management projet plan

8/6/2019 Management Projet Plan

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Gestion etmanagement

de projet


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1 . L'organisation du projet....................................................................................................3

1.1 Dfinir le primtre et le lotissement du projet.......................................................... 4

1.2 L'quipe projet............................................................................................................41.2.1 Organisation de l'quipe projet (suite) ...............................................................4

1.2.2 Equipe externe : cabinets de conseil, SSII ......................................................... 5

1.3 Tches, jalons et livrables ..........................................................................................6

1.3.1 Dfinition dune tche........................................................................................6

1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet ....................................................................... 6

1.3.3 Dfinition dun livrable......................................................................................7

1.4 La planification d'un projet ........................................................................................7

1.4.1 Dfinition de la planification de projet...............................................................7

1.4.2 Le dcoupage du projet ......................................................................................7

1.4.3 La notion de WBS .............................................................................................. 7

1.4.4 Lordonnancement des tches ............................................................................ 81.4.5 Le Planning ........................................................................................................ 8

1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ... .................................................... 10

1.5.1 Le diagramme de GANTT ............................................................................... 10

1.5.2 La technique PERT .......................................................................................... 11

1.5.3 Le rseau des antcdents ................................................................................ 12

1.6 La budgtisation d'un projet ..................................................................................... 13

1.6.1 Evaluation du cot du projet ............................................................................ 13

1.6.2 Exemple de budgtisation ................................................................................ 14

1.7 Logiciels de gestion de projet................................................................................... 15

2 Pilotage du projet .............................................................................................................16

2.1 Suivi des ressources ................................................................................................. 16

2.1.1 Planification pralable des ressources humaines ............................................. 16

2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines.................................................17

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail........................................................................ 17

2.1.4 Le suivi des ressources humaines..................................................................... 18

2.1.5 Le suivi des ressources matrielles ..................................................................19

2.2 Indicateurs de pilotage ............................................................................................. 19

2.2.1 La notion dindicateur ......................................................................................19

2.2.2 Exemples dindicateurs .................................................................................... 19

2.3 La dmarche qualit ................................................................................................. 19

2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit .................................................................... 203 Gestion de la communication du projet............................................................................ 20

3.1 Plan de communication ............................................................................................ 20

3.2 Technologies et supports de communication ........................................................... 21

3.3 Informations pertinentes du projet ........................................................................... 23


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1 . L'organisation du projet

Cette premire partie est relative l'organisation d'un projet, en particulier un projet de type

informatique

Au programme:

1.1 Primtre/lotissement

1.2 Lquipe projet

1.3 Tches, jalons et livrables

1.4 La planification

1.5 Techniques de planification

1.6 La budgtisation

1.7 Les logiciels

Ce document puise en particulier ses exemples sur les projets lis l'implmentation d'unnouveau S.I (Systme d'Informations) ou l'volution du S.I pour rpondre une nouvelle

organisation ou des contraintes lgales ...


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1.1 Dfinir le primtre et le lotissement du projet

Le primtre du projet correspond la dlimitation prcise du projet.

Concernant un projet li aux Systmes dInformation (mise en place d'un nouvel ERP,volution d'un SI en fonction d'une nouvelle organisation ...), le primtre total est

lidentification et le recensement des applications/modules impacts par le projet.

Le projet peut tre ensuite sub-divis en sous-projets possdant chacun son propre primtre.

Le lotissement du projet est le regroupement de sous-projets entre eux. Chaque regroupement

est un lot du projet. Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps ou se parallliserpartiellement.

Lobjectif dun lot est de relier les modules/applications qui ont les inter-dpendances les plus

fortes.

Cas d'entreprise

Deux sous-projets ont t mis en place dans un grand groupe franais pour rpondre au projet

de bascule leuro de lensemble de son Systme d'Information comptable (projet nomm

BINGO). Le premier, intitul BINGO Lot 1 ou encore BINGO1 a eu pour primtre les

modules du SI lis la comptabilit auxiliaire client, la comptabilit auxiliaire fournisseur, la

comptabilit auxiliaire des immobilisations et la comptabilit auxiliaire de caisse. Ce projet a

t men son terme avant le commencement du second.

Le second, intitul BINGO Lot 2 a eu pour primtre les modules du SI lis la comptabilit

auxiliaire des oprations financires, le module de bouclage. Le lotissement a donc consist

effectuer la bascule l'euro en deux temps pour limiter les risques avec une phase transitoire

de co-existence d'un systme en franc et d'un systme en euro.

