inf2003 management de projet _formation

8/14/2019 INF2003 management de projet _formation

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COGIX, Conseil en Technologies

Les Concepts du management de projet

Session du 10/10/03

Lyon

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Sommaire de la journe

Quest-ce-quun projet ? Quest-ce-que le Management de projet ? Les composantes du management de projet Management de projet : Les Techniques Management de projet : Les Organisations Management de projet : La Culture

Exercices dapplication

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1 Quest-ce quun projet ?

1 Quest-cequun projet ?

3 Les lmentsdu MP

2 Quest-ceque le MP ?

4 MP :Les Techniques

5 MP :Les Organisations

6 MP :la Culture

3


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Quest-ce-quun projet ?

Ce nest pas :o Une activit continue dans le tempso Une intention ou une baucheo Une recherche fondamentale

o Un produit

Cest :o Une action ou ensemble dactions dlimites dans le

temps (dbut et fin)o La satisfaction dun besoin dfini, dun objectif clair et

quantifiableo Une certaine proportion de R&D

- activit de production dun

produit, applicable linfini

- gestion du parc informatique

- maintenance dun systme,

dun produit en place

-recherche

mdicale danti-virus du sida

1 2 3 4 5 6

4


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Quest-ce-quun projet ?

Dfinition ISO 10006: Le projet est un ensemble dactions raliser poursatisfaire un objectif dfini, dans le cadre dunemission prcise et pour la ralisation desquelles on

a identifi non seulement un dbut, mais aussi unefin

Dfinition RG Aro 0040

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5


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Les caractristiques dun projet

o La satisfaction dfinitive dun besoin particulier(ponctuel) et spcifique

o Un objectifautonome en terme de cot et dlais (undbut et une fin propre)

o Une innovation mme partielle (technique,gographique,)

o Un produit ou un service

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6


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Les typologies de projet

Projet de type Srie unitaire :o Ex: Euro-tunnel

Projet industriel de production de masseo Ex: production grande srie Automobiles,.

Projet de gestion / organisation :

o Ex: Organisation d une manifestation sportive (J.O)

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7

COGIX C il T h l i


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Exemples de projets

Exemples de projets dans lesquels COGIX a timpliqus :

o Augmentation de capacit de la production dun vaccinspcifique (Aventis Pasteur):

Objectif : produire le mme produit quaujourdhui, avec unecapacit double

o Dmnagement et modification de lignes dassemblagesdordinateurs (cration dune nouvelle ligne de fabrication(HP)

o Ralisation de nouveaux produits : Nouvelle gamme de cls dynamomtriques lectroniques

(SAM Outillage) Nouveau vaccin (Aventis Pasteur)

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8

COGIX C il T h l i


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La rgle du PQQQCCO :

Pourquoi ?o Description prcise des enjeux / objectifs

Qui ?o Qui est charg de faire les actions relatives au projet ?

Quoi ?

o Quest-ce quil y a faire? Quand ?

o Pour quand ? Combien ?

o Pour quel cot ?

Comment ?o Avec quelles hypothses, Avec quels moyens et outils (humains,

mthodologiques,) O ?

1 2 3 4 5 6

9

COGIX Conseil en Technologies


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Le cycle dun projet

TRANSFERTLivraison du produit / service

EVALUATION

Evaluation de la solution par rapport au besoinAcceptation

REALISATIONMise en uvre du mode opratoire

ANALYSE ETUDERecherche des voies pour y parvenir

Choix dune voie

IDEE

Formulation dun besoinValidation de la formulationDescription prcise des attentes

Dfinition dun mode opratoire (plan dactions)

1 2 3 4 5 6

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PROJET MANAGEMENT DE PROJET

Pourquoi ?o Description prcise des enjeux et objectifs :

Spcification Technique de Besoin / CdCF / LettredOrientation

Qui ?o Identification des comptences ncessaireso Mise en place des ressourceso Dfinition du rle des acteurs du projeto Type dorganisation

Note dorganisation du projet / Plan Qualit Projet / Plande Management Projet

De la ncessit du Management de projet

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Quoi ?o Dfinition et structuration des tches du projet :

WBS ou Organigramme des Tches

Quand ?

o Dfinition des dlais : planification des tches et logique dedroulement Planning GANTT et PERT

Combien ?o Objectif de cot et estimation

Comment ?o Dfinition des moyens et des rgles mettre en uvre :Plan de Management du projet / Plan Qualit du projet

O ?o Lieu du projet

De la ncessit du Management de projet

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2-Quest-ce que le Management de projet ?


3 Les lmentsdu MP


4 MP :la Culture


6 MP :la Technique

7 Les petitsprojets

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Pourquoi le Management de Projet ?

Un Projet relve dun processus complexe, intgrant

plusieurs composantes :

Nombreux constituants

intgrer et

interfacer

Lotissement

contractuel respecter

Nombreux acteurs

coordonner

Innovations

technologiques

Objectif de cot global Objectif de dlai

PRODUIT CONTRAT

RESEAU

PERFORMANCES COUT DELAI

COHERENCEGLOBALE

Nombreuses tches structurer et

coordonner

1 2 3 4 5 6

14


1 2 3 4 5 6


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Nombreux constituants

intgrer et

interfacer

Lotissement

contractuel respecter

Nombreux acteurs

coordonner

Innovations

technologiques

Objectif de cot global Objectif de dlai

PRODUIT CONTRAT

RESEAU


COHERENCEGLOBALE

Nombreuses tches structurer et

coordonnerINTR

ODUC

TIONDU

MANA

GEME

NT

DEPR

OJETMA

ITRISE

GLOB

ALEET

COHERENT

EDESDIF

FEREN

TS

PROC

ESSUS

Pourquoi le Management de Projet ?1 2 3 4 5 6

15


1 2 3 4 5 6


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Les outils du management de projet

