extrait comment manager un projet

ditions dOrganisation

7777

Phase

1

LLLLiiiinnnniiiittttiiiiaaaalllliiiissssaaaattttiiiioooonnnn dddduuuu pppprrrroooojjjjeeeetttt

Cette premire partie prsente les notions de projet,dobjectif, dacteur, de contexte, de dlai, de moyens etdoutils.

Ces notions correspondent aux actions raliser avantde commencer rellement le projet. Initialiser le projet,cest donc faire un certain nombre de choses qui per-mettront au projet de dmarrer dans les conditions lesmeilleures.

Linitialisation du projet ne doit en aucun cas tre nglige.

1.1. Un projet est

Projet : image dune situation, dun tat que lon penseatteindre .

C

OMMENT

MANAGER

UN

PROJET

8888 ditions dOrganisation

Un projet est un objectif raliser, par des acteurs, dans uncontexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis,ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris .

Il existe une grande varit de types de projets. Cependant,tous les projets ont deux points en commun :

Ils doivent respecter un certain nombre de rgles debase, qui seront dveloppes tout au long de ce livre,

Ils sont confronts des vnements alatoires pouvantreprsenter des facteurs de risques.

Les facteurs de risquesTout vnement alatoire dans le cadre dun projet est porteurde risques.

Un facteur de risque est un vnement possdant une probabi-lit dapparition forte et dont la survenance entrane des cons-quences graves pour le projet.

Cet vnement peut tre :

Linsatisfaction des bnficiaires du projet pouvant lesconduire le rejeter (de par un non respect des objectifsou un non respect des dlais),

Lannulation du projet par la Direction gnrale (de parun non respect des budgets de dpart),

La dmotivation des acteurs du projet (de par les rsultatscompars la dure et lintensit des efforts fournir).

La prparation du projet

ditions dOrganisation 9999

Chef de projet, attention ! La non-prise en compte de lenvironnement ou de chan-

gements importants, des valeurs de lentreprise, deschangements de stratgie ou de priorits de lentreprise,ont des incidences ngatives sur le projet.

La non-dfinition prcise des rles des acteurs du projet,leur manque de motivation, de comptence, de disponi-bilit, des changements frquents dacteurs en cours deprojet, ont des incidences ngatives sur le projet.

La non-valuation srieuse des dlais, des chances nonrespectes, des dures lastiques, ont une incidencesur le projet.

La non-dtermination des moyens, leur mauvaise ges-tion, une absence de budgtisation de certains postes,ont une incidence sur le projet.

La non-connaissance des outils de base et dune mtho-dologie adapte la nature du projet, ont une inci-dence sur le projet.

La non-validation des phases, la non rdaction de cer-tains documents indispensables (tude dopportunit,cahier des charges, appel doffres, contrats de sous-traitance,) ont une incidence sur le projet.

La non-disponibilit du chef de projet (parfois responsa-ble de plusieurs projets) a une incidence sur le projet.

Une grande partie du travail du chef de projet consiste donc inventorier les alas pouvant se transformer en facteurs de ris-ques, valuer leur probabilit dapparition et leur effet sur leprojet, puis engager :

!

COMMENT MANAGER UN PROJET


des actions prventives dans le but dviter leur appari-tion,

des actions curatives ou palliatives dans le but den limi-ter leurs effets, ou de transfrer ceux-ci sur un tiers (assu-rance).

Le management dun projet

Un projet peut tre compar une activit oprationnelle dure de vie limite dans le temps.

Et comme toute activit oprationnelle, le projet doit tremanag. Par manager , nous entendons : organiser, grer etanimer.

Organiser, cest dcider qui doit faire quoi , o , quand et comment .

Un projet doit reposer sur une dmarche rigoureuse et desoutils adapts, afin dviter la dispersion des efforts. Le rle dechaque acteur doit tre prcis, afin que toutes les nergiesgnrent de la valeur ajoute.

Grer, cest contrler lutilisation des ressources en vitantles dpassements de budgets .

Un projet consomme des ressources humaines, techniques,financires, Ces ressources doivent tre gres afin de lesrentabiliser au mieux et dviter tout gaspillage.



Animer, cest donner de la vie et du sens au projet, pouren faire un vnement extraordinaire .

Un projet est une dynamique, qui suppose lexistence dunevolont partage, non seulement par le prescripteur, maisaussi par le ralisateur et les bnficiaires de celui-ci.

