radar fc_mise en page 1

Avec le soutien financier de :

R A D A R P L A S T U R G I E

LA PLASTURGIEEN FRANCHE-COMTÉInformations économiques et stratégiques :

veille, analyses et prospectives

radar FC_Mise en page 1 09/10/12 15:57 Page1

SOMMAIRE

PRÉFACE..................................................................................3INTRODUCTION.....................................................................4

PARTIE I : Contexte : La plasturgie française et européenne............... 7La plasturgie européenne................................... 7La plasturgie en France...................................... 8La compétitivité de la plasturgie française en Europe.......................................................... 11La conjoncture du premier semestre 2012...... 12

PARTIE II : La plasturgie en Franche-Comté.. 16Données économiques..................................... 16Cartographie des principaux acteurs de la plasturgie en Franche-Comté.................. 20

a.Les entreprises.................................. 20b.Les organismes................................. 21c.Les centres de formation................... 22

Analyses des forces et faiblesses des entreprises.................................................. 24

a.Situation globale des entreprises...... 24b.L’axe commercial................................ 25c.L’axe ressources humaines............... 27d.L’axe technique.................................. 29e.L’axe financier..................................... 31

Les entreprises et le territoire............................ 33

PARTIE III : Analyse prospective..................... 37Facteurs clefs dans la compétitivité future de la plasturgie française........................ 37

a.L’accès aux Matières Premières....... 37b.L’accès à une main-d’œuvre adaptée aux besoins futurs.................. 40

c.L’accès au financement..................... 41d.Les relations sous-traitants / donneurs d’ordres................................. 42

Le plastique de demain, zoom sur deux enjeux majeurs......................................... 44

a.Le recyclage...................................... 44b.Les biomatériaux............................... 45

Les perspectives sur les principaux marchés des entreprises de Franche-Comté.................. 45

a.Le marché de l’automobile : en recul................................................. 46b.Le marché de l’emballage agro-alimentaire : en croissance modérée................................................ 48c.Le marché du médical : en croissance........................................ 51

Analyse SWOT de la plasturgie Franc-Comtoise................................................. 54

CONCLUSION ET PERSPECTIVES : La vision d’Allizé-Plasturgie Franche Comté.... 56

ANNEXES...............................................................................63Méthode de scoring du RADAR........................ 63Composition de l’échantillon d’entreprises RADAR........................................ 64Bibliographie...................................................... 65Sigles................................................................. 66

Ce rapport a été réalisé d’avril à septembre 2012 par ALLIZE-PLASTURGIE Franche-Comté en collaboration avec Sandrine ALNET, Consultante Economique, intervenantedu cabinet CEDIPLAST.


3La Plasturgie en Franche Comté

PRÉFACEDans le cadre du dossier « actions collectives plasturgie 2011-

2012 », cofinancé par l’Etat, le Conseil Régional et l’Europe, Allizé-Plasturgie Franche-Comté a souhaité réaliser, avec le soutien du

cabinet CEDIPLAST, une analyse « radar plasturgie en Franche-Comté ».

Le « radar » permet d’analyser des chiffres, des tendances, des inter-views de dirigeants d’entreprises, des « signaux faibles », et des in-formations issues de notre outil d’intelligence économique enplasturgie, dans l’objectif de disposer d’une photographie complètede la filière plasturgie de Franche-Comté et d’une analyse prospective pour celle-ci.

Le présent document est le document de synthèse de l’analyse « radar », qui décrit :- La plasturgie française et européenne, notamment ses caractéristiques, ses perspectives, sacompétitivité et sa conjoncture,

- La filière plasturgie en Franche-Comté, notamment ses caractéristiques, ses acteurs, et lepositionnement des entreprises au regard des grands enjeux de la profession,

- Une analyse prospective, notamment :• les facteurs clefs dans la compétitivité future de la plasturgie française,

• les perspectives sur les principaux marchés sur lesquels agissent les entreprisesde Franche-Comté,

• les forces / faiblesses / opportunités / menaces pour les entreprises franc-comtoises de la plasturgie.

Ce document servira de base à la définition d’une nouvelle stratégied’accompagnement de la filière plasturgie en Franche-Comté par

Allizé-Plasturgie Franche-Comté à compter de 2013.

Serge DEFFRADAS, Président


4 La Plasturgie en Franche Comté


INTRODUCTION

n moins d’un siècle, les plastiques ont révo-lutionné notre vie quotidienne. L'utilisation desproduits plastiques est vaste et diversifiée et

nous en apprécions chaque jour les performances,aussi bien dans la vie courante que dans les secteursde pointe. La communication, les transports, les loi-sirs, le logement, l'hygiène et la santé ou la protectionde l'environnement, les activités humaines modernessont redevables à ce matériau. Et chaque jour, leschercheurs et les scientifiques continuent d'élargirles frontières du savoir, des nanotechnologies à lamédecine et dans tous les domaines où les plas-tiques peuvent nous aider. Ils travaillent sur des so-lutions que nous avons du mal à imaginer, mais quiferont bientôt notre quotidien.

Les nombreuses applications des plastiques pro-viennent des fonctionnalités particulièrement nom-breuses de ce matériau, parmi lesquels nouspouvons citer :• La souplesse ou la rigidité• La légèreté• La transparence• La multiplicité des aspects possibles • La liberté des formes• La résistance à la chaleur /aux UV /aux efforts• L’isolation thermique / phonique / électrique• L’inaltérabilité et la résistance aux produits chimiques

• L’imperméabilité

• La biocompatibilité (matériau accepté par le corpshumain pour les prothèses ou autres appareil-lages)

La plasturgie est l'industrie qui conçoit et fabriqueles produits en matières plastiques et composites.La filière regroupe principalement quatre typesd’acteurs : • les producteurs de matières plastiques, • les constructeurs de machines et périphériques, • les constructeurs de moules et outillages• les transformateurs de pièces et d’ensembles enmatières plastiques.

Pour autant, la filière plasturgie s’étend à de nom-breux autres partenaires et notamment en amontles laboratoires de recherche, les bureaux d’étudeset de prototypage et en aval les entreprises qui as-surent la finition des produits : activités de parachè-vement et d’assemblage.

En aval, les donneurs d’ordres sont nombreux depar la diversité des marchés qui utilisent les maté-riaux plastiques avec trois secteurs principaux : l’au-tomobile, l’emballage et le BTP. Pour autant la listedes marchés d’application et donc des acteurs, esttrès large avec notamment : le médical, les sportset loisirs, la lunetterie/optique, les jeux et jouets,l’électricité, l’électronique, l’électroménager, l’aéro-nautique, le nautisme, etc.

E



Font également partie de la filière, les entreprisesdu secteur du recyclage qui récupèrent, trient etvalorisent les déchets plastiques post-consomma-tion ou post-production.

Il existe de nombreux types de plastiques, chacunavec des propriétés spécifiques permettant des’adapter à chaque application.

En volume, cinq familles de plastiques représen-tent les trois quarts de la demande européenne. Ils’agit du :• Polyéthylène (PE, PEbd, PEbdl, PEhd) utiliséprincipalement dans l’emballage ;• Polypropylène (PP), utilisé notamment dans l’em-ballage et des marchés de produits de grande

consommation ; • Polychlorure de vinyle (PVC), utilisé principale-ment dans l’industrie du Bâtiment ;• Polystyrène (PS), utilisé dans une variété de mar-chés d’application ;• Polyéthylène téréphtalate (PET) utilisé dans l’em-ballage.

PRODUCTEURS DE MATIÈRE PREMIÈRE

DONNEURS D’ORDRES

FILIÈRE PLASTURGIETechnologies Périphériques

PARACHÈVEMENT

AUTOMOBILE

CONSTRUCTEURSSOUS-TRAITANTS RANG 1SOUS-TRAITANTS RANG 2

SANTÉCOSMÉTIQUEALIMENTAIRE...

SPORTS/LOISIRSLUNETTERIEJOUETS...SOUS-TRAITANTS RANG/N

EMBALLAGE BTP MÉDICAL AUTRES MARCHÉS

charges, additifs, adjuvants, colorants

compounders

transformateurs

ASSEMBLAGE

Recherche Appliquée

Moulistes

Fabricants de machines et équipements

bureaux d’études

prototypage

Maintenance

RECHERCHE

Laboratoires de recherche

CARTOGRAPHIE DES ACTEURS DE LA FILIÈRE




Les procédés de transformation se différencientpar le type de polymère mis en œuvre, les formesà réaliser, et les qualités recherchées. Les princi-paux procédés utilisés sont :

• L'injection : permet d'obtenir en une seule opérationdes pièces finies, de forme complexe, dans unegamme de poids de quelques grammes à plusieurskilogrammes. La matière ramollie est d'abord malaxéepar une vis tournant dans un cylindre chauffé puis in-troduite sous pression dans un moule fermé.

• L'injection soufflage est utilisée pour la fabricationde corps creux (flacons, bouteilles). Une préforme in-jectée est ensuite plaquée par jet d'air comprimécontre les parois d'un moule puis refroidie.

• L'extrusion est un procédé de transformation encontinu. Cela consiste à introduire le plastique sous

forme de poudre ou de granulés dans un cylindrechauffant à l'intérieur duquel il est poussé par unevis sans fin. En avançant, la matière ramollit, secomprime, puis passe à travers une filière qui luidonne la forme souhaitée. On obtient de cettefaçon des produits de grande longueur : profiléspour portes et fenêtres, canalisations, câbles,tubes, joints, grillages…

• L'extrusion gonflage : une gaine formée par ex-trusion est dilatée à l'air comprimé. Elle donne desfilms pour sacs et emballages.

• L’extrusion soufflage : un tube formé par extru-sion est coupé puis enfermé à chaud dans unmoule, de l’air est injecté à l’intérieur pour plaquerla matière contre les parois. Utilisé pour certainesbouteilles (lait) et flacons (cosmétique).

