extrait sentrainer au management de projet

INSEP CONSULTING ditions

Grard HERNIAUX

Sentraner

au management de projet

10 tudes de cas

CasProjetsV10.qxd 05/09/2006 16:42 Page 3

Prsentation

Avertissement au lecteur

Un animateur qui labore un stage de formation pour adultes, par exemple dans

le domaine de la conduite de projet, prvoit gnralement de renforcer les exposs

en utilisant diffrents supports pdagogiques, plus particulirement des exercices

et des tudes de cas permettant aux apprenants de s'impliquer activement.

Une fcheuse confusion ayant parfois tendance s'tablir entre ces deux types

de supports, nous croyons ncessaire de les diffrencier clairement ds le dpart

afin que le lecteur puisse bien identifier l'orientation de ce livre et comment il

pourra l'utiliser efficacement pour rpondre ses proccupations :

un exercice est un travail qui doit permettre un apprenant de vrifier sa

bonne comprhension d'un concept ou d'un groupe homogne de concepts qui

lui ont t exposs (par exemple, le scnario de projet) ; par dfinition il doit

tre individuel, dlimit un thme prcis et assorti d'un corrig-type per-

mettant l'apprenant de vrifier s'il a trouv la solution au problme pos ;

une tude de cas propose de reconstituer de manire raliste une situation

globale pouvant mettre en scne de nombreux concepts (par exemple, la

gestion d'un projet dans ses aspects techniques, conomiques et humains) ;

pour exploiter pleinement la multiplicit des thmes ainsi abords, il est

prfrable que l'tude soit ralise en groupe de manire favoriser les

changes de points de vue divers ; elle ne comporte pas de corrig-type,

chaque groupe tant libre de proposer une solution sur laquelle ses

participants ont russi se mettre d'accord, comme dans la ralit (tout au

plus, le formateur peut-il prvoir des lignes guides permettant aux apprenants

de vrifier qu'ils ont pris en compte toutes les dimensions du sujet).

Le prsent ouvrage rassemble dix tudes de cas, au sens qui vient d'tre dfini,

labores au cours de plus de 30 ans d'exercice du mtier de formateur dans le

domaine du management de projet, et appliques dans 35 entreprises de toutes

natures (industrie, service, administration, etc.) et de toutes tailles ayant fait

appel l'auteur pour laborer et diffuser une mthode de gestion adapte aux

types de projets spcifiques chacune.


6 INSEP CONSULTING ditions

Prsentation

Chaque support a t utilis plusieurs reprises dans des stages de formation, et

a fait l'objet de mises au point lorsque celles-ci sont apparues ncessaires, ce qui

en garantit la qualit ducative.

Dans le prsent ouvrage, nous avons envisag trois possibilits d'utilisation des

tudes de cas prsentes :

soit par un groupe de travail autonome (par exemple, une quipe de projet en

train de se constituer), formule la plus efficace dans la mesure o elle favorise

le brassage d'ides voqu plus haut, mais pas toujours facile monter ;

soit par un lecteur individuel qui voudrait se perfectionner, notamment aprs

avoir suivi une formation thorique ;

soit par un formateur qui souhaiterait inclure une tude de cas dans un stage

qu'il prvoit d'animer, situation dveloppe dans un chapitre particulier la

fin de ce livre.

Afin de faciliter l'utilisation de cet ouvrage selon ces trois possibilits, nous

avons dcompos chaque cas en une srie d'tapes permettant de l'aborder

progressivement, comme nous l'avons souvent pratiqu nous-mme lors de

formations de 2 5 jours.

Ce conditionnement pouvant apparatre quelque peu schmatique par rapport

la problmatique du projet, nous insistons sur le fait qu'il ne faut pas assimiler

une tude de cas un recueil d'exercices : chaque situation traiter se construit

pas pas, une phase pouvant remettre en cause les choix oprs auparavant par

les apprenants, et c'est seulement la fin de la dernire tape que l'objectif

pdagogique aura t atteint.

