutions : élaboration de plan de préventiono Survivre : Plan de gestion des risques à actualiser régulièrement

Animer un projet dans une organisation : Un projet est un travail collectif, et dans un travail collectif les moments les plus importants

sont les réunions. Il faut se poser différentes questions :

o La réunion est-elle réellement utile (la réunion coûte cher : salaire, frais de déplacement, …)

o La réunion va-t-elle réellement avoir lieu ? (proposer des dates)o A-t-on invité les bonnes personnes (pourquoi sont-ils là ? le responsable est –il là ?)o Pourquoi se réunit-on ? (bien envoyer un ordre du jour, et commencer par un tour

de table, avoir un animateur pour la réunion) « A l’issue de la réunion, il faut rédiger un compte rendu et proposer des bons objectifs à

chacun.o Qu’est-ce qu’un bon objectif ?o CAMERA (Cadré, Approuvé par la personne, Mesurable, Echéance précise, Réaliste et

Ambitieux) » Les différents types de réunions :

o La réunion de travail/ technique : travailler sur des points précis avec les membres de l’équipe, les spécialistes

o La réunion de chantier : membres de l’équipe mais aussi les responsables (comité de pilotage) pour présenter l’avancement du projet, durée inférieure à 1h

o La réunion interne : les différents pôles disent aux autres ou ils en sont, et on travaille ensemble pour rattraper le retard.

o Stand-up meeting : réunion très rapide, avec les membres disponible, à une pause par exemple.

Importance du compte rendu

MANAGEMENT DE L’EQUIPE PROJET = team buildingAlain FERNANDEZ, (http://www.chef-de-projet.org/team-building/index.htm)

Construire et faire vivre une équipe projet

2

= organiser, animer et faire vivre une équipe pour réussir ses projets : 50% des difficultés rencontrées dans les projets ont pour origine le comportement des participants, managers ou managés. Managers souvent non préparés pour faire face à ces difficultés (non adaptation à la situation, incompréhension, conflit, démotivation). => Comprendre comportements, s’adapter, construire cohésion de groupe et faire évoluer les individus dans la durée et pour le bien commun.

Team buildingUne équipe n’est pas une confusion des personnalités en un tout unitaire ; chaque personnalité est libre d’exprimer ses compétences et spécificités. Chaque membre poursuit le même objectif ultime, réussir le projet. Mais pour cela il faut bâtir une équipe et la maintenir efficace au quotidien= rôle du chef de projet :

- Préciser les objectifs afin que chacun puisse les suivre- Etablir les règles de fonctionnement pour assurer un fonctionnement optimum- Définir rôle et responsabilités de chacun, cultiver la différence : chaque membre de

l’équipe est acteur à part entière du projet, compétences de chacun nécessaires- Intégrer les nouveaux- Apprendre à résoudre les problèmes en commun- Dynamiser la production- Faciliter la créativité- Pratiquer la décision collective- Rechercher le consensus, fondement de la décision collective et savoir éviter les

compromis

Manager l’équipe« Team work coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is a success » (Henry Ford)La formation de l’équipe projet se fait en 4 temps:

- Observation : chacun cherche ses repères, attends que son rôle soit précisé => manager : rôle d’ »éclaireur » (rôles et responsabilités de chacun, objectifs poursuivis, règles de fonctionnement du groupe)

- Construction : chacun prend de l’assurance et délimite son territoire, l’individualité prédomine encore => manager : « commercial » (vend la réussite du projet, l’intérêt de la coopération et synergie)

- Production : le groupe existe et commence à produire => manager : « animateur » (entretient et assure la continuité de l’effort)

- Efficacité : performance globale supérieure à la somme des performances individuelles => manager : « facilitateur » (aplanit difficultés et dynamise la créativité)

Rôles dans l’équipeMeredith BELBIN, expert Team-Building et inventeur de la méthode éponyme : « la performance d’une équipe dépend de l’équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres » => 9 rôles étroitement liés à la personnalité de chaque membre du groupe.