• Le rotomoulage : technologie de moulage parrotation de pièces creuses (fermées ou ouvertes)de 0,5 à 50 000 litres, sans soudure ni collage. Uti-lisé pour les réservoirs, kayaks, planches à voiles,ballons, cuves, containers…

• Le thermoformage : est un procédé de secondetransformation. La matière, sous forme de feuilles,de plaques, de tubes ou de profilés est ramollie parchauffage et mise en forme par application sur unmoule géométrique simple. Il est utilisé par exem-ple pour les pots de yaourts, les coques de petitsbateaux…

• La chaudronnerie : la matière, sous forme desemi-produits manufacturés, est transformée parprocédé mécanique, pour répondre aux besoins del'industrie en général, dans les problèmes destockage ou transport de substances corrosives ounon. Cette technique comporte des opérations dedécoupe, de formage à chaud, d'usinage et d'as-semblage par soudure avec ou sans apport de ma-tière.

Parmi les autres procédés, il existe également : Lecalandrage, l’enduction, la compression, la pultru-sion, la stratification, etc. Par ailleurs, il existe unequinzaine de procédés de fabrication des compo-sites.

Si elle est moins im-portante en volume, une

autre famille de plastiquesjoue un rôle important, il s’agit

des plastiques techniques qui offrentdes caractéristiques mécaniques et

thermiques permettant des applications dehaute performance. Ces plastiques sont de

plus en plus utilisés en remplacement de l’acier.

Parmi les plastiques techniques, on trouve l’ABS (acry-lonitrile butadiène styrène), les polyamides, les polycar-bonates, les polysulfones et les polyamides imides, lespolyuréthanes, les polyesters insaturés, les époxydes etles polyimides. Le choix d'un plastique technique est tou-jours un compromis entre ses caractéristiques intrin-sèques (résistance thermique, mécanique, propriétésélectriques et chimiques, résistance au feu) et son coûtpour l'application envisagée. Premier utilisateur des plas-tiques techniques, l'industrie automobile illustre leurspossibilités. Les polyamides servent à fabriquer des ca-nalisations de circuit de freinage, des éléments de boîtede vitesses, des carters de pompe à essence, etc. Mais,pour la carrosserie, le choix entre la tôle d'acier et lesplastiques techniques se fait en fonction des conditionséconomiques du moment.

Au-delà des caractéristiques des plastiques techniques,la recherche de l’allégement des véhicules qui permetla baisse de la consommation en carburant, favorise leremplacement des pièces en métal par du plastique,dont les matériaux composites.



PARTIE I : CONTEXTE : La plasturgie française et européenne

LA PLASTURGIE EUROPÉENNELa consommation mondiale de matières plastiquess’est élevée à 265 millions de tonnes1 en 2010. La ten-dance à long terme est celle d’une augmentation dumarché mondial des matières plastiques à un rythmede 4 à 5% par an au cours des 20 dernières années.

Cette tendance devrait se poursuivre sous l’effetde tendances de fond, dont la croissance de lazone Asie-Pacifique et le développement de nou-veaux plastiques et de nouvelles applications.

De plus, les préoccupations environnementalescroissantes font du plastique un matériau de subs-titution dans de nombreux secteurs dont l’automo-bile, l’emballage et le BTP. Ainsi, un récent rapportde GIA (Global Industry Analysts Inc.) prévoit quela consommation mondiale de plastiques atteindrait297,5 millions de tonnes en 2015.

La plasturgie de l’Europe des 27 emploie environ1,6 millions de salariés au total de la filière.

Jusqu’en 2010, l’Europe était le premier pôle mon-dial de production de matières plastiques. Cettepremière place revient désormais à la Chine avec

23,5% de la production devant les 21,5%2 de l’Eu-rope. Ainsi l’Europe voit son poids diminuer face àla forte croissance de la production mondiale.

Au sein de l’Europe, les principaux pays produc-teurs de matières plastiques sont l’Allemagne(33%), le Benelux (16%) puis la France (14%)3 .

La demande des plasturgistes européens s’élevaità 46,4 millions de tonnes en 2010 avec quatre sec-teurs principaux d’utilisation des matières plas-tiques : l’emballage, le BTP, l’Automobile et leséquipements électriques et électroniques.

1950 1976 1989 2002 2009 2010

0,35 19,8 27,4 56,1 55 57

1,7 47 99

204 250 265

Europe

Monde 21%

42%

28% 28% 22% 22%

Part de l'Europe

(en Mtonnes)

POIDS DE LA PRODUCTION EUROPÉENNE DANS LE MONDE

Emballage 39,0

BTP 20,6

Equipements électriques et électroniques

5,6

Automobile 7,5

Autres 27,3

DEMANDE DES PLASTURGISTES EN EUROPE PAR SECTEUR D’APPLICATION EN 2010

1,2,3 : Source : PlasticsEurope Market Research Group

Source : PlasticsEurope Market Research Group (PEMRG)

Source : PlasticsEurope Market Research Group (PEMRG) - données 2010

En Mtonnes




Parmi les autres secteurs d’application, on trouvenotamment les sports et loisirs, la santé, l’agricul-ture, la construction mécaniques, les appareilsménagers et l’ameublement.

Au global, la filière plasturgie européenne reste ex-portatrice nette à tous les niveaux de la filière : pro-duction de matières plastiques, transformation dematières plastiques et aussi fabrication de ma-chines. Il existe cependant de fortes disparités deperformance entre les différents pays européenspuisque l’Allemagne domine très largement le mar-ché européen.

LA PLASTURGIE EN FRANCEVoici les principaux chiffres de la transformationdes matières plastiques en France :- Un chiffre d’affaires de 29 milliards d’Euros en20104

- Une consommation de 4,7 millions de tonnes(2010)5

- 3754 établissements6

- 2% des entreprises du secteur manufacturierfrançais - 135 990 salariés7

Après des décennies de croissance, le nombred’établissements et de salariés baisse depuis dixans.

Source : Unistatis

3 754

135 990 130000

135000

140000

145000

150000

155000

160000

165000

170000

3400 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 4500

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Etablissements Effectif

EVOLUTION DES EFFECTIFS SALARIÉS EN PLASTURGIE

4 : Fédération de la plasturgie – Panorama de la plasturgie 2010/115 : PlasticsEurope Market Research Group6,7 : Unstatis, chiffres provisoires 2010, codes NAF 2221Z, 2222Z,2223Z, 2229B, 2229A

Il est à souligner que lavision statistique par codeNAF sous-estime la place de laplasturgie dans l’Industrie manufactu-rière française.

Ce biais provient de deux facteurs principaux :- Chaque entreprise se voit affecter une seule catégorieet par conséquent une entreprise de métallurgie qui pos-sède aussi un atelier de plasturgie n’entre pas dans lescodes transformateurs de matière plastique.- Beaucoup d’entreprises qui fabriquent des jouets en plas-tique se trouvent dans le code « Fabrication de jeux etjouets », de même les entreprises du secteur de la lunette,des produits électroménagers, de l’ameublement,… sontclassées dans le code correspondant au marché final.

Une des tendances actuelles de l’industrie est à l’intégra-tion verticale et plus spécifiquement pour la filière à la ré-intégration d’ateliers de production de plasturgie par desdonneurs d’ordres ou des groupes intégrés (par exempleune entreprise d‘électroménager peut choisir de sous-trai-ter ses pièces plastiques ou de les fabriquer en interne).Cette tendance se traduit dans les statistiques par une ré-duction du nombre d’entreprises classées dans la filièreplasturgie (l’intégration passant souvent par le rachatd’une petite entreprise de plasturgie).



La plasturgie française se caractérise par des en-treprises de petite taille avec une moyenne de 36salariés par établissement. Ainsi, plus de 60% desentreprises de transformation des matières plas-tiques ont moins de 20 salariés. La majorité dessalariés du secteur travaille dans des établisse-ments avec un effectif de 20 à 199 personnes.

De par la diminution tendancielle des effectifs etpar le manque d’attractivité de la filière auprès desjeunes, le profil des salariés du secteur de la plas-turgie est vieillissant. Ainsi la part des salariés deplus de 55 ans a été multipliée par deux en unedizaine d’année.

Même si la présence des femmes est plus impor-tante dans la plasturgie par rapport à la moyennede l’industrie française, la filière reste peu fémini-sée avec 70% des salariés qui sont des hommes,une proportion stable depuis 10 ans.

La plasturgie reste une industrie de main d’œuvre :25% des salariés sont des ouvriers non qualifiés et39% des ouvriers qualifiés. Les professions inter-médiaires représentent 17% des effectifs et les ca-dres 11%.

En termes de répartition par marché, la classifica-tion de l’Insee par code NAF distingue les catégo-ries suivantes :

Encore une fois, cette nomenclature permetd’avoir une première approche par typologie d’en-treprises mais de façon peu détaillée, puisquechaque entreprise est reliée à un seul code mêmesi elle possède des débouchés diversifiés.

Dans la répartition par code d’activité des entre-prises au niveau national, se retrouvent les troismarchés principaux évoqués au niveau européen,à savoir :- Les pièces techniques (qui comprend notam-ment les entreprises qui travaillent pour le marchéde l’automobile)- L’emballage

Taille des entreprises de plasturgie en France

9 6 790 106

31 006 1 388

82 448

2 347

17 559

Etablissements Effectifs

1 à 19 salariés 20 à 199 salariés 200 à 499 salariés 500 salariés et +

5

Profil des salariés de la plasturgie : l’âge

9% 4%

34% 23%

31%

35%

22% 29%

4% 9%

2000 2009

55 ans et plus

De 45 à 54 ans

De 35 à 44 ans

De 25 à 34 ans

Moins de 25 ans et non renseigné

PROFIL DES SALARIÉS DE LA PLASTURGIE : L’ÂGE

TAILLE DES ENTREPRISES DE PLASTURGIE EN FRANCE

Source : DADS

Source : DADS

Code Libellé

2221Z Fabrication de plaques, feuilles, tubes et profilés en plastique

2222Z Fabrication d’emballages en matières plastiques

2223Z Fabrication d’élements en matières plastiques pour la construction

2229A Fabrication de pièces techniques en matières plastiques

2229B Fabrication d’articles de consommation courante en plastique




- Le secteur du Bâtiment et des Travaux Publics.A noter, le secteur des plaques, feuilles, tubes etprofilés correspond à des produits semi-finis quivont ensuite être transformés par des entreprisesdes autres secteurs, principalement l’emballage etle BTP.