Thmes des tudes de cas

Chaque tude de cas prsente ici a t construite pour rpondre aux attentes

d'une entreprise demandeuse de formation, son contenu et son primtre ayant

t dfinis en vue d'atteindre des objectifs spcifiques :

souvent, il s'est agi de former des chefs de projets pour les rendre aptes

piloter les oprations qui leur ont t confies par la suite ;

dans d'autres situations, le problme tait plutt de proposer une organisation glo-

bale permettant d'associer efficacement un commanditaire et un chef de projet ;

parfois aussi, l'accent a port principalement sur les relations humaines

l'intrieur et autour du projet ;

etc.

Le lecteur trouvera donc ici une assez grande varit de sujets, ce qui risque de

lui faire ressentir un certain manque de vision globale des diffrents thmes

aborder dans une dmarche de management de projet.

Pour lui permettre de s'orienter dans cette diversit, nous proposons de srier ces

thmes selon la carte prsente ci-aprs, qui comporte 5 grandes zones :

ceux relatifs au dmarrage d'un projet : mergence, cadrage du projet,

dfinition des objectifs, etc. ;


INSEP CONSULTING ditions 7

Prsentation

Management

Analyse fonctionnelle

Enqute

Acteurs

Communication

Animation

Ngociation

Qualit

Consultation

Gestion d'incident

Calcul de rentabilit

Dispositifs

Organisation

Ressources

Stratgie

Pilotage

Dmarrage

mergence

Cadrage

Objectifs

Conclusion

Recette

valuation

Capitalisation

Conduite

Scnario Budget

Tches Risques

Planning Pilotage

ceux relatifs la conduite d'un projet (ralisation des produits attendus) :

laboration du scnario, inventaire des tches, planification, budgtisation,

analyse des risques, pilotage, etc. ;

ceux relatifs aux dispositifs mettre en place pour assurer la gestion d'un

projet : organisation, attribution des ressources, formulation de la stratgie,

indicateurs de pilotage, etc. ;

ceux relatifs la clture d'un projet : recette des livrables, bilan de projet,

capitalisation des acquis, etc. ;

enfin, les nombreux thmes de management gnral pouvant trouver une

application intressante dans le cadre d'un projet (mais pas uniquement) :

analyse fonctionnelle, enqute, analyse des acteurs, communication,

animation d'quipe, ngociation, qualit, sous-traitance, gestion d'incident,

calcul de rentabilit, etc.

Thmes du management de projet

noter que la liste prcdente ne prtend pas tre exhaustive, mais correspond

en fait aux sujets qui ont effectivement t traits dans les tudes de cas

prsentes ici.

On aurait pu ajouter diffrents thmes, notamment dans la zone management

(par exemple : la prospective, la conduite de runion, etc.), mais le lecteur aurait

cherch en vain ces sujets dans ce livre, et nous avons donc prfr ne pas les

citer.


Taille des projets choisis

Lorsqu'on tente de classer selon leur taille les projets que l'on voit se raliser

autour de nous, on discerne schmatiquement 3 grandes catgories :

de grands projets stratgiques (infrastructure lourde, nouveau modle d'avion,

etc.) qui mobilisent des centaines de personnes sur une dure de 5 10 ans et

qui sont commandits par des Directions gnrales d'entreprises ;

des projets petits ou moyens, lancs diffrents niveaux hirarchiques, et qui

mettent en jeu des quipes de 5 30 personnes sur une dure de 1 3 ans ;

des micro-projets (que certains prfrent appeler chantiers ), qui touchent

de 1 3 personnes et qui ne durent que quelques mois.

Dans les trois cas, la problmatique est celle du management de projet, mais la

manire dont elle est traite est videmment trs variable d'une catgorie

l'autre, mme si l'on s'inspire de principes communs.

