management projet

- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés (DUESS 2005)

Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN

MANAGEMENT ET

GESTION

DE

PROJET



1

QU’ EST-CE QU’UN PROJET ?



Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE

Ayant un caractère NOUVEAU

-Cette réalisation est UNIQUE

-Elle est EPHEMERE

-Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser



COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE » EN « projet » ?

1 Transformer l’IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES : Ce qu’on veut FAIRE

- DE DELAI : En combien de temps ?

- DE COUT : Avec quel BUDGET ?

2 Définir des MOYENS nécessaires

3 Prévoir l’ORGANISATION et la GESTION du Projet



CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET

-TAILLE (Budget, Nombre d’heures de travail, Durée, …)

-NATURE (Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, …)

-CARACTERISTIQUES NOVATRICES (Mises en œuvre de nouveaux

concepts, Implantation spécifique de principes connus, …)

-COLLECTIF ou INDIVIDUEL

-PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE

-OUVERT (Etudes de Méthodes, de Concepts, …) ou FERME (Application

très précise)

-Objectif Unitaire ou NON (Développement d’un produit destiné à être

fabriqué en série)

-Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET



1.2

VIE D’ UN PROJET



PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE 1. Définir le Projet dans ses grandes lignes

(Méthode « Cadrage CPS »

2. Mettre en place l’Equipe de Management

PRÉPARATION 3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion

des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet

4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de

tous les sous-ensembles.

EXECUTION 6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des objectifs

Et SUIVI 7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin du Projet



VIE DU PROJET

PHASE

« CADRAGE »PHASE « PRÉPARATION” PHASE « EXÉCUTION »

IdéeDécision de

lancement

Début des

travauxM

A

N

A

G

E

M

E

N

T

E

X

É

C

U

T

I

O

N

Préparation

Pragmatique

du Projet

Constitution

De l’équipe

de Projet

Préparation

du ProjetSuivi du Projet

Dossier

Synthèse

Dossier

Bilan

Dossier

Avanc. n

Dossier

Avanc.1

Dossier

Référence

EXÉCUTION DU PROJET

Fin du

Projet



1.3

L’EQUILIBRE

« TECHNIQUE – COUTS – DELAIS »



L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS – DELAIS »

TECHNIQUE

100%100%

COUTS DÉLAIS



2

CADRAGE DU PROJET



LE CADRAGE

METHODE CPS

CADRAGE

PRAGMATIQUE

ET SYNTHETIQUE



Il est difficile de parler d’une projet avant d’avoir fait une analyse détaillé

du travail à faire.

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre !

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être

capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire

preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,

sentir les vraies difficultés.

La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) permet de définir le

projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans

les détails.



1. LE PROJET

- Nom

- Définition succincte

- Caractéristiques essentielles

- Motifs qui sous-tendent ce projet



2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS « TECHNIQUES »

Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible)

Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAI

Date de fin de projet

Quelques dates intermédiaires

- OBJECTIF DE COUT

Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet

Quelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS



3. LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’APPUIE

(Expérience acquise, études de faisabilité, …)

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME



4. LE PLANNING

- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ – VOUS (JALONS)



5. LES MOYENS

- LES HOMMES

Des Spécialiste

Des Groupes (Service, Equipe, …)

Des Sociétés (Sous- traitant, Fournisseur, …)

- LE MATERIEL

Les moyens de Réalisation et de Contrôle

Les outillages divers

Les locaux



6. LE MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR

(Ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à

une décision supérieure, de qui il dépend)

- L’EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

(Responsables technique, financier, Experts, …)

- L’ORGANISATION DE L’EQUIPE



7. LA COMMUNICATION

DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES (Nécessaires à la bonne réalisation du projet)

Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet

- EXTERNES (Promotion et information)

Auprès des Clients et utilisateurs directs

Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet



3

LES DECOUPAGES



ROLE DES DÉCOUPAGES

-Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles

de moindre complexité.

Classer et hiérarchiser

- Essayer de ne rien oublier

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grâce à l’utilisation de ces structures.