Arborescence ProduitGestion de Configuration

CdC SoW CCTP

Contrat

OBS

Comit Projet/ Pilotage

STB

L.O

CdCF

Budgtisation

Coutenance

GANTT

PERT

PRODUIT CONTRAT

RESEAU


COHERENCEGLOBALE

WBS - Fiches de tches

Revues

Management des risques

PLAN DE MANAGEMENT :rgles de fonctionnement du projet

1 2 3 4 5 6

16

COGIX, Conseil en Technologies1 2 3 4 5 6


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, g

Dfinition ISO 10006 :

Le Management de projet comprend :o La planification

o Lorganisationo Le suivi de la progression

o Et la matrise de tous les aspects du projet

dans un processus continu, afin datteindre ses

objectifs.

Quest-ce-que le Management deProjet ?

1 2 3 4 5 6

17



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, g

Les caractristiques du Managementde projet

Caractristiques du management de projet par rapportau management de dpartement

PROJET DEPARTEMENT

1 2 3 4 5 6

18



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Responsabilit "sans autorit" Nouveau produit / processus Un objectif

Une fois Limit dans le temps Htrognit des participants Systmes mettre en place Incertitude sur les cots, dlais et

spcifications

Traverse la hirarchie Bouscule les pratiques tablies Tches dfinir ou rcemment

dfinies Canaux de communication tablir Budget pluriannuel

Responsabilit avec autorit Produit / processus connu Plusieurs objectifs

En continu Non limit dans le temps Homognit des participants Systmes en place Meilleure apprciation sur les cots,

dlais et spcifications

"La" hirarchie Vit sur les pratiques tablies Tches dfinies et rptitives

Canaux de communication tablis

Budget annuel

PROJET DEPARTEMENT

Les caractristiques du Management de :

1 2 3 4 5 6

19



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La fonction Management de projet comprend deuxniveaux de responsabilits :

Niveau de dcision :Chef de projet

Direction du projet Niveau daide la dcision :Service de gestion deprojet

Gestion de projet : Techniquespermettant lanalyse des situations ncessaires la

prise de dcision

MANAGEMENT > GESTION

Les niveaux de responsabilits duManagement de Projet

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20



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3-Les composantes du Management de

projet


3 Les lmentsdu MP


4 MP :la Culture


6 MP :la Technique

7 Les petitsprojets

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Les composantes du Management deprojet

Le Management de Projet regroupe 3 composantes :

TechniqueOrganisation

Culture

Valeurs & comportement

Organisation& comptences

Donnes & systmedinformation

22



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Les composantes du Management deprojet

CommunicationMotivation et cohsion de lquipe

Engagement / Implication

Leadership

Prise de dcision

Type dorganisation

(Acteurs)

Structure Projet

Les techniques :

Gestion de Projet :Matrise du Droulement

Matrise des Cots et Dlais

Organisation des travaux

Matrise desRisquesGestion de la Configuration

Matrise de laQualit

Systme dinformation

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6-Management de projet : les techniques


3 Les lmentsdu MP


6 MP :la Culture


4 MP :la Technique

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Concernant les Techniques

TECHNIQUE de Management de Projet=

GESTION DE PROJET

TechniqueOrganisation

Culture

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Le primtre de la gestion de projet

Matrise du droulement

Matrise des dlais

Matrise des cots

Matrise des risques / opportunits

Matrise de la configuration

Matrise de la qualit / des performances

Systme dinformation du projet

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Dploiement de la gestion de projet

Les 7 lments de la gestion de projet constitue labote outils du chef de projet.

Chacun de ces lments comprend : une tape de dfinition / structuration : dfinition de

loutil dans le contexte du projet une tape de pilotage : mesure des carts et re-prvision

Le Management de projet comprend 4 phases,permettant de dfinir et mettre en place les 7lments de la gestion de projet :

Phase dinitialisationPhase de structuration

Phase de pilotage

Phase de Fin et bilan

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Phases du Management de Projet /Cycle du projet

Faisabilit APS APD Ralisation Utilisation

ST

B

D. APS D. APD Mise en Sce

Initialisation

Structuration

Pilotag

e

Fin &

Bilan

Notification projet Rfrentiel projet Fin

Phasesd

uMP

Mise en placede lquipe

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Phase dInitialisation

Validation du Primtre etobjectifs du projet

1re estimation du budget Dfinition de la logique de

droulement du projet (phases,jalons)

Analyse Fonctionnelle du projet

Plan de management du projet

Nomination du chef de projet

Choix des membres de l'quipeprojet

Clart des objectifs

Matrise des cots

Matrise du droulement

Matrise de la Qualit

Etapes Elments de la GP

Matrise des Performances

29


S1 2 3 4 5 6


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Phase de Structuration

Dfinir lOrganisation du projet et des travaux Estimer le budget Planifier les tches et estimer les ressources Identifier les risques projet Mettre en place le processus de gestion de

linformation Mettre en place la gestion de configuration Mettre en place lAssurance Qualit Projet (Plan de

Management, Revues, Tableaux de bord)

Mise en place de lquipe projet

30


Ph d il t1 2 3 4 5 6


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Phase de pilotage

Mesurer et analyser les carts en terme deralisation technique, de dlais, de ressources et decots

Matriser les risques du projet

Grer la configuration et les modifications Animer le rseau dacteurs (quipe projet client

fournisseurs) Corriger les carts et (r)-orienter les prvisions en

dlais, ressources et cots Rendre compte (Tableaux de bord / Indicateurs)