- Concepteur : créatif et imaginatif mais communique peu- Priseur : modéré et stratège mais trop rationnel

3

- Expert : déterminé et autonome mais compétences trop ciblées voire étroites- Organisateur : discipliné et fiable mais trop peu flexible- Propulseur : dynamique et fonceur mais peut parfois être blessant- Perfectionniste : consciencieux mais grandes difficultés à déléguer- Coordinateur : mature et confiant mais peut être manipulateur- Promoteur : extraverti et enthousiaste mais trop souvent optimiste- Soutien : sociable et coopératif mais ne prend pas facilement des décisions et indécis

Travailler avec des personnes difficilesRick BRINKMAN et Rick KIRSHNER : 10 profils déviants (le but poursuivi n’est pas l’achèvement du projet, préoccupations, action au sein du projet inefficace voire destructrice) : Le tank (celui qui fonce, leitmotiv : la fin justifie les moyens, ne règle pas es problèmes il les expose. Ce projet réussira coute que coute et si on le laisse faire ça finira par payer) ; le sniper (commence par les ragots et finit par le sabotage) ; le yes person (toujours d’accord et s’engage sur n’importe quoi) ; le whiner (insupportable, se plaint et se lamente) ; la grenade ; celui qui sait tout, celui qui pense qu’il sait tout ; le rien ; le peut-être ; le no Person.

1. Dealing With People You Can't Stand How to Bring Out the Best in People at Their Worst de Rick Brinkman et Rick Kirschner

2. Dealing With Difficult People24 Lessons for Bringing Out the Best in Everyone de Rick Brinkman et Rick Kirschner

Devenir bon manager : un bon manager sait protéger son équipe (créer une bulle de tranquillité) Robert Townsend : « un bon manager n’essaie pas d’éliminer les conflits. Il s’assure juste qu’ils ne soient pas la cause de gaspillage d’énergie. Si votre équipe vous attaque ouvertement pour vous signifier vos erreurs…C’est très sain ! » => soulager ses collaborateurs pour laisser se développer leur esprit de créativité.Le minimum que peut assurer le chef de projet :

Préserver les membres de l’équipe des réunions qui trainent en longueur- Eviter de se décharger de ses obligations sur les membres de l’équipe les plus conciliants- Défendre les membres de toutes les attaques potentielles, ciblées ou non- Résister aux exigences non justifiées des clients et de la direction- Les protéger des demandes (démotivantes) de modification répétitives ou trop

fréquentes - Préserver membres de l’équipe des consommateurs de temps et d’énergie- Maintenir à l’écart les sapeurs de moral.

Management humain (efficacité professionnelle du manager)Alain Fernandez, Le Chef de projet efficace,12 bonnes pratiques pour une démarche d'entrepreneur, Eyrolles, 2011

La maitrise des méthodes de la profession et connaissance des référentiels métiers indispensables pour conduire un projet. Un mode de management fondé sur le bon sens commun et privilégiant la qualité des relations humaines sera en mesure de libérer la créativité de l’équipe = unique solution pour maitriser la complexité et surpasser les obstacles.

4

Chacun des 4 axes structurant la démarche est complétée d’un outil ou d’une technique spécifique destiné à améliorer l’efficacité professionnelle du chef de projet :

- Pratique de la négociation appliquée au management des projets d’entreprise- Techniques de psychosociologie appliquée à la gestion de projet (formation et animation

des équipes)- Gestion du temps, recherche d’équilibre entre les temps professionnel et personnel

(techniques anti-stress pour manager)- Méthodes et techniques de communication efficace pour l’accompagnement du

changement (avec exemple d’utilisation des réseaux sociaux)

Manager dans l’incertitude.

http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_french.pdfhttp://www.decisioconsulting.ma/decisio.htmlhttp://www.qualia-management.com/documents/qualia_managerincertitude.pdf

L incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toute organisation. Aussi l’un des principaux défis pour la direction réside-t-il dans la détermination d un degré d incertitude acceptable afin d optimiser la création de valeur, objectif considéré comme le postulat de base dans le concept de management des risques. L incertitude est source de risques et d opportunités, susceptibles de créer ou de détruire de la valeur. Le management des risques offre la possibilité d apporter une réponse efficace aux risques et aux opportunités associés aux incertitudes auxquelles l organisation fait face, renforçant ainsi la capacité de création de valeur de l organisation. Le management dans l’incertitude comprend les éléments suivants :

Aligner l appétence pour le risque avec la stratégie de l organisation : L appétence pour le risque est une donnée que la direction prend en considération lorsqu elle évalue les différentes options stratégiques, détermine les objectifs associés et développe le dispositif pour gérer les risques correspondants.

Développer les modalités de traitement des risques Le dispositif de management des risquesapporte une méthode permettant de choisir de façon rigoureuse parmi les différentes options de traitement des risques que sont : l évitement, la réduction, le partage ou l acceptation du risque.

Diminuer les déconvenues et les pertes opérationnelles Les organisations améliorent leurcapacité à identifier et traiter les événements potentiels, ce qui leur permet d atténuer lesimpondérables et de diminuer les coûts ou pertes associés.

Identifier et gérer les risques multiples et transverses Chaque entité est confrontée à unemultitude de risques affectant différents niveaux de l organisation. Le dispositif de management des risques renforce l efficacité du traitement des impacts en cascade et apporte des solutions intégrées pour les risques à conséquences multiples.

Saisir les opportunités :C est en prenant en compte un large éventail d événements potentiels que la direction est le mieux à même d identifier et tirer parti des opportunités de façon proactive.

Améliorer l utilisation du capital : C est en ayant une vision claire des risques de l organisation que la direction peut évaluer efficacement les besoins en capitaux et en améliorer l allocation.

5

Face aux situations complexes, reposant sur un nombre de variables imprévisibles, le jugement vient au secours de notre intelligence pour tenter d’établir des analogies entre les situations passées et la situation présente. Il en va ainsi des grands décideurs qui, en devant appréhender des circonstances occasionnelles et des facteurs subtils, parviennent à trouver la solution à un problème qui ne s’est jamais posé et qui ne se posera jamais dans les mêmes termes. Par exemple le bon général d’armée saura sentir, lors d’une bataille, la variabilité des circonstances et des individus, le moment où «le vent tourne» et où «la fortune change de camp», ce qui lui permettra, par exemple, de profiter de l’affaiblissement très fugitif de l’adversaire pour prendre l’avantage sur lui.

Le dispositif de management des risques comprend huit éléments. Ces éléments résultent de la façon dont l organisation est gérée et sont intégrés au processus de management. Ces éléments sont les suivants :

Environnement interne L environnement interne englobe la culture et l esprit de l organisation. Il structure la façon dont les risques sont appréhendés et pris en compte par l ensemble des collaborateurs de l entité, et plus particulièrement la conception du management et son appétence pour le risque, l intégrité et les valeurs éthiques, et l environnement dans lequel l organisation opère.

Fixation des objectifs Les objectifs doivent avoir été préalablement définis pour que lemanagement puisse identifier les événements potentiels susceptibles d en affecter la réalisation. Le management des risques permet de s assurer que la direction a mis en place un processus de fixation des objectifs et que ces objectifs sont en ligne avec la mission de l entité ainsi qu avec son appétence pour le risque.

Identification des événements : Les événements internes et externes susceptibles d affecterl atteinte des objectifs d une organisation doivent être identifiés en faisant la distinction entrerisques et opportunités. Les opportunités sont prises en compte lors de l élaboration de la stratégieou au cours du processus de fixation des objectifs.

Evaluation des risques : Les risques sont analysés, tant en fonction de leur probabilité que de leur impact, cette analyse servant de base pour déterminer la façon dont ils doivent être gérés. Les risques inhérents et les risques résiduels sont évalués.