Les tudes de cas prsentes dans ce livre ont t choisies dans la deuxime

catgorie, pour les raisons suivantes :

les oprations petites ou moyennes permettent de faire le tour des problmes

de management de projet dans un temps limit, ce qui correspond

gnralement au souhait des apprenants, alors que les autres en donnent une

vision trop complexe ou trop simpliste ;

il est souhaitable que les tudes de cas puissent tre abordes sans passer trop

de temps en analyse pralable du problme traiter si l'on veut les utiliser dans

des formations de dure raisonnable, alors qu'il faudrait beaucoup d'efforts

pour simuler la complexit de la situation dans le cadre d'un grand projet ;

l'inverse, bien qu'ils suscitent de nombreuses questions de la part des

apprenants, les micro-projets ne prsentent que des primtres rduits, et de

plus sont difficilement raccordables aux mthodes et outils mis en place dans

les entreprises pour grer de vritables projets ;

enfin, nous avons constat par exprience que les projets de taille moyenne

constituent une bonne base de travail, partir de laquelle les apprenants sont

capables d'extrapoler par eux-mmes vers des oprations appartenant aux

deux autres catgories lorsque c'est ncessaire.

Pour autant, nous ne prtendons pas ignorer les besoins de personnes amenes

participer de grands projets ou confrontes rgulirement de petites

oprations caractre de projet, mais il nous a sembl difficile de balayer toutes

les situations dans un ouvrage de dimension raisonnable.

Nous proposons donc au lecteur de s'entraner sur les thmes prsents dans ce

livre mme s'ils ne correspondent pas exactement une situation familire, tant

entendu que l'avenir reste ouvert au dveloppement de prolongements qui

pourraient l'intresser si le besoin s'en fait sentir.


Prsentation


Comment aborder une tude de cas

Lorsqu'elle est utilise dans un stage de formation, une tude de cas s'y insre de

manire trs naturelle, chaque thme trait donnant lieu une squence

gnralement proche du schma suivant :

expos du formateur sur les concepts tudis ;

illustration de ces concepts par des exemples et des exercices en grand groupe ;

travail sur l'tude de cas en plusieurs sous-groupes ;

mise en commun des travaux raliss par les sous-groupes et comparaison des

diffrentes solutions proposes ;

expos complmentaire et synthse par le formateur.

Le problme se pose diffremment pour un lecteur face un livre qu'il peut

aborder de diffrentes manires, et il faut donc poser en prambule quelques

pricipes de cheminement, en insistant principalement sur les trois points

ci-dessous.

1) Les connaissances requises

Une tude de cas a ceci d'intressant qu'elle s'adresse un public trs large, sans

exiger de l'apprenant un niveau de connaissance particulirement lev : un

nophyte fournira des rponses lmentaires tandis qu'un chef de projet

expriment prsentera une solution labore, mais tous deux trouveront leur

compte dans l'effort qu'ils auront fourni.

Il est vident, nanmoins, qu'un minimum de connaissances sur le management

de projet est ncessaire pour aborder les cas prsents ici, car un apprenant se

sentirait vite frustr s'il devait se contenter d'bauches de rponses sur tous les

sujets (par exemple, comment laborer un scnario de projet si l'on ne connat

pas du tout cet outil ?).

Il tait tentant d'inclure dans ce livre un expos thorique sur les diffrents

thmes abords dans les tudes de cas, mais le seul inventaire des sujets prsent

plus haut montre qu'il y faudrait consacrer plusieurs centaines de pages, mme

en se contentant de prsentations succinctes, ce qui aboutirait une bible

volumineuse alors que tel n'est pas l'objectif de cet ouvrage.

Il a donc bien fallu se rsoudre laisser au lecteur le soin d'valuer lui-mme sa

capacit traiter les problmes rassembls dans ce livre et d'en tirer profit.

Nous avons toutefois pens diffrents moyens pour lui permettre de surmonter

d'ventuelles difficults, principalement :

associer le travail sur les tudes de cas une formation sur le management de

projet, suivie dans un pass relativement proche (l'utilisation des supports

reus cette occasion tant fortement recommande) ;

consulter un ou plusieurs des livres gnraux sur le management de projet

indiqus en bibliographie au prsent ouvrage (liste non limitative, car

d'excellents livres sur le sujet paraissent rgulirement), sans pour autant

s'astreindre les lire tous ;


Prsentation


trouver dans son environnement une personne ressource (par exemple, un

chef de projet expriment) qui assurera un appui lger pour l'aider

poursuivre son cheminement en cas de difficult bloquante.