31


Ph Fi & Bil1 2 3 4 5 6


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Phase Fin & Bilan

Identifier et terminer les engagements / livrablesrestants

Analyser et historiser les donnes projet Maintenir l'quipe projet en place

Dfinir et mettre en place le Retour dexprience duprojet

Devenir de l'quipe projet

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P t ti d t h i1 2 3 4 5 6


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Prsentation des techniques

Phase dinitialisation : Validation du Primtre et objectifs du projet

1re estimation du budget

Dfinition de la logique de droulement du projet(phases, jalons)

Analyse Fonctionnelle du projet

Plan de management du projet

33


L i d d l t d j t I i

1 2 3 4 5 6


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Logique de droulement du projet Ini StruPilot

SCHEMA DU DEROULEMENT D'UN PROGRAMME D'ARMEMENT

OEM

BESOINMILITAIRE FCME FCMP

DO

DLDou

DLRDLP

STADES

PHASES

Equipe de programmeintgre

CONDUITE DUPROGRAMME

ASF - OCO - OCEM

JALONS

Dsignation OP / DP

Lancementdu programme

SUIVI ANNUELDossier des

programmes futurs Document de suivi de programme

Documentde clture

DF

Ministre Ministreou DGA

Ministreou DGA

Ministreou DGA

Chefdtat-major

DECISION Chefdtat-major

DcisionMSO

Cohrence vis--vis du systme de forcesSupervision

Dcisionretrait deservice

Chefdtat-major

PREPARATION

CONCEPTION REALISATION

DEVELOPPEMENT /INDUSTRIALISATION

PRODUCTION

UTILISATIONFAISABILITE DEFINITION

NB : la prsentation en escalier traduit la possibilit de chevauchement des phases

FCMR

34


1 2 3 4 5 6


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Revue Phasede Faisabilit

RevueDfinition

Prliminaire

Revue deQualification

Revue Fin deRalisation

Faisabilit

SdM

Dossier

dOrientation

STB

CdCF

APS

NoteOrganisation

Etat fonctionnel

Dfinition

DD p

PdM

STB f

DjD

DossierOrientation

Eval. co.

Dossier deDveloppement

Etat spcifi

Dveloppement

DD fPlan

Droulement

DossierDveloppement

DossierLancement enRalisation

Relevessais

Etat dfini

Ralisation

D DefD Fab

DossierLancementProduction

D Ctrl

DossierIndustriel

D Util

Etat ralis

Monte encadence

LivretSuiveur

DossierIndustriel

DUtil

final

Etat vivant

Objectifs

EXPLOITATION

35


Logique de droulement du projet : Ini1 2 3 4 5 6


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Logique de droulement du projet :Cycle en V

IniStru

Pilot

C

O

N

C

E

P

T

I

O

N

REALISATION

R

E

C

E

P

T

I

O

N

Dcoupage en 3 stades

Niveauxdesc

endantsdelA

P

Va

lida

tion

etInt

gra

tiond

es

l

men

tsd

elAP

36


Cycle en V1 2 3 4 5 6


37/115

C

O

N

C

E

PT

I

O

N

REALISATION

R

EC

E

P

T

I

O

N

Plan de validationfonctionnel

Essais densemble

Essais lmentaires

Dfinir la Conception les Performances validerCycle en V

37


Cycle en V1 2 3

4 5 6


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VMonte en cadence

Montage sur site

Essais par lot

Essais densemble

Ralisation

tudes

Prparation

Avant Projet SommaireRecherche de

solutions

1 solution derfrence

Avant Projet DtaillEtudes dtailles

Dossiers investissements

Dossiers deconsultationCommandes

Les phases du cycle en V

y

38


Besoins MOA (DIFA DPFx)

Ouverture daffaire Les Jalons et les Revues

Cycle en V1 2 3 4 5 6


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Cdc de commande

Contrat de projet valid

PV fin dtudes

Retour dexprience projetPV rception dfinitive

Rsultats PEE densemble

PV fin de montage

PV rception chez Fournisseur

PV rception provisoireRsultats PEE lots

Plan de validation fonctionnel

Programme dessais densemble

Programmedessais par lot

Revues de phase

Ralisation

Monte en cadence

Montage sur site

Essais par lot

Essais densemble

tudes

Prparation

Avant Projet SommaireRecherche de

solutions

1 solution derfrence

Avant Projet DtaillEtudes dtailles

Dossiers investissements

Dossiers deconsultationCommandes

Lettre dorientation

Ouverture d affaire Les Jalons et les Revues

39


Notion dAnalyse Fonctionnelle1 2 3

4 5 6


40/115

Notion d Analyse Fonctionnelle

Besoins

Rels BesoinsExprims

Besoins

Pris en

compte

Besoins

Satisfaits

Non qualit client

Non qualit entreprise

Produitidal

ProduitVendu

Sur

Qualit

=Non

Qualit

La russite du projet dpend en premier lieu

de la clart du besoin !!