1.2 L'quipe projet

1.2.1 Organisation de l'quipe projet (suite)

Le responsable de projet : il fait partie de la MOA. Son rle est de choisir en interne dans

sa socit les personnes adquates au projet ou de recruter lextrieur si les ressourceshumaines en interne ne sont pas disponibles ou ne rpondent pas aux exigences de

comptence lies la nature du projet. Ce responsable doit ensuite motiver son quipe en

expliquant clairement les objectifs et limportance du projet et en valorisant chaque membre

de lquipe.

Le chef de projet : c'est l'quivalent du responsable de projet mais ct MOE. Son rle etses responsabilits sont les mmes auprs de son quipe.

Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la russite d'un projet.


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Aprs la dtermination du primtre du projet, il faut aussi estimer la taille de lquipe

impliquer dans le projet, cest dire dterminer une enveloppe de ressources. De plus, cette

quipe doit correspondre aux besoins du projet, doit tre qualifie pour le projet. En effet,

lexhaustivit des tches du projet doit tre effectue et pour ce faire, les profils de ressources

aux comptences adquates doivent tre choisies. Il est important dassurer la

complmentarit et lquilibre des quipes projet entre les ressources dont les qualificationssont plutt de nature fonctionnelles ou mtier (MOA) et celles qui sont de nature techniques

(MOE).

Concernant notre exemple (projet BINGO), les sous-projets BINGO Lot 1 et BINGO Lot 2

ont impliqu des quipes demploys diffrentes, aux comptences ou lexprience adapte

la nature mme du sous-projet.

1.2.2 Equipe externe : cabinets de conseil, SSII

De nombreuses entreprises font appel des ressources extrieures dans le cadre d'un projet

informatique, afin de complter les ressources internes et de se doter de comptences

complmentaires pendant toute la dure du projet.

Par ailleurs, les ressources externes sont en thorie 100% orientes projet, ce qui n'est pas

toujours le cas des ressources internes. En effet, ces dernires doivent souvent s'occuper

prioritairement de la gestion courante de l'entreprise (appels des clients, production

quotidienne, ...).

En pratique, certaines organisations emploient des prestataires externes en leur confiant des

responsabilits de ressources internes. C'est le cas par exemple dans le secteur bancaire o

certains services informatiques de suivi de production et de support applicatif sont composs

de plus de 80 % de ressources externes. Ces ressources sont en thorie aussi affectes des

projets mais ce n'est pas toujours le cas.

Les grands acteurs du march sont :

les cabinets de conseil : socits gnralistes ou spcialises (exemple : cabinets de conseilen organisation spcialiss dans la gestion de projet). Les profils des employs des cabinets de

conseil sont en moyenne plus fonctionnels qu'en SSII. Ils peuvent fournir des quipes en

AMOA (Assistance Matrise d'ouvrage) sur un projet. Ces socits apportent une assistance

mthodologique dans la rdaction des livrables, dans le suivi des projets, dans la proposition

de solutions alternatives en cas de difficults (plans de secours).

les SSII (socits de services en ingnierie informatique) : c'est un march atomis avec dessocits gnralistes et d'autres spcialises sur une ou quelques technologies. Ces entreprises

ont des employs essentiellement avec des profils techniques ayant des spcialits

(dveloppeurs JAVA, dveloppeurs PHP, ...) Ils peuvent fournir des quipes en AMOE

(Assistance Matrise d'oeuvre) sur un projet.


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les Web Agencies : ce sont des SSII spcialises dans les technologies Internet. Elles sontsollicites en cas de projet web (dveloppement d'un nouveau site Internet ou intranet, mise

en place d'un forum, ...)

les socits ditrices de logiciel (SAP, GEAC, ORACLE, SAGE ...) : elles possdent leurs

propres consultants qui peuvent participer des projets de clients de l'diteur. Les profils sonttrs orients outil.

les consultants indpendants : ce sont souvent d'anciens employs de cabinets de conseilqui dcident de se lancer avec le statut d'indpendant. Ils sont alors intgrs des quipes

projet de leurs clients.

les dveloppeurs indpendants : ce sont souvent d'anciens dveloppeurs de SSII ou deWeb Agency qui adoptent le statut d'indpendant lorsqu'ils ont assez de "bouteille" dans le

mtier.

Dans le cas du recours des ressources extrieures et afin d'assurer des quipes homognes,il faut assurer lquilibre entre les ressources intrieures lentreprise et les ressourcesextrieures.