2) L'valuation du travail fourni

Nous avons dj soulign qu'une tude de cas n'admet pas de corrig-type, car il

y a diffrentes faons de rsoudre les problmes qu'elle pose, comme dans la

ralit : toute solution labore par un apprenant est donc acceptable, condition

qu'il puisse justifier ses choix.

Tout au plus, le formateur peut-il parfois proposer aux apprenants de se

caler sur un schma commun (par exemple un planning) pour viter de trop

grandes divergences dans la suite des travaux (tude des consquences d'un

incident sur le dlai de ralisation d'un projet).

Cependant, un apprenant aspire lgitimement savoir ce que vaut son travail :

dans le cadre d'une formation, cette valuation s'effectue naturellement lors de la

mise en commun des solutions labores par plusieurs sous-groupes, chacun

pouvant s'talonner par rapport aux autres avec une intervention lgre du

formateur pour souligner les avantages et les inconvnients de chaque solution.

Notons au passage que les entreprises demandeuses de formation exigent parfois

un corrig-type, malgr les arguments voqus ici, notamment parce qu'un

apprenant n'a gnralement pas le temps de mettre au net les rponses labores

pendant une tude de cas et qu'il est bon pour lui de disposer d'une solution

proprement prsente pour lui servir d'exemple par la suite.

Disons tout net que nous dsapprouvons cette demande, car un exemple a vite

fait de se transformer en modle qu'on aura tendance appliquer dans des

situations similaires celles de l'tude de cas au lieu de faire l'effort d'laborer

une solution vraiment pertinente.

Reste toutefois le problme du lecteur face ce livre, et son angoisse de savoir

s'il a bien travaill ou non sur les sujets que nous lui soumettons.

Puisque nous sommes allergiques au corrig-type , nous avons prvu de

rpondre son attente en lui proposant des grilles qui lui permettront de vrifier

par lui-mme si tous les facteurs considrer ont bien t pris en compte dans

l'laboration de chaque solution, aboutissant ainsi une auto-valuation par un

pointage simple : il s'agira principalement de s'assurer qu'il a bien su formuler le

problme rsoudre, en se fiant non seulement aux donnes du cas mais aussi

son exprience personnelle, comme nous le soulignerons plus loin (encore une

fois, ne pas confondre l'tude de cas avec un exercice).

3) La transposition la ralit

Malgr la varit des situations prsentes dans ce livre, il est vident que le

lecteur a peu de chance d'y trouver un cas correspondant exactement aux projets

auxquels il participe, ce qui laisse sa charge l'effort d'extraire de son travail les

principes mthodologiques qu'il pourra utilement appliquer ensuite dans un son

contexte personnel.


Prsentation


Les tudes de cas choisies ici ont t conues cet effet, et leur dcoupage en

plusieurs tapes n'a d'autre but que de partager en lots homognes les thmes du

management de projet pour permettre un apprenant de bien les identifier.

Les entreprises insistent parfois pour qu'une tude de cas soit btie partir d'un

projet rel que les apprenants pourraient traiter pendant le cursus, confondant

ainsi l'apport de connaissances avec leur application en vraie grandeur.

Ici encore, nous dconseillons une telle approche, qui nous semble

inconsquente : une tude de cas est conue pour faciliter l'assimilation des

thmes abords par un formateur, non pour rsoudre les problmes existant dans

l'entreprise, ce qui conduit lui donner une forme pdagogique schmatisant la

situation traite, alors qu'il faut videmment viter une telle simplification pour

traiter un projet rel.

Naturellement, chaque fois que c'est possible, nous essayons de situer un cas

dans un contexte proche de celui de l'entreprise, mais il ne s'agit l que d'un

habillage destin faciliter l'abord du sujet par les apprenants, notamment quant

au vocabulaire utilis.