Les trois piliers du management de projet

1.2. Un objectif raliser

Objectif : but que lon se propose datteindre .

PROJET

ORGANISATION

GESTION

ANIMATION



Un projet a pour finalit de permettre latteinte dobjectifsprcis.

La dfinition de ces objectifs doit permettre de rpondre laquestion suivante : Quel besoin doit satisfaire le rsultat (pro-duit fini) du projet ?

De la bonne dfinition de ces objectifs dpendra pour unelarge part la russite du projet. La formulation des besoins etde ces objectifs est donc primordiale.

Chaque objectif doit respecter quatre rgles de base. Il doittre :

Raliste : lobjectif doit pouvoir tre atteint (un objectiftrop ambitieux ne peut pas tre motivant).

Mesurable : latteinte de lobjectif doit pouvoir tre va-lue de faon indiscutable.

Positif : lobjectif doit caractriser le ct positif du rsul-tat recherch (par exemple : 95 % de qualit plutt que5 % de non qualit).

Motivant : la ralisation de lobjectif doit procurer de lasatisfaction ceux qui uvrent pour latteindre. Parailleurs, les bnfices de la ralisation du projet doiventtre suprieurs aux bnfices secondaires de sa nonatteinte.

Chef de projet, attention ! Dans certains cas, les objectifs peuvent donner lieu des

arbitrages.

!



Sachez distinguer les objectifs essentiels des objectifssecondaires.

Les objectifs doivent tre accepts avant le dmarrage duprojet.

Les objectifs doivent tre clairs et compris de tous.

1.3. Par des acteurs

Acteur : personne qui prend une part activedans un vnement .

Diffrents types dacteurs peuvent intervenir dans un projet.Ces acteurs ont des rles et des responsabilits (droits etobligations) qui doivent tre clairement prciss avant ledmarrage du projet.

Lorganigramme qui suit prsente les relations hirarchiquesou fonctionnelles entre les diffrents acteurs.

Le Comit stratgiqueStratgie : ensemble dactions coordonnes,

de manuvres en vue dune victoire .

Le Comit stratgique est compos de membres de la Directiongnrale de lentreprise.



La structure classique dun projet

A ce titre, il reprsente la Direction gnrale pour lensembledes projets et intgre dans ses dcisions la politique gnralede lentreprise dune part, et les politiques dinvestissementstechnologiques, sociales, immobilires dautre part.

Dune manire oprationnelle, le Comit stratgique :

Slectionne les projets,

Bnficiaires

Direction gnrale

Comit stratgique

Chef de projet

Comit de pilotage

Expertsquipe projet



Prend les dcisions relevant des politiques sectorielles delentreprise,

Arbitre entre les diffrents budgets (priorits, allocationsbudgtaires,),

Valide les rsultats, Fait remonter la Direction gnrale les problmes et

dcisions de son ressort, Rend compte de lavancement des diffrents projets la

Direction gnrale.

Chef de projet, attention ! Sur dcision du Comit Stratgique, le projet peut passer

de la priorit n 1 la dernire et voir ainsi ses ressourcesdiminues au profit dun autre.

Le Comit Stratgique ne justifie pas toujours sesdcisions quand celles-ci correspondent des orienta-tions sensibles.

Le Comit de pilotagePilotage : action, art de diriger un aronef .

Le Comit de pilotage est compos de responsables opration-nels de niveau lev dans lorganigramme de lentreprise. Ilreprsente le Comit stratgique pour un projet spcifique et ce titre suit la ralisation oprationnelle du projet, de sonlancement jusqu sa clture.

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Dune manire oprationnelle, le Comit de pilotage :

Nomme le chef de projet, Valide lavancement des travaux, Fait remonter au Comit stratgique les problmes et les

dcisions de son ressort, Rend compte au Comit stratgique.

Chef de projet, attention ! Dans le cas de grands projets, il est ncessaire dintgrer

certains sous-traitants et/ou fournisseurs de lentrepriseau Comit de pilotage.

Le Comit de pilotage a une fonction de dcision et defacilitation, nhsitez pas lutiliser en consquence.

Le chef de projetChef : personne qui est la tte, qui dirige,

commande, gouverne .

Le chef de projet est un cadre oprationnel ou fonctionnel delentreprise, dtach temps plein ou temps partiel pour ladure du projet.

Dune manire oprationnelle, le chef de projet :

Compose lquipe projet. value les facteurs de risques et les gre tout moment.

!