40


Notion dAnalyse Fonctionnelle1 2 3 4 5 6


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Notion d Analyse Fonctionnelle

Besoinexprim

Besoin rel

Produit ralis

Besoins exprims

inutiles

Fonctions demandes

et ralises mais

inutiles

Besoins non

satisfaits

Besoins rels non

exprims et non

satisfaits

Fonctions ralises

non demandesBesoins rels

non exprims

mais satisfaits

QUALITE

41


Principes dAF pour valider un besoin1 2 3 4 5 6


42/115

Principes d AF pour valider un besoin

Un produit est conu pour rpondre un besoin(fonctions) : Fonctions de service

Fonction de service = relation entre 2 lments dumilieu environnant travers le produit

Fonction de contrainte = Relation entre Produit et 1lment du milieu environnant

Exemple : poigne de porte

IniStru

Pilot

Poigne de porte

Main

Oeil

Serrure

Porte

FS1

FS2FC3

FS1 : permettre la main de manuvrer la serrure

FS2 : permettre la main de manuvrer la porte

FC3 : tre esthtique

42


Analyse Fonctionnelle du Besoin1 2 3 4 5 6


43/115

Analyse Fonctionnelle du Besoin

AF Besoin

Boite noire

Identifier et validerle besoin des utilisateurs

en terme de fonctionde service et de contraintes

Dmarche de conception

fonctionnelle

43


Analyse Fonctionnelle : Mthode1 2 3 4 5 6


44/115

Analyse Fonctionnelle : Mthode

Identifier les milieux environnants

Recenser et valider les fonctions: Fonctions de service

Fonctions de contrainte Caractriser les fonctions:

Critres dapprciation

Niveau du critre dapprciation

Flexibilit (tolrance sur performance)

Ordonner et hirarchiser les fonctions

44


Livrable de lAF1 2 3 4 5 6


45/115

Livrable de l AF

Document par lequel le demandeur exprime sonbesoin en termes de fonction de service et decontraintes

Pour chacune delles sont dfinies des critresdapprciation et leur niveau Chacun de ses niveaux est assorti dune flexibilit

Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF)

Exemple :

Permettre la main de

commanderla serrure

Couple exercer

Nbre decommandes

sans entretien

N = 6 m. daN 2 < N < 8 m. daN

N > 10000 + - 5 %

Critre Niveau Flexibilit

Perfo.1

Perfo.2

45


Prsentation des techniques1 2 3 4 5 6


46/115

Prsentation des techniques

Phase de structuration :

Dfinir lOrganisation du projet et des travaux

Estimer le budget

Planifier les tches et estimer les ressources Identifier les risques projet Mettre en place le processus de gestion de linformation

Mettre en place la gestion de configuration

Mettre en place lAssurance Qualit Projet (Plan deManagement, Revues)

46


1- Dfinir lorganisation du projet et1 2 3 4 5 6


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g p jdes travaux

Dfinir lorganisation du projet :

Elaborer lOrganigramme des Tches Dfinir les rles et responsabilits des acteurs

Structurer les contrats avec les fournisseurs

Mthodes / Outils :

-OT ou WBS

- Spcifications de management

- Dossier de consultation

47


1- LOrganigramme des Tches1 2 3 4 5 6


48/115

g g

L Organigramme des Tches : dfinit le travail raliser, identifie les responsabilits de

chaque acteur,

fournit les lments d entre pourla planification et le suivi des dlais, la

gestion des moyens humains

Organigramme des Tches :

Outil de structuration, de communication et de gestion

48


LOrganigramme des Tches (ou WBS)1 2 3

4 5 6


49/115

Organigramme des Tches ou WBS WBS = Work Breakdown Structure

Dod/ Norme MIL-STD- 881B

g g ( )

Principe :Dcomposition structure et prcise du projet en sous-ensemble, de manire visualiser lensemble destravaux raliser.

Ralisation parniveaux successifs, jusqu un degroptimum de dtail

49


LOrganigramme des Tches (ou WBS)1 2 3 4 5 6


50/115

Mthode dlaboration :

g g ( )

1- Dfinir l Arborescence Produit du systme (ou PBS) :arborescence des constituants

2- Dfinir les types de tches du projet :EtudesEssaisIntgrationManagement

L OT est le rsultat du croisement de l Arborescence Produit etdes types de tches

50


LOrganigramme des Tches (ou1 2 3

4 5 6


51/115

g g (WBS)

Arborescence Produit(PBS) avec codification

Exemple

Typedet

ches

Etudes

prliminaires

Moyen de

ralisation

Essais

Dintgration

Etude

du

terrain

Etude de fiabilit de

partie existante

Location

btonnire

110E001

110M001

51


Lien de lOT et du planning1 2 3 4 5 6


52/115

1998 1999 2000 2001 2002 2003

52


Fiches de tches (Work Package)1 2 3 4 5 6


53/115

53


Organigramme des Tches : conclusion1 2 3 4 5 6


54/115

BUT : Recenser de faon exhaustive les actions accomplir et

les moyens mettre en uvre pour raliser le projet

Mettre en place lorganisation des responsabilits

Assurer le lien avec les contrats

Coordonner lensemble du projet

CONSTITUTION : 1ers niveaux lors de la structuration du projet, en phase

APS Constitution progressive au fur et mesure de ladfinition du projet

54


2- Estimation des cots1 2 3 4 5 6


55/115

Estimation du budget, ds la phase de Proposition : Cot dquipements

Cot de main duvre

Cot de fonctionnement Provisions pour alas

Budget labor en fonction : Des fiches de lots de travaux (Cf. OT) de la phase

considre

De lestimation la plus prcise des cots correspondantsavec les hypothses retenues

Budget rparti selon WBS

55


Estimation des cots1 2 3 4 5 6


56/115

Probabilit cumule

Cot du projet

1 2 3

4

Provisions pour alas

1 Cot estim des travaux

2 Cot retenu avec marge pour risques

3 Niveau dexposition du projet aux risques

4 Niveau de confiance du cot retenu100 %

Les Provisions pour alas

56


Courbe des dpenses

1 2 3 4 5 6


57/115

10 % DE DEPENSES POUR ENGAGER 90 % DES BUDGETS

Cot duprojet

1 2 3 4 5 10 15

50%

100 %

10 %

Evolution relative de dpenses

Part relative du cot du projet

dtermine par les dcisions dj prises

90 %

temps

57


3- Planification des tches1 2 3 4 5 6


58/115

Raliser le planning directeur Estimer le besoin en ressources (quantification de la

charge)

Mthodes / Outils :

- Plannings sous MSP, PSN, RTP

- Plan de charge

58


3- Planification des tches1 2 3 4 5 6


59/115

Elaboration du planning de rfrence :

Dfinition des tches : partir des fiches de tches de lOT sil existe Dcomposition au niveau le plus fin Identification des contraintes de date (dbut au plus tt,..)