1.3 Tches, jalons et livrables

1.3.1 Dfinition dune tche

Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.

A chaque tche dfinie, il faut associer

Un objectif prcis et mesurable

Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes

Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme

Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance

1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet

Lesjalons dun projet se dfinissent comme

Des vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du

projet

Des dates importantes de ralisation dun projet

Une ralisation concrte (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones".


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Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et servent de

point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont reprsents par des

losanges.

1.3.3 Dfinition dun livrable

Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte delachvement dune partie de projet ou du projet.

Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des livrables.

1.4 La planification d'un projet

1.4.1 Dfinition de la planification de projet

Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet, estimer leurs

charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation.

Loutil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :

dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss

suivre et communiquer lavancement du projet

affecter les ressources aux tches

1.4.2 Le dcoupage du projet

La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du projet en

prcisant

Ce qui doit tre fait (tches)

Par qui cela doit tre fait (Ressources)

Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents

Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches du projet.

La conception de la WBS passe par

Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les + importants du

projet

La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles

Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont ncessaires sa

ralisation La possibilit de diviser ces activits en sous-activits


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1.4.4 Lordonnancement des tches

Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de dterminer lessquencements ou au contraire les paralllismes possibles entre lexcution des tches

prcdemment identifies.

Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef de projet pour

lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet peut prvoir plusieurs

scnarios possibles concernant lordonnancement des tches. En fonction de lvolution du

projet, un scnario dordonnancement des tches peut tre privilgi par rapport un autre

scnario.

Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche lmentaire, lister les

tches antrieures, au vu des informations collectes sur le terrain et slectionner les seules

tches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre lidentification de

lordonnancement des tches du projet.

1.4.5 Le Planning

Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons et atteindre

les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification.

1.4.5.1 Les tapes successives

Prenons lexemple dun projet informatique.

Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce typede projet comporte plusieurs grandes tapes :

Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges fonctionnel ...)

Dossier de Paramtrage Ralisation du paramtrage et/ou Programmation

Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module

Recette (Ralisation des tests informatiques)

Rdaction des Manuels utilisateurs

Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tt et au plus tard

Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt (Dbut au plus tt

et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus tard et Fin

au plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le temps ouvr qui scoule

entre le dbut et la fin de la tche.

1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure totale du

projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet. Tout retard affectant

une tche du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc sa date


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de fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute modification sur la dure

dune de ces tches critiques impacte dautant plus la dure totale du projet.

La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le projet. Les tches

qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.

La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la tche suivantela plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la diffrence entre

les dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme.

La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du

successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche elle-mme.

1.4.5.4 Estimation des charges des tches et de la dure du projet

Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au

niveau des tches.

Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination dune

enveloppe budgtaire.

Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le dcoupage du

projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des intervenants.

Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet dune

affectation individuelle.

Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en matriel, en

ressources humaines internes, en frais de dplacement, en personnel de prestataires extrieurs

...

Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en locaux, en

ordinateurs, serveurs, logiciels ...

Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagit de dfinir les processus

dapprovisionnement et dtablir les dlais dapprovisionnement en fonction des fournisseurs.

Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires

ventuels.

Lvaluation de ces dures est importante dans le calcul total de la dure du projet.

1.4.5.5 Identification des risques

Des tudes pralables permettent dvaluer les risques lis au projet. La dmarche

didentification des risques sinscrit dans une volont danticipation pour ragir au plus tt.

Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de risque associs chaque tche et de

leur classification en fonction de leur criticit : ceux qui pourraient entraner de lgers retards

dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin

critique.


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Il est important dintroduire dans la planification le risque et lincertitude associs chaque

tche et den dduire une dure du projet assortie dun niveau de probabilit. Diffrents types

de risque peuvent tre identifis : humains (absence, dcs dune ressource importante sur le

projet), cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet qui grvent lenveloppe

budgtaire ddie au projet), retard dans les approvisionnements en matriaux indispensables

au projet (risque de changement de la dure totale du projet), retard dans la livraison deslivrables, technologiques (volution de la technologie en cours de projet), manque de

communication et de coordination, inadquation des dveloppements informatiques aux

besoins exprims. Les risques doivent tre classs par ordre dimportance. Il faut dterminer

les consquences potentielles lies ces risques en terme dimpact financier, dimpact de

dlai ou dimpact sur la qualit. En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en

pril le projet, un plan de secours peut tre appliqu. Ce dernier est tablit lors de ltude

pralable et lorsque les risques majeurs ont t identifis.