Nous incitons donc le lecteur slectionner les cas qui peuvent lui tre utiles,

non selon la nature des sujets proposs mais en fonction de ses proccupations :

prparer un projet ;

organiser le travail ;

piloter la ralisation ;

etc.

Nous lui recommandons galement, la fin de chaque cas, de consacrer une

sance de rflexion aux enseignements qu'il en aura retenus et aux rgles qu'il en

retire pour pouvoir les appliquer dans son entreprise.

Structure de ce livre

Ce livre propose 10 tudes de cas, chacune prsente de la manire suivante :

une fiche signaltique permettant de comprendre quelle est la situation

aborde ;

une page de prsentation du contexte ;

plusieurs pages d'noncs de problmes traiter, fournissant chacune des

informations complmentaires sur une partie du cas et indiquant les produits

fournir par l'apprenant.

Plutt que de vouloir traiter la totalit de ces sujets, nous suggrons au lecteur

de suivre la dmarche suivante :

choisir les cas qui peuvent l'intresser, en utilisant cet effet le tableau de

slection propos page 13 ;

organiser son cadre de travail (documentation consulter, personne ressource

pouvant venir en support, autres apprenants avec lesquels travailler collective-

ment, etc.) ;


Prsentation


laborer un plan de travail pour traiter chaque cas compltement en un temps

raisonnable (par exemple : 2 thmes par semaine, raison d'une sance

de 2 heures de travail pour chacun) ;

prendre soin de mettre par crit le rsultat du travail, la fois pour en oprer

une synthse profitable et pour en garder trace afin d'y revenir par la suite ;

consulter les grilles d'auto-valuation aprs chaque squence de travail pour

vrifier la prise en compte correcte du problme et amliorer sa solution dans

une courte sance complmentaire.

Tableau de slection des cas


Prsentation

Votre proccupation

Rviser les mthodes et outils de base

Commanditer un projet

Prparer un projet

Raliser les produits d'un projet

Piloter face aux alas

Balayer toutes les dimensions d'un projet

Cas recommands

Cas n1 - Projet GREMLIN

Cas n2 - Projet URBAN

Cas n3 - Projet CAMARKET

Cas n4 - Projets BCAR

Cas n5 - Projet VOLIS

Cas n6 - Projet RCR

Cas n7 - Projet CIA

Cas n8 - Projet DAGO

Cas n9 - Projet MOBILO

Cas n10 - Projet STIM

Pour plus de prcision, le tableau de la page suivante propose une rcapitulation

plus dtaille des 10 tudes de cas (rsum des fiches de prsentation),

permettant au lecteur de mieux comprendre ce qu'il faudra traiter dans chacune

et de choisir celles qui lui conviennent le mieux.

Les grilles d'auto-valuation sont regroupes dans la partie suivante du livre, de

manire que le lecteur puisse y recourir en temps voulu, aprs chaque sance de

travail (et non avant).

Enfin, aux formateurs intresss incorporer certaines tudes de cas dans leurs

stages, nous ddions un court chapitre de recommandations sur la manire de les

utiliser au mieux.

Une bibliographie d'ouvrages de base sur le management de projet conclut ce

livre, pour aider le lecteur rafrachir ses connaissances, s'il en prouve le

besoin.