Le secteur qui a perdu le plus d’effectifs au coursdes dix dernières années est celui des produits deconsommation courante qui mélange des entre-prises de divers secteurs. Le secteur de laconstruction a au contraire vu tant son nombred’établissements que son nombre de salariés aug-menter de façon significative.

Le premier secteur en nombre d’établissements etde salariés, celui des Pièces Techniques, a été par-ticulièrement touché par cette tendance à la baisseet concentre une grosse part des pertes d’effectifs.

Sur les cinq dernières années, le nombre de créa-tions d’entreprises est relativement stable : autourd’une centaine de nouveaux établissements crééspar an avec un pic en 2010 à 121 créations tandisque 2008 a été particulièrement faible avec 82créations.

Chaque année, le rythme de création est bien in-férieur au rythme de disparation, avec en 2011 en-viron un établissement qui se crée pour deux voiretrois qui disparaissent.

Activité des entreprises de plasturgie en France

ource: Unistatis, données provisoires 2010, CA : Fédération de la Plasturgie données 2009

10% 13%

17% 28%

19%

18%

36%

36%

17% 5%

Répartition en nombre d'établissements

Répartition en chiffre d'affaire

Articles de consommation courante

Pièces techniques

Eléments pour la construction

Emballages en matières plastiques

Plaques, feuilles, tubes et profilés en plastique

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Créations et procédure judiciaires

Source: Plastifaf selon la Base d’Informations Légales (BIL), en nombre d’établissements

42 14 23 8 9

86 76

173

203 179

137

106

109 145

116

101 82 96

121 95

2007 2008 2009 2010 2011

Radiations

Liquidations Judiciaires

Dissolutions

Créations

ACTIVITÉ DES ENTREPRISES DE PLASTURGIE EN FRANCE

EVOLUTION PAR SECTEUR DES EFFECTIFS DE LA PLASTURGIE ENTRE 2000 ET 2010

CRÉATIONS ET PROCÉDURE JUDICIAIRES

Source : Unistatis, données provisoires 2010, CA : Fédération de la Plasturgie données 2009



LA COMPÉTITIVITÉ DE LA PLASTURGIEFRANÇAISE EN EUROPEEn volume, La France est le troisième transforma-teur de matières plastiques en Europe après l’Al-lemagne et l’Italie.

Il faut noter que l’Allemagne est loin devant les au-tres pays européens.

Ainsi, la plasturgie allemande a transformé environtrois fois plus de matières plastiques que la Franceen 2010 et génère à elle seule plus d’un quart duchiffre d’affaires de la plasturgie européenne.

De plus l’écart entre l’Allemagne et les autres payseuropéen se creuse depuis 2007.

Ainsi, à l’inverse de ses principaux challengers,l’Allemagne a retrouvé et dépassé ses niveaux deproduction de début 2007 alors que la France sesitue 15% en dessous.

Une étude menée par Accenture en 2010 pour Al-lizé-Plasturgie met en évidence un certain nombrede points faibles de la filière plasturgie française encomparaison de ses voisins européens :- Le poids de la plasturgie dans l’industrie manu-facturière en France – de même qu’en Italie - estplus faible qu’en Allemagne ;- La valeur ajoutée des entreprises est moindre ;- La profitabilité est nettement inférieure ;- L’accès aux financements bancaires est bien pluslimité ;

produits en plastique

Source : Fédération de la Plasturgie selon Eurostat

50

60

70

80

90

100

110

120

Union européenne (27 pays) Allemagne France Italie

Indice 100 = Q1 2007

France Allemagne Italie

Source: Benchmarking France-Allemagne-Italie, Accenture 2010, données de 2008

EVOLUTION EUROPÉENNE DE LA PRODUCTION DE PRODUITS EN PLASTIQUE

Source : Fédération de la Plasturgie selon Eurostat




- Les délais de paiement clients sont plus longsqu’en Allemagne (mais plus courts qu’en Italie).

Par ailleurs, la filière plasturgiste française estmoins intégrée, elle est très peu présente sur lesegment des moules et des machines, or ces sec-teurs sont centraux dans le développement de l’in-novation.

En effet, l’optimisation des machines et outillagespermet de réduire de manière significative lescoûts de production, de diminuer les temps de cy-cles en améliorant la réactivité, de pouvoir intégrerde nouvelles fonctions lors de la phase de trans-formation.

La qualité des moules conditionne la performanceultérieure des pièces plastique à très haute valeurajoutée ou à très haute technicité. De plus, la maî-trise de ce chaînon de la filière est incontournablepour rendre compétitives les innovations plusamont et notamment celles qui concernent les ma-tières. Ainsi, les filières allemandes et italiennesse distinguent par une certaine maîtrise de lachaîne de valeur en développant la cohésion desacteurs dans le développement.

Parmi les facteurs explicatifs de ce déficit de com-pétitivité de la plasturgie française, l’étude d’Ac-centure met en avant les éléments suivants :- La petite taille des entreprises de plasturgie fran-çaise qui limite les économies d’échelle ;- Les procédures de transmissions et de reprisesd’entreprises qui freinent le développement et lapérennité à long terme de la filière en comparaisonde cadres légaux beaucoup plus favorables en Al-lemagne et en Italie ;

- Un coût de main-d’œuvre élevé, comparable àl’Allemagne et supérieur à l’Italie conjugué avecune rigidité plus forte du droit du travail ;- Un manque d’approche collaborative des entre-prises à travers des regroupements et fédérationsd’entreprises pour optimiser les relations commer-ciales avec les donneurs d’ordres, s’organiser àl’international ou encore développer de nouvellesactivités en réseau ;- Un déficit de liens entre universités et entreprisespour offrir à la filière des collaborateurs maîtrisantles avancées technologiques et répondant aux be-soins de recrutement ;- Un défaut d’attractivité de la filière pour lesjeunes au moment des choix de formation.

LA CONJONCTURE DU PREMIER SEMESTRE 2012Les éléments présentés dans cette partie du rapportsont basés sur l’étude de conjoncture d’Allizé-Plas-turgie, appelée Observatoire Economique, qui re-pose sur l’interrogation mensuelle d’un échantillonde plus de 150 dirigeants de la filière plasturgie.

Comme tous les secteurs industriels, la plasturgiea été fortement impactée par la crise de2008/2009, qui s’est traduite par une baisse bru-tale et généralisée de l’activité, avec un degré va-riable selon les secteurs. Les marchés del’automobile et de la grande consommation ont étéparticulièrement touchés. Les répercussions surl’emploi ont été significatives et la situation finan-cière des entreprises s’est dégradée.

2010 et début 2011 ont été des périodes de reprisequi ont permis de retrouver des niveaux d’activitéplus viables et de reconstituer les marges (mais seu-lement partiellement à cause d’une forte hausse duprix des matières premières sur le premier semestre2011). Les entreprises de plasturgie ont de nouveauembauché mais n’ont pas reconstitué les effectifsde pré-crise, notamment à cause d’un manque devisibilité chronique sur les carnets de commandes.

En 2010, les entreprises ont par ailleurs investi,principalement en outils de production, phéno-mène de rattrapage après deux années de sous-investissement.

POSITIONNEMENT EUROPÉEN DE LA FRANCE DANS LA FILIÈRE PLASTURGIE



Depuis septembre 2011, la conjoncture s’est denouveau retournée, les premiers secteurs touchésont été ceux de l’emballage puis la tendance défa-vorable s’est généralisée à l’ensemble des débou-chés, notamment l’automobile, le bâtiment etmême la santé, auparavant en forte croissance.

Sur le premier semestre 2012, la tendance est tou-jours orientée à la baisse mais à un rythme mo-déré. En comparaison annuelle par rapport à juin2011, 41% des dirigeants d’entreprises de plas-turgie subissaient une baisse d’activité contre 23%qui bénéficient d’une hausse.

Pour les mois à venir, les prévisions sont parta-gées, elles sont plus optimistes que six mois au-paravant mais restent prudentes et plutôtorientées à la baisse.

La baisse d’activité depuis septembre 2011 a euune répercussion sur l’emploi mais celle-ci restemodérée, les réajustements se font très majoritai-rement par la variable de l’Interim. Ainsi, la situa-tion de l’emploi est relativement stable même sil’on constate des situations de réduction d’effectifset à l’inverse des entreprises qui recrutent.

41% 45% 42% 41% 40% 37% 34% 34% 36% 28% 22% 16% 12% 15%

36% 35% 36% 38% 37% 36% 37% 36% 31% 33% 42%

35% 32% 34%

23% 20% 22% 22% 23% 27% 29% 30% 33% 39% 36% 49% 56% 51%

Juin 12 Mai 12 Avr. 12 Mars 12 Fév. 12 Janv. 12 Déc. 11 Nov. 11 Oct. 11 Sept. 11 Août 11 Juin 11 Mai 11 Avr. 11

Hausse

Stabilité

Baisse

Evolution annuelle d’activité des entreprises de la filière plasturgie

Source: Observatoire Economique d’Allizé-Plasturgie

ÉVOLUTION ANNUELLE D’ACTIVITÉ DES ENTREPRISES DE LA FILIÈRE PLASTURGIE

ÉVOLUTION DES PRÉVISIONS D’ACTIVITÉ DES DIRIGEANTS POUR LES PROCHAINS MOIS

Source : Observatoire Economique d’Allizé-Plasturgie




Par contre, la variable de l’Interim ayant déjà étéutilisée, toute dégradation additionnelle du niveaud’activité se répercuterait plus directement surl’emploi.