La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degr de gravit

du risque et en ordonne le degr de probabilit de loccurrence du risque. Elle est volutive

au cours du projet : en fonction de la ralit du projet, un risque peut savrer beaucoup plusdangereux.

1.4.5.6 Qualit du planning

Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les

risques sont bien identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints en terme de dlai, que

les livrables du projet ont t bien identifis.

1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ...

La construction du planning passe par la modlisation du rseau de dpendance entre tchessous forme graphique. Il sagit dune dcomposition structure du travail. Il faut dcomposer

le projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS).

Plusieurs reprsentations existent, la base de toute construction de planning :

La technique GANTT : planning barres

La technique PERT : mthode des potentiels tape et planning des tches

Le rseau des antcdents : mthode des potentiels tche

Au programme:

1.5.1 Le diagramme de GANTT

1.5.2 La technique PERT

1.5.3 Le rseau des antcdents

1.5.1 Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de

renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet.


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En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont

reprsentes par des barres dont la longueur est proportionnelle la dure estime.

Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle entirement ou partiellement.

Ce diagramme a t conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encoreaujourd'hui la reprsentation la plus utilise.

Exemple dun diagramme de GANTT :

1.5.2 La technique PERT

La technique PERT est une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de

lamricain Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de

rvision de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches

qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un produit fini.

Les Caractristiques de PERT sont les suivantes :

Les tches sont reprsentes par des flches

Le rseau visualise des dpendances entre tches

Limites de la technique PERT : pas de reprsentation de notion de dure et de date

Exemple de la technique PERT


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1.5.3 Le rseau des antcdents

Ltablissement de ce rseau correspond la mthode des potentiels tches ou mthode du

Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce rseau est aussi appel PDM

(Precedence Diagramming Method).

Chaque activit y est reprsente par une bote.

Les activits sont lies entre elles par des liaisons de dpendances reprsentes par des flches

Cest une reprsentation synthtique des relations logiques entre activits, construit de gauche

droite pour reprsenter la chronologie dun projet.

Lavantage de ce rseau des antcdents est quil permet une visualisation claire de la logique

des dpendances, il donne la possibilit de relations avec des dlais (cart/recouvrement).

Cette reprsentation a t notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants :

PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.

Exemple de rseau des antcdents


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Lgende:

DTO : dbut au plus tt

FTO : Fin au plus tt

DTA : dbut au plus tard

FTA : Fin au plus tard

ML : Marge Libre

MT : Marge Totale

1.6 La budgtisation d'un projet

Nous allons voir ici comment tablir le budget d'un projet, en particulier la budgtisation

des ressources humaines d'un site Internet.

Au programme:

1.6.1 Evaluation du cot du projet

1.6.2 Exemple de budgtisation

1.6.1 Evaluation du cot du projet

le cot du projet est la somme des cots :

des ressources humaines du projet

des ressources matrielles et logicielles du projet

Ce cot dpend videmment de la dure du projet


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1.6.2 Exemple de budgtisation

Voici un exemple de budgtisation des ressources humaines d'un projet.

Le projet est la cration d'un site Internet marchand pour une entreprise qui

souhaite vendre en ligne ses produits.

Un tarif journalier en fonction du profil de comptence est tablit. C'est le

premier tableau.

Le second tableau prsente les tches en ligne, le nombre de joursd'intervention par comptence qu'elle requiert et son cot total.

Par exemple, la tche "sondage et vote en ligne" a comme cot : 1 * 450 + 2 *570 = 1590 euros, soit 1 jour d'infographie 450 euros la journe et 2 jours de

dveloppement 570 euros la journe.

Concernant les ressources internes, on peut calculer leur cot journalier en sebasant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce cot journalier

par le nombre de jours prvus d'intervention sur le projet.

Il reste enfin valuer les autres cots (mais c'est plus facile), notamment le

cot des licences des logiciels ncessaires au projet, des serveurs de tests et desserveurs de production.


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1.7 Logiciels de gestion de projet

De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le march, permettant de planifier et

doptimiser la gestion dun projet et de suivre les ressources :

PMW (Project Management Workbench), MSP (Microsoft Project), ou son alternative OpenSource Open Workbench, PSNext dit par la socit Sciforma, OPX2, PlanningForce

commercialise par Intelligent Software Company (ISC), La solution Open Source PMS

dite par Pragmatis Consulting, Project Monitor de la socit Virage Group, CPM

(Concentric Project Management), One2Team pour le pilotage, Project Management Assistant

en Web 2.0, PMA de la socit Time Performance, OpenPlan, Artemis, et quelques autres...