Estimation des ressources Identification des besoins en ressources sur chaque tche Estimation des charges relatives chaque tche par type

de ressource (Projeteur, programmeur,), et des duresdes tches

Elaboration du rseau des tches : PERT Identification des liens logiques entre tches (DD FD

FF DF)

59


Planification des tches1 2 3 4 5 6


60/115

Reprsenter le planning sous forme GANTT Identifier et rsoudre les conflits de ressources :

Lissage de la charge (glissement de tches)

Changement de liens logiques Action sur la disponibilit de la ressource

Utilisation de ressources supplmentaires (externes parexemple)

Contractualiser le planning initial Rfrence : Avec chaque acteur projet

Avec la hirarchie

60


Planification des tches1 2 3 4 5 6


61/115

La notion de marge et chemin critique : Date au plus tt : obtenues en traitant le rseau logique

partir dune date de dbut T0, et laboration du rseaude tches au plus tt

Date au plus tard : obtenues en traitant le rseau logique partir de la date de fin Tf, et remonte vers le dbut duprojet Planning rebours

Marge = diffrence entre date de dbut au plus tard etdate de dbut au plus tt

Chemin critique = ensemble des tches de marge nulle

61


Exemple : cas de la maison1 2 3 4 5 6


62/115

Lots de travaux : Amnagement intrieur

Tches Contraintes Charge Lienslogiques

1- Montage cloison interne Dbut T0 10 j

2- Mise en place arrive lectricit 5 j

3- Pltre 8 j

4- Pose des portes 2 j

5- Pose des interrupteurs 3 j

6- Peinture 5 j

62


Exemple : cas de la maison1 2 3 4 5 6


63/115

Lots de travaux : Amnagement intrieur

Tches Contraintes Charge Lienslogiques

1- Montage cloison interne Dbut T0 10 j

2- Mise en place arrive lectricit 5 j 1-2 : FD

3- Pltre 8 j 2-3 : FD

4- Pose des portes 2 j 1-3 : FD

5- Pose des interrupteurs 3 j 3-5 : FD

6- Peinture 5 j 3-6 : FD + 10 j

maison.mpp

63


Recommandations particulires1 2 3 4 5 6


64/115

Planning = engagement du chef de projet et delquipe projet

Ne pas accepter un planning ralis par un tiers, etsans marge

Prendre ses propres marges (par rapport au client, lquipe)

64


4- Identification des risques1 2 3 4 5 6


65/115

Pourquoi mettre en place une dmarche dematrise des risques ?

Pour faire communiquer les diffrents acteurs

Pour acqurir de la confiance dans le droulement duprojet

Pour sappuyer sur des critres de dcisions

Pour donner de la visibilit et de la confiance auManagement

Pour ne pas refaire les mmes erreurs

Mthodes / Outils :

- Plan de matrise des risques- Fiches de risques- Outil de suivi

65


Une mthode simple.1 2 3 4 5 6


66/115

Identifierlensembledes risques projet

a

Rduirelexposition auxrisques (plan dactions)a

Evaluerces risques(gravit des consquences,

probabilit doccurrence)

et lesHirarchiser

a

Suivrele portefeuille derisques du projet etCapitaliser les expriences

a

66


Mthodes didentification

Mthode COGIX

1 2 3 4 5 6


67/115

La mthode didentification sappuie sur lesobjectifs internes du projet

But : Obtenirune liste exhaustive dvnements redouts Evaluerles consquences sur le droulement du projet

Moyen : Elaborerle Plan dobjectifs du projet, permettant de

cerner le primtre analyser (Diagramme dIshikawa)

Mthode COGIX

67


Mthode didentification : diagrammedIshikawa

1 2 3 4 5 6


68/115

d Ishikawa

Objectif principal

du projet

Objectif secondaire outche pour latteindre

1. dfinition des objectifs principaux du projet2. identification des objectifs secondaires ou des

tches raliser pour atteindre lobjectif principal3. brainstorming sur les risques, associ chaque

objectif secondaire

Projet

68


Mthode didentification1 2 3 4 5 6


69/115

Objectif principal : Matriser le cot global duprojet

Objectif de 2nd niveau :

Faire jouer laconcurrence

Un Risque identifi :Avoir un fournisseur unique sur certains

quipements

Exemple : Thme : BUDGET

69


La rpartition des risques par strate

I t ti

RglementationRespect des normes

1 2 3 4 5 6


70/115

Environnement

Entreprise

Projet

ProduitClient/fournisseur

TechniqueTechnologieQualit

Performances

Organisation

Ressources HumainesCommunicationManagement

Coordination

PlanificationCommunication

Budget

Intgration

Mise en serviceExploitationMaintenance

Stratgie

Objectifs

MarketingMarch

CommercialisationDistribution

Respect des normes

ContratEchancierJalons de paiementLimite de fourniture Qualificationfournisseur

70


Exemple de Matrice de cotationEvaluation de la gravit

1 2 3

4 5 6


71/115

Evaluation de la gravit

GRAVITE DELAIS COUT QUALITE

1- Lgre Drive mineure.Rductions demarges sur lestches

Dpassement< 5%du budget

Le produit est acceptablepar tous, mais avec descontraintes dutilisationparticulires (ex :conservation, mode

dutilisation,)2- Significative Retards non

critiques (retard surtche sans impactsur chemin critique)

