REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR&DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE D’ORAN ECOLE DOCTORALE MANAGEMENT

OPTION :StratégieEn vue de l’obtention du diplôme de magister en Management. La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entreprise

présenté par : Belghanami Wassila * Nadjet

Mr Khaled Tahari , Professeur (Université d’Oran) Président Mr Benabbou Senouci ,Professeur (Université d’Oran) ExaminateurMr Saleh Daoudi , Maître de conférences (Université d’Oran) Examinateur

Mr Abderrahmane Mebtoul , Professeur (Université d’Oran) Rapporteur Mr Nadji Khaoua , Professeur (Université d’Annaba) Co-rapporteur

1. INTRODUCTION

2. PROBLAMATIQUE

3. HYPOTHESES

4. CHEMINEMENT DU TRAVAIL.

5. METHODOLOGIE

6. PRINCIPAUX RESULTATS

7. CONCLUSION

Plan de la presentaion :

2

3

1 . Introduction2. Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusion

la chaîne-type de valeur de Porter et place de la fonction RH, l’avantage concurrentiel. Source : M .Porter, l’avantage concurrentiel, inter Editions, p.53,1996.

• Contexte, choix et intérêt du sujet.

Administration du personnel

Embauche Paie, Gestion des effectifs…

Gestion du personnel

Analyse de postes, Tests d’embauche, Courbes de salaires, Plans de formation…

GRH

Gestion prévisionnelle des emplois Ingénierie de formation Évaluation communication

Gestion des savoirs

Conservation des

compétences

1960 1970 1980 2000 20201990

Techniques de recrutement Fidélisation

Valorisation des RHDéveloppement de compétences Mesure de potentiel Individualisation Motivation…

l’évolution de la FRH. Source : Dietrich A., Pigeyre F., la GRH, la découverte, Coll. Repères, 2005.

TYPES DE GESTIONADMINISTRATION DU

PERSONNELGESTION DES RELATIONS

HUMAINESGESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Intitulé du responsable de la Fonction Chef du personnel Directeur des relations humaines Directeur des ressources humaines

Période 1910 – 1960 1960 – 1970 À partir de 1985

Conception de l'organisation Taylorienne, bureaucratique Formelle / informelle Flexible

Conception de l'homme main d'œuvre substituable Humaniste Stratégique :actif spécifique

2. Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusion

1 . Introduction

les compétences économiques :

les compétences de gestion  :

représentées par la technologie, la conception, la fabrication, la capacité de production, les coûts de production, la qualité de production, le marketing, la fidélité des clients, la qualité de la distribution

représentées par le personnel, l’organisation, le processus de contrôle, le système de communication, l’évolution du taux de profit, la maîtrise des besoins en fonds de roulement.

les compétences psychologiques

1 . Introduction

2. Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusion

Activité SalariéCOMPETENCESnécessite fournies par

PERFORMANCE

La performance consiste à atteindre des résultats définis.

la compétence concerne la capacité à réaliser correctement un travail (une opération).

1 . Introduction

2. Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusion

7

« comment améliorer la performance de l’entreprise à travers la compétence ? »

Que signifie, la compétence ? et comment alors a évalué le rôle de l’individu ?

Quel lien peut-on établir entre compétences, et performance?

La formation des salariés est-elle la seule source de développement de compétences, qui contribue à

l'amélioration des performances 

1 . Introduction

2. Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusio

n

8

la performance de l’entreprise est conditionnée par la compétence des

RH.

Le management des compétences est une source de performance durable de l’entreprise ;

La formation est le seul moyen la plus efficace pour développer la compétence des RH au service de la performance de l’entreprise 

1 . Introduction

2. Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusion

premiere partie : la compétence fondement du succès de l’entreprise La place de la notion de compétence

L’amélioration des performances de l’entreprise en termes des compétences

Deuxième partie : la partie empirique démarches et études de cas La méthodologie de l’étude Les principaux résultats

1 . Introduction

2.Problématique.

3. Hypothèses

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusio

n

LES TROIS DIMENSIONS DE LA COMPÉTENCE© Le Boterf

Analyse des pratiques & Mettre en œuvre des pratiques professionnellesefficaces

POUVOIR-AGIR

VOULOIR-AGIR

SAVOIR-AGIR

Disposer de ressources personnelles et externes

CombinaisonMobilisation

la place de la notion de compétence

• Les composantes essentielles du concept de performance globale

Performances globales

Performances organisationnelles

Performances financières/économiques

Performances sociales

Se pose alors la question de la cohérence des critères et indicateurs retenus et de la pertinence des liens postulés

Performances

Commerciales

L’amélioration des performances de l’entreprise en en termes de gestion des compétences

la main d’œuvre à

faible coût,

sans trop s’enfoncer

sur la qualité de la

main d’ouvre

sans trop d’exigence qualitatifs

la participation

des travailleurs à

la gestion

l’encadrement de qualité du

capital humain

la motivation par des

considérations administratives

(primes)

décentralisation des activités et

des responsabilités

les techniques de gestion

de valorisation, de mobilisation et d’anticipation

25 ans 35ans

1960 1970 1980 2000 20201990

fidéliser l’action du collectif des

travailleurs, à la performance

Expérience Algérienne en matière de GRH et compétence

la FRH a commencé d’accélérer

Par l’utilisation grandissante des

nouvelles techniques

Source :Evolution de la FRH en Algérie ; Synthèse élaborée par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-président de l’ALGRH (ALGRH-Algérie) .

