Extrait Conférence 22/11/16 ISG ParisTristan de FOMMERVAULT et Benoît MASSIN

Tristan de FOMMERVAULTCoach, consultant RH, Formateur. Fondateur de Qualia Management

tdefommervault@qualia-management.comBenoît MASSIN

Docteur en Sciences Sociales, Directeur département Audit & Conseil du Facteur Humain

Les Master en RH ont le plaisir de recevoir :

1.Burn out

Burn outFacultés carbonisées...« Epuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d’un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel » (Schaufeli et Greenglass, 2001)

Burn out en 3DÉpuisement émotionnel, cynisme, baisse de l’accomplissement personnel ou dévalorisation de soi.

Caracteristiques N’est pas une maladie

psychiatrique mais une spirale dangereuse qui peut conduire à la maladie.

Ne se caractérise pas par un « diagnostic clinique » unique et précis avec un ensemble de symptômes établis.

Pas de profil individuel type.

‘ ‘

Burn outQuand facteurs de RPS et engagement au travail interagissent négativement.

Bore outPlus rien à faire ?« Etre en bore-out, c’est être à bout, par manque de travail, de motivation ou de défis professionnels » (Dr François Baumann)

Sentiment d’inutilité« Il provoque une attaque de l’estime de soi qui peut se transformer assez vite en questionnement de son rôle dans la société » (Philippe Zawieja)

Symptomes Angoisse, démotivation, fatigue Incapacité à réaliser le peu de

tâches Perte de confiance Culpabilité, honte Isolement, dépression

Si les causes sont différentes du burn-out, un ennui prolongé au travail provoque une souffrance comparable.

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3.Brown out

Brown outBullshit jobsSpicer & Alvesson (2016) enquêtent sur ces personnes intelligentes qui finissent par accepter de faire en conscience les tâches les plus stupides.

Perte de sens“Baisse de courant psychique” pouvant se traduire par une sorte de dévitalisation induite par l’absurdité quotidienne des tâches à accomplir.

Comment ? Acharnement sur la forme au

détriment du fond Démultiplication du reporting Contrôle infantilisant Normalisation excessive des savoir-

être

Burn out• Freudenberger (1974) Maslach (1976)• D’abord secteur des services à la

personne (santé & social).• Ex. infirmière, travailleurs sociaux,

médecins, etc.• Années 90: concept étendu à d’autres

secteurs d’activité mais le concept reste associé à la notion d’« épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’une implication durable dans des situations de travail qui sont émotionnellement exigeantes ».

•

Burn out1. Épuisement émotionnel, généralement accompagné

d’épuisement physique: la personne n’a plus d’énergie, se sent « à plat », « vidée », n’arrive plus à recharger ses batteries », difficulté à se lever, à aller travailler, …

2. Détachement, retrait, repli, vision négative des autres, cynisme (dépersonnalisation)

3. Sentiment d’échec, de ne pas « être à la hauteur », perte d’estime de soi-même, auto-dévalorisation.

Christina Maslach (1976)

Burn outAvant - pré-burn-out:Forte anxiété, troubles du sommeilSymptômes physiques: maux de dos, de ventre, de tête, TMS, infections qui traînent, douleurs, consommation d’antalgiques ou analgésiques (médicaments anti-douleur), absentéisme maladie Consommation de tranquillisants, alcool, drogues, cigarettes et stimulants (pour « tenir le coup »).

Burn-outÉpuisement physique, émotionnel et mental. Très grande fatigue chronique, qui résiste au repos. La personne est grillée, « cramée de l’intérieur ». Perte de l’estime de soi, sentiment d’échec, dépression, pensées suicidaires, suicide.Perte de facultés cognitives (attention, concentration, calcul, …)

Un concept étendu à l’ensemble du monde du travail

• Nouvel outil pour mesurer le burn-out: CBI (Kristensen, et al. 2005).

Un terme qui passe dans les médias et le langage courant (2000-2015)

• France (2015) l’Assemblée nationale avait adopté un amendement  (B. Hamon) disposant que « les pathologies psychiques [puissent] être reconnues comme maladies d’origine professionnelle », aux mêmes conditions que les autres affections.

• Le Sénat l’a rejeté (2015).

Problématique individuelle ou organisationnelle ?

• « Le burn-out (…) en dit plus long sur les conditions de travail que sur le salarié en tant que personne ».

• « Le burn-out ne résulte pas d’une prédisposition génétique à la mauvaise humeur (…) ni d’une faiblesse quelconque. Il n’est pas causé par une défaillance personnelle. (…). C’est un problème professionnel ».

• Pas de spécificités personnelles pour le burn-out sauf + grande implication dans le travail.

D’après Maslach & Leiter, les principales causes sont « organisationnelles »: • Surmenage (surcharge de travail)• Manque de contrôle• Manque de récompense• Isolement / soutien, etc.