5% du budget20% du budget

Le produit ne peut pas tre

mis sur le march

71


Plan de matrise des risques

1 2 3 4 5 6


72/115

161284

12963

8642

4321

Probabilit /Gravit

1- Improbable

2-

Possible

3-

Probable

4- Trs probable

1- Gravit lgre 2- Significative 3-

Majeure

4- Catastrophique

Pasd

ePlan

dAc

tion

Rflexionsurlopportunitdunplan

dactions(fonctionducot

engagerparrapportaugainattendu)

ElaborationdunPlandActions

avecmesuredimpactprcise

72


73/115


Les LivrablesTableau de suivi du plan de leve de risques

1 2 3 4 5 6


74/115

p q

74


5- Mettre en place le processus degestion de linformation

1 2 3 4 5 6


75/115

g

Dfinir les changes dinformation (entre Client etFournisseur; interne projet)

Dfinir les modalits de reporting

Mthodes / Outils :

- Comits de projet

- Comits de pilotage- Tableaux de bord et indicateurs projet

75


5- Les Comits1 2 3

4 5 6


76/115

2 principaux comits dans la vie du projet :

Comit Projet :

Objectif : communiquer sur avancement projet et dciderdes actions correctives,

Animateur : chef de projet Participants : toute lquipe projet intresse par la phase

en cours Frquence : journalier mensuel selon phase

Runion trs importante pour le transfert dinfos etimplication de lquipe projet

76


5- Les Comits1 2 3 4 5 6


77/115

Comit de Pilotage : Objectif : reporter hirarchie et/ou au client suravancement du projet, problmes rencontrs et dcisionsur orientation

Animateur : chef de projet prsente son projet

Participants : les dcisionnaires (DAF, DG, DQ, DT,) Contenu : prsentation du projet + TdB

Frquence : mensuel trimestriel

Runion de dcision pour les orientationsfutures du projet

77


78/115


7- Mettre en place lAQ du projet1 2 3 4 5 6


79/115

Donner confiance en la satisfaction des exigences duprojet :

Analyse critique des rsultats (rgle des bouclages)

Elaboration dun Plan de management Projet dcrivant

lorganisation du projet et les rgles de fonctionnement, enfonction des risques du projet)

Mthodes / Outils :

- Revues de projet- Plan de management- Audit qualit

79


7- Le Plan de management du projet1 2 3 4 5 6


80/115

Objectif du PMP : Dfinir les rgles de management du projet

Rgles relatives :

lorganisation en place Procdures utilises

Mode de fonctionnement

Quand le raliser : Quand lquipe est en place

Quand le primtre du projet est bien dtermineFin APS

80


7- Le Plan de management du projet1 2 3 4 5 6


81/115

Plan type :

Prsentation du projet Organisation projet:

o Equipeo MOA / MOEo

Autres partenaires Droulement du projet :

o Etapeso Jalons

Organigramme des tches

Matrise des cots et dlais Matrise de la qualit Gestion de la documentation Management des risques

81


Phase de pilotage1 2 3 4 5 6


82/115

Mesurer et analyser les carts en terme deralisation technique, de dlais, de ressources et decots

Matriser les risques du projet Grer la configuration et les modifications Animer le rseau dacteurs (quipe projet client

fournisseurs) Corriger les carts et (r)-orienter les prvisions en

dlais, ressources et cots Rendre compte (Tableaux de bord / Indicateurs)

82


Mesure des carts en dlais1 2 3 4 5 6


83/115

Mesure de lavancement du planning : Mthode :

o % davancement physique (en non en dure)o Identification de cls techniques avec poids davancement

Exemple :

Tche : Conception dun s/quipement

CT0 = Spcification fonctionnelle ralises (25%) sur un budget total de 1000h

Alors Avancement = 0,25* 1000 h, comparer aux heures pointes

CT1 = Spc. Dinterface (40%)

CT2 = Plans gnraux (65%)

CT3 = Plans dtaills (100%)

Permet un vrai pilotage par les tches et non les ressources

83


Mesure des carts en cots1 2 3 4 5 6


84/115

Mthode du VBTR (Valeur Budgtaire des TravauxRaliss)

Cf. Courbe

84


Mesure des carts techniques1 2 3 4 5 6


85/115

Processus de gestion des modifications :o Traabilit des volutions de primtreo Traabilit et gestion des non-conformits

Processus des Revues :o Validation dun tat Technique

85


Tableaux de bord

l i

1 2 3 4 5 6


86/115

0

0

0

1

1

1

1

36423364543648536516365473657836609366403667136702367333676436795368263685736888369193695036981370123704337074

PrvisionnelRel

Dlais :

86


Tableaux de bord1 2 3 4 5 6


87/115

Dlais :

Priode d'avancement

Datesestimesv

nement

Jan-97

Avr-97

Jul-97

Oct-97

Jan-98

Avr-98

Jan-97 Avr-97 Jul-97 Oct-97 Jan-98 Avr-98

Evnement ralisRevue deDfinition

Prliminaire (RDP)Dossier deDfinition

Diagramme temps-temps des jalons

87


Tableaux de bord1 2 3 4 5 6


88/115

Cots :