13

1) Définir les objectifs de l’enquête ;

4) Sélectionner un échantillon représentatif ;

5) Élaborer un questionnaire;

6) Analyse et interprétation des résultats

2) Présentation de la direction sujet de l’enquête;

3) Extrait les aspects liés à la compétence et les variables de performance;

1 . Introduction

2. La problématique. 3.LES HYPOTHESES

4. Cheminement de travail

5. Méthodologie6. Résultat 7. Conclusio

n

Le nombre d’abonnée 

Le chiffre d’affaire 

Les ventes & les achats 

Les indicateurs des performances de SDO Bechar rural

Les variables explicatives de compétence relatifs aux aspects du travail

comporte (06) axes majeurs, qui sont I. L’analyse de l’évolution des effectifs

II. Pyramide des âges et des anciennetés

III. Le niveau d'étude,

IV. La formation,

V. L’appréciation

VI. Les avancements & les promotions.

L’analyse de l’évolution des effectifs

Pyramide des âges et des anciennetés

40-55 ans («mûrs») 55-60 ans(« retraités »)moins de 40 ans(«jeunes») 60 ans et+(seniors )

51,23% ,37,70% , 10,66% 0,41%

65.16%

LA FORMATION INITIALE

En matière de formation, les actions de formation programmées en sonelgaz sont réparties comme suit :

Le Perfectionnement Professionnel

La Formation Professionnelle Spécialisée   

Moyen Propre unité(MPU)  

1) L’évaluation du rendement

2) L’évaluation de l’exercice rôle 

est une procédure trimestrielle qui consiste à apprécier les résultats atteints pour chaque objectif ;

C’est une évaluation annuelle qui se fait sur la base des habiletés attendues de l’évalué.(la compétence et le comportement observable).

3) L’évaluation globale regroupe les deux évaluations précédentes

L’évaluation(l’ appréciation) au sien de sonelgaz se compose de

1.l’agent évalué : participe à l’identification des paramètres et prendre connaissance des objectifs de réalisations correspond au poste occupé et au programme individuel de travail

2.le supérieur hiérarchique N+1vise le formulaire d’évaluation et y porte ses commentaires éventuels ;

3.le supérieur hiérarchique N+2 :

valide et vise l’évaluation annuelle, et selon la synthèse de l’évaluation à travers le diagnostic il mentionne le point faible et le point fort de l’agent évalué à la fin de l’année

4.puis il signale s’il est besoin de Formation

Réorientation

Réaffectation

5.la structure ressource humaine de l’unité : reçoit les formulaires d’évaluation de la division de R.H et les met à la disposition des concernés pour exploite et analyse les résultats des évaluations

Bénéficier de Promotion

Le processus d’évaluation(l’appréciation )

Les récompenses (promotions,avancements& Medailles) à Sonelgaz   

possibilité offertes (Promo/Avanc)

est fixé par SDO selonl’objectif = L ’effectif actif de l’année (n-1) de chaque Catégorie * le taux de quota

La médaille est attribuée selon les critères liés à l’ancienneté

et au mérite

1.Un questionnaire  pour l'évalué Constitue de 125 employés prêt de

51,23%

2.Un questionnaire pour l'évaluateur

Les Catégories Cadre Maitrise Exécution

La population 87 112 45

Taux (87*244)/100=35,65 ≈36%

(112*244)/100=45,90 ≈ 46%

(45*244)/100=18,44 ≈ 18%

L’enchantions ciblé 0,36*125 = 45 Cadres

0,46*125 = 57Agent de Maitrises

0,18*125 = 23 Agent d’exécutions

Constitue de 19 évaluateurs prêt de 79,16%:Spécifique aux quelque poste clés dans la DD , Parmi

les principaux postes se trouve

Le directeur de la DD

Les chefs des divisions (08) les chefs service(07)

les chefs agences commerciaux(04) les chefs discrets (04)

Total = 24 évaluateurs concernés

Présentation de la population soumise à l’étude

24

Analyse des réponses obtenue par les salaries

Analyse des réponses obtenue par les responsables .

1 . Introduction

2. La problématique.

3.LES HYPOTHESES 4. Cheminement de

travail5. Méthodologie6. Principaux

Résultats

7. Conclusio

n

SDO Béchar Rural « Filiale Sonelgaz Distribution OUEST SDO »

Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise :

la formation :

Relation avec le supérieur hiérarchique  

Relation avec le groupe :

Climat de travail   

Le degré d’autonomie   :

Évaluation des compétences au sien GRH :  

La performance de l’entreprise  :  

L’évaluation des individus    la formation   

Les compétences  La performance :

• La gestion du personnel selon Sonelgaz est fondée sur la compétence d’un salarié dans un poste dont elle comporte deux volets importants :

1) le premier réside dans la conduite du personnel

2) le second consiste à gérer son rendement et donc son efficacité et ses compétences en termes de performance.

• Le développement des compétences trouve son utilité et son sens dans l’évaluation du personnel à la fois pour l'évalué, pour l'évaluateur et pour l’entreprise. donc une meilleure exploitation des compétences professionnelles au sein de l’entreprise, dépend en grand partie de la qualité du système d’évaluation mis en place.

• Certes la formation développe la compétence humaine. Mais la satisfaction de travail (récompense, promotion, formation) est parmi les conditions les plus importantes garantissant une bonne qualité de fonctionnement

• D’une manière générale, notre préoccupation principale consistait à établir un lien entre compétence et performance de l’entreprise. La réponse est affirmative puisque  la performance de l’entreprise se situe de plus en plus dans la compétence des employés

1 . Introduction

2. Problématique.

3.HYPOTHESES 4. Cheminement de

travail5. Méthodologie6.

RESULTATS 7. Conclusion

31

Merci de votre attention