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4 juin

2013

ERPI (Equipe de Recherche sur le Processus Innovatifs

Auteurs : Alexis Steiner, Laure Morel, Mauricio Camargo 1

Nécessité d’une structure organisationnelle adaptée

à l’innovation : Observation, dans un service support d’une

entreprise de procédés.

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4 juin

2013

Introduction Organisation et innovation Proposition Boucle de valorisation Exemple avec l’équipe NSD Conclusion

Auteurs 2

Sommaire

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4 juin

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Projet Innovation versus projet « classique » (Lenfle, 2004) : Démarche proactive Difficulté à spécifier les résultats Exploration de nouvelles connaissances/concepts Timing ajustable Stratégie floue

L’innovation engendre un contexte dynamique et complexe, ex : marché du téléphone portable

Forte influence de l’environnement : Open Innovation (Chesbrough et al., 2003)

NOUVELLES CONTRAINTES

Auteurs 3

Introduction

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Limite du taylorisme Meilleure organisation en fonction de facteurs endogènes

et exogènes (Burns and Stalker, 1967):

Dualité simpliste organisation hybride (Autier, 2001)

Organisation en mode projet

Auteurs 4

Organisation : Définition

Organique Mécanique

Adhocratie (Mintzberg, 1989)

Bureaucratique (Mintzberg, 1989)

Organisation apprenante (Senge, 1990)

Entrepreneure

J-Form (Aoki, 1990) Familiale

Auto-organisation

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Auteurs 5

Organisation : innovation

Définition organisation: Stratégie : vision moyen/long terme sur l’orientation

technologique, marché, collaboration, communication, sociologique et politique

Structure : Squelette de l’organisation, division du travail. Projets

Mécanisme d’influence : interaction en interne et externe facteurs d’influence

Influence de la structure organisationnelle sur : Capacité à s’adapter (Chiaroni et al., 2010), (Voelpel et al. 2005)

Capacité de communication inter-projet/inter-service/inter-organisation (Vocaro, 2010), (Greenhalgh, 2004)

Capacité à innover (Csaszar, 2012), (Lam, 2004)

Performances de l’entreprise (Decanio et al., 2000)

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Les organisations sont composées de projets

Ces projets sont influencés par des facteurs provenant de l’environnement

La structure joue un rôle important dans la performance de l’organisation

La diffusion optimisée de ces facteurs permet une meilleure performance

Quelle est la structure organisationnelle la plus performante en fonction des facteurs d’influence?

Auteurs 6

Problématique de recherche

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P1 P2

P3 P4

Quelle structure organisationnelle?

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Méthodologie : Boucle de valorisation Inputs :

Organisation projet Facteurs d’influence

Principe : Répertorier l’ensemble des facteurs

d’influence et modéliser la structure organisationnelle

Résultat : Structure organisationnelle la plus profitable Mapping des projets d’une organisation Mutualisation des ressources/compétences Partage optimisé des facteurs d’influence

Auteurs 8

Boucle de valorisation

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2013

Auteurs 9

Boucle de valorisationIdentification des

facteurs d’influence

Mesure de l’incidence des facteurs sur le projet

Caractérisation quantitatif des facteurs d’influence [0; 1]

Mesure du niveau de similarité entre les projets de

l’organisation

Niveau d’externalité du projet

Identification du réseau d’acteur

Construction de la « meilleure » structure organisationnelle

Méthode RàPC

rcrAsn

i

n

i

ii/)1/()(

1 1

Mesure du Bénéfice et du coût de diffusion dans l’organisation

Externalisation des variables internes

PESTEL / Analyse structurelle

The importance of organizational structure for the adoption of innovations (Decanio et al., 2000)

1

2

3

4

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2013

Equipe NSD : innovation dans les services

4 projets de rupture dans différents domaines avec pour objectif de supporter le business.

Structure organique: Projets influencés par l’environnement Stratégie grassroot, évolutive Forte autonomie des membres Faible formalisation

Auteurs 10

Etude de cas : Présentation

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2013

Organisation « orientée idée »

Structure organisationnelle de l’équipe NSD

P1 P2

P3 P4

Etude de cas : Structure organisationnelle NSD

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Auteurs 12

Etude de cas : Facteurs d’influence

Facteur d’influence Projet 1

Augmente la sécurité des ouvriers qui évoluent dans un environnement à risque.

Permet de suivre les données physico-chimiques de l’environnement d’un ouvrier au cours du temps.

Permet de détecter si une personne a bien les droits nécessaires pour utiliser une machine (PC, Outil, ...)

Trace le parcours des ouvriers dans le temps

Prototype réalisé sans la technologie Zigbee.

Technologie Zigbee

Mise sous forme de tag

Protocole défini dans le brevet

Commercialisation de la solution par un tiers

V11

V21

V31

V41

V51

V61

V71

V81

V91

influence

V11 3 0 0 0 0 0 0 2 1 0,667

V21 3 2 0 1 0 0 0 3 2 1,222

V31 3 0 2 1 0 0 0 2 2 1,111

V41 1 3 0 1 0 0 1 0 1 0,778

V51 1 2 2 3 1 1 1 0 0 1,222

V61 3 3 3 3 0 2 3 0 3 2,222

V71 1 3 3 3 0 3 3 0 0 1,778

V81 3 3 3 3 1 2 2 3 3 2,556

V91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

dépendance 19 17 14 16 3 9 11 11 13  

Niveau d’influence projet 1

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2013

Auteurs 13

Etude de cas : Facteurs d’influence

Facteur d’influence Projet 2

Système pour évaluer et optimiser la réaction d’un employé lors d’un incident sur un site industriel