0

5000

10000

15000

20000

25000

36586 36617 36647 36678 36708 36739 36770 36800 36831 36861 36892

CommandPrvuDisponible pour alasBudget

88


Tableaux de bord

Risques

Date de dernire Mise jour : 16/09/2003

Criticit Initiale du Projet : 112

Criticit Rsiduelle Fin de Projet : 66

Criticit Rsiduelle Date du jour : 90

1 2 3 4 5 6


89/115

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

3777

2

3780

2

3783

3

3786

4

3789

4

3792

5

3795

5

3798

6

3801

7

3804

6

3807

7

38107

38138

38168

38199

3823

0

3826

0

3829

1

3832

1

3835

2

3838

3

38411

38442

38472

3850

3

3853

3

3856

4

3859

5

3862

5

3865

6

3868

6

3871

7

3874

8

3877

6

3880

7

3883

7

3886

8

3889

8

3892

9

3896

0

3899

0

3902

1

3905

1

3908

2

39113

3914

1

39172

3920

2

3923

3

3926

3

3929

4

courbe objective courbe relle

Rpartition par Zone de Risques : Niveau 1 : 0

Niveau 2 : 16

Niveau 3 : 2

89



90/115

5-Le Management de projet :

Les Organisations


3 Les lmentsdu MP


4 MP :La Technique


6 MP :la Culture

90


Les types de structure projet dans lesentreprises

1 2 3 4 5 6


91/115

Projet :o Projet = Activit limite dans le tempso Structure projet = Structure non permanente

Autres activits de lentreprise (Etudes, Fabrication,Achat,) = Structure permanente

Comment concilier les deux ??

Plusieurs cas de figure !!

91


LAntistructure (ou structure fonctionnelle):

Consignes du chef de projet via les chefs de Spcialits

1 2 3 4 5 6


92/115

Direction Gnrale

Directeur desprojets

Directeur Technique

Service Procds Service Mcanique Service Electricitd

Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

j

Spcialiste Procd

Projet 1

Spcialiste Procd

Projet 2

Spcialiste Procd

Projet 3

Mcanicien

Projet 1

Mcanicien

Projet 2

Mcanicien

Projet 3

Electricien

Projet 1

Electricien

Projet 2

Electricien

Projet 3

92


Structure Commando (ou Task Force)

Rattachement hirarchique au chef de projet

1 2 3 4 5 6


93/115

Direction Gnrale

Directeur des projets Directeur Technique


Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

j

Spcialiste Procd

Projet 1

Mcanicien

Projet 1Electricien

Projet 1

Spcialiste Procd

Projet 2

Mcanicien

Projet 2

Electricien

Projet 2

Spcialiste Procd

Projet 3

Mcanicien

Projet 3Electricien

Projet 3

Audit Audit Audit

93


Structure matricielle1 2 3 4

5 6


94/115

Direction Gnrale

Directeur des projets Directeur Technique


Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

j

Spcialiste Procd

Projet 1

Mcanicien

Projet 1Electricien

Projet 1

Spcialiste Procd

Projet 2

Mcanicien

Projet 2Electricien

Projet 2

Spcialiste Procd

Projet 3

Mcanicien

Projet 3Electricien

Projet 3

94


Quelle structure choisir.1 2 3 4 5 6


95/115

La plus rpandue : structure matricielle Structure mixe : commando et matricielle Sur les gros projets : structure commando Sur petits projets courts : antistructure

Courbe sur critres de russite des structures (p46)

95


Quelle structure choisir

C it S F ti ll S T k F S M t i i ll

1 2 3 4 5 6


96/115

Critres S. Fonctionnelle S. Task Force S. Matricielle

Degr dincertitudeComplexit techno.Taille du projetImportance relative du

projetDureComplexit desrelationsCriticit des dlais

Diffrenciation avec lesautres projets

-

+

-

- -

-

--

-

-

++

+++

++

++

++

++

++

++

++

+++

+

+

+

+

+

++

96


Les principaux acteurs projet

Deux acteurs principaux :

1 2 3 4 5 6


97/115

Deux acteurs principaux :

Matre dOuvrage (MOA) : Personne physique ou morale qui sera le propritaire de

louvrage et assurera le paiement des travaux Il fixe :

Les objectifs du projet

Lenveloppe budgtaire

Les dlais souhaits

Matre duvre (MOE) :

Personne physique ou morale qui reoit mission du MOApour assurer la conception et le contrle de la ralisationconformment au programme

97


Leurs principales fonctions1 2 3 4 5 6


98/115

Matre dOuvrage Matre duvre

Spcifier les besoinsConcevoir

Choisir et lancer les moyensSuivre la ralisationQualifier le systme

Assurer lexploitation

Organiser la ralisationConcevoir techniquement

Coordonner la ralisationContrler les rsultatsPrparer lexploitation

98


Les types dorganisation projet

Matre douvrage

1 2 3 4 5 6


99/115

Contrat

Matre duvre

S/trait. 1

Cde

S/trait. 2 S/trait. 3 S/trait. 4 S/trait. 5

Cde Cde Cde Cde

Matre duvre ensemblier

99


Les types dorganisation projet

Matre douvrage

1 2 3 4 5 6


100/115

Contrat

Matre duvre

Entreprise. 1

Contrat

Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4

Contrat Contrat Contrat

Matre duvre Architecte industriel

100



101/115

4-Management de projet : laspect Culture

1 Quest-cequun projet ? 3 Les lmentsdu MP2 Quest-ceque le MP ? 6 MP :la Culture5 MP :Les Organisations4 MP :la Technique

101


La culture Projet

Aspect CULTURE :

1 2 3 4 5 6


102/115

Aspect CULTURE :

Le comportement : la culture Projet

Mobiliser / Motiver Associer / Impliquer

Responsabiliser Respecter Communiquer

Mieux travailler ensemble pour mieux servir les projets

102


Les 3 principes (conditions de russite) :

La culture Projet1 2 3 4 5 6


103/115

1. Une quipe engage :

Principe de llastique2. Le leadership du chef de projet :

Type de management3. Le respect des individualits :

Equipe fdreSens du collectif

MOTIVATION ET COHESION DE LEQUIPE

103


Le chef de projet1 2 3 4 5

6


104/115

Le Chef de projet :