Traitement des risques : Le management définit des solutions permettant de faire face aux risques évitement, acceptation, réduction ou partage. Pour ce faire le management élabore un ensemble de mesures permettant de mettre en adéquation le niveau des risques avec le seuil de tolérance et l appétence pour le risque de l organisation.

Activités de contrôle : Des politiques et procédures sont définies et déployées afin de veiller à la mise en place et l application effective des mesures de traitement des risques.

Information et communication :Les informations utiles sont identifiées, collectées, etcommuniquées sous un format et dans des délais permettant aux collaborateurs d exercer leursresponsabilités. Plus globalement, la communication doit circuler verticalement ettransversalement au sein de l organisation de façon efficace.

Pilotage : Le processus de management des risques est piloté dans sa globalité et modifié enfonction des besoins. Le pilotage s effectue au travers des activités permanentes de management ou par le biais d évaluations indépendantes ou encore par une combinaison de ces deux modalités.Le management des risques n est pas un processus séquentiel dans lequel un élément affecteuniquement le suivant. C est un processus multidirectionnel et itératif par lequel n importe quel élément a une influence immédiate et directe sur les autres.

6

Il faut savoir que l’efficacité d un dispositif de management des risques peut s apprécier en vérifiant que chacun des huit éléments est en place dans l organisation et qu ils fonctionnent efficacement. Ces éléments constituent donc un critère d efficacité du dispositif de management des risques. Un dispositif efficace exclut toute faiblesse majeure dans l un des éléments, et peut justifier que le niveau des risques est contenu dans les limites de l appétence pour le risque de l organisation.

Le management des risques est donc l affaire de tous mais, in fine, le directeur général en est le propriétaire et en assume la responsabilité. Les autres managers soutiennent la culture en matière de management des risques, ils oeuvrent pour sa mise en conformité avec l appétence pour le risque et gèrent les risques au sein de leur périmètre de responsabilité dans les limites de la tolérance au risque. Le « risk manager », le directeur financier, l auditeur interne et d autres intervenants, assument habituellement des responsabilités fondamentales de support en matière de management des risques. Les autres collaborateurs de l organisation sont responsables du dispositif de management des risques conformément aux directives et aux protocoles existants.Schéma management du risque.

Missions et profile du manager de projet :

Sources : Les compétences du chef de projet, Publié le 12 février 2010 (http://www.coopil.fr/article-

les-competences-du-chef-de-projet-18.html)

Auteur : Coopil : Ateliers perfectionnement des chefs de projets : Comité de pilotage - Conflits

équipier - Développer son impact - Gestion du changement - Multiculturel projet - Stress & burn-out

Une vision très personnelle des compétences d'un chef de projet, retour d'expérience des presque

100 chefs de projets & sponsors accompagnés depuis 5 ans.

Bien sûr, il y a les compétences attendues du chef de projet idéal, comme décrit sur netpme, sur la

base des travaux de Gilles Garel, Vincent Giard et Christophe Midler :

* La maîtrise instrumentale du pilotage de projet => Les outils ;

7

* La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet => Le métier technique ;

* La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs => L'environnement ;

* Les compétences sociales => Le travail en groupe ;

* Les compétences de traduction entre les langages des métiers => Le rôle de facilitateur.

La vraie bonne question est de distinguer ce qui s'apprend de ce qui ne s'apprend pas.

Pourquoi certains, pourtant avec peu de bagages, font d'excellents responsables de projets où

d'autres ont tout (les outils, la méthode, le réseau etc..) et sont des ânes de conduite de projet.

Soulignons au passage, c'est exactement la même chose en management tout court. Mon

associé Jacky Chollet (dont je vous recommande le décalé "Développement des Compétences : Le

désastre ") prétend que l'on peut former des managers en une journée ! Mais, évidemment, cela ne

ferait pas vivre les boites de formation !