CRITÈRES DE DÉCOUPAGE

On peut découper suivant de nombreux critères :

-Fonctionnalités (mesurer, asservir)

-Sous-ensembles physiques (boitier A, boitier B)

-Responsabilités industrielles (sous-traitant X, service Y)

-Types de tâches (Etude, réalisation)

-Spécialités techniques (mécanique, logiciel)

-Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages)

-Coûts (devis1, achat K, sous- traitance X)

-Maintenance (éléments échangeables, ordre du démontage)

-Documentation (Spécifications, Dossiers, Procédures) …

IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES”

ET ESSAYER DE CALQUER L’ORGANISATION INDUSTRIELLE

SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES



LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

(PBS : Product Breakdown Structure)

2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET

(WBS : Work Breakdown Structure)

3. ORGANISATION INDUSTRIELLE

(OBS : Organization Breakdown Structure)

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

(RBS : Ressource Breakdown Structure)



ARCHITECTURE SYSTÈME (PBS)

SYSTEME

OUTILLAGES

D’ETUDE

Elément A1

Elément A3

Elément A2

PRODUITSOUTIEN

LOGISTIQUE

Outillages de

Test des S/EncS/Ens A S/Ens CS/Ens B

Banc

D’intégration

Valise

De Test

Banc de

Maitenance

Testeur de A

Testeur de B

Testeur de C



ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS)

TACHES

DU PROJET

REALISATION DES

PROTOTYPES

ETUDE DES

OUTILLAGESGESTION

ETUDE

DU PRODUIT

OUTILLAGES

DE FABRICATION

BANC DE

TEST

ETUDE

DU LOGICIEL

ETUDE

MECANIQUE

ETUDE

PRELIMINAIRESDE CONTROLE

SUPPORT

BRAS

CHASSISETUDE LOGICIEL

SPECIFIQUE

DEFINITION DE

LA CONFIGURATION

ADAPTATION

DES INTERFACES



ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS)

RESPONSABLE

DU PROJET

SERVICE PRODUCTION

(Réalisation)

SOCIETE R

(Elément A1)

SOCIETE Z

(S/Ens A)

SOCIETE W

(S/Ens B)

SERVICE R & D

(S/Ens C et Outillages)

SERVICE APRES-VENTE

(Logistique)

SOCIETE S

(Elément A2)

SOCIETE T

(Elément A3)

SOCIETE K

(S/Ens C)



ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS)

RESSOURCES

DU PROJET

INGENIEURS

SYSTEME

OUTILLAGES

STANDARDACHATSELECTRONICIENS

MODELISATIONBUREAU

D’ETUDESLOGICIELNUMERIQUEANALOGIQUE MONTEURS

INGENIEURS

TECHNICIENS

LABO

TECHNICIENS

D’INTEGRATIONDESSINATEURS

CHEF BUREAU

D’ETUDES

PROJETEUR

MECANICIENS



4

LA PLANIFICATION



4.1

ASPECTS TECHNIQUES



SYSTEMES DE REPRESENTATION

1 PERT (Program Evaluation and Review Technic)

Représentation axée sur la logique d’enchainement des tâches

2 GANTT

Représentation des tâches axée sur le calendrier

3 MILESTONES

Représentation des évènements (jalons) axée sur le calendrier



PERT : DEFINITIONS

Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

Nœud : Point logique de rassemblement de tâches

Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche

Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au

nœud où débute la tâche (Fin des tâches précedentes)

Maille : Suite de tâches entre deux nœuds considérés

Date « au plus tôt » : Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les

tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage

Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de

satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif

final « au plus tôt »

Date « au plus tard » : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches

suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemincritique.



REALISATION D’UN PLANNING PERT

1 Dessiner l’enchaînement des tâches

2 Affecter pour chaque tâche une durée

3 Calculer pour chaque nœud la « date au plus tôt » en progressant dans le

sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard

», en remontant le temps

5 Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la « date au plus tard »

est égale à la « date au plus tôt »

6 Définir pour toutes les tâches « non critiques » les marges de temps

N.B. : Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet



LES MARGES

Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels :

-La date de début « au plus tôt »

-La date de début « au plus tard »

-La durée de la tâche

-La date de fin « au plus tôt »

-La date de fin « au plus tard »

Ces paramètres vont permettre de définir les marges.



PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée

ou retardée sans augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge

s’annule la tâche devient critique

Marge libre

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée

ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche.



CONCLUSION

1 Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il

oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir :

-Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? (Amont)

-Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)

2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support

permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au

plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de

modifier les logiques au fil de la réflexion.