Affecte les travaux raliser. Suit lavancement des travaux. Formalise les documents intermdiaires et finaux. Arbitre les conflits entre les acteurs de lquipe projet. Suit les budgets et les dlais. Fait remonter au Comit de pilotage les dcisions de son

ressort. Rend compte de lavancement du projet au Comit de

pilotage.

Chef de projet, attention ! Vous tes la clef de vote du projet : vous ne devez

accepter ce rle que sil vous motive. Vous devez imprativement suivre une formation avant

de piloter votre premier projet, sous peine dtre rapide-ment dpass par les vnements.

Dans le cas de projets techniques ou de taille importante,il est souhaitable de faire appel des consultants exter-nes pour vous seconder (Matrise douvrage dlgue).

Lorganisation de la communication doit tre un de vospremiers soucis car elle motive les acteurs et favoriselavancement du projet.

Vous tes plutt un aiguilleur quun producteur. Votre activit consiste matriser un certain nombre de

flux dinformations qui dclencheront votre action. Pour viter des difficults de gestion, vous devez tre

capable de prendre de la hauteur pour dominer lensem-ble des facteurs importants ou dterminants pour le pro-

!



jet. Vous devez donc viter toute confusion entre votrerle de pilote et votre rle de producteur : le premier rlencessitant un certain recul par rapport la production.

Lquipe projetquipe : groupe de personnes unies dans

une tche commune .

Lquipe projet est compose de personnes appartenant desDirections diverses de lentreprise et de personnes de socitsde prestations de service ou de fournisseurs (personnel desocits de services informatiques, diteurs de progiciels,constructeurs de matriels, consultants, personnels intrimai-res ou contrat dure dtermine, stagiaires). Elle estplace sous la responsabilit du chef de projet.

Dune manire oprationnelle, lquipe projet :

Ralise les travaux. Rend compte de leur avancement au chef de projet.

Chef de projet, attention ! Lquipe projet a un rle essentiellement dexcution :

elle doit produire. Vous devez donc la dbarrasser detout souci (logistique,) qui pourrait aller lencontrede cette finalit.

!



Une quipe projet ne fonctionne bien que si elle prsentela plus grande cohsion : vous devez donc favoriser cettecohsion par la ralisation dvnements collectifs.

Les experts

Expert : personne qui a, par lexprience et par la pratique,acquis une grande habilit .

Certains projets ncessitent ponctuellement un apportdexpertise interne lentreprise (comptence mtier ) ouexterne (comptence technique).

Dune manire oprationnelle, les experts :

Interviennent de faon ponctuelle la demande du chefde projet.

Donnent des avis mtiers techniques.

Chef de projet, attention ! Lexpertise nest pas toujours possde dans lentreprise.

Dans ce cas, vous devez prvoir ce type de dpense. Sil nest pas indispensable de possder un diplme pour

revendiquer le titre dexpert . En revanche, il est indis-pensable de possder une exprience reconnue. Avant dechoisir un expert extrieur, vous devez vrifier ses rf-rences.

!



Les bnficiairesBnficiaire : personne qui bnficie dun avantage,

dun droit, dun privilge .

Les bnficiaires du projet sont les personnes qui vont avoir faire vivre le produit du projet, en tant quacteurs au quotidien.

Dune manire oprationnelle, les bnficiaires :

Valident lavancement des travaux. Interviennent titre de client. Testent le rsultat du projet.

Chef de projet, attention ! Dans le cas dun projet informatique, on appelle les

bnficiaires les utilisateurs . Dans le cas de petits projets, le chef de projet peut tre

amen remplir plusieurs fonctions. Dans les grands projets informatiques, les termes de ma-

tre douvrage et de matre duvre sont parfois utiliss.

Le matre douvrage

La matrise douvrage est assure par le matre douvrage.Cest lui le client. Cest lui qui prend la dcision de lancer leprojet.

!



Il est positionn un niveau de responsabilit lev danslentreprise : responsable dune fonction oprationnelle oufonctionnelle.

Gnralement, le matre douvrage dlgue la matrisedouvrage un chef de projet ou un consultant extrieur lentreprise.

Dune manire oprationnelle, la matrise douvrage :

Prcise les objectifs du projet, Dfinit le produit rpondant aux objectifs (sa composi-

tion et son fonctionnement), tablit le programme de ralisation, Dtermine le budget, Justifie les choix proposs (analyse de la valeur, apprcia-

tion des risques), Mesure la rentabilit, Lance la ralisation, Contrle la ralisation, Assure lexploitation du produit fini.