Pour ma part, je forme les leaders projet en quelques demi-journées par compagnonnage.

Alors c'est vrai, ils ne font pas le distinguo entre méthodes des antécédents et potentiel tâches.

J'avoue ! Mais ils ont l'air de savoir vivre sans. Tout comme leurs sponsors et comités de pilotage.

Donc, savoir comment miser sur le bon cheval est crucial car on a beau dire, on n'a jamais vu

un âne gagner le grand prix d'Amérique, même avec un bon entrainement. Sur quels critères les

sponsors peuvent-il choisir leurs chefs de projet ?

Le seul critère valable de sélection d'un chef d'un chef de projet, c'est sa capacité à douter. Non pas

de manquer de confiance en soi, mais de se demander s'il va y arriver. Et cela même après 10 projets

réussis.

Le chef de projet dans le doute va se tourner vers les autres, va écouter, va essayer de

comprendre, va angoisser et donc prévoir le pire, va sortir de sa zone de confort. Après il suffit de

disposer de quelques outils & méthodes rudimentaires pour valoriser ce doute, conduire son projet

et être à la hauteur en comité de pilotage.

Le problème? Le doute ne s'apprend pas. C'est comme l'écoute réelle, on l'a ou on l'a pas.

Aller en formation ou en coaching permet le plus souvent de donner l'air de... (genre Canada Dry),

mais d'ici à être vraiment prêt à entendre l'autre...

Mais le doute se travaille, se développe, se cultive pour devenir une vraie compétence.

Quand vous avez développé cette capacité, vous pouvez faire de grandes choses pour peu qu'on vous

donne les bases techniques pour réussir, et la formation peut alors servir. Sinon...

La preuve de mon petit discours : Tous les chefs de projets avec qui je travaille doutent !

Vais-je y arriver, comment ?

Tous ont réussi. Les coïncidences ont leurs limites, ce n'est pas un hasard. J'ai mis longtemps

à leur trouver ce point commun.

8

Ne me dites pas que mon panel n'est pas représentatif : les projets vont de 300k€ à près de

100M€, en R&D, industriel, organisation, ERP etc...Seuls les projets bâtiments & unitaires ne sont pas

représentés.

En résumé, une des premières compétences d'un chef de projet est de ne pas avoir de certitudes.

En outre, il est nommé sur sa disponibilité plus que sur ses compétences (voir billet Nouvelle

année, nouveaux chefs de projets). N'y aurait-il pas un gap entre théorie académique et terrain ?

Problématique, Ecueils et Facteurs clés de succès (FCS) du management de projet

1) ProblématiquePour Courtois, Pillet et Martin, auteurs de Gestion de production, le management de projet implique : La planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée ; des moyens

matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet… L’exécution, c'est-à-dire la mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et leur suivi. Le contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation ; calcul d’écarts et analyse

de ceux-ci, ce qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet.

De plus, pour eux, le management de projet doit répondre à différents objectifs : minimisation de tous les types de stocks, des coûts, des délais de fabrication, la qualité des produits et le plein emploi des ressources. Certaines de ces ressources sont contradictoires, il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions.

Pour Amir Nafi, maitre de conférences à l’université de Strasbourg, le management de projet implique des problématiques : Les contraintes potentielles : 2 sortes= contraintes d’antériorité et contraintes de localisation

temporelles. La 1ere traduit un ordre de réalisation ou d’exécution des tâches (« une tâche j ne peut être réalisée avant qu’une autre tâche i ne soit achevée »). La 2eme concerne des tâches devant débuter impérativement après une date précise.

Les contraintes sur les ressources :o Ressources cumulatives = disponibles tout au long d’un projet à une capacité

donnée. Peut être utilisée par plusieurs tâches en même temps à condition que la capacité disponible ne soit pas dépassée.

o Ressources disjonctives = ne peut être utilisée que par une seule tâche. Peut imposer une contrainte d’antériorité entre deux ou plusieurs tâches puisque les tâches ne peuvent utiliser la ressource en même temps= exécution des tâches en parallèle impossible.