Malgré cette situation terne de l’emploi, les entre-prises qui embauchent restent confrontées à unmanque structurel de main-d’œuvre qualifiée quise concentre principalement sur les profils demonteurs-régleurs et aussi certaines fonctionssupport (cette problématique est exposée plus endétail en dernière partie de ce rapport).

Sur le premier trimestre 2012, la pression à lahausse des Matières Premières a été forte, les

augmentations de prix ont atteint 13% à 27%selon les matières. Les prix ont ensuite baissésà partir de mai mais la rentrée de septembre s’ac-compagne de nouvelles tensions à la hausse.

Cette augmentation des coûts d’approvisionne-ment couplée à un contexte d’activité ralentie quia tendance à tirer à la baisse les prix de vente, aun effet très préjudiciable sur les taux de marges.

En effet, dans un rapport de force déséquilibréentre sous-traitant et donneurs d’ordres, beau-coup de plasturgistes ont du mal à répercuter leshausses sur leurs clients, d’autant que les varia-tions de prix sont très brutales et très significa-tives.

Au-delà de la tendance de fond à la hausse desMatières Premières, nous sommes entrés dansune période de volatilité sans précédent. Ladurée des cycles successifs de hausse ou debaisse se raccourcit, ce qui complique la gestiondes entreprises.

La loi de modernisation de l’économie (LME) quiest entrée en application au 1er janvier 2009 et quitraite notamment de la réduction des délais depaiement a permis une réduction significative desdélais moyens de paiement pour les entreprisesde la plasturgie.


27% 33%

66% 59%

7% 9%

Trésorerie Taux de marge

Amélioration

Stabilité

Dégradation

volution de la situation de trésorerie et des taux de m JUIN 2012

urce: Observatoire Economique d’Allizé-Plasturgie

14% 13% 13% 14% 17% 16% 17% 15% 17% 13% 9% 2% 2% 5%

71% 75% 75% 71% 72% 70% 73% 73% 68% 69% 68% 81% 75% 70%

15% 12% 11% 15% 11% 14% 11% 12% 15% 18% 23% 18% 22% 25%


Hausse

Stabilité

Baisse

Evolution de la situation de l’emploi Hausse ou baisse déclarée par les dirigeants de leurs effectif par rapport au mois précédent


ÉVOLUTION DE LA SITUATION DE L’EMPLOIHausse ou baisse déclarée par les dirigeants de leurs effectif par rapport au mois précédent



ÉVOLUTION DE LA SITUATION DE TRÉSORERIE ET DES TAUX DE MARGE EN JUIN 2012



Cependant, depuis Novembre 2011, des signesde tensions réapparaissent, certains plasturgistesconstatent que des clients ont des retards de rè-glement.

Parfois, les clients cherchent tous les moyens defaire rééditer des factures afin d’allonger le délaiinitial. Cet indicateur sera à suivre de près sur lereste de l’année 2012, d’autant qu’en Juin 2012,un quart des entreprises déclarait faire face à unedégradation de trésorerie.

60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

Juin

12

Mai 1

2 Av

r 12

Mar 1

2 Fé

v 12

Jan 1

2 Dé

c 11

Nov 1

1 Oc

t 11

Sep 1

1 Ao

û 11

Jui 1

1 Ma

i 11

Avr 1

1 Ma

r 11

Fév 1

1 Ja

n 11

Déc 1

0 No

v 10

Oct 1

0 Se

p 10

Aoû 1

0 Ju

i 10

Mai 1

0 Av

r 10

Mar 1

0 Fé

v 10

Jan 1

0 Dé

c 09

Nov 0

9 Oc

t 09

Sep 0

9 Ju

il 09

Jui 0

9 Ma

i 09

Avr 0

9 Ma

r 09

Fév 0

9 Ja

n 09

Source: Observatoire Economique d’Allizé-Plasturgie Source : Observatoire Economique d’Allizé-Plasturgie

MOYENNE DES DÉLAIS DE PAIEMENTDélai Moyen de paiment




DONNÉES ÉCONOMIQUES

Les principaux chiffres de la transformation desmatières plastiques en Franche-Comté :

- Un chiffre d’affaires de 1,7 milliards d’Euros en201010 , soit 5,7% du Chiffre d’Affaires national, cequi fait de la Franche-Comté la sixième plusgrosse région de plasturgie en France ;

- 146 établissements11 ;

- 6096 salariés12, soit 4,5% de l’effectif national ;

- Un Chiffre d’Affaires moyen par salarié de 278900€ (contre 213 251€ au niveau national)13;

- La taille moyenne des établissements est de 42salariés, supérieure à la moyenne nationale destransformateurs qui se situe à 36 salariés14;

- Le taux moyen de Valeur Ajoutée est supérieurde 2 points à la moyenne nationale15.

La majorité des entreprises se concentrent dansdeux départements : le Jura et le Doubs, autourde trois zones : Saint Claude, Besançon et Mont-béliard.

La plasturgie constitue l’un des principaux sec-teurs d’activité de la région, elle représente 8% del’effectif industriel, ce qui est le plus fort taux enFrance.

En Franche-Comté, l’activité plasturgie dépasseencore plus qu’ailleurs le strict cadre de la classi-fication de l’Insee (codes NAF transformateurs),ainsi beaucoup d’entreprises sont ce que l’on ap-pelle « intégrées », c’est-à-dire qu’elles possèdentun ou plusieurs ateliers de plasturgie mais sontclassées dans une autre activité principale.

C’est le cas notamment de nombreux équipemen-tiers automobiles. En prenant en compte l’ensem-ble des activités de plasturgie, y compris lesentreprises intégrées, la filière franc-comtoise peutêtre estimée à 250 entreprises et 12000 salariés.De plus, le poids réel de la plasturgie dans l’éco-nomie locale est encore plus important si l’onprend en compte toutes les activités amont (bu-reaux d’études, moulistes, etc.) et aval (finition, dé-coration, distribution, etc.).

PARTIE II : La plasturgie en Franche-Comté

70 - Haute-Saône435

25 - Doubs2049

39 - Jura2889

90 - Territoire de belfort

723

• 6096 emplois• 146 entreprises• 4,5 % de la plasturgie en France• taille moyenne : 42 salariés

10 : Fédération de la plasturgie – Panorama de la plasturgie 2010/1111, 12, 14 : Unistatis, chiffres provisoires 2010, codes NAF 2221Z,2222Z, 2223Z, 2229B, 2229A13 : Fédération de la plasturgie – Panorama de la plasturgie 2010/1115 : Cofacerating, chiffres 2011 basés sur 98 entreprises de la région

RÉPARTITION DES EMPLOIS PLASTURGIE PAR DÉPARTEMENT

Source : Unistatis, données 2010 provisoires Codes NAF transformateurs



Encore plus que dans d’autres régions, l’entrepriseplasturgiste franc-comtoise travaille majoritairementen sous-traitance de groupes internationaux utilisa-teurs de matières plastiques, environ 4 entreprisessur 5 ne posséderaient aucun produit propre16.

Deux secteurs dominent fortement en Franche-Comté, il s’agit de la catégorie des Pièces Tech-niques, très largement surreprésentée par rapportau territoire national et le secteur de l’emballage. Lesecteur de la construction est très peu présent. Uneanalyse plus fine des débouchés des entreprisespar marché final, est proposée dans la section sui-vante de ce rapport.

De fortes compétences régionales existent dansl’étude et la réalisation de « pièces techniques »,notamment dans la réalisation de pièces et de sous-ensembles de petite taille, en lien avec le savoir-faire « microtechnique » de la région.

L’injection est de loin la technologie la plus utilisée(par près de 3 entreprises sur 4), même si la quasi-totalité des technologies sont présentes en région :surmoulage, thermoformage, soufflage, extrusion,injection bi-matières, rotomoulage, usinage, …

Source: Unistatis, données provisoires 2010

10% 5% 12% 6%

17% 16%

24% 22%

19% 8%

20%

3%

36% 47%

35% 61%

17% 24% 9% 8%

Articles de consommation courante Pièces techniques

Construction

Emballage

Semi-produits

% établissements % effectifs

6 819 7549 6096

150 521 156 995 135 990

1999 2004 2010

France dont Franche-Comté

4,5% 4,8% 4,5% Part de la Franche-Comté

-13% +4 %

+11% -19%

Source: Unistatis

Source : Unistatis

PART DE LA FRANCHE-COMTÉ DANS L’EFFECTIF SALARIÉ DES TRANSFORMATEURS

ACTIVITÉ DES ENTREPRISES DE PLASTURGIE EN FRANCHE-COMTÉ

Source : Unistatis, données provisoires 2010

16 : Allizé-Plasturgie Franche-Comté



La tendance observée au niveau national d’unebaisse des effectifs salariés dans la plasturgie de-puis une dizaine d’année se retrouve sur la régionFranche-Comté, surtout depuis le milieu des an-nées 2000. Le secteur qui a subi la baisse la plusimportante est celui des Pièces Techniques, quia perdu en 10 ans 28% des effectifs. L’emballagereste à peu près stable autour de 1400 salariésdepuis 10 ans.

La baisse importante d’effectifs a eu lieu avant lapériode de crise 2008/2009. La tendance actuelleest à la stabilisation.

Ainsi, la démographie des entreprises de plastur-gie en Franche-Comté pour l’année 2011 montreun faible taux d’établissements touchés par desprocédures collectives (2,1%) , deux fois moinsélevé qu’au national (4,7%). Cette tendance posi-tive est à nuancer par un taux de création d’entre-prise qui - même s’il est à un niveau comparableà la moyenne nationale - permet à peine de com-penser le nombre d’établissements perdus.

La plasturgie franc-comtoise comporte la mêmefaiblesse qu’au niveau national du manque

d’intégration de la filière. En effet, on dénombreun nombre quantitativement limité d’entreprisesdes secteurs amont de la transformation desplastiques : fournisseurs de matières (5 établis-sements), fabricants de moules et modèles (21établissements) et fabricants de machines(aucun).