Le matre duvre

Le matre duvre est celui qui a en charge la ralisationtechnique du projet (comme la ralisation du dveloppementinformatique). Il a donc une responsabilit oprationnelle ettechnique.



Dans les petits projets internes une entit, le matredouvrage et le matre duvre peuvent tre la mme personne(son responsable hirarchique), communment appele dansce cas chef de projet .

Dune manire oprationnelle, le matre duvre :

Assure lorganisation, Contrle la ralisation du projet, Anime lquipe projet.

Comme le prsente le schma suivant, un projet ncessite lacontribution de tous les acteurs : quun seul acteur soitdfaillant, et le projet peut chouer.

Les diffrentes contributions des acteurs dun projet

PROJET

Comit de pilotageet Chef de projet :

Objectifs / Qualit /Dlais / Cots

Comit stratgique :Stratgie / Orientation /

Communication

quipe projet :Ralisation

Experts :Comptence

technique

Bnficiaires :Besoins /

Contraintes



Les proccupations des diffrents acteurs

Les diffrents acteurs dun projet ont des proccupations diff-rentes, qui se traduisent par des comportements, des attenteset des besoins spcifiques :

Les besoins physiologiques se traduisent par unerecherche davantages en nature, de revenus suprieursou complmentaires

Le besoin de scurit se traduit par une recherche descurit de lemploi, dun plan de carrire, dune volontde ne pas prendre de risques inutiles

Le besoin de vie sociale se traduit par la recherchedintgration une quipe.

Le besoin destime se traduit par une recherche de lareconnaissance des mrites individuels, dun titre, dunstatut, de voir ses ides prises en compte

Le besoin de ralisation se traduit par la recherche dun challenge qui ait du sens.

Souvent, dans les projets dvolution des systmes dinforma-tion, les bnficiaires du projet sont plutt hostiles au change-ment, recherchant dans leur vie professionnelle la satisfactionde besoins physiologiques et de scurit. Par contre, le chef deprojet et lquipe projet recherchent souvent dans le projet lasatisfaction des besoins dappartenance une quipe, dereconnaissance et de ralisation (crer quelque chose, changerune situation).

Ces diffrences de proccupations entre les acteurs du projetne facilitent pas son droulement.



Les types de proccupations des acteurs du projet

Besoinspsychologiques

Besoinde scurit

Besoindappartenance

Besoindestime

Besoinde ralisation

Besoinsrecherchspar le chefde projet et

lquipeprojet

Besoinsrecherchs

par lesbnficiaires

du projet}}



1.4. Dans un contexte prcis

Contexte : ensemble des circonstancesqui entourent un vnement .

Un projet se droule toujours dans un contexte spcifiquecaractris par ici et maintenant .

Les niveaux de dveloppementLe contexte se caractrise par exemple par un type de niveaude dveloppement de la relation entre lencadrement et lescollaborateurs : dpendance entre les niveaux hirarchiques,contre-dpendance, indpendance ou interdpendance.

Dans un contexte de dpendance, les collaborateurs sontpris en charge par un encadrement paternaliste : absencede dlgation, dobjectifs individuels, rmunrationsfixes et galitaires

Dans un contexte de contre-dpendance, les collabora-teurs sont critiques par rapport leur encadrement : tauxde syndicalisation lev, conflits, grves...

Dans un contexte dindpendance, les collaborateurs tra-vaillent dune faon autonome : dlgations formalises,objectifs individuels, auto-contrle, rmunrations diff-rencies, centres de responsabilits

Dans un contexte dinterdpendance, les collaborateursont un comportement de type client-fournisseur et,bien que trs autonomes, collaborent entre eux danslintrt gnral de lentreprise : contrats de service,charte qualit, approche processus



Les types dorganisation de projet

Qui a la responsabilit relle du projet ? Le spcialiste dumanagement de projet ou le responsable dencadrement con-cern par le projet ?

En fonction du contexte et des objectifs spcifiques du projet,trois types dorganisation de projet sont rencontres classi-quement : organisation ouverte, organisation ferme ou orga-nisation matricielle.

Toutefois, quel que soit le type dorganisation dans lequel sesitue le projet, celui-ci ncessite du chef de projet des qualitsde stratge et de diplomatie, car lenvironnement nest pastoujours bienveillant, surtout dans les projets de changementsde grande ampleur.