Prsentation

Nom du cas

1. GREMLIN

page 17

2. URBAN

page 25

3. CAMARKET

page 35

4. BCAR

page 43

5. VOLIS

page 53

6. RCR

page 63

7. CIA

page 73

8. DAGO

page 85

9. MOBILO

page 95

10. STIM

page 103

Thmes traiter

Scnario du projet

Organigramme des tches

Planning de ralisation

Budget

Orientation stratgique

Cahier des charges

Analyse des acteurs

Analyse des risques

Dfinition des objectifs

Analyse des acteurs

Analyse des risques

Attribution des ressources

Cadrage du projet

Organisation du projet

Analyse des acteurs

Scnario du projet

Cadrage du projet

Dfinition des objectifs



Cahier des charges

Scnario du projet


Budget

Scnario du projet

Analyse des acteurs

Cahier des charges



Scnario du projet


Consultation de fournisseur

Pilotage de la ralisation

Scnario du projet

Planning et budget



mergence

Cadrage du projet

Enqute



Analyse des acteurs

Ngociation

Communication

Scnario du projet

Analyse des risques



Assurance qualit

Ngociation

Gestion d'un incident

Dispositif d'valuation


Dispositif de pilotage

Analyse des risques


Analyse des risques

Dispositif d'valuation

Analyse des risques


Animation

Budget

Analyse des risques


Recette des produits

Analyse des risques

Ngociation


Calcul de rentabilit




Budget



Consultation de fournisseur

Recette des produits

Capitalisation

Domaine

Ralisation d'un essai

en soufflerie dans le cadre

du dveloppement d'un

nouvel avion

Amnagement d'une voie

urbaine dans le cadre du

dveloppement du rseau

de transport public

Implantation d'un systme

informatis d'aide la

prospection pour un

constructeur de camions

Actions de dveloppement

commercial chez un

fabricant de siges auto

pour enfants

Dveloppement d'un club

de voile pour dynamiser les

activits de loisir d'une

rgion

Rhabilitation d'un

tablissement pour enfants

dans une commune

fortement urbanise

Modernisation d'un atelier

dans une usine de produits

de dcoration en

cramique

Mise au point d'un dispositif

de guidage assist par

ordinateur embarqu

sur un avion

Implantation d'un rseau

GSM de tlphonie

mobile sur une zone

gographique couvrir

Ralisation d'une tude

d'impact dans la

perspective d'une extension

de ligne TGV

Rcapitulation des tudes de cas


noncs des tudes

de cas

Chaque nonc comporte :

une page de prsentation gnrale du cas ;

une page d'informations complmentaires sur chaque thme traiter ;

une liste des produits fournir sur chaque thme.

Recommandations pour tirer le meilleur profit des tudes de cas :

ne vous limitez pas au seul contenu des noncs pour chercher les rponses

aux problmes poss : faites appel votre exprience et votre crativit

pour vous mettre en situation et laborer des solutions pertinentes ;

chaque tude de cas doit tre traite dans sa totalit : organisez-vous pour en

venir bout et planifiez vos sances de travail en fonction des dures

indiques sur les fiches de prsentation.


Cas n1

Projet GREMLIN

Objectif du cas Rviser les bases de la conduite de projet,

comme introduction aux autres cas

Contexte du cas Ralisation d'un essai en soufflerie dans

le cadre du dveloppement d'un nouvel

avion

Domaine abord Organisation de la ralisation de l'essai

partir de la commande passe par le client

Production fournir Scnario du projet



Budget

Analyse des risques


Dure du travail 6 sances d'environ 2 heures chacune

Une synthse finale d'environ 1 heure

Lecture de soutien Manager un projet, par T. des Lauriers


Prsentation

Vous tes pressenti comme chef de projet d'un essai en soufflerie d'une maquette

dans le cadre d'un programme de dveloppement d'un nouvel avion (nom de

code : GREMLIN).

Cette opration n'est pas de grande ampleur, mais la Direction de la soufflerie

dclare qu'il faut imprativement obtenir la commande car il s'agit d'un nouveau

client, avionneur tranger de notorit internationale pouvant offrir des

dbouchs importants.

L'essai se prsente dans les conditions suivantes :

l'avionneur a labor un cahier des charges dtaill indiquant les diffrents

paramtres qui doivent tre mesurs et dans quelles conditions ;

la maquette tester sera fournie par l'avionneur, plusieurs pices devant

toutefois tre fabriques pour pouvoir la fixer dans la soufflerie ;

afin d'immobiliser le moins possible la soufflerie, la maquette sera fixe sur

un support mobile externe et quipe de capteurs avant d'tre installe pour

les essais ;

certaines des mesures demandes vont ncessiter l'acquisition de matriels

spcifiques (potentiomtres, principalement).