Facteurs organisationnels

Manifestations individuelles

Surcharge de travail chronique

Demandes contradictoires, clarté & limites du rôle

Latitude décisionnelle, Manque de contrôle sur

sa propre activité

Manque de reconnaissance

Charge émotionnelle (peur, souffrance / besoins des autres, …)

Épuisement, fatigue chronique, Burn-out Dépression, suicide

Stress, anxiété, troubles du sommeil

Soutien social insuffisant

Inadéquation objectifs / ressources

Maladies physiques Colère, agressivitéRésignation, désengagement,

intention de quitter

Les facteurs organisationels

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Les facteurs de risque psychosociaux et de protection Changement,

Réorganisation Conduite du changement

Clarté des Rôles, Demandes &

priorités contradictoires

Charge de travail & P° temporelle / rythme de travail

Exigences émotionnelles: Peur, empathie, tensions avec

clients, devoir cacher ses émotions

Reconnaissance Conflit de valeurTravail empêchéSens du travail

Autonomie

Perspectives d’évolution

Relations avec collègues, Conflits

AnticipationUrgence

Utilisation & développement

des compétences

Participation aux décisions

Adéquation Objectifs / ressources Interruptions

Multitasking

Pénibilité physique & environnementale

Respect Harcèlement

Équilibre vie professionnelle /

vie privée

Incertitude / avenir

Prévisibilité de la tâche

Latitude rythmes & pause

Flexibilité horaire

Soutien des collègues et de la hiérarchie

Justice de l’organisationÉquité managériale

Relation avec supérieur

hiérarchique

Charge mentale (complexité,

responsabilité, difficulté)

Milieu et équipement de

travail

Information Communication

Notation / évaluation

Proximité DirectionSouci du bien-être

VisionVisibilité

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• Charge de travail quantitative et Pression temporelle, dont Urgence

• Charge qualitative / Charge mentale • Complexité du travail• Interruptions – multitasking

• Adéquation objectifs / ressources • Pénibilité physique et environnementale• Clarté des rôles• Demandes contradictoires• Equilibre vie prof - vie privée

Exigence du travail

• Latitude décisionnelle, marge de manœuvre, contraintes procédurales

• Latitude rythme et pauses, Flexibilité horaire• Participation aux décisions• Utilisation actuelle et Développement des compétences• Prévisibilité de la tâche• Perspectives d'évolution• Reporting

Contrôle / contraintes:

Autonomie, latitude décisionnelle,

Participation aux décisions

• Respect• Reconnaissance, Notation / évaluation• Relations avec supérieur & avec les collègues• Conflits au travail, ambiance de travail• Soutien social des collègues & des supérieurs• Efficacité du management• Harcèlement moral & sexuel, Discrimination• Justice organisationnelle, Justice procédurale• Souci du bien-être, RH• Information - communication interne• Présence, proximité et transparence de la Direction

Relations sociales, coopération, soutien

social

Facteurs psychosociaux / facteurs organisationnels

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• Tensions avec le public / clients• Empathie, contact avec souffrance (métiers

médicaux-sociaux) • Devoir cacher ses émotions• Peur au travail (agressions, violence, accidents,

danger)

Charge émotionnell

e

• Conflit de valeur • Qualité empêchée• Sens du travail

Conflits de valeurs Sens du travail

• Incertitude vis-à-vis de l’avenir• Changements (intensité et rythme) & Conduite

du Changement

Insécurité socio- économique

Comment s’en préserver ?

Les leviers d’action organisationnels

Que pouvons nous faire? Travailler sur les causes plutôt que sur les manifestations

Comportements toxiques

Isolement social

Injonctions paradoxales

Manque de clarté des priorités

Travail dans l’urgence

Manque de Reconnaissance

Changements incessantsFacteurs de RPS Stress

chroniqueStress élevé

Détresse intense

crise

Prévention I

Prévention II Prévention III

Que pouvons nous faire? Les 3 niveaux d’action

Organisation

Management

I

III

II

Mise en place d’un Comité de pilotage interne.• Préparation de la démarche et de son planning• Élaboration de la communication interne• Choix des indicateurs de QVT & RPS

Diagnostic RPS, Climat social & QVT approfondi (anonyme).• Facteurs organisationnels et managériaux de QVT et de RPS• Bien-être au travail, satisfaction, motivation, engagement, stress et détresse.• Focus sur les problématiques et sur les « bonnes pratiques » existantes.

Faire émerger des solutions dans le cadre d’une démarche participative • Elaborer un plan d’actions à la fois participatif et réaliste à partir de ces pistes de

solution

Mise en œuvre des actions: Améliorer l’organisation du travail, les pratiques managériales et les conditions de travail pour améliore le bien-être au travail et la performance collective.

Diagnostic – actionr les causes plutôt que sur les manifestations

Merci à tous Pour votre attention.