Pour autant, il existe un tissu de prestataires variéautour des transformateurs, notamment pour lesactivités suivantes : environnement de produc-tion, design, Recherche et Développement,études et réalisation d’outillages, prototypage,étude et réalisation d’inserts métalliques, méca-nique générale, finition et décoration, assem-blage, essais et contrôle, usinage, … De plus, lazone de Saint Claude bénéficie de la proximitédu Haut Bugey où sont basés de nombreux au-tres prestataires et sous-traitants.

Au niveau de la France, l’Industrie plastique gé-nère un déficit commercial depuis plusieurs an-nées et celui-ci augmente d’année en année, en2010 le solde négatif entre les importations et lesexportations était de près de 3 Milliards d’Euros.


en Franche-Comté

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Semi-produits Emballage Construction Pièces Techniques Produits Courants

S U i t ti

EVOLUTION DE L’EFFECTIF SALARIÉ PAR SECTEUR EN FRANCHE-COMTÉ

Source : Unistatis



La région Franche-Comté fait partie des six ré-gions qui possèdent une balance commerciale po-sitive au niveau de ses échanges de produits enplastiques.

En 2010, elle se situait même en seconde positionsur ce critère avec 105 Millions d’excédent justederrière la région Rhône-Alpes. Le départementdu Jura est le plus gros contributeur à cette ba-lance commerciale positive.

Parmi les entreprises françaises en lien avec laplasturgie les plus exportatrices, on trouve notam-

ment Bourbon, Smoby Toys sas, Guillin Embal-lages et Von Roll France. De plus, la Franche-Comté ne subit pas de dégradation de son soldecommercial qui est stable sur les quatre dernièresannées.

Ces chiffres sont à relativiser car il est assez diffi-cile d’interpréter des données d’exportations etd’importations qui mettent au même niveau leséchanges entre établissements d’un mêmegroupe et les échanges entre un client et un four-nisseur.

g ç pour les produits en plastique

1 097,7

158,6

117,7

380,2

332,9

269,4

1 205,7

263,1

183,5

422,1

357,1

282,5

107,9

104,5

65,8

41,8

24,2

13,1

Rhône-Alpes

Franche-Comté

Auvergne

Lorraine

Haute-Normandie

Champagne-Ardenne

Importations Exportations Solde

Source: Douanes selon Observatoire de la Plasturgie

LES 6 RÉGIONS AVEC UNE BALANCE COMMERCIALEEXÉDENTAIRE EN 2010 POUR LES PRODUITS EN PLASTIQUE



CARTOGRAPHIE DES PRINCIPAUX ACTEURS DE LA PLASTURGIE EN FRANCHE-COMTÉ

A. LES ENTREPRISESL’étude dite « Radar » menée par Allizé-PlasturgieFranche-Comté en 2011 et 2012 a permis de dres-ser un portrait plus précis des entreprises de laplasturgie de la région avec un focus plus particu-lier sur le département du Jura.

Dans le cadre de ce rapport, 31 entreprises ont étérencontrées, au total elles représentent 2157 em-plois (soit 35% de l’effectif salarié total de la ré-gion). L’analyse de la répartition du chiffre d’affairesmontre la diversité des marchés et des savoir-fairedes entreprises concernant les applications autourdu plastique, beaucoup d’établissements ont desclients sur une variété de secteurs différents.

Cette analyse permet de montrer que deux grosdébouchés dominent l’activité : d’une part, l’embal-lage pour l’agro-alimentaire et les produits d’entre-tien et d’autre part l’automobile, qui reste undébouché majeur.

Plusieurs entreprises semblent se positionner surun autre marché, à fort potentiel de croissance : lemédical et l’emballage pharmaceutique.

Les marchés très traditionnels comme le jouet et lalunetterie/optique sont de plus en plus marginalisésmême si des dynamiques intéressantes existent ac-tuellement sur ces marchés (tendance à la reloca-lisation partielle).

En dernière partie de ce rapport sont abordées lesperspectives à moyen terme des principaux mar-chés de la plasturgie franc-comtoise.


Débouchés des entreprises de plasturgie

Débouché final de l’activité Nombre d'entreprises % du chiffre d'affaires du panel

AGROALIMENTAIRE/ENTRETIEN/VIE COURANTE 10 31% AUTOMOBILE 11 24% MEDICAL/PHARMACEUTIQUE 9 9% COSMETIQUE 3 8% ELECTRICITE 5 4% ELECTROMENAGER 4 3% ELECTRONIQUE 4 3% BTP 6 3% AMEUBLEMENT 3 1% LUNETTERIE/OPTIQUE 3 1% AERONAUTIQUE 2 1% TEXTILE/HABILLEMENT 2 1% BRICOLAGE/JARDINAGE 3 1% HORLOGERIE/BIJOUTERIE 2 1% ARTICLES MENAGERS 1 1% TRANSPORT GD GABARIT 1 0,4% MATERIEL PUBLICITAIRE 1 0,4% SPORTS/LOISIRS 2 0,3% FOURNITURES SCOLAIRES / DE BUREAU 1 0,1% JEUX/JOUETS 1 0,1% AUTRE 19 9,6%

DÉBOUCHÉS DES ENTREPRISES DE PLASTURGIE EN FRANCHE-COMTÉ

Source : Allizé-Plasturgie Franche-Comté



B.LES ORGANISMES

Allizé-Plasturgie Franche-ComtéLe syndicat régional représentant les entreprisesde la filière plasturgie en Franche-Comté est Al-lizé-Plasturgie Franche-Comté.

Allizé-Plasturgie Franche-Comté est membre del’Union interrégionale Allizé-Plasturgie (qui re-groupe les syndicats régionaux des régions Lor-raine, Bourgogne, Franche-Comté, Rhône-Alpes,Auvergne, PACA et Languedoc Roussillon), qui estmembre actif de la Fédération de la Plasturgie,elle-même membre de la Fédération Européenne.

Allizé-Plasturgie Franche-Comté regroupe à cejour 104 entreprises de la filière, et a pour missiond’être le fédérateur et le facilitateur incontournablepour les entreprises de la filière plasturgie dans larégion et avec leurs partenaires.

Pour cela, l’organisation professionnelle se basesur 5 leviers forts que sont :- Le conseil et l’expertise (juridique, technique,économie, stratégie, gestion des ressources hu-maines…) ;- La mise en relation et la facilitation des échanges ;- L’animation d’actions collectives ;- La représentation, la défense et la promotion ;- L’intelligence économique en plasturgie.

Allizé-Plasturgie Franche-Comté a défini une stra-tégie d’accompagnement des entreprises de la fi-lière régionale. Son objectif principal est d’assurerla pérennité des entreprises de la filière, et permet-tre l’accès, directement ou indirectement, à de nou-veaux marchés et clients à valeur ajoutée.

Pour cela, Allizé-Plasturgie Franche-Comté pro-pose aux entreprises qui en ont besoin dans unpremier temps des actions plutôt « défensives »,selon 2 orientations :- consolider la pérennité, en jouant notamment surles leviers de la gestion des ressources humaines,du contrôle de gestion, de la finance, et de l’orga-nisation ;- optimiser la transmission.

Une fois cette stabilité assurée, Allizé-PlasturgieFranche-Comté propose des actions plutôt « of-

fensives », selon quatre orientations :- soutenir la diversification, tant dans ses compo-santes stratégie, qu’intelligence économique, ouperformance commerciale ;- favoriser la performance de l’entreprise dans lecadre de la diversification (en matière technique,d’organisation, de contrôle de gestion) ;- faciliter l’accès à l’innovation ;- faciliter la gestion des ressources humaines dansle cadre de la stratégie de l’entreprise ;

Le tout au maximum dans un esprit collectif, à tra-vers des clubs d’échanges, des mutualisations decompétences, des actions communes ou des par-tenariats commerciaux.

PlastipolisOutre la présence d’Allizé-Plasturgie, les entre-prises bénéficient de la présence du Pôle de Com-pétitivité de la Plasturgie, Plastipolis, basé àOyonnax et disposant d’une antenne à Besançon.

À ce jour Plastipolis regroupe plus de 300 adhé-rents. Ses objectifs sont :- Promouvoir une image dynamique de la plastur-gie française ;- Permettre à la plasturgie française de trouver denouvelles applications grâce à l’innovation techno-logique ;- Favoriser la pénétration des entreprises sur denouveaux marchés ;- Acquérir des avantages compétitifs en termes decoûts, de qualité et de propriétés intrinsèques desproduits pour l’ensemble de la filière ;- Assurer le rayonnement du pôle de compétitivitéde la plasturgie et les retombées sur l’ensemblede la filière française.

Les 4 chantiers prioritaires du pôle sont : - Susciter plus d'innovation et faire émerger denouveaux projets de R&D ;- Ancrer la formation et la gestion des compé-tences dans l'activité du pôle ;- Développer les coopérations ;- Renforcer le volet communication.



Le Pôle Européen de la PlasturgieDe plus, le Pôle Européen de la Plasturgie (PEP)est basé à l’extérieur de la région Franche-Comté,à Oyonnax, mais cependant à proximité des entre-prises localisées au sud du département du Jura.

Depuis plus de 20 ans, le PEP, centre technique dela Plasturgie, a pour mission d’offrir aux industrielsde la filière Plasturgie des moyens, des expertiseset des prestations à haute valeur ajoutée.

Il propose plus particulièrement des innovationstechnologiques, incrémentales ou de rupture, pourl’injection des polymères thermoplastiques. LePEP comptait près de 60 collaborateurs en 2011.

Ses activités se distinguent en :- Des projets de R&D multipartenaires articulésautour de quatre Lignes Programmes :

• Eco-polymères• Plasturgie Numérique• Outillages avancés• Microsystèmes sur plastique

- Des activités de transfert de technologie, de déve-loppement technologiques (produit, process, maté-riaux), d’expertises et de prestations à destination de

l’ensemble des entreprises de plasturgie- Un centre d’essais d’injection- Une plateforme d’innovation dédiée aux outil-lages (PLATINNO)- Un centre de calculs hautes performances (CAO,rhéologie, calculs mécaniques, thermiques, flui-diques)- Un atelier de fabrication par fusion laser de pou-dres métalliques d’inserts pour les outillages(Conformal Cooling)- Une ligne d’extrusion-compoundage- Un laboratoire d’analyses, d’essais et de carac-térisations (physico-chimiques, mécaniques, op-tiques, rhéologiques et vieillissement)- Une cellule de réalisation de produits plastiquestechniques intelligents, qui intègre injection, acti-vation laser, métallisation sélective et contrôle dela qualité des pistes.