2) EcueilsPour Michel Martel, entrepreneur de métier, il existe 5 écueils à éviter:

Mal analyser les objectifs initiaux (« un objectif peut en cacher un autre »), éviter de devoir les redéfinir en cours de route

9

Mauvaise attribution des rôles et des responsabilités correspondantes (« Plus il y a de fournisseurs, équipes, personnel… plus il y a de risque de mauvaise exécution et donc plus il y aura risque de dépassement des échéances et du budget »)

Erreur d’analyse sur le terrain (« mettez-vous dans les souliers du donneur d’ordre mais aussi dans ceux des utilisateurs des systèmes en place »).

Ne pas réussir à garder le cap (« vous étiez plongé dans une phase particulièrement intéressante du projet pour vous et pendant ce temps, vos ressources « off-shore », en décalage de 12 heures aux Indes, ont pris une décision… »).

Ne pas rester concentré sur le projet défini au départ (« Même si en cours de route, vous avez l’impression que vous maîtrisez parfaitement la situation et que vous avez découvert d’autres opportunités du projet dont le client pourrait grandement profiter; restez concentré sur les livrables tels que définis au démarrage »).

3) FCSPour Laurent de Rauglaudre, formateur en management de projet les FCS sont : Nécessité d’avoir le soutien du management, adapter ce soutien aux enjeux : sponsor, comité

de pilotage… Forte proximité/compréhension des attentes du client : « Au contact du client, le chef de projet

d’expérience est en mesure de discerner comment il peut rassurer, impliquer, voire susciter de nouveaux besoins. Ce contact permet aussi de clarifier l’adéquation technique du développement en cours avec les exigences qualité »

Des objectifs clairs, des références communes (planning compréhensible/utile, réunions projet planifiées et préparées,…)

Identifier les rôles= voir qui sont les véritables circuits de décision Bon équilibre : performance/coûts/délais

Pour Patrick Pepiot (consultant IFG-CNOF et Ingénieur) : « 50% à la préparation, 50 % à la réalisation »

Sources= http://experts-entreprises.ifgcnof.com/facteurs-cles-de-succes-du-management-de-projet/http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/00/38/87/cours-iae/management-de-projet---manuel-du-participant.pdfhttp://blog.analystik.ca/2010/03/5-ecueils-a-eviter-au-demarrage-dun-projet-reflexions-dun-entrepreneur-ti-11/

Le management par projet

Source : http://www.ccip75.fr/upload/pdf/capRH58_Pratique.pdfSite de la CCIP (chambre de commerce et d’industrie de Paris) décembre 2009

Né dans les années 80, le mode projet est une façon de travailler en entreprise de façon transversale. Le cœur du fonctionnement n’est plus la dimension départementale et hiérarchisée, mais la notion d’équipe temporaire, transversale aux différents services de l’entreprise, et constituée spécifiquement pour mener un projet à son terme. L’objectif est de réunir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener un projet donné.Le postulat est qu’en travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de décisions habituels et on se focalise entièrement sur l’atteinte des objectifs. On se situe ici dans un contexte de