4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de

Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme PERT (Réseau) et GANTT.



PLANIFICATION INITIALE

METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE

1 Découper le projet en Phases

2 Découper les phases en Tâches

3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT

4 Analyser les résultats du PERT :

Délai final

Chemin Critique

Marges

5 Optimiser le planning :

En changeant certains enchainement logiques

En modifiant la durée de certaines tâches (Évolution des moyens)

6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs :

GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoin)

Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs



5.1

CARACTERISATION

ET

REPARTITION DES TACHES



LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE

Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques

utilisées pour résoudre un problème.

Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle

après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quintilien »

QUI ?

QUOI ?

QUAND ?

OU ?

COMBIEN ?

COMMENT ?



Ces questions appliquées à la description des tâches du projet se traduiront

par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui

rappelleront l’équilibre « Technique- Coûts- Délais »

QUOI ? Travail à réaliser

QUI ? Responsable

COMMENT ? Indicateur de fin de tâche

et Enchaînement

QUAND ? Durée

Qui, OU ? Ressources

COMBIEN ? Estimation du cout

D C

T

TACHE = « TRIEDRE »



LES RESSOURCES

-Définition des Ressources –

1 LE PERSONNEL

On définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la

disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail par unité de temps

calendaire)

2 LES MOYENS

On définira le nombre de moyens disponibles en même temps

3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définira le taux à appliquer au prix d’achat brut



LES RESSOURCES

-Affectation des Ressources –

1 LE PERSONNEL

On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre d’heures

nécessaires à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps

(Taux fixé)

2 LES MOYENS

On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de la tâche

3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définira la valeur brute de l’achat



LE COUT : LES ÉLÉMENTS DU DEVIS

1 LES HEURES

- d’étude

- de réalisation

- de contrôle

- de management, …

2 LES APPROVISIONNEMENTS

- Sous-contrats

- Sous-traitances diverses

- achats de composants

- achats d’équipements (outillages, appareils de mesure, …)

- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques, …)



ATTENTION :

NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI

Le délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l’état

« non débuté » à l’état « terminé »

La charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche

Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte :

- des temps techniques d’attente (ex: séchage de peinture, attente de réponse à un

courrier, …)

- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une

tâche de 10 heures si le réalisateur n’a qu’une heure de libre par jour et qu’il

travaille 5 jours par semaine)



DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGSStructure et Structure et Disponibilité Structure et codage

Codage Codage de des Ressources

Des tâches l’organisation du temps Disponibilité et Taux financiers

WBS OBS DATE DE Début CALENDRIER RBS

T

Tâche

R

Responsable

I

Indicateur

de fin

E

Enchaînement

Entrées

D

Durée

R

Ressources

E

Estimation

Du Coût

Conception

Générale

Chef de Projet Edition du

Document CG

du système

-Contrat

-CdCF

2 mois 1 Ing Systeme

1 Ing Méca

Chef projet

100h

150h

100h

Specif logiciel Responsable .Log. Edition document

Spec Logiciel

-Doc C G

- Normes de conception

1 mois 1 Ing log

Resp log

150h

100h

Conception gle

Logiciel Gestion

Responsable .Log. Edition document

C G Gestion

-Spec logiciel

- Outil d’aide à la

conception

3 mois 1 Ing log 500h

PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT

PERT et GANTT Révisés



5.2

NIVELLEMENT DES RESSOURCES



PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

La planification consiste à définir l’enchaînement des tâches les unes par

rapports aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants

où ces tâches pourront être réalisées.

Il y a deux types de contraintes à prendre en compte :

- Les contraintes logiques d’enchaînement

- Les contraintes de disponibilité des ressources



PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

Méthode préconisée :

1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources :

Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible

avec le maximum de parallélisme)

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche

4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que

les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge

seront alors « lissées »



6

MANAGEMENT DU PROJET



6.1

STRUCTURE

DE MANAGEMENT DE PROJET



CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT

1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir décider et contrôler

Maîtriser les coûts

2 POUVOIR MAITRISER LA TECHNIQUE : Structure permettant : La délégation,

Une bonne communication

L’intérêt du travail

3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE : Participer à la conception initiale,

Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter

Pouvoir connaître le produit

4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE : Equipe pluridisciplinaire

5 ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé

Méthodes rigoureuses mais souples

Pérennité de l’équipe

6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie

7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT : Equipe de Management rassemblée en un même lieu.



LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION

IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION

PAR :

-UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION

-UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES

FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION DE SON EQUIPE

ET DES REALISATEURS DU PROJET

-DES HOMMES (MEMBRES DE L’EQUIPE DE MANAGEMENT ET

RÉALISATEURS DU PROJET) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL QUI LEUR

EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET



STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

1 COORDINATION INTERNE

Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le

plus impliqué dans le projet)

Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont

désignés.

2 COORDINATION FONCTIONNELLE

Le chef de projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un

pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.

Il cordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondant

qui lui sont désignés.

3 STRUCTURE MATRICIELLE

Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces

correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur

de personnel vis-à-vis des chefs de projets.

4 STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME »

Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spéchifique

sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.



COORDINANTION INTERNE

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

APRES-VENTE

SERVICE

PRODUCTION

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

CHEF DE

PROJET

Membre de

L’Equipe Projet



COORDINATION FONCTIONNELLE

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

CHEF DE

PROJET



STRUCTURE MATRICIELLE

DIRECTION

GENERALE

DIRECTION

DES PROJETS

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

APRES-VENTE

SERVICE

PRODUCTION

CHEF DE

PROJET 1

CHEF DE

PROJET 3

CHEF DE

PROJET 2

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3



STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME »

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

ETUDES

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE

APRES-VENTE

CHEF DE

PROJET 1

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

Membre de

L’Equipe Projet

EQUIPE AUTONOME



STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

STRUCTURE AVANTAGES INCONVENIENTS CONCLUSION

COORDINATION

INTERNE

Aucune modification de

l’organisation

Faible pouvoir du chef de

Projet sur les autres services

Convient aux petits projets

lorsque l’essentiel des

Travaux est réalisé dans le

service du chef de projet

COORDINATION

FONCTIONNALLE

Peu de modification de

l’organisation. Seul le chef de

Projet est sorti de son service

Le pouvoir du CP est limité

par le pouvoir des Chefs de

Service

Convient aux projets de

taille moyenne avec des

services aptes à coopérer

STRUCTURE

MATRICIELLE

Structure adaptée à la gestion

de projets multiples

Environnement technique

Maintenu

Gestion du personnel aisée

Difficulté des membres de

l’Equipe de Projet à se situer

(chacun a 2 chefs)

Risques de conflits

Structure de compromis

Parfois difficile à vivre

adaptée à tout type de

projet

EQUIPE

AUTONOME

Structure claire, motivante pour

les membres de l’Equipe

et très efficace

Risque d’isolement

Difficulté à adapter l’équipe

Aux variations de charge de

travail

Problème de reclassement du

personnel en fin de projet

Structure bien adaptée à

des projets importants

justifiant un management

« fort » (Difficultés

techniques, délais courts,

beaucoup de sous-

traitants,…)



RELATION « CLIENT – FOURNISSEUR »

Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la

distinction entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du

projet, même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.

Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses

charges de travail et les délais nécessaires à les réaliser.

La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services

de l’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants

extérieurs.

Ces contrats internes n’auront évidement pas la forme juridique des contrats

externes mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.



RELATION « CLIENT – FOURNISSEUR »

DIRECTION

GENERALE

SERVICE 1 SERVICE 4SERVICE 3SERVICE 2

EQUIPE DE MANAGEMENT DE PROJET

SOCIÉTÉ EXTERNE A SOCIÉTÉ EXTERNE B

CI = CONTRAT INTERNE CE = CONTRAT EXTERNE

CI CI

CE CE



6.2

LE CHEF DE PROJET



LES TACHES

DU

MANAGER

3

MOTIVER

4

COMMUNI-

QUER

1

ORGANI-

SER

2

ANIMER

5

FAIRE-

FAIRE

6

GERER

9

PREVOIR

8

DECIDER

7

ANALYSER

Voir le cours « Management d’Equipe »



QUALITÉS DU CHEF DE PROJET1 QUALITÉS PERSONNELS

Persévérant, volontaire, combatif

Décideur

Réaliste, pragmatique

Créatif

Compétent en Management

Suffisament compétent en technique pour comprendre les problèmes

2 QUALITÉS HUMAINES

Juste, non laxiste, sachant dire non

Disponible

Clair, consistant (attitude cohérente)

Attantif aux autres

3 QUALITÉS DE MANAGER

Animateur

Sachant Motiver

Organisateur

Sachant Déléguer et faire confiance

Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse

Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION

Apte au dialogue, à l’écoute

Sachant s’exprimer clairement

Négociateur



6.3

L’EQUIPE DE PROJET



L’EQUIPE DE PROJETLe chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour assurer un parfaitManagement de projet. C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du chef de projet et des ces équipiers que l’ÉQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management.

COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS- Les techniques- Les gestionnaires- Les qualiticiens, …

COMPLÉMENTARITÉS DE EXPÉRIENCES- Débutants- Chevronnés

COMPLÉMENTARITÉS DE CARACTÉRES- Optimistes- Sereins- Pessimistes

COMPLÉMENTARITÉS DES PERSONNALITÉS- Intuitifs- Cartésiens- Esprits de syntèse- Perfectionnistes



L’EQUIPE DE PROJET

Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux

des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le

cas des « experts » parachutés et débordés par d’autres travaux)

Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par les

spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer les projets



ÉQUIPE DE MANAGEMENT D’UN PETIT PROJET

Responsable

Intégration

Chef de projetResponsable

Qualité

Responsable

Fabrication

Responsable

Commercial

Responsable

Etude



L’ÉQUIPE DE PROJET

L’ÉQUIPE PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE

- Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe

- Intérêt de l’équipier pour le projet

- Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe

- Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%)

- Unité de lieu afin da faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et échanges informels des informations

MÉTHODES DE TRAVAIL

Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

- les responsablités de chacun

- les principes de communication internes et externes

- les modes d’élaboration des décisions

- les méthodes de travail :

- Réunions : types, périodicité

- Documents : types, émission, approbation, diffusion

- les normes internes

- l’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet



7

ANALYSE DE RISQUES



LES RISQUESUn projet ayant par nature un caractère novateur présente évidement des risques

A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les

plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine

même pas. Encore fauil au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision

réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste).

La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer

cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables.

Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment

on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un Risque aussi bien dans une étude de

Sécurité que dans le cadre d’un projet.



7.1

THEORIE DU RISQUE



Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)

Cette cause donne lieur à un effet (plus ou moins grave)

Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de

définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable

Si le risque est inacceptable, il faut :

- soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la probabilité

du risque

- soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter contre l’effet du

risque après détection de celui-ci

Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut :

- utiliser des matériaux ininflammables (préventif)

- placer des détecteur de fumée et déclencher un arrosage automatique (secours)



7.2

METHODE « ARPEGE »



Analyse des Risques d’un Projet par Estimation

de Gravité et de Probabilité

La méthode « ARPEGE » (1) répond aux objectifs suivants :

- être très simple

- transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées

- permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple

- en cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque au seuil d’acceptation.

Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualificatifs : «Très faible, Faible, Grand, Très grand »

Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2, soit 2°, 2¹, 2²,2³

c’est à dire 1, 2, 4, 8.

Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zônes à risque constant

On peut définir 2 types de Projets :

- Les Projets à risque faible : PG maxi = 4

- Les Projets à risque moyen : PG maxi = 8



Projet à risque FaibleGRAVITE

DE L’EFFET

8 16 32 64

8 16 32

8 16

8PROBABILITE

DE LA CAUSE

Très

grande

8

Grande

4

Faible

2

Très

Faible

1

Très

Faible

1

Faible

2

Grande

4

Très

grande

8

4

4

421

2

4 = ACCEPTABLE 8 = INTERDIT



Principes de la Méthodes « ARPEGE »

1 Travail en Equipe

L’analyse de risques sera effectuée à la fin de la phase de Préparation, c’est-à-dire lorsque le Projet aura été bien construit par l’Equipe de Management.

Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants.

Par « Risque important » on considérera tout risque dont l’effet peut être considéré comme Grave ou très Grave ou dont la Probabilité semble Grande ou Très Grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en Equipe.