C. LES CENTRES DE FORMATIONLa Franche-Comté dispose d’une offre de forma-tion initiale à travers trois établissements et laproximité dans le Sud du Jura avec la zoned’Oyonnax.


Haute-Saône70

Vesoul

Belfort

Lons-le-Saunier

Oyonnax

Lausanne

Genève

Besançon

Jura39

Doubs25

Territoire de Belfort

90

SUISSE

Lycée professionnelLuxembourg

VESOULBac Pro 3 ansPlastiques et CompositesEffectifs : 23 personnes

Lycée professionnelFernand Léger

AUDINCOURTBac Pro 3 ansPlastiques et Composites+ BTS EuroplasticEffectifs : 19 personnes

C.F.A.I

BESANÇONBac Pro Plasturgiepar apprentissage

Possibilité de suivre des formations à Oyonnax (CAP à Ingénieur

ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION INITIALE EN FRANCHE-COMTÉ

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté



En termes de formation continue, les entreprisesdisposent du CFP (Centre de Formation de laPlasturgie). Premier centre de formation en plas-turgie en France, le CFP bénéficie de plus de 25ans d’expérience.

Il fait intervenir une équipe pluridisciplinaire (toutesles technologies de transformation des plastiquessont maitrisées) composée d’une quinzaine deconsultants formateurs. Plus de 4000 personnespar an sont formées par le CFP.

Le CFP a été conçu dès son origine comme l'outilde perfectionnement de la filière. Il propose chaque

année six journées de l'innovation, comme autantde rendez-vous incontournables pour tous ceux quisouhaitent bénéficier des dernières connaissancesliées aux plastiques. Il développe régulièrement denouveaux stages, directement en lien avec l'actualitéde la profession.

Le centre de formation de la plasturgie conçoit dessolutions pédagogiques pour développer les com-pétences et la performance dans la filière plastur-gie. Son offre évolue sans cesse pour mieuxaccompagner les entreprises dans leurs objectifsde flexibilité, de polyvalence, de productivité etd'innovation.



ANALYSES DES FORCES ET FAIBLESSES DES ENTREPRISES

Dans cette partie, les chiffres et analyses présentésproviennent des informations collectées au coursdes années 2011 et 2012 par Allizé-PlasturgieFranche-Comté à partir de la méthodologie d’ana-lyse « Radar ». Cette méthode permet d’estimer unniveau d’opportunité ou de risque pour chaque en-treprise en fonction de sa compétitivité (sur les as-pects commerciaux, ressources humaines,technologiques et financiers), de son ancrage terri-torial et des conditions des marchés de ses clients.La méthodologie est détaillée en annexe.

A.SITUATION GLOBALE DES ENTREPRISESL’analyse Radar de ce rapport est menée sur unéchantillon de 31 établissements plasturgistes deFranche-Comté, basés majoritairement dans leJura et qui ne relèvent pas forcement des codesNAF « plasturgie ». Ces établissements représen-tent 2157 emplois soit une part importante de laplasturgie franc-comtoise (6000 salariés sur lescodes NAF plasturgie).

La situation globale des établissements est plutôtfavorable : une majorité d’établissements est dansune dynamique de développement. Les établisse-ments à risque représentent un quart des établisse-ments audités, seul un établissement a été placédans la typologie à risque important. Les sectionssuivantes de ce rapport permettent d’appréhenderles principales faiblesses des établissements àrisque.

Ensuite, une part non négligeable d’établisse-ments se retrouve dans une situation intermé-diaire, appelée « en attente avec potentiel » avecdes points forts sur lesquels s’appuyer mais quipour l’instant n’ont pas réussi à basculer dans unedynamique de développement.

En nombre d’emplois, deux salariés sur trois sontemployés par des établissements qui sont au-jourd’hui en développement. Les établissements dits« à risque » emploient 15% des salariés, montrantainsi qu’il s’agit d’établissements de plus petite taille.

En termes de secteurs d’activité, les établisse-ments en développement sur le territoire évoluentmajoritairement sur les marchés de l’emballage :agro-alimentaire et cosmétique et également enpartie sur le secteur du médical.

Les établissements de la typologie « en dévelop-pement potentiellement hors territoire » sont posi-tionnés sur deux principaux marchés : l’emballageagro-alimentaire et l’automobile.

Les entreprises en attente avec potentiel intervien-nent dans une diversité de marchés : emballagemais aussi électronique, lunetterie/optique, BTP etmédical/pharmaceutique.Un secteur est surreprésenté parmi les entre-prises à risque, il s’agit de l’automobile. On re-trouve cependant aussi dans cette typologieplusieurs établissements avec une activité dansl’emballage.


RÉPARTITION EN NOMBRE D’ENTREPRISES PAR TYPOLOGIE RADAR

Développement potentiellement hors territoire

19%

Développement sur le territoire

39%

En attente avec potentiel

16%

Risque important

3%

Risque modéré 23%



20,7%


55,9%


7,9%

Risque important 0,2%

Risque modéré 15,3%

RÉPARTITION EN NOMBRE D’EMPLOI PAR TYPOLOGIE RADAR




B.L’AXE COMMERCIAL

Il existe de fortes disparités entre les établisse-ments de Franche-Comté audités. Seule une en-treprise sur deux a véritablement défini unestratégie commerciale avec en face la mise enplace d’une équipe organisée pour la concrétiser. Aucune des entreprises avec une organisationcommerciale solide ne se situe actuellement dansles typologies à risque. Il existe donc une margede progression intéressante sur cet axe, non spé-cifique à la Franche-Comté mais à la plasturgie engénéral et à la taille des entreprises.

Ainsi, le degré de structuration de l’organisationcommerciale est similaire à celui observé dans leHaut-Bugey, où une analyse Radar a égalementété réalisée. Les entreprises de la plasturgie réali-sent de plus en plus l’importance d’une stratégie

de différentiation, il existe donc une volonté d’allerdans ce sens avec pour certains un manque deméthode ou de moyens pour le faire. En effet, unestratégie uniquement basée sur les coûts, contraintl’entreprise à une augmentation permanente desvolumes de vente ainsi qu’à la recherche d’unebaisse constante des coûts de production.

C’est une spirale sans fin dans laquelle les clientsattendent à chaque renégociation de contrat unebaisse ou au moins un maintien des tarifs. A terme,l’industriel se retrouve souvent enfermé dans uneposition de réponse uniquement technique ou ca-pacitaire à un cahier des charges et à se retrouversans la moindre marge de manœuvre.

Une approche service est donc de plus en plus in-contournable, elle permet d’élargir le périmètre del’offre avec des activités plus élaborées (logistique,délais, maintenance, etc.) et elle contribue à amélio-rer la qualité. La différentiation technologique permetpar ailleurs de se positionner en tant que fournisseurstratégique auprès de ses clients.

La différentiation par la technologie provient souventd’une culture « technique » du dirigeant alors quel’approche par les services dépend plus d’une cul-ture d’écoute clients et donc de marketing.

Rien hors marchés

actuels sur des marchés peu porteurs

3%

Rien hors marchés

actuels sur des marchés

porteurs 26%

Pistes de diversification envisagées

sur des marchés porteurs

71%

Diversification clients

Par l’offre technologique

et par les services

71%

Strat


26%

23%

29%

23% Organisation commerciale solide : outils de suivi et supports marketing

Equipe commerciale avec objectifs et périmètre d'action définis

Equipe commerciale avec objectifs mais sans périmètre d'action défini

Inexistante ou instable

Principalemel’entreprise, utrois ne dispocommercialeSeule une envéritablemenstratégie comface la mise équipe pour Il existe doncde progressiospécifiques àmais à la pla


Organisation commerciale ORGANISATION COMMERCIALE

Rien hors marchés

actuels sur des marchés

porteurs 26%

Par les services

19% Par l’offre technologique

10%

Par l’offre technologique

et par les services

71%

Stratégie de différentiation



STRATÉGIE COMMERCIALE



Une majorité des entreprises rencontrées suit leprincipe de Pareto selon lequel 20% des clients re-présentent 80% du chiffre d’affaires. La dépen-dance à un ou deux clients est un facteur importantde catégorisation en typologie « à risque ».

Dans leurs relations clients, les entreprises fontsouvent part d’un taux de fidélisation élevé maisavec une tendance à l’augmentation des pratiquescommerciales abusives de la part des donneursd’ordres (non-respect des délais de paiement, me-naces de délocalisation, refus de répercussion deshausses matières).

De nombreux dirigeants qui travaillent sur les mar-chés de l’automobile se plaignent de dérives pra-tiquées par les acheteurs des donneurs d’ordres.

Ces pratiques, qui sont effectivement très répan-dues dans l’automobile, sont clairement en trainde se généraliser à tous les marchés et à tous lesniveaux de la sous-traitance.

Seuls la différentiation et le positionnement en tantque fournisseur stratégique peuvent permettre auxplasturgistes de conserver un rapport de forcemoins défavorable.


Analyse commerciale : les points clefs pour l ’analyse prospectiveLa capacité d’une entreprise de plasturgie à définir un plan stratégique et à le mettre en œuvre sur le plan organisationnel

conditionne directement son développement. La définition d’une stratégie, déclinée à tous les niveaux jusqu’à l’équipe

commerciale, permet d’énoncer clairement le positionnement de l’entreprise en mettant en place une stratégie de dif-

férenciation qui pourra permettre la diversification, la conquête de nouveaux clients et ainsi un affranchissement pro-

gressif des seules contraintes de prix/délais, source d’appauvrissement de l’entreprise. Or les marges de progression

identifiées au sein des entreprises sont significatives sur cet axe.