10

recherche d’efficacité accrue, de retour sur investissement élevé et de respect de politique qualité codifiée. Le principe n’est plus la fragmentation des tâches de l’entreprise, typique du fonctionnement en services hiérarchisés, mais la construction d’équipes temporaires capables de gérer un projet dans sa totalité et de délivrer un produit fini.Ainsi, un chef de projet est nommé. Sa première tâche sera de rassembler une équipe opérationnelle faite des spécialistes dont il aura besoin. Ces personnes viendront d’horizons différents de l’entreprise et rempliront chacune un rôle précis par rapport au projet. L’équipe sera constituée en fonction des objectifs et finalités du projet à mener.L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire coexister :- Le travail au quotidien, indispensable à la pérennité de la structure.- La réalisation de nouveaux projets, vitale pour son évolution sans remettre en cause les fondements de la société ou de l'institution.Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'évolution des organisations qui se développe depuis une dizaine d'années.Pourquoi ?Car il répond à la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des usagers, et des personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et institutions aux évolutions du monde qui les entourent.Tous les domaines de l'entreprise sont concernés par ce mode de fonctionnement :Direction Générale (par exemple, projet d'entreprise, nouveau mode de management…) commercial (implantation sur de nouveaux marchés, nouvelles offres de services…) technique (mise au point de nouveaux produits…) finance, ressources humaines, recherche & Développement, informatique, maintenance…Notons que l’organisation en mode projet permet de mieux répondre aux exigences du client. En effet, le chef de projet dans son rôle d’interface est le « porte-parole » du client face aux différents métiers de l’entreprise. Parallèlement, cette confrontation à la réalité des exigences client permet d’améliorer les savoir-faire en interne et de décloisonner les métiers.Quels résultats en attendre ?- Un développement de la culture de la réussite et du résultat.- Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.- Un décloisonnement de l'organisation et des coopérations transverses renouvelées.- Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des résultats, des coûts et des délais.- Un regain de sens au travail et une motivation renouvelée à réaliser des projets.- Une énergie retrouvée pour les personnels les plus dynamiques qui s'emparent de la démarche.- L'utilisation de compétences individuelles jusqu'ici peu sollicitées, le développement de l'intelligence collective.- Un accroissement du crédit des équipes de Direction par leur capacité à mettre en œuvre une gouvernance, pragmatique et moderne, des organisations et bien évidemment, les résultats financiers qui découlent de l'ensemble de ces progrès.Comment le faire émerger ?Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer à travailler de cette manière, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode projet nécessite une démarche rigoureuse, conduite par des experts, pour réussir son implantation de façon durable et rentable.Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une démarche qui retombera vite dans l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets désastreux que l'on connaît.Le mode projet doit être mis en œuvre en tenant compte de la culture de la structure où il est implanté.Il y a quatre conditions principales de réussite :- Une volonté forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.- Une méthodologie adaptée à la culture et au fonctionnement de l'entreprise.- Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des projets au sein

de leur structure.

11

- Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance des réussites et des difficultés rencontrées par les chefs de projet.

Source : http://www.projet-online.com/management_projets.htm

Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour apporter leur compétence dans les projets. Puisqu'il s'agit aujourd'hui de développer des projets plus vite et mieux, la capacité à coordonner et à faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé du succès. Mais manager une équipe-projet est délicat. En effet, le responsable du projet n'est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachés à leur service d'origine. Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien dans l'organigramme de l'entreprise. De plus, le projet a un début et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais. C'est donc un management à durée déterminée. Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet. C'est donc un management « transversal multiservices ». Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au départ, en une véritable équipe. C'est un management où l'équipe n'existe pas au début du projet.

Projet et Stratégie

Pourquoi la gestion de projet doit correspondre à la stratégie d’entreprise ?

Dans le contexte socio-économique actuel et face à une situation de cise globalisée, les entreprises cherchent des solutions destinées à optimiser leur process tout en maintenant un niveau optimum de qualité relative aux prestations qu’elles offrent. Optant pour une approche structurée de leur activité, elles se tournent de plus en plus vers la gestion en mode projet. Ces projets vont être décidés au niveau de la direction. Un certain nombre de critères pourra permettre aux décideurs de s’orienter vers le choix d’un projet plutôt qu’un autre. Au nombre de ces critères récurrents pour la prise de décision, on retrouve tout d’abord le ROI (RSI en français) et souvent ensuite, la politique financière liée aux intérêts de la direction ou des actionnaires.

[ROI= Return of investment, retour sur investissement. Il s’agit d’un pourcentage, une façon d’exprimer une proportion ou une fraction dans un ensemble, qui mesure le montant d’argent gagné ou perdu par rapport à un investissement, càd à la somme d’argent investi].