Plonger l’employé d’un simulateur 3D

Améliorer la sécurité d’un site

Modélisation procédé chimique

Outil d’interaction entre l’employé et le système

Financement de l’Europe

Création d’un consortium sur la sécurité en milieu industriel

Spin-off

Solution Virthualis

V12 V22 V32 V42 V52 V62 V72V82 V92

V102

V112

V122

V132

Influence

V12 1 0 1 0 0 3 1 3 0 3 0 0 0 0,846

V22 0 2 3 3 0 3 1 0 0 0 0 0 1 0,846

V32 3 0 3 0 0 3 3 3 0 3 0 0 0 1,154

V42 0 3 3 2 0 2 1 0 3 3 0 0 3 1,308

V52 0 1 3 3 1 3 1 0 0 0 0 3 0 1,077

V62 0 0 1 0 0 3 1 0 0 3 0 0 0 0,615

V72 3 3 3 3 3 3 2 3 0 3 0 0 0 1,538

V82 0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0,308

V92 1 3 3 3 1 3 1 0 2 2 0 1 3 1,462

V102 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0,231

V112 1 1 3 1 3 1 1 0 0 2 1 1 0 1

V122 1 1 3 3 3 1 1 0 3 0 3 2 1 1,538

V132 1 3 3 3 0 3 1 0 1 0 0 0 3 1,077

dépendance

0,769

1,154

1,923

1,385

0,846

1,692 1

0,69

20,69

21,462

0,308

0,538

0,769  

Niveau d’influence projet 2

10

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2013

Auteurs 14

Etude de cas : Facteurs d’influence

Facteur d’influence Projet 3

Améliorer la sécurité des sites

Améliorer la sécurité des personnes

Guidage des personnes

Suivi des personnes

Brevet

CRIL 

Contraintes sécurité des sites

Interface IHM 

Technologie GPS

V13 V23 V33V43 V53

V63 V73 V83 V93

V103

V113

V123 Influence

V13 2 2 0 0 3 0 1 0 0 1 0 2 0,917

V23 2 3 2 2 3 1 1 0 0 0 1 1 1,333

V33 1 1 3 2 3 1 1 2 3 0 3 1 1,75

V43 1 3 3 3 3 2 1 1 3 3 3 1 2,25

V53 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 3 0,417

V63 1 3 3 3 0 2 3 0 1 3 1 1 1,75

V73 3 3 3 3 1 1 3 0 0 2 0 1 1,667

V83 0 3 3 0 1 0 0 3 1 1 1 2 1,25

V93 1 1 3 3 0 0 1 1 2 1 3 1 1,417

V103 3 2 0 3 1 0 3 1 0 2 0 2 1,417

V113 1 2 3 3 0 0 1 1 3 1 1 3 1,583

V123 2 2 2 2 3 1 1 1 0 1 0 1 1,333

dépendance

1,417

2,083

2,083 2

1,583

0,75

1,333

0,833

1,083

1,25

1,083

1,583

Niveau d’influence projet 3

10

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Auteurs 15

Etude de cas : Facteurs d’influence

Facteur d’influence Projet 4

pesage dynamique

Pas de pièce en mouvement dans le systèmes

Plaquette d'impact (étude ESISAR)

Double godet (étude ENSGSI)

Automatisation poste de chargement

Réduction du traffic

Instrumentation

Budget

Contrainte d'encombrement

Aperçu de l’analyse structurelle pour les 4 projets

V14 V24 V34 V44 V54 V64

V74 V84 V94

Influence

V14 3 1 0 0 2 2 3 1 0 1,333

V24 1 3 1 1 0 0 1 1 1 1

V34 1 3 1 0 0 0 2 1 1 1

V44 1 3 0 2 0 0 2 1 1 1,111

V54 3 1 1 1 1 2 3 2 2 1,778

V64 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0,556

V74 3 3 1 1 3 1 1 3 3 2,111

V84 2 2 1 1 2 0 3 2 1 1,556

V94 3 3 0 0 1 0 2 2 2 1,444

dépendance 2 2,111 0,556 0,667 1,111 0,67 2 1,556 1,222  

Niveau d’influence projet 4

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2013

Auteurs 16

Etude de cas : Similarité

P1 P2 P3 P4

P1 1 0.425 0.525 0.375

P2 - 1 0.525 0.375

P3 - - 1 0.525

P4 - - - 1

Similarité des projets dans l’organisation Compétence Technologie Timing Budget Facteurs d’influence

Raisonnement à partir de cas (RàPC)

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2013

Auteurs 17

Etude de cas : Decanio

Fitness d’une organisation:

A : niveau d’influence c : coût de communication inter-projet (sur la base de

leur similarité) r : discount rate 4 projets 218 possibilités

n

iG p

n 1

)(1

rcrAsn

i

n

i

ii/)1/()(

1 1

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4 juin

2013

Organisation « orientée idée »

Structure organisationnelle de l’équipe NSD

P1 P2

P3 P4

Meilleure organisation pour l’équipe NSD

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2013

L’approche socio-économique des organisations nous indique qu’il existe des structures organisationnelles mieux adaptées à un environnement

Grâce à une modélisation mathématique de l’organisation nous avons pu apporter des preuves abondant cette hypothèse dans un service innovation support

L’approche proposée permet de faire un état des lieux des facteurs d’influence et de leur

maitrise dans l’organisation Mesurer la similarité des projets et ainsi la cohérence

organisationnelle Proposer une structure la mieux adaptée

Perspective : Outil d’aide à la décision dans un contexte Open Innovation

Limites : un seul cas, adaptation du modèle de Decanio

Auteurs 19

Conclusion

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Auteurs 20

Merci pour votre attention