Chef de projet, attention ! Le contexte a une importance fondamentale sur le mana-

gement du projet. Il est possible daffirmer que, dunefaon gnrale, la faon de conduire le projet est aussiimportante que son rsultat.

Vous devez tenir compte de lexistant, sans toutefoischercher le reproduire de manire mcanique ou syst-matique mais aussi sans le rejeter automatiquement.

Le tableau ci-aprs donne une description des trois formesdorganisation et en prcise les avantages et les inconvnients.

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Formes dorganisation Avantages Inconvnients

Organisation ouverte

La hirarchie oprationnelle est responsable du projet.Le chef de projet a un rle danimateur et de coordinateur.

Faible drangement de la hirarchie oprationnelle.Facilit de mise en place.Efficacit si adhsion forte du personnel.

Ncessite une bonne communication entre la hirarchie oprationnelle et le chef de projet.Oblige lobtention du consensus entre les diffrents responsables.Rythme de progression lent, le projet pouvant passer aprs la ralisation du travail habituel.

Organisation ferme

La hirarchie oprationnelle nest pas responsable du projet.Le chef de projet, autonome, est responsable des quipes et des moyens.

Forte remise en cause des habitudes.Possibilit daborder sans dtour les vrais problmes.Efficacit quand un choc salutaire est ncessaire.

Peut provoquer des rticences (du personnel et de lencadrement) dans le cas de changements brutaux.



Les trois formes dorganisation de projet

1.5. Pour un dlai donn

Dlai : temps accord pour faire quelque chose .

Tout projet se dlimite dans le temps. Il comporte une dureet des dates calendaires.

La dureLa dure des diffrentes actions dun projet et la dure totale decelui-ci doivent tre values avec une prcision raisonnable.

Organisation matricielle

La hirarchie oprationnelle et le chef de projet ont la responsabilit conjointe du projet.

Bon quilibre entre la hirarchie oprationnelle et le chef de projet.

Ncessite une bonne exprience dans la conduite de projet de la part du responsable hirarchique et du chef de projet.Recouvrements dautorit possibles.Difficile mettre en uvre car peut entraner des crises dautorit.



Une bonne mthode destimation des charges doit permettredapprocher au mieux le temps ncessaire la ralisation duprojet, cest--dire le temps le plus probable.

Il est possible dutiliser la technique des estimations pond-res pour dterminer la dure de chaque tche :

valuation de la dure si tout se passe bien . valuation de la dure si tout se passe mal cest--

dire si un ou plusieurs facteurs de risques venaient seproduire.

valuation de la dure probable, cest--dire la dure queprendrait le plus souvent la tche si on la ralisait ungrand nombre de fois.

Laddition de la dure si tout se passe bien , de ladure si tout se passe mal et de la dure probable (en lui donnant un coefficient 4), le tout divis par 6donne une estimation raisonnable.

Cette mthode, condition que lon nait pas oubli une tche,que lon ait interrog les bonnes personnes et que lon ait par lasuite une bonne mise sous contrle des risques associs auxtches, permet une dtermination assez prcise de la duretotale du projet. Il suffit pour cela dadditionner les estimationscalcules pour chacune des tches du chemin critique.

Chef de projet, attention ! Plus ltendue entre la dure si tout se passe bien et la

dure si tout se passe mal est grande, plus lincerti-

!



tude sur le respect des dlais est importante, et donc plusvous devez tre vigilant.

Un bon chef de projet a toujours les yeux tourns vers lestches venir et plus prcisment sur les alas possibles.

Il est prudent de prvoir une provision (soupape de scurit) condition de respecter les principes suivants :

Transparence totale pour lensemble des intervenants quidoivent contrler lutilisation de cette provision.

Gestion rigoureuse de cette provision.

Il faut galement porter attention dautres points :

De mme que les objectifs, les dlais peuvent donner lieu des arbitrages.

Dans le cas de petits projets , il est conseill deffectuerune planification et un suivi manuels. En revanche, si leprojet dpasse une cinquantaine dactions et une dizainedacteurs, il est souhaitable dutiliser un logiciel de gestionde projets mettant en vidence les attendus rciproques.

La tendance naturelle consiste sous-estimer la duretotale du projet, soit par une sous-estimation de la durede certaines actions, soit par un oubli de certainesactions (formation, reprise de lexistant), soit par absencede mthode destimation, de rfrences ou de standardsou encore par manque dexprience.

