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Introduction GRH

Catherine Voynnet Fourboul

Bibliographie

Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiquesdes entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editionsd’organisation, 2004

Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes générauxet cas pratiques, Armand Colin, 2000

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentalsof Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007

Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002

Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002

Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH :Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearsoneducation, 2007

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Les grandes lignes del’introduction

1 - La GRH – définition et histoire

2 - La fonction RH

3 - Situer la GRH dans les modesmanagériales

4 – Contribution et choix RH

5 – Stratégie internationale

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1 - LA GRH – DEFINITION ETHISTOIRE

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1 Définition

La gestion des ressources humaines est

au plan académique une discipline des sciencessociales consistant à mobiliser des savoirs utiles auxacteurs pour comprendre et tenter de résoudre lesproblèmes liés à la gestion des personnes dans lesorganisations

une pratique qui est née de la gestion du personnel,ainsi que des relations industrielles, elle inclut unedimension stratégique et internationale ainsi qu’uneouverture managériale.

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1-a Le terme ressourceshumaines

Ressources = un bien social

Gestion pro-active

Orientation stratégique plutôt querecherche de solutions ponctuelles

Valorise engagement, esprit de corps,fierté d’appartenir à l’entreprise

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2

1-b Finalités complémentaires

Assurer la cohérence entre la stratégie del’entreprise et l’ensemble des politiquesRH (faisabilité des projets)

Respecter le cadre juridique (en Francecontrat de travail et conventionscollectives)

Œuvrer pour un cadre de travail propice àcréer l’efficacité des personnes

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1-c Émergence de la fonctionpersonnel - J. Fombonne

Prémices

Fonctionautonome

Fonctionpolitique

Œuvressociales

Essor

Âgeadulte

Managers

Managementstratégique desRH

1850 1916 1935 1940 1946 1960 1970 1980 8

2 - LA FONCTION RH

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2-a La fonction RHcontexte et paradoxes

besoin d’implication des salariés maisprécarisation des situations de travail

gérer dans l’urgence, dans la crise

les décisions de l’ordre de l’humain nesont pas toujours faciles à accepter par lessalariés

Changement vs phénomènes d’inertie

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2-b A quoi sert la fonctionressources humaines ?

à définir la meilleure adéquation possible entreles emplois de l’entreprise et les ressources(personnes) par des programmes, des outils etdes actions.

À mobiliser les potentiels, développer les talents,fédérer les aspirations individuelles autour dufonctionnement et du développement del’organisation.

distinction entre fonction RH et service RH

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2-c La stratégie R. H.

Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail(structure, classification, évaluation)

Valoriser les ressources humaines (politique deformation, gestion des carrières, dialogue social)

Mobiliser les ressources humaines (politique derecrutement, rémunération et de formation,développement)

Soutenir la ligne managériale et assurer laresponsabilisation sociale de l'encadrement

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3

PERSONNEL

GESTION

MANAGEMENT

Figure 1 - Les distinctions en GRH

Source : F. Bournois P. Poirson, 1989

Chef dupersonnel

Directeur desRessourcesHumaines

Supérieurhiérarchique

Responsablegrand projet

Directiongénérale

RESSOURCESHUMAINES

2-d Les acteurs de la fonction

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2-e Rôle du DRH selon lesacteurs

Garantirl’empowerment pourles managers

Dirigeants

Salariés

Soutenir équité,éthique etemployabilité

Créer de la valeur,supporter lastratégie

Représentants dessalariés

Assurerl’écoute, offrir desespaces denégociation,maintenir le liensocial.

Managers

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2-f Les missions de la gestion des ressources

humaines

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2-g les outils

Outils de pilotage

système d'information et decontrôle : tableau de bordsocial, bilan social audit social

Outils stratégiques

gestion prévisionnelle del'emploi et des compétences,plan de formation

Outils informatisés

Procédures d'adéquation

analyse de poste,nomenclature des emplois,techniques de sélection,évaluation des emplois,système de rémunération,négociation

Outils de documentation,analyses comparatives, revuesspécialisées (Liaisonssociales, personnel (ANDRH),

1. Vers une professionnalisation des responsables dela fonction

2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction16

3 - SITUER LA GRH DANS LESMODES MANAGERIALES

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3-a Évolution du management (Scott 1981)

Rationnel

Social

fermé Ouvert

Organisation etcommandement

Motivationcommunication

relationshumaines

Plannificationadaptation

gestionnaires

Participationculture

mobilisation

Managementmoderne

1960-1990

TAYLORFAYOLWEBER

MASLOWLEWINMAYO

DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON

WEICKOUCHI

18

4

3-b Évolution du management (Scott 1981)

Rationnel

Social

fermé Ouvert

Segmentationstratégiqueavantage

concurrentiel,chaîne de la valeur

Motivationcommunication

relationshumaines

Budgetcomptabilitéanalytique

Entretiend ’évaluation

développementpersonnel auditsocial -cercle

de qualitégroupe de

progrès

Managementmoderne

1960-1990

BCGPORTER

MASLOWLEWINMAYO

DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON

WEICKOUCHI

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3-c Les modes de gouvernements

Commandement Transaction Animation

Pouvoir Centralisé,

coercitif

Imposition

Distribué,

négociation

Décentralisé

consensuel

Dynamisation

Structure Centralisée

formelle

Contrôle

Plutôt

décentralisée

Centre de profit

Par projet

Communication Transmission

d’ordres

Coordination

Feed-back

Communication

de bas en haut

Communication

ouverte

multiniveaux,

tranversale

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3-d Les 3 modèles (G.R.H.)