Forte dépendance à un seul client

10% Forte concentration

13%

20% des clients

représentent 80% de l'activité

55%

Aucun client ne représente plus de 10%

22%

Dépendance vis-à-vis des clients


DÉPENDANCE VIS-À-VIS DES CLIENTS




C.L’AXE RESSOURCES HUMAINESIl existe une véritable pénurie de main-d’œuvrecorrespondant aux besoins des entreprises, elleconstitue même un frein à leur développement.Ainsi, 90% des entreprises auditées en 2011 et2012 font part de difficultés de recrutement. Cetteproblématique n’est pas spécifique à la régionFranche-Comté, en revanche il semble qu’elle ysoit particulièrement aigüe, puisque la proportiond’entreprises en difficulté de recrutement sur lamême période dans le Haut Bugey est de 71%.

Face à cette situation, qui découle notamment dumanque d’attractivité des métiers de la plasturgie,les entreprises sont encore trop peu nombreusesà avoir pris la mesure de l’importance stratégiqueliée à la mise en place d’une approche structuréedes Ressources Humaines, 45% ont une ap-proche purement administrative.

Cette faiblesse est inhérente à la relative faibletaille des entreprises qui caractérise la plasturgiefrançaise au niveau national et pas seulement enFranche-Comté.

Une certification qualité de type ISO 9001 amèneles PME à structurer la gestion des RessourcesHumaines, or environ la moitié seulement des en-treprises rencontrées possède une certification.

En lien avec le manque de structuration des RH, lesentreprises ont des niveaux d’approche très variablessur la formation, une part significative d’établisse-ments ont encore un mode de gestion opportuniste.

Le manque de main-d’œuvre qualifiée couplé à la ca-pacité limitée des entreprises à faire évoluer leurs sa-lariés constitue un risque majeur de perte decompétitivité de la filière plasturgie sur des marchésqui s’orientent de plus en plus vers la valeur ajoutée.

Ainsi, toutes les entreprises rencontrées qui ontmis en place des outils de Gestion des Emplois etdes Compétences se situent dans les typologiesen développement.

A l’inverse, les entreprises en difficulté se distin-guent par des lacunes marquées sur cette dimen-sion.

3%

35%

39%

23% Approche poussée : plan de formation à moyen terme

Approche structurée : Plan de formation à court terme

Approche opportuniste : Formations ponctuelles au coup par coup

Aucune politique


POLITIQUE DE FORMATION

Niveau de structuration des RH

45%

42%

13% Outils de GEC, GPEC mis en place

Formalisation de la gestion administrative de l'emploi (entretiens annuels, recrutements structurés)

Gestion admistrative de l'emploi, processus non formalisés

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté

NIVEAU DE STRUCTURATION DES RH




Le climat social est tendu dans près d’un tiers desentreprises (29%), ce qui est une proportion rela-tivement importante.

En effet, dans le Haut Bugey - où la même ques-tion a été posée au cours de 2011 - la proportiond’entreprises de la filière avec un climat socialtendu s’élève à 19%.

C’est au sein des établissements en développe-ment sur le territoire que le climat social est le plusapaisé.

Peu d’établissements ont mis en place des ac-cords d’intéressement des salariés, ce qui s’ex-plique en partie par la petite taille des entreprises.


Analyse Ressources Humaines : les points clefs pour l ’analyse prospective

La structuration des Ressources Humaines dans les entreprises de plasturgie apparaît à la fois comme un des facteurs les

plus critiques pour leur développement futur et comme un axe où le potentiel de progression des entreprises est le plus fort.

Ainsi, la capacité de développement des entreprises sera conditionnée à leur faculté d’optimisation des organisations humaines,

leur gestion à long terme des emplois et compétences et leur aptitude à entretenir un climat social favorable.

En parallèle avec la politique interne des entreprises en Ressources Humaines, la profession dans son ensemble se trouve

devant l’obligation de travailler à l’attractivité des métiers de la filière.

10%

19%

55%

16% Dialogue social existant et constructif

Pas de structuration du dialogue social mais climat apaisé

Quelques tensions sans véritable crise

Plusieurs indicateurs dans le rouge


Climat social CLIMAT SOCIAL



D. L’AXE TECHNIQUE

Il convient de rappeler (cf. partie consacrée à laconjoncture en première partie de ce rapport) quela période 2008/2009 a fortement freiné les inves-tissements quantitatifs et qualitatifs en machines etoutillages. 2011 constitue une année de rattrapagemais seulement pour les entreprises avec la capa-cité pour le faire. C’est le cas des entreprises de latypologie « en développement sur le territoire ».

Par contre, une part élevée d’établissementsvoient leurs outils de production perdre en compé-titivité. Ces établissements sont pour beaucoup ensituation à risque avec un manque de possibilitéde financement.

Par rapport au Haut Bugey, une proportion plusimportante d’entreprises se trouve dans cette si-tuation de vieillissement de l’outil de production(42% versus 25%), c’est donc un point de vigi-lance pour la compétitivité future de la filière dansla région.

Pour autant, les dirigeants sont conscients de l’im-portance de l’innovation pour l’avenir de leur en-treprise et témoignent d’une volonté à concrétiserleurs idées. Cette volonté se retrouve quelle quesoit la taille des entreprises.

Une part importante d’entreprises est en pointesur l’approche qualité et environnement :- Plus de la moitié des établissements ont une cer-tification qualité, en majorité la norme ISO9001/9002 ;- Cette certification qualité est parfois « subie » carengagée sous la pression des clients, cependantpour un tiers des entreprises, il s’agit d’une dé-marche positivée qui va au-delà des exigencesclients ;- 42% des établissements ont mis en place desnormes environnementales non obligatoires ;- Parmi les 42% des établissements qui ne possè-dent pas de certification qualité, les deux tiers dé-clarent cependant avoir mis en place unedémarche en interne.

En revanche, une poignée d’établissements n’aaucune approche qualité, qu’elle soit certifiée ounon et certains présentent des risques potentielsavérés sur le plan environnemental.

Sur certains marchés à fort potentiel de dévelop-pement comme le médical ou l’aéronautique, lacertification constitue une forte barrière à l’entréede nouveaux concurrents. Sur le panel de 31 en-treprises analysées en Franche-Comté, seules 2

16%

26%

10%

48% Outil technologiquement et capacitairement adapté

Outil technologiquement adapté mais à capacité saturé

Outil non saturée mais en perte de compétivité

Outil vieillisant et dépassé


Situation des outils de production SITUATION DES OUTILS DE PRODUCTION

16%

39%

45% Politique permanente et structurée déjà recompensée par des succès

Culture d'innovation en cours de structuration

Manque de moyens/méthode pour le faire

Culture d’innovation CULTURE D’INNOVATION

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté




possèdent une certification ISO 13485 mais c’estune proportion comparable à celle du territoire duHaut Bugey.

Le tableau ci-dessous détaille le nombre de certi-fications qualités détenues par les 31 entreprisesrencontrées :

ISO 9001 12

ISO TS 4

ISO 14001 4

ISO 13485 2

Analyse Technologique : les points clefs pour l ’analyse prospective

Alors que la capacité d’innovation devient un élément incontournable de développement, les entreprises doivent être en me-

sure de faire évoluer leur outil de production en fonction des exigences du marché et même de parvenir à les devancer. Les

freins qui peuvent entraver cette orientation, résident dans les capacités financières, qui peuvent mettre « hors-jeu » certaines

entreprises qui traversent des difficultés sur de trop longues périodes, mais aussi dans la faculté des entreprises à structurer

la démarche d’innovation en interne à tous les niveaux, y compris commercial (en partant de l’écoute du client) et ressources

humaines (en assurant le développement des compétences requises par les avancées technologiques).


E. L’AXE FINANCIERAu cours de la période analysée, le niveau de ré-sultat d’exploitation des entreprises de Franche-Comté auditées se partage autour de la moyennenationale calculé en 2007 par le SESSI (3,8%).

Sur cet échantillon et par rapport au Haut Bugey,la Franche-Comté semble se caractériser par unegrande majorité d’entreprises « autour de lamoyenne » avec peu d’établissements présentantun résultat d’exploitation négatif et également peu d’entreprises avec un taux très nettement supé-rieur à la moyenne de ses confrères.

Aucun des établissements rencontrés ne se trou-vait en situation d’incidents de paiements répétésau cours des 6 derniers mois. L’état des trésoreriesétait globalement bon, 61% des entreprisesn’ayant pas besoin de mobiliser leur poste clients,proportion comparable à ce qui a été constaté à lamême période sur le territoire du Haut Bugey.

Il est intéressant de noter que les entreprises avecun risque identifié par la méthodologie Radar, nesont pas systématiquement en situation financièredélicate.

En effet, d’autres facteurs ont été plus discrimi-nants et notamment les dimensions commer-ciales, comme la dépendance à un client, et lesRessources Humaines.

g

3%

48%

35%

13%

Niveau du REX (Résultat d’Exploitation) en % du CA

REX positif, supérieur à la moyenne secteur de plus de 5 points REX positif, supérieur à la moyenne secteur de moins de 5 points REX positif, inférieur à la moyenne secteur

Résultat d'exploitation négatif



NIVEAU DU REX (résultat d’exploitation) en % du CA


10%

29%

61%

Niveau de trésorerie

Trésorerie largement bénéficiaire sans mobilisation du poste clients

Trésorerie bénéficiaire après mobilisation du poste client

Trésorerie légèrement déficitaire après mobilisation du poste client

NIVEAU DE TRÉSORERIE




En termes d’outils de gestion, les entreprises deFranche-Comté rencontrées ont un certain retarden comparaison du territoire du Haut Bugey.

Ce retard concerne toutes les tailles d’entreprises.Ainsi, la majorité des entreprises ont un suivi parsituations intermédiaires sans aller vers la comp-tabilité analytique ou le contrôle de gestion, c’estparticulièrement le cas parmi les entreprises as-sociées à un niveau de risque.