Les dates

Les dates de dbut et de fin de chaque tche ou de chaque lotdoivent tre prcises en terme de calendrier.



Chef de projet, attention ! Il ne suffit pas de respecter le temps imparti en nombre

de jours/homme. Il faut aussi respecter lchance calen-daire contractuelle. En effet, un projet peut respecter letemps imparti pour sa ralisation et ne pas respecter ledlai, ce qui peut tre lourd de consquences : pnalitsde retard, arrive trop tardive sur un march...

1.6. Avec des moyens dfinis

Moyens : ce que lon utilise pour parvenir une fin .

Un moyen est une ressource mise la disposition du projet. Ilse traduit par des dpenses de personnel (externe ou interne)et lacquisition doutils ou de matriels.

Ces dpenses peuvent tre de trois natures : des dpenses dedveloppement, des dpenses dinvestissement ou des dpen-ses de fonctionnement.

Lensemble de ces dpenses constitue le budget du projet.

Les dpenses de dveloppementDe mme que les dlais et les objectifs, les dpenses de dve-loppement orientent les travaux tout au long de la vie du pro-

!



jet (cette contrainte vite la dispersion des nergies : lesscnarios seront par exemple plus ou moins nombreux etapprofondis en fonction des budgets disponibles).

Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases deconception et de ralisation du projet.

Les dpenses dinvestissement

Les dpenses dinvestissement orientent le choix des solutionstechniques. Il est inutile, par exemple, de proposer une solu-tion informatique type E.R.P. si lentreprise ne dispose pas deressources financires suffisantes.

Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases deralisation et de mise en uvre du projet.

Les dpenses de fonctionnement

Les dpenses de fonctionnement doivent tre prises encompte dans la slection des investissements. Il est plus co-teux par exemple une compagnie daviation dentretenir uneflotte davions de plusieurs constructeurs et modles que lecontraire (conomies en formation des personnels techniqueset navigants, en stocks de pices dtaches).

Ces dpenses interviennent essentiellement dans la phasedexploitation du projet (maintenance, salaires et charges,assurances, cots induits).



Chef de projet, attention ! De mme que les objectifs et les dlais, les budgets peu-

vent donner lieu des arbitrages. La tendance naturelle consiste sous-estimer les budgets

pour les faire passer . Il est frquent doublier de prvoir les budgets dexploita-

tion et le temps pass par les bnficiaires et les utilisateurs. Soyez le plus exhaustif possible dans lidentification des

postes budgtaires. Dans certains cas le budget constitue la contrainte imp-

rative du projet. On appelle cela faire du design tocost . Le principe de ce type de projet consiste prendrele cot comme la contrainte majeure, et dadapter lesobjectifs et les dlais aux moyens tout au long du projet.

1.7. Ncessitant lutilisation doutils appropris

Outil : instrument qui sert effectuer un travail .

Le chef de projet doit utiliser un certain nombre doutils tech-niques tout au long du management du projet dont il a la res-ponsabilit.

Le management du projet consiste organiser, grer et animer.Cest la raison pour laquelle il doit utiliser des outils permet-tant de rpondre ces trois types de finalits.

!



Outils pour organiser le projet :

Lorganigramme technique de projet, La mthode P.E.R.T., Le planning de Gantt.

Outils pour grer le projet :

Le tableau de bord, Le tableau des risques.

Outils pour animer le projet :

Les rapports davancement, Le plan de communication.

Lorganigramme technique de projet

Lorganigramme technique de projet (O.T.P.) est un outildorganisation du projet.

Cet outil permet, pour un projet atteignant un certain niveaude complexit, de dfinir, de faon exhaustive, son contenu.

Cette dmarche revient reprsenter de manire graphique leprojet en le dcoupant par niveaux successifs jusqu unniveau de dtail permettant une bonne affectation, une pla-nification et un contrle oprant des travaux raliser.

Le dcoupage habituel consiste dcomposer :

Le projet en sous-projets,



Les sous-projets en tches lmentaires (appeles dansles projets informatiques lots de travaux ).

Lorganigramme technique de projet

Chef de projet, attention ! Le niveau de dcoupage des tches est dterminant. Un

dcoupage trop fin peut alourdir le processus de suivi,un dcoupage pas suffisamment prcis peut nuire unebonne anticipation des drapages ventuels et compliquele suivi davancement.