Le devis de l'opration s'lve 297 KE, soit :

166 KE d'utilisation de la soufflerie ;

18 KE de consommation d'nergie ;

27 KE de calculs ;

69 KE de frais de personnel ;

5 KE d'instrumentations spcifiques ;

3 KE d'usinage de pices de fixation ;

9 KE de marge de scurit.

L'avionneur dclare que ce montant lui semble lev et fait tat d'un devis

259 KE tabli par un concurrent, mais il parat sensible la qualit de la

proposition et au srieux de ses interlocuteurs, ainsi qu' l'engagement ferme de

raliser les essais dans un dlai de 85 jours ouvrables.

Deux particularits de ce projet :

la demande du client implique plusieurs modifications apporter aux

programmes de calcul existants, ce qui prsente un risque dans la mesure o

le temps disponible pour ces amnagements semble restreint ;

la Direction a prvu d'utiliser cette opration comme support d'une

communication visant renforcer l'image de l'entreprise : les diffrentes

tapes de l'essai seront filmes (tout en respectant les consignes de

confidentialit) pour produire un DVD financ par le budget de publicit, dont

il est prvu notamment de remettre un exemplaire au client en mme temps

que le rapport final de l'essai.




Scnario

Aprs ngociation avec l'avionneur, la commande est passe sur les bases

suivantes :

budget : 272 KE ;

dlai : 85 jours ouvrables.

Les principales hypothses qui vous sont indiques pour la ralisation sont les

suivantes :

le client vous donnera toutes prcisions utiles sur son cahier des charges ;

la maquette tester sera fournie par l'avionneur ;

les pices de fixation de la maquette seront conues et fabriques par l'atelier

d'usinage de votre entreprise ;

l'quipement spcifique, dfini par vous et achet sous votre responsabilit,

restera la proprit de l'entreprise ;

la prparation de la maquette (quipement en capteurs), son installation en

soufflerie puis son dmontage en fin d'essai seront raliss par les techniciens

et ouvriers de l'entreprise ;

en raison de sa charge de travail, l'quipe charge de la prparation de la

maquette ne pourra pas participer aux essais en soufflerie : elle rdigera un

mode opratoire dcrivant le matriel install et son mode d'utilisation pour

l'quipe qui procdera aux mesures ;

les modifications des logiciels de calcul seront effectues par les infor-

maticiens de l'entreprise, partir des indications fournies par le client ;

vous devrez organiser priodiquement des revues de projet avec le client ;

le client assistera aux mesures en soufflerie.

En ce qui concerne l'opration de communication :

le film doit tre ralis par un prestataire extrieur, auquel vous fournirez un des-

criptif gnral d'un essai en soufflerie pour lui permettre d'effectuer ses reprages ;

le film devra comporter 3 squences : la prparation de la maquette, son

installation dans la soufflerie, la ralisation des mesures ;

le film sera dit sur un DVD.

En fin de projet, vous remettrez au client :

un rapport sur les rsultats obtenus ;

la maquette ;

un exemplaire du DVD.

Vous devez laborer

Le scnario gnral du projet : description globale des oprations

effectuer et de leur articulation dans le temps, sous forme d'un schma.

Un conseil : utilisez des post-it pour noter des oprations et les afficher sur

un paperboard afin de les disposer au mieux avant de finaliser le schma.





La phase de prparation consiste fixer la maquette sur un support permettant

de la mettre en position dans la soufflerie, puis d'y installer les quipements

requis pour effectuer les mesures ; elle comporte une revue de maquette quipe

avec le client, avant de procder aux contrles de fonctionnement.

En pratique, cette phase implique les tches suivantes :

tude globale du travail raliser, aboutissant laborer les spcifications

techniques des diffrents composants ainsi que du montage ;

rception de la maquette livre par le client, puis tude de sa prparation

(positionnement des capteurs, passages de cbles) ;

tude du support requis pour positionner la maquette en soufflerie puis

prparation des lments correspondants ;

fabrication par l'Atelier d'usinage des pices ncessaires pour fixer la ma-

quette sur le support, contrle et ajustement de ces composants, enfin montage

de la maquette et vrification de son positionnement ;

approvisionnement des quipements spcifiques requis, conformment au

processus gnral appliqu dans l'entreprise (consultation des fournisseurs

potentiels, dpouillement des propositions, slection d'une short-list ,

ngociation, passation de la commande, vrification des produits rception) ;

assemblage des quipements sur la maquette et vrification du bon fonction-

nement des capteurs ;

rdaction du mode opratoire destin l'quipe d'exprimentation.