Il arrive aussi parfois que pour des raisons qui échappent à l’entendement, certains projets voient le jour. Il s’agit d’une prise de décision affective, mais souvent le plan stratégique de l’entreprise est laissé de côté. Il n’est pourtant pas inutile de fonder la prise de décision sur cette vision. Un grand nombre de projets peuvent entrer en compétition les uns avec les autres, mais sans pouvoir être réalisable en même temps car les ressources sont limitées. Suivre la stratégie d’entreprise permettra donc de prioriser les projets les uns par rapport aux autres.

Parfois cette stratégie s’inspirera de critères tels que le retour sur investissement ou le contentement des actionnaires, mais elle peut aussi avoir d’autres orientations comme par exemple son image publique ou l’amélioration du service au client.

D’autre part, concernant l’équipe projet, la compréhension de l’ensemble dans lequel se situe le projet lui permettra d’avancer plus efficacement et d’éviter des frustrations ou des conflits sur l’utilisation des ressources.

Néanmoins, le projet en lui seul n’apportera pas toujours une valeur ajoutée à l’entreprise. Prenons l’exemple de la construction d’un mur. Son achèvement dans le délai imparti, avec un budget maîtrisé reste quoi qu’il e soit juste un mur.

12

Il est donc fondamental que l’entreprise puisse avoir une vision structurée du chemin qu’elle s’est tracée pour savoir où elle va.

L’utilisation de méthodo et d’outils pour l’aide de la prise de décision permettront de gérer correctement son portefeuille de projets en définissant les critères voulus, mais nécessiteront toujours le facteur humain pour la décision et la validation des critères. Attention donc à bien rester dans l’alignement du plan stratégique.

[ SOURCE : Février 2010, Primafrance http://www.primafrance.com/templates/pages/pdf/POURQUOI%20LA%20GESTION%20DE%20PROJET%20DOIT%20CORRESPONDRE%20A%20LA%20STRATEGIE%20D'ENTREPRISE.pdf]

Projet, organisation, valeurs

Toute société a un projet, ne serait-ce que de survivre ; pour ce faire, il la conduit à se constituer comme un ensemble humain original, puis à se construire comme nation et à s'organiser autour d'un Etat, c'est-à-dire à se protéger et à se développer. Tout système stratégique a pour fonction de permettre à cette collectivité de réaliser son projet. Il consiste donc pour l'essentiel et en premier lieu à rendre son organisation cohérente avec ce projet, en second lieu à initier la démarche qui conduira la société sur la voie de ses objectifs. Ces trois éléments, projet, organisation, démarche, constituent les piliers du système stratégique, par nature communs à tous les types de sociétés.Cette identité d'architecture n'est pas seulement formelle, elle répond de la réalité des sociétés, mais chacune selon son histoire. Si toutes ont pour projet commun de survivre puis de se développer, elles se sont organisées en conséquence selon des structures sociopolitiques plus ou moins élaborées au cours de l'histoire ; elles ont alors adopté la démarche qui leur paraissait le mieux correspondre à leur génie propre pour réaliser leur dessein. Le schéma stratégique est donc partout le même quant à la dialectique des moyens et des fins, car il est fondé sur une même exigence, celle de s'organiser pour (sur)vivre.La stratégie sait critiquer les systèmes, leur efficacité ou leur inadaptation. Elle sait aussi élaborer des ébauches en termes de projet et de démarche, car ce sont ses outils familiers. Mais s'agissant des organisations, et plus encore des valeurs, elle ne peut que constater, pour les unes leur degré de cohérence avec les effets recherchés, pour les autres leur capacité de convergence inter sociétale. Leur évolution comme leur affirmation sont affaires d'acteurs ; elles relèvent donc de la politique.[Source : Société de Stratégie, Actuel 22, Mars 2007, Projet, organisation, valeurs]

13