PROJET

Sous-projet 1

Tche 1

Tche 2

Tche 1

Tche 2

Tche 3

Tche 1

Tche 2

Tche 3

Tche 4

Sous-projet 2 Sous-projet 3

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Un bon dcoupage est de nature viter les compensa-tions trop frquentes entre les gains et les pertes de cer-taines tches.

La mthode P.E.R.T.

La mthode P.E.R.T. (Program Evaluation Review Technic) estun outil dorganisation du projet.

Mthode de planification, elle permet de coordonner lestches qui doivent tre ralises pour atteindre les objectifs duprojet.

Mthode statistique, elle donne des renseignements sur ledegr dincertitude de ralisation du projet dans les dlaissouhaits.

Mthode de pilotage, elle aide le chef de projet prendre, ou faire prendre par le Comit de pilotage, les dcisions darbi-trage :

sur les objectifs (et donc les tches raliser), sur les dlais, sur les moyens.

Chef de projet, attention ! La liste des tches doit tre exhaustive (elle correspond

aux diffrents travaux raliser).

!



La mthode P.E.R.T.

Les tches doivent tre reprsentes graphiquement sousla forme dun rseau, mettant en vidence :

Les tches devant tre ralises la suite les unesdes autres,

Les tches qui pouvent tre ralises en parallle. Le temps doit tre valu en retenant la dure la plus

probable pour chacune des tches. Le degr dincertitude du respect de la dure prvue

pour chaque tche doit tre dtermin. Le chemin critique doit tre dtermin (succession des

tches devant tre ralises les unes aprs les autres etdterminant ainsi la dure totale du projet).

DBUT FIN

tape

Tche

Chemin critique



Lespace de libert doit tre dtermin pour chaquetche hors chemin critique.

Pour chaque tche, une rflexion de type facteurs derisques doit tre ralise :

Avant le commencement de la tche, afin de limiterla probabilit dapparition des alas possibles,

En cas dapparition dun ala en cours de tche, afinden rduire les consquences.

Le planning de Gantt

Le planning de Gantt est un outil dorganisation du projet.

Il permet de connatre ltat davancement des travaux, et plusprcisment de mettre en vidence tche par tche :

Les ressources consommes, Les ressources restant consommer, Les dpassements de ressources.

En ligne figurent les oprations effectuer et en colonne letemps.

Chef de projet, attention ! Au fur et mesure de lavancement des travaux, le plan-

ning doit tre complt pour permettre une visualisationde la situation et ainsi prvoir les actions correctives quisimposent,

!



Le temps restant passer en valeur absolue (et les res-sources correspondantes) ou en pourcentage ne doit pastre la simple diffrence entre le temps prvu et le tempsconsomm.

Le planning de Gantt

Le tableau de bordTableau de bord : panneau o sont runis

les instruments de bord .

Le tableau de bord est un outil de gestion de projet.

Planning au 28 avril 2002

Tches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

T 01

T 02

T 03

T 04

T 05

T 06

T 07

Lgende : Consommation Dpassement Reste passer



Le tableau de bord du chef de projet est constitu dun ensem-ble dindicateurs lui permettant de contrler (au sens anglo-saxon du verbe to control : matriser) lavancement duprojet et les alas. Pour tre complet, il doit contenir diffrentstypes dinformations et prvisions :

chances par action, Charge de travail par intervenant, Dpenses par poste budgtaire, tat davancement gnral du projet, Portefeuille des risques.

Dans le cas dun cart entre les prvisions et les ralisations, ilrevient au chef de projet de recadrer le projet dans les limitesde son autonomie, puis den informer le Comit de pilotage.En revanche, si lcart dpasse son niveau dautonomie, il doitinformer le Comit de pilotage pour demande daction correc-tive.

Chef de projet, attention ! Le reste passer (cest--dire le temps prvu pour ter-

miner une action) ne correspond pas toujours la diff-rence entre le prvu et le consomm : il peut savrer tresuprieur ou infrieur ce dernier. Il doit donc treapprci en fonction des tches restant faire ou encours de ralisation.

Les donnes lies au projet ou lquipe de ralisationpeuvent voluer tout au long de la ralisation. Ces volu-tions doivent faire lobjet dune ngociation entre le chef

!



de projet et le Comit de pilotage, entre le Comit depilotage et le Comit Stratgique, voire entre le ComitStratgique et la Direction gnrale.

Les tableaux suivants donnent un exemple de compte-renduindividuel et de consolidation pour une quipe.