L’analyse en Equipe permettra :

- d’avoir suffisamment d’idées

- de rejeter immédiatement les idées minoritaires

- de pondérer les optimistes et les pessimistes (en prenant la moyenne des avis)

- d’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours »

- d’impliquer touts les membres de l’Equipe dans la Démarche « Risques »




2 Champ des Risques analysés

Le succès d’un Projet ne peut être assuré que si toutes ses composants sont bien prises en compte. L’analyse de risques permettra d’effectuer une revue générale du Projet en mettant le doigt sur les points faibles qui seront des causes de risque pour le projet.

Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant)

On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative) :

- techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très grandes, objectifs flous, interfaces complexes, …

- financiers : budget insuffisant, contrats ambigüs ou très contraignants, …

- délais : difficiles à contrôler, trop courts, …

- moyens insuffisants ou inadaptés :

- personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation, …)

- outillages (qualité, quantité, …)

- Locaux, …

- organisation : mal adaptée, conflictuelle, …

- chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, …

- équipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères, …




3 Méthode d’analyse

1. Définir si le Projet est de type « Risque faible » ou « Risque moyen »

2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets

(On retiendra uniquement ceux pour lesquels la Gravité ou la Probabilité d’existence est estimée Grande ou très Grande)

3. Estimer la Probabilité d’Occurrence des Risques et la Gravité de leurs Effets

(Très faible, Faible, Grande, Très grande)

Probabilité Très faible Faible Grande Très grande

P = 1 2 4 8

Gravité Très faible Faible Grande Très grande

G = 1 2 4 8

4. Si P x G est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut

trouver des solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours.



8

SUIVI DU PROJET



LES MOYENS DU SUIVI

Le suivi est la phase la plus difficile du Projet

Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant

Le contrôle ont été mis en place dans le phase de préparation :

- Structure d’Organisation du Projet

- Organigramme des Tâches

- Définition claire des Responsabilités

- Contractualisation des Travaux en terme de fournitures techniques, Délais et Devis (ou prix)

- Création des Jalons de Contrôle

- Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant d’assurer un contrôle technique efficace

- Equipe de Management compétente et motivée, …



8.1

SUIVI TECHNIQUE



LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE

-Les rapports d’avancement périodiques

- Les réunions d’avancement

- L’analyse des documents techniques

- Les synthèses

- Le franchissement des jalons de synthèse

- Les constats de réalisation

- Les essais de validation

- Les essais de recette

- Les essais de qualification

NB : Voir le cours : « Conception et Développement d’un système Electronique »



LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ

-Le plan qualité

- Les rapports périodiques d’application du plan qualité

- Les réunions d’avancement « qualité »

- Le contrôle du respect des procédures

- Le contrôle de cohérence entre les documents

- La vérification de la traçabilité

- La participation aux essais de recette et de qualification

- Les revues

- Les audits

- Les expertises



MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS

Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées

Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du « Reste à faire ».

Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités, on gèrera davantage par les dates (dates de fourniture de « livrables » sous forme de documents ou de matériels).

Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.

L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.



1 CONTRÔLE

- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux :

- Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des tâches

- Contrôle du passage des jalons

2 AJUSTEMENTS

- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation

en cas de constat de dérive des délais :

- Modification de la logique d’enchainement des tâches

- Renforcement de moyens humains ou matériels

- Remotivation des participants

3 ESTIMATION de L’Avenir

- Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives envisagées

effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier le délai final du projet.



MAITRISE DES DÉLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D’AJUSTEMENT

Spécification des Tâches Exécution des Tâches

Période de Contrôle : ni trop courte, ni trop longue

- trop courte : pompage, manque de “lissage”, difficulté” à estimer l’avancement

- trop longue : réaction trop tardive à l’événement

La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On pourra adopter, par exemple pour un projet de 1an : la quinzaine

2 ans : le mois

5 à 10 ans : le trimestre

Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période d’observation. Sielles spnt plus longues, il faut définir des jalons d’observation intermédiares afin d’éviter l’effet “tunnel”.

REALISATION

CONTROLE



COMPTABLITÉ ANALYTIQUE

La comptablité analytique permet de suivre les dépences au fur et à mesure en

ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses

et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales.

Il est nécessaire de prévoir des “unités d’observation” dans lesquelles seront

ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.

Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient.

On devra définir un nombre d’unités d’observations sufisamment grand pour

permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais

suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs

d’imputation).