Instrumental Arbitrage

managérial

Gestion des

contradictions

Enjeux et

objectifs

Efficacité

économique = eff.

Sociale

Convergence intérêts

Efficacité

économique eff.

Sociale CT

Harmonie à

construire

Efficacité

économique ≠ eff.

Sociale

Convergences à gérer

en permanence

Intervention Changement

volontaire,

programmé

centralement

Acteur clé : DRH

expert

Changement

négocié, initiative

managériale

Acteur clé :

management

Ordre et désordre

Expliciter les

finalités

Acteur clé :

historique, l’analyste

Savoirs Behaviorisme,

positivisme

Analyse politique Plusieurs théories

(socio- éco- histoire

psy…) plusieurs

méthodes 21

3-e paradigmes du Management

1950-1960 1970 début 1980 Milieu 1980-1990

MétaphoreManagement

Structurer Fit, consistence Equilibredynamique entredes dualités

Nature del’environment

Relativementordonné et stable

changeant defaçonincrémentale ;concurrenceaccrue

Turbulent,complexe,fortementconcurrentiel

Focalisation dumanagement

StructurePlannificationBudgetisationsystèmed’informationévaluation desemplois

Strategie etprocessus demanagementManagementstratégique desressourceshumainesconception desemplois

Innovation,flexibilité etcapabilitésorganisationnellesDiversitétravaux en équipeCoopétition

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3-f Les facteurs decontingence

Structure

Âge taille

Systèmetechnique

Environnement demarché

Environnement culturel

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4 – CONTRIBUTION ET CHOIXRH

24

5

4-a Différents niveaux decontribution de la GRH [SCHULER 1992]

Représentations Contribution

PhilosophieDéclaration des valeurs

Montre comment traiter lespersonnes, indique le rôle quejouent les personnes dans laréussite de l’entreprise

PolitiqueValeurs partagées fondatricesdes programmes

Établit les lignes directricescommunes à tous pour l’action

ProgrammesArticulés à la stratégie RH etglobale

Coordonnent les efforts poursoutenir le changement stratégique

PratiquesOutils et techniques de la GRH

Stimulent les comportementsappropriés

ProcessusObjectifs sociaux etmanagériaux consistant avec lesobjectifs stratégiques

Signalent et renforcent laperformance des salariésDéfinit comment d’autres activitéspeuvent être mises en œuvre

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4-b Les différents choix

Planning Emploi

Informel Formel Interne Externe

Court terme Long terme Voie étroite Voie large

Description despostes explicites

Description despostes implicites

Parcours simple Parcours multiple

Simplification destâches

Enrichissementdes tâches

Critère implicite Critère explicite

Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégrationextensive

Evaluation Formation développement

Critères decomportement

Critères derésultat

Spontané systématique

Individuel Groupe Individuel Groupe

Court terme Long terme Court terme Long terme26

D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press,

1997

COURT TERME(visées opérationnelles)

LONG TERME(visées stratégiques)

ORIENTATION« processus »

Management del’infrastructure de

l’organisation

DRH expert

Management stratégique desressources humaines

DRH Partenaire stratégique

ORIENTATION« management des

personnes »

Management de lacontribution des

membres del’organisationDRH coach et

avocat « le championdes salariés »

Management de latransformation et du

changement

DRH agent de changement

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5 – STRATÉGIEINTERNATIONALE

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5-a L’environnement des EMN

Fortes Global Transnational

Forcesd’intégrationglobale

Faibles International Multinational

Faibles Fortes

Forces de réactivité locale

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Environnement global Environnementtransnational

Forte

Force d’intégration /de coordinationglobale

construction, minesmétaux non ferreuxchimieinstrument de mesurescientifiquemoteurs

produits pharmaceutiqueséquipement photographique

ordinateurssautomobile

Faible

Environnementinternationalmétauxmachinespapiertextileimpression

Environnementmultinational

alimentationgomme

équipement ménagertabac

Faible Forte

Force de réactivité / de différenciation nationale

Figure 1 : L’environnement des EMN : classification des secteurs d’activité

traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]

30

6

5-b Types de stratégiesinternationalesSource : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON ,1986

forte Fort Investissementàl’étrangeravecCoordinationextensivedesfiliales

Strategiesimpleglobale

Coordinationdesactivités

faible

Strategieorientéepaysoufirmedomestiqueopérant iseulementdansunpays

Strategied’exportationavec

unmarketingdécentralisé

GeographiquementDispersée

GeographiquementConcentrée

Configurationdesactivités

3132

33 34

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