Le personnel qui vous est allou pour ces tches (hors approvisionnements), est

le suivant :

un ingnieur ;

un technicien ;

5 ouvriers qualifis.

En ce qui concerne les approvisionnements, la procdure applique prvoit deux

interventions du service Achats :

ngociation des conditions avec les fournisseurs potentiels slectionns par

vous dans la short-list ;

passation de la commande.

Vous devez laborer

L'organigramme des tches de la squence de prparation : liste

structure des oprations lmentaires effectuer pour obtenir une

maquette prte l'exprimentation.

Un conseil : dcomposez le produit final en sous-ensembles, listez les

tches permettant d'obtenir chaque sous-ensemble puis les tches

d'assemblage entre les sous-ensembles.




Planning

Un organigramme des tches simplifi de la phase de prparation est rsum

dans le tableau ci-dessous :

les efforts sont exprims en heures de travail ;

les dures sont exprimes en jours ouvrables.



Code

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

Q

R

S

T

U

V

Tche

tude d'ensemble

Rception de la maquette

tude de l'quipement

Spcification du support

Choix du support

Prparation du support

Spcification des pices

Fabrication des pices

Contrle et ajustement des pices

Fixation de la maquette

Spcification des quipements

Consultation pour les quipements

Ngociation pour les quipements

Choix du fournisseur

Passation de la commande

Livraison des quipements

Contrle des quipements

Spcification du montage

quipement de la maquette

Revue avec le client

Vrification du fonctionnement

Rdaction du mode opratoire

Excutant

Ingnieur

Technicien

Technicien

Ingnieur

Technicien

Ouvrier

Technicien

Atelier

Technicien

Ouvrier

Ingnieur

Ingnieur

Acheteur

Ingnieur

Acheteur

Fournisseur

Ingnieur

Ingnieur

Ouvrier

Ingnieur

Ingnieur

Ingnieur

Effort

80

20

16

12

8

140

12

12

110

8

16

24

12

8

4

24

160

8

32

8

Dure

10

5

2

3

2

7

3

14

3

4

2

4

3

2

2

5

1

6

4

1

4

2

Selon le scnario du projet, la dure de cette phase ne doit pas dpasser 45 jours

ouvrables pour pouvoir respecter l'engagement pris envers le client.

Vous devez laborer

Le planning de la phase de prparation de la maquette, en valuant la

dure totale de ralisation de cette squence et en vrifiant si vous

respectez la contrainte de dlai assign.

Un conseil : si vous pouvez disposer d'un logiciel de planification (MS

PROJECT, par exemple), utilisez-le titre d'entranement complmentaire.


Budget

Pour vous permettre de chiffrer le travail de prparation de la maquette, la

Comptabilit vous fournit les taux horaires suivants :

82 E pour un ingnieur ;

64 E pour un technicien ;

58 E pour un acheteur ;

46 E pour un ouvrier.

Le devis de l'Atelier pour la fabrication des pices de fixation s'lve 2 940 E,

montant imput au projet la fin de cette tche.

Le prix des quipements approvisionns l'extrieur est estim 5 200 E,

payables raison de 50 % la commande et 50 % la livraison.

Selon le scnario, l'enveloppe budgtaire alloue cette phase est de 48 500 E

pour que le projet ne soit pas dficitaire.

Vous devez laborer

Le budget global de la phase de prparation de la maquette, en vrifiant

si vous respecter la contrainte de budget assign.

La courbe en S de cette phase (dpenses cumules selon le planning

de ralisation).

Un conseil : calculez le cot de chaque tche, plutt que le cot global par

intervenant, pour vous ajuster avec le planning.




extrait sentrainer au management de projet

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