Avec ce faible niveau d’outils de gestion, les en-treprises en difficulté ont une très mauvaise visi-bilité sur leurs coûts de production et peuventaccepter sans le savoir certains contrats à perte.


Analyse Financière: les points clefspour l ’analyse prospective

La profitabilité de l’entreprise et sa capacité à soutenir

financièrement son développement sont bien sûr des

éléments fondamentaux dans une vision à moyen et

long terme de la filière. Bien que la situation financière

des entreprises de la filière soit globalement saine sur

la période analysée, le rapport de force défavorable que

subissent les transformateurs entre les fournisseurs de

matières en amont et les donneurs d’ordres en aval les

rendent très vulnérables. Face à cela, et malgré leur re-

lative petite taille, les entreprises doivent se doter d’ou-

tils de suivi et de gestion de leur trésorerie, de leurs

marges et de leurs moyens de financement.

Niveau des outils de gestion utilisés par l’entreprise

Franche-Comté Haut-Bugey

6% 5%

61% 40%

19%

28%

13% 27%

Niveau 4 = Niveau 3 + Contrôle de gestion

Niveau 3 = Niveau 2 + Comptabilité analytique

Niveau 2 = Niveau 1 + Situations intermédiaire et suivi de trésorerie

Niveau 1 : Expert comptable

NIVEAU DES OUTILS DE GESTION UTILISÉS PAR L’ENTREPRISE

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté, 56 entreprises du Haut Bugey



LES ENTREPRISES ET LE TERRITOIRE

Le manque de jeunes qualifiésSur les profils spécialisés en plasturgie, on assisteà une baisse continue depuis de nombreuses an-nées du nombre de jeunes en formation plasturgiede tout niveau.

Cette tendance est illustrée par le graphique pagesuivante qui montre les effectifs en statut scolaire(sachant que les jeunes peuvent aussi se formerpar des cursus en apprentissage).

La tendance à la baisse n’est pas spécifique à la région mais elle y est particulièrement marquée,ainsi, les effectifs de jeunes en formation plastur-gie ont été divisés par deux en six ans en Franche-Comté alors que dans le même temps la baissen’était « que » d’un tiers au niveau national.

Une des solutions pour compenser ce manque dejeunes formés serait d’attirer des personnes qua-lifiées venant d’autres territoires, ce que l’attracti-vité globale actuelle de la région permet peu.

EFFECTIFS DES FORMATIONS PLASTURGIEstatut scolaire tous niveaux (CAP/BEP/BAC/BTS)

2997 3012 2860 2566

2345 2257 2011

149 137 140 120 94 92 75

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

France (-33% en 6 ans)

Franche Comté (-50% en 6 ans)

Source : Fédération Nationale de la Plasturgie



L’attractivité du territoire

En Franche-Comté, l’attractivité du territoire estjugée globalement « moyenne » par les dirigeants,les avis sont beaucoup moins tranchés que dans leHaut Bugey. La majorité des établissements rencon-trés sont localisés dans le Jura et notamment sur lazone de Saint Claude. Les deux points mentionnésles plus souvent par les dirigeants sont liés :- aux problématiques de desserte par la positionexcentrée de ce bassin surtout vis-à-vis desclients;- à la difficulté de faire venir et de faire rester descollaborateurs.

L’ancrage sur le territoireUne majorité des entreprises de plasturgie a un atta-chement fort au territoire de par une implantation his-torique en Franche-Comté et une structure familiale.

On trouve également en Franche-Comté, une partd’établissements qui appartiennent à des groupesavec le siège sur une autre région de France ou àl’étranger. Ce cas de figure est plus fréquent parmiles entreprises du secteur de l’emballage.

Il existe une forte interaction entre les entreprisesdu territoire. Les plasturgistes utilisent de nom-breux prestataires locaux, la richesse des compé-tences locales ou du territoire proche du HautBugey est un facteur important de compétitivité.

On constate néanmoins, que dans les établisse-ments filiales, la priorité est souvent de s’approvi-sionner au sein du groupe et donc auprès de sitesen dehors du territoire.

Les liens entre les établissements du territoire im-pliquent un effet « domino » en cas de difficultéséconomiques de certains.

Appartenance à un groupe

Unité de production pure

3%

Siège hors de France, filiale intégrant des

fonctions autres que la production

13%

Siège en France filiale intégrant des fonctions autres que la production

23% Entreprise ayant son siège sur le

territoire 61%



APPARTENANCE À UN GROUPE

Utilisation de prestataires locaux

Peu de sous-traitants

locaux et pour des fonctions

non stratégiques

22%

Peu de sous-traitants

locaux mais pour des fonctions

stratégiques 39%

Nombreux sous-traitants

locaux stratégiques

39%


UTILISATION DE PRESTATAIRES LOCAUX

Source : Radar

Franche-Comté (31 entreprises)

Haut-Bugey (100 entreprises)

16%

29%

81%

49%

3%

22%

Faible Moyenne Forte Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté, 57 entreprises du Haut Bugey

L’ATTRACTIVITÉ DU TERRITOIRE PERÇUE PAR LES DIRIGEANTS


Le foncierGlobalement, l’adaptation des locaux est moyenne,une proportion importante d’entreprises travailledans des locaux inadaptés ou ont peu de marge demanœuvre en cas de besoin d’extension. A l’in-verse du Haut Bugey, la disponibilité de terrainsn’est pas mise en cause par les dirigeants.

Plus d’un dirigeant sur deux considère la compétiti-vité financière de l’implantation de son établissementcomme peu ou pas compétitive. Cette proportion estrelativement élevée. La perception dépend fortementdu niveau d’ancrage territorial.

L’ancrage des entreprises est plus fort dans le HautBugey, en conséquence, une grande majorité de di-rigeants a du mal à avoir un avis tranché sur laquestion car ils ne se comparent pas du tout à d’au-tres zones.

La réforme de la Taxe professionnelle est mentionnéecomme un élément qui a permis de réduire la fisca-lité. La localisation est souvent perçue compétitive ouau même niveau que le reste de la France mais tropcouteuse par rapport à d’autres pays.

Par ailleurs, les dirigeants font le lien entre la pressionfiscale et l’offre de service des communes et com-munauté de communes, or celle-ci est plutôt maljugée (cf. partie suivante de ce rapport).

La relation avec les collectivités locales et lesréseaux d’affairesCe n’est pas spécifique à la Franche-Comté, beau-coup de dirigeants n’ont pas le réflexe de se tour-ner vers les collectivités territoriales.

De la même façon les élus et techniciens ne cher-chent pas à « aller dans les entreprises », notam-ment celles de petite taille.

Perception de la compétitivité financière de l’implantation (coût des locaux + fiscalité locale)

Franche-Comté

Haut-Bugey

58%

21%

42%

79%

Peu ou Pas competitif Competitif

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté, 100 entreprises du Haut Bugey Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté, 100 entreprises du Haut-Bugey

PERCEPTION DE LA COMPÉTITIVITÉ FINANCIÈRE DE L’IMPLANTATION(COÛT DES LOCAUX + FISCALITÉ LOCALE)

Locaux inadaptés - sans possibilité

d'extension 16%

Locaux adaptés - sans possibilité

d'extension 26% Locaux inadaptés

- avec possibilité d'extension

10%

Locaux adaptés - avec possibilité

d'extension 48%

Source : Radar, 31 entreprises dela Franche-Comté

ADAPTATION DES LOCAUX




Ainsi les relations sont qualifiées par près d’un diri-geant sur deux comme une indifférence réciproque.Lorsque des échanges existent entre dirigeants etcollectivités, on retrouve sur l’échantillon d’entre-prises rencontrées (basées majoritairement dansle Jura), une forte proportion de mauvaises rela-tions. Par rapport au Haut Bugey, où la même ques-tion a été posée à 100 dirigeants, les résultats sontsignificativement moins bons.

Ainsi, aucun dirigeant n’a considéré avoir debonnes relations alors que c’est le cas pour unquart des dirigeants du Haut Bugey.

Parmi les dirigeants rencontrés, les trois quartssont actifs dans un ou plusieurs réseaux d’affaires.Pour 13% des établissements, ce sont même plu-sieurs cadres qui participent à des réseaux. Le niveau d’implication des dirigeants est plusélevé que sur le bassin du Haut Bugey. Il est éga-lement nettement plus fort parmi les entreprises endéveloppement.

Les entreprises typées « à risque » sont plus isolées.

Ainsi, un lien peut être établi entre appartenance à desréseaux d’affaires et développement de l’entreprise.

Jugement des dirigeants sur les relations avec les collectivités territoriales (élus et techniciens)

Franche-Comté Haut-Bugey

16% 2%

45% 57%

39% 18%

23%

Bonnes relations, constructives

Relation adéquate, sans plus

Aucune relation

Mauvaises relations

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté, 100 entreprises du Haut-Bugey

JUGEMENT DES DIRIGEANTS SUR LES RELATIONS AVEC LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

(élus et techniciens)


FACTEURS CLEFS DANS LA COMPÉTI-TIVITÉ FUTURE DE LA PLASTURGIEFRANÇAISE

A. L’ACCÈS AUX MATIÈRES PREMIÈRESDepuis le début des années 2000, les plastur-gistes subissent une hausse tendancielle du prixdes matières plastiques couplée à une forte vola-tilité des prix.

Or, le prix d’une matière plastique est la résultantede deux composantes :- La matière première, il s’agit en Europe principa-lement du pétrole. - La marge du producteur, qui dépend notammentde l’équilibre entre l’offre et la demande.

De ces deux éléments, celui qui a le plus fort impactest le coût du pétrole. Ainsi, le cours du pétrole, quiétait à peu près stable jusqu’au début des années2000, a fortement augmenté à partir de 2002/2003et la même tendance a été observée sur les coursdes polymères. A partir de 2008 et la forte chute desprix qui a suivi, la volatilité s’est accrue. De plus, ellese généralise aux matières dites techniques