Le compte-rendu dactivit

Projet : Sous-projet : Lot :Chef de projet : Programmeur : Semaine :

TchesChargeestime

L MA ME J V

T 01

T 02

T 03

T 04

T 05

T 06

T 07

Total

Chargeestime

Remarques :Consommation



Le tableau de suivi des charges

Trois types de dcision peuvent tre prises par le Comitstratgique :

Modification des objectifs du projet, Rajustement des budgets (arbitrages inter-projets), Dplacement de lchance finale.

Trois types de dcision peuvent tre prises par le Comit depilotage :

Modification des objectifs intermdiaires du projet, Rajustement des budgets (arbitrages inter-actions), Dplacement de lchance de certaines actions.

Projet : Sous-projet : Chef de projet : Semaine :

TchesChargeestime

T 01

T 02

T 03

Total Lot 1

T 01

T 02

Total Lot 2

Sous-projet

Chargeactualise

Date dedbut

Date defin

Date de finactualise cart % ralis



Le tableau des risques

Le tableau des risques est un outil de gestion de projet.

Il est constitu du portefeuille des risques qui peuvent surve-nir dans le cadre du projet.

Pour chacun de ces risques, il est utile dvaluer sa probabilitdapparition et son impact en cas de survenance sur la rali-sation des objectifs, la consommation de ressources et le res-pect de lchance du projet.

Chef de projet, attention ! Le portefeuille de risques doit tre tabli ds le dbut du

projet. Un soin particulier doit tre apport sur les risques clas-

siques, cest--dire ceux qui se produisent gnralement chaque projet dans lentreprise

De mme que le tableau de bord du projet doit tre pr-sent en Comit de pilotage rgulirement, le portefeuilledes risques doit tre prsent et actualis (des risquespeuvent tre annuls, dautres rajouts ou leur probabilitdapparition ou leur gravit modifie).

Le rapport davancement

Le rapport davancement est un outil danimation du projet.

!



Outil de communication entre tous les acteurs du projet, ilpermet de :

Synthtiser ltat davancement des travaux et des dci-sions prises,

Homogniser le niveau de connaissance des diffrentsacteurs,

Entretenir la dynamique auprs des bnficiaires.

Le tableau suivant donne un plan type de rapport davance-ment pour une tche :

Le rapport davancement

Projet : Rdacteur :Sous-projet : Date :Tche : N rapport :

Travaux raliss depuis le prcdent rapport :

Problmes rencontrs depuis le dernier rapport :

Dcisions prises depuis le dernier rapport :

Travail raliser pour le prochain rapport :

% davancement gnral du projet :



Chef de projet, attention ! Vous devez raliser des points davancement chaque

fois que cela est ncessaire, cest--dire au minimum : A la fin de chaque tche, A la fin de chaque phase, A la fin de chaque sous-projet, A la fin du projet.

Dans certains projets, le rapport davancement donnelieu une communication auprs de lensemble desacteurs du projet.

Le plan de communication

Le plan de communication est un outil danimation du projet.

Le plan de communication

!

Plan de communicationProjet :

Destinataires delinformation

Objectifs delinformation

Supportsdinformation

metteurs desinformations

Dates clde diffusion



Il consolide le dispositif de communication sadressant tousles acteurs concerns par le projet :

Les diffrents Comits, Le matre douvrage, Les bnficiaires du projet, L ensemble des personnels de lentreprise.

Il prsente aussi les moyens de communication qui serontutiliss : runions, supports visuels, site intranet, confren-ces

Chef de projet, attention ! La communication est un art difficile : pas assez ou trop

dinformation aura le mme impact : le sentiment quelon cache quelque chose de forcment pas avouable

Il est ncessaire dadresser un message plutt synthtiquergulirement tous les acteurs concerns et des messa-ges plus techniques et dtaills des moments cls versles catgories dacteurs spcifiques.

En fonction de la carte des forces en prsence (dcrivantlattitude des diffrentes catgories dacteurs en prsence),il sera indispensable de conduire des actions de commu-nication extrmement ponctuelles et cibles pour :

Mobiliser les personnes inactives, Rpondre aux demandes des personnes intresses

par le projet, Ngocier au mieux la coopration de certains ac-

teurs,

!



Utiliser le plus longtemps possible la dynamique despersonnes montrant une adhsion forte au projet,

Et favoriser la mise lcart des personnes qui mon-trent vis--vis du projet des attitudes dopposition,voire dhostilit pouvant nuire dangereusement larussite du projet.

extrait comment manager un projet

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