"Un tranger sur une terre trangre" Un responsable "sans autorit" qui :

s'approprie les objectifs du projet prend des engagements avec des ressources limites,

htrognes et ne dpendant pas hirarchiquement de lui mobilise autour de lui les nergies adquates est la source d'information du projet

agit en dehors des structures classiques de l'organisation ne peut chouer sans mettre en danger son entreprise

104


Les styles de management

Relation

1 2 3 4 5 6


105/115

Tche

DIRECTIF

PARTICIPATIF

DELEGATIF

INFORMATIF

105


Les styles de management

DELEGATIFDIRECTIF INFORMATIFPARTICIPATIF

Style

1 2 3 4 5 6


106/115

Processusde dcision

Chef de projet(aprs

consultation del'quipe)

CollaborateurChef de projet

Convaincre Associer Responsabiliser

Dfinit missionet objectifs

Fait confiance Evalue les

rsultats Donne le droit

l'erreur

Rle

Comportement

Structurer

Fixe les rgles Donne :

-directives,-objectifs,-mthodes

Clarifie Questionne Analyse Argumente

Consulte Coordonne Anime Fait produire le

groupe

Maturitde l'quipe +-

106


Les styles de management au coursdes phases du MP

1 2 3 4 5 6


107/115

DIRECTIF

INFORMATIF

PARTICIPATIF

Phases

Styles DIRECTIF

PARTICIPATIF

DELEGATIF

DEFINITIONORGANISATION

&STRUCTURATION

PILOTAGEFIN&

BILAN

107


Critres dinfluence sur lengagement dans le projet :

Lquipe Projet1 2 3 4 5 6


108/115

g g p j

Intrt des travaux confis

Responsabilisation

Mise disposition de moyens adapts

Niveau dinformation

Formation et Support

Participation aux dcisions

108




109/115

Exercice sur constitution de lquipe

Les diffrents rles dans lquipe projet (cf. doc. Word)

109


Les critres de composition :



110/115

o Taux daffectation au projeto Comptences des membres de lquipeo Complmentarit des profils (valeur ajoute, limites)o Esprit dquipe

En fonction de :o Enjeux / risques projeto Disponibilit des ressourceso Adquation de la ressource / valeur ajoute attendue

110


Lquipe Projet

En conclusion

1 2 3 4 5 6


111/115

" Une quipe est : constitue d'un nombre limit de personnes,

de comptences complmentaires, expertises techniques ou fonctionnelles

aptitude rsoudre des problmes et prendre des dcisions qualits relationnelles

qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,

adoptent une dmarche commune,

et se considrent solidairement responsables."

111


Les tapes de dveloppement delquipe

Etapes Tches Relations inter-

1 2 3 4 5 6


112/115

personnelles

CONSTITUTION Comprhension des objectifsPositionnement au sein delquipe

Test et recherche des limites

MISE AU POINT Divergence sur les objectifs etsur la stratgie pour les

atteindre

Conflit

NORMALISATION Acceptation desresponsabilits

Consensus

PRODUCTION Excution des tches Rsolution de problmes

DISSOLUTION Terminaison des tchesDsagrgation de lquipe

Intrts personnels

112


Les tapes de dveloppement delquipe

Phases DEFINITIONORGANISATION

& PILOTAGEFIN&

1 2 3 4 5 6


113/115

DISSOLUTION

MISE AU POINTEtapes

EquipeProjet

CONSTITUTION

NORMALISATION

STRUCTURATION BILAN

PRODUCTION

DIRECTIF

INFORMATIF

PARTICIPATIF

Styles demanagt

DIRECTIFPARTICIPATIF

DELEGATIF

113


Glossaire

APD : Avant-Projet Dtaill (phase de conception dtaille dune solution)

APS : Avant-Projet Sommaire (phase de conception : tude de plusieurs solutions)


114/115

j ( )

AQ : Assurance Qualit

CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulires (terme des Marchs public pour dsigner le CDC)

CDC : Cahier des Charges

CdCF : Cahier des Charges Fonctionnels

L.O : Lettre dOrientation (document dexpression du besoin)

MOA : Matrise dOuvrage

MOE : Matrise duvreOBS : Organization Breakdown Structure (Structure des Responsabilits Organisation)

OT : Organigramme des Tches

PdM : Plan de Management

PBS : Product Breakdown Structure (Arborescence Produit dun projet)

PEE : Plan dEssais dEnsemble

Planning GANTT : reprsentation squentielle des tches dans un calendrier pr-dfini

Planning PERT : reprsentation des tches sous forme de rseau logique denchanement des tches, sansvisualisation calendaire

SdM : Spcification de Management

SoW : Statement of Work (terme anglo-saxon dsignant le cahier des charges)

STB : Spcification Technique de Besoin

WBS : Work Breakdown Structure (Equivalent anglo-saxon de lOT)

114


Glossaire

Termes utiliss dans le schma de droulement dun programme dArmement :

FCME : Fiche de Caractristiques Militaire Exploratoire


115/115

q p

FCMP : Fiche de Caractristiques Militaire Provisoire

FCMR : Fiche de Caractristiques Militaire de Rfrence

DF : Dossier de Faisabilit

DO : Dossier dOrientation (correspond un Dossier APS)

DLD : Dossier de Lancement du Dveloppement (correspond un Dossier APD)

DLR : Dossier de Lancement de la RalisationDLP : Dossier de Lancement de la Production

MSO : Mise en Service Oprationnelle

DD ou DDf : Dossier de Dfinition

DjD : Dossier justificatif de la Dfinition

D Fab: Dossier de FabricationD Ctrl : Dossier de Contrle

D Util : Dossier Utilisateur

115

inf2003 management de projet _formation

Documents