Les fonctionnalits attendues dun outil de gestion de projet sont les suivantes :

Planification du projet : possibilit de grer la planification du projet avec leschevauchements des sous-projets, dclarer la liste des tches, affecter les ressourcesaux tches, dfinir une date de dbut et une date de fin pour chaque tche, dfinir

ventuellement des marges pour chaque tche, calculer le chemin critique et la dure

totale du projet, identifier les dpendances entre les tches et mettre en lumire les

retards

Reports : pouvoir diter facilement des diagrammes de GANTT

Groupware : possibilit dindexer des comptes-rendus de runion et de comits de

pilotage, tous les livrables dun projet (tude pralable fonctionnelle, tude technique,

guide dutilisation ...), de planifier les runions

Intervenants (affectation des ressources) : un espace pour consulter la liste des

intervenants, leurs coordonnes professionnelles, leur rle dans le cadre du projet et leou les projets auxquels ils sont affects.

Livrables : un espace o lon peut indexer et consulter des livrables ainsi que leur

statut (non entam, en cours, finalis, valid) et la date lie ce statut

Risques : Une matrice des risques peut tre remise jour automatiquement partir de

la saisie manuelle de chaque facteur de risque avec le de gr de probabilit et de

gravit associs. Des graphiques associs ces risques (degr de gravit en abscisse,

degr de probabilit en ordonne) sont gnrs automatiquement.

Gestion des phases de test : permettre dindexer lensemble des cas de tests servant tester des applications informatiques et dassurer leur suivi prcisment grce un

systme de gestion de incidents (en cas dchec dun cas de test).

Cette dernire fonctionnalit est souvent prsente dans des logiciels spcifiques la gestion

des tests informatiques(par exemple Bugzilla).

Les tendances d'volution des outils de gestion de projet sont les suivantes :

- apparition de fonctionnalits administratives en sus des traditionnelles fonctionnalits de

planification. Les outils permettent souvent de grer la facturation du projet par exemple.

- Mise en place d'outils de gestion de projet accessibles par une interface Web 2.0


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2 Pilotage du projet

Une fois le projet budgt, organis et planifi, le projet dmarre. Au cours du

projet, le pilotage va permettre de comparer le ralis avec le prvisionnel,

ventuellement de rviser les plannings et les charges.

Quelque soit lenvergure du projet, chaque responsable ne bnficie pas du

recul et du temps suffisants pour mesurer limpact de ses dcisions, le pilotage

permet dassurer un suivi fiable du projet grce lobtention dune vue

densemble sur le projet, de mesurer prcisment lavancement du projet, de

valider les dates jalons et de prendre les bonnes dcisions en cas de difficult.

Au programme du pilotage de projet:

2.1 Suivi des Ressources

2.2 Les indicateurs de pilotage

2.3 Dmarche qualit

2.1 Suivi des ressources

le pilotage efficace des ressources humaines et matrielles est indispensable la russite duprojet. Nous allons voir comment une quipe organise, bien suivie au cours du projet,

complmentaire, et motive contribue la russite du projet.

Au programme:

2.1.1 Planification pralable des ressources humaines

2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

2.1.4 Le suivi des ressources humaines

2.1.5 Le suivi des ressources matrielles

2.1.1 Planification pralable des ressources humaines

Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet.

Ces ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de succs du projet.

Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le projet en risque.

Pralablement, la planification du projet permet dvaluer pour chaque tche sa dure totale,

le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux tches, de sorte que toutes les

tches puissent tre values. La planification a permis de prendre en compte les contraintesdes ressources du projet (congs, jours de RTT, mariages ...).

La planification pralable des ressources humaines suppose doptimiser le taux daffectation

des ressources. En effet, en fonction des phases dun projet, certaines ressources sont ddies

au projet, cest dire affectes 100 % sur le projet et dautres le sont moins. Certainesressources peuvent tre ddies une tche du projet pendant une dure dtermine, alors que


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dautres ressources peuvent tre affectes sur plusieurs tches parallles dans le planning

pendant une dure dtermine.

2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines

Un des risques des projets de longue dure est le turnover des personnes travaillant sur leprojet cause des dmissions (dmotivations, volont de suivre un(e) conjoint(e) mut(e), ...),

des dparts en cong maternit ou en cong maladie prolong, ...

Pour viter le turnover important des ressources humaines du projet li la dmotivation, les

prvisions de charge de travail pour chaque tche doivent tre values au plus juste afin

dviter des surcharges trop frquentes ou des planchers dinactivit, sources importantesde dmotivation.

Lorsquune ressource extrieure (consultant, ingnieur ou technicien de SSII) est amene

quitter le projet, il faut sassurer quelle ne parte sans avoir fait pralablement un transfert de

comptences auprs de ressources demeurant sur le projet.

Cependant, dans la mesure du possible, il est prfrable de ne pas laisser partir une les

ressources critiques et les ressources sachantes du projet.

Une ressource critique est une personne indispensable au projet. Elle connat lquipe,

dtient toutes les informations permettant de grer lquipe et lavancement du projet passe

par elle.

Une ressource sachante est une ressource qui dtient la comptence et qui peut formerdes ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficults du projet.

En cas de dpart d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la

remplaant(e) doit tre prvu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet.

Le dmissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son pravis, afin d'en assurer

plus facilement la transmission. Si le remplaant n'a pas pu tre recrut temps, une autre

ressource du projet doit tre forme par la personne sur le dpart. cette personne en interne

pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

Le climat gnral dans lquipe projet joue aussi un rle majeur dans la motivation etlimplication des ressources du projet. Le chef de projet a un rle cl concernant linstauration

dun bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et quitable vis vis des membres

de son quipe, en favorisant lintgration de nouvelles ressources par des formations et un

encadrement adapt. Pour garantir lefficacit des ressources sur le projet, les profils de

comptence adapts au projet doivent tre choisis.

Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'vnements pour souder les quipes projet :

soires au restaurant avec l'quipe projet, soires thmatiquse avec des jeux pour que les

membres de l'quipe projet apprennent mieux se connatre, sports d'quipe pour souder

l'quipe ...


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Exemple: une grande multinationale, constructeur informatique, organisait des balles aux

prisonniers au cours de ses projets entre plusieurs services impliqus sur un mme projet. Des

soires taient aussi prvues pour runir des membres d'une quipe projet situs des endroits

gographiquement distants.

L'ambiance dpend aussi des efforts de chacun des membres de l'quipe : les initiativesindividuelles telles que l'achat le matin de viennoiseries partager avec toute l'quipe, sonttoujours les bienvenues.

2.1.4 Le suivi des ressources humaines

Aprs la dtermination des quipes projet en fonction de comptences qui permettent de

sassurer que toutes les tches pourront tre effectues, il faut suivre au cours du projet le

maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins ventuellement r-

valus.

Le pilotage consiste alors suivre ladquation des prvisions la ralit et ventuellement

r-valuer les besoins en terme de ressources et les profils de comptence requis. Le suivi des

ressources passe par la rvision ventuelle du taux daffectation de ressources. Par exemple, si

une tche savre plus longue que prvue initialement, une ressource non affecte pendant la

priode concerne peut alors ltre en renfort. Le but est toujours doptimiser laffectation des

ressources.

Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent

laffectation des personnes en nombre de jours sur une tche donne.

Le Plan de charges permet de prsenter pour chaque mois combien de jours homme ont t

utiliss. Cet outil de suivi apporte une visibilit une date donne sur ce qui reste faire

(RAF), des rvisions ventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le ralis

par rapport au planifi.

Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre dhommes et de journesncessaires pour accomplir la charge de travail lie une charge donne. La charge de travail

totale lie une tche peut sexprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), cest dire en

nombre de j.h.

Il faut valuer les besoins en jour-hommes, cest dire combien de ressources humaines et de

temps sont ncessaires pour accomplir une tche. Par exemple, la charge de travail ncessaire

pour effectuer la tche A slevant 20 j.h (ou 20 ETP) correspond un homme travaillant

temps plein sur vingt jours ou un homme mi-temps pendant quarante jours ou encore deux

hommes travaillant temps plein pendant dix jours ou deux hommes mi-temps pendant

vingt jours.


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2.1.5 Le suivi des ressources matrielles

Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il faut pouvoir

rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis dventuelles

indisponibilits.

Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur bloquant quilfaut savoir grer.

2.2 Indicateurs de pilotage

2.2.1 La notion dindicateur

Tout projet implique la dtermination dindicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de

navigation et de dcision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une

alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs

dpend des objectifs du projet.

Les indicateurs de pilotage peuvent tre regroups sous la forme d'un tableau de bord,

vritable outil de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi souvent

nomms "scoreboards".

2.2.2 Exemples dindicateurs

Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:

Utilisation des ressources (en %)

Tches ralises/tches planifies

Jalons

Date de fin initiale Date de fin finale

Avancement en dlai (%)

Nombre de tches termines par rapport au nombre de tches prvues

Nombre de changements

Nombre de risques raliss

Des indicateurs spcifiques au projet doivent tre tablis.

2.3 La dmarche qualit

Les projets lis lvolution ou limplmentation dun SI sont souvent sujets des drives

en terme de cots et de dure, et recouvrent rarement le primtre initialement dfini.

La dmarche Qualit est ncessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de diffrents

outils de normalisation des mthodes de travail et de vrification/validation.

Ladoption de cette dmarche doit amener une meilleure matrise des cots et de la dure du

projet.


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Au programme:

2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit

2.3.2 La dmarche qualit au cours du projet

2.3.3 Prsentation du cycle de Shewart-Deming

2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit

La dmarche Qualit consiste trouver ladquation entre la rponse aux besoins du projet,

lexpression correcte de ces besoins par des spcifications adquates qui passent par une

coute attentive du client, et une ralisation rpondant lexpression des besoins.

Si les spcifications sont conformes aux besoins mais que la ralisation ne rpond pas aux

spcifications et donc aux besoins, on parle de dfauts dans la ralisation. Cest de la non-

qualit. Si la ralisation est conforme aux besoins alors que les spcifications ntaient pas

bonnes, on a eu de la chance, on parle de qualit alatoire. Enfin, si la ralisation est conforme

aux spcifications mais que ces dernires ont survalu les besoins, on parle de sur-qualit.

3 Gestion de la communication du projet

Le management de la communication du projet consiste dterminer qui a besoin de quelle

information, quand et sous quelle forme la lui remettre.

Au programme de la communication du projet:

3.1 Plan de communication

3.2 Technologies et supports

3.3 Informations pertinentes

3.1 Plan de communication

Alors que tous les projets ont pour impratif commun de mettre en place unecommunication projet efficace, les besoins en information et les mthodes de

diffusion varient considrablement.

La planification des communications doit tre incluse dans la planification

globale du projet. Il faut dterminer la frquence ncessaire des runions.

Pour obtenir une communication projet efficace, il faut valuer

Les relations de responsabilits entre parties prenantes et organisationen charge du projet

Les disciplines, services et spcialits impliques dans le projet

Limplantation gographique et la mobilit gographique des acteursdu projet

Les besoins en information externe (par exemple la communicationavec les medias)


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Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommand

d'tablir un Plan de communication en dbut de projet pour faciliter la communicationpendant le projet.

Le Plan de communication, appel aussi parfois "Plan de management de lacommunication" est un document qui prsente :

les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents typesdinformations. Les procdures doivent galement prciser les

modalits de collecte et de diffusion des mises jour et des corrections

apportes des documents prcdemment diffuss.

Les destinataires de linformation en fonction de la nature des

informations (rapports davancement, donnes, calendrier,

documentation technique...) , les mthodes utilises pour diffuser les

divers types dinformation et les diffuseurs de ces informations.

Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, ledegr de dtail, les conventions et dfinitions utiliser.

Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type

dinformation est mis

Les mthodes pour accder linformation entre deux

communications prvues

Une mthode de mise jour et de redfinition du plan de

communication au cours du projet

Le plan de communication peut tre formalis ou informel, peu ou trs dtaill,

suivant la nature du projet.

3.2 Technologies et supports de communication

Lobtention dune communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils et

des supports adapts au projet.

Pour ce faire, plusieurs points doivent tre soulevs:

Lurgence du besoin dinformation : le succs du projet dpend-il dune information

mise jour rgulirement et disponible tout moment, ou est-ce que des rapports

crits rguliers suffisent ?

La technologie disponible : les technologies dj en place suffisent-elles pour

communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de communication

(Intranet, installations de logiciels de tl-confrence...)

Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systmes decommunication proposs sont-ils compatibles avec lexprience ou le niveau de

comptence des participants. Si tel nest pas le cas, des formations aux outils de

communication sont prvoir.


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La dure du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la

technologie actuelle nest pas susceptible dvoluer et ne ncessite pas de mise jour

au cours du projet.

Plusieurs types de communication peuvent tre utiliss :

runions informelles entre deux parties prenantes du projet,

runions officielles entre responsables dun projet.

Les documents produits peuvent tre de simples documents Word crits et diffuss par e-mail

ou mis disposition sur une partie de lIntranet ddi au projet.

La communication sur le projet peut tre continue grce au recours des outils de Groupware

(par exemple Lotus Notes).

La dispersion des acteurs du projet sur le Plan gographique ncessite le recours des outils

de communication spcifiques tels que les outils de tlconfrence ou ceux de vido-confrence.

Un logiciel tel que Microsoft Netmeeting ou SameTime (IBM Lotus Instant Messaging &

Web Conferencing) par exemple permettra un interlocuteur de prsenter des acteurs du

projet loigns des slides (diapositives), tout en restant son poste de travail. Netmeeting

et Sametime peuvent aussi tre utiliss dans le cadre de formations distance en fin de projet

en permettant au formateur de partager des applications et ainsi de montrer aux "apprentis"

l'utilisation concrte de ces applications.

Tandis que Netmeting et SameTime sont soumis l'achat de licences, on peut citer SKYPE,

logiciel gratuit qui permet de faire de la video-conference distance. Cependant SKYPE ne

possde pas les fonctionnalits de partage d'applications.

Exemple 1 : la fin du projet de mise en place d'un nouvel outil de reporting des stockseuropens d'un grand constructeur informatique, la formation des diffrents utilisateurs de

l'application en Allemagne et en Espagne s'est faite depuis la France (en anglais) grce

Netmeeting qui a permis la formatrice de prendre le contrle des ordinateurs des personnes

former et pour eux de voir sur leur ordinateur le droulement de la formation et les dmos

autour du nouvel outil et d'entendre la voix de la formatrice dans leur casque. Ils ont pu aussi

poser des questions la fin de la prsentation et profiter des questions des autres participants.

Exemple 2 : la fin du projet de dploiement d'un outil de gestion de suspens comptablesd'une grande Banque, la formation des 25 diffrents utilisateurs de la filiale de Hong-Kong

s'est faite grce SameTime. Les utilisateurs taient regroups dans une salle de runion et

observaient les actions du formateur sur l'image restitue par le rtro-projecteur.


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3.3 Informations pertinentes du projet

La dtermination des informations pertinentes du projet communiquer passe par lanalysedes besoins en communication des acteurs du projet.

Les informations communiquer dpendent de la nature des interlocuteurs :

Direction gnrale Instances de pilotage (chefs de mission, chefs de projet)

Acteurs du projet de type fonctionnel (Matrise d'Ouvrage ou encore MOA)

Acteurs du projet de type technique (Matrise d'oeuvre ou encore MOE)

La Direction sintresse lavancement global du projet, aux grandes lignes de celui-ci, aux

risques majeurs, aux obstacles potentiels intervenant ventuellement au cours du projet.

Les instances de pilotage regroupent les diffrents responsables du projet. Chaque responsable

rcolte des informations auprs de son quipe rgulirement par oral ou par crit. Ils se

runissent au cours de comits de pilotage pour faire un point global sur lavancement du

projet, sur les difficults importantes rencontres et prennent des dcisions quant

dventuelles mesures correctives. Lors de ces comits, ils adoptent une communication

vocation synthtique sur le projet.

Les comits de pilotage communiquent ensuite des compte-rendu de runion aux autres

acteurs du projet. Des points oraux ont lieu entre les responsables dquipe et leurs

subordonns concernant les dcisions prises, les ventuelles consquences des interactions

entre les quipes projet, et leur donne une visibilit globale quils nont pas sur lavancement,

sur les difficults apparues dans dautres quipes et pouvant les impacter ou sur les difficultsqui risquent daffecter lensemble des quipes projet (par exemple retard dans la livraison de

stations de travail indispensables lavancement du projet).

Les acteurs du projet de type MOA et MOE peuvent tre amens communiquer entre eux,

alors quils ne font pas partie des mmes quipes pour comparer leurs mthodes de travail,

leurs solutions fonctionnelles une problmatique donne pour les fonctionnels , leurs

programmes informatiques (pour les techniques), les difficults rencontres ou les astuces

trouves permettant de gagner du temps.

Les acteurs de type fonctionnel et les acteurs de type technique sont amens communiquer

tout au long dun projet. Les acteurs de la premire catgorie rdigent une tude pralablepuis un cahier des charges fonctionnel pour rpondre aux objectifs du projet. Les acteurs de la

seconde catgorie, aprs lecture de ces documents rdigent un cahier des charges technique,

qui constitue la rponse en terme de dveloppement technique. Tous ces documents sont

valids par les responsables projet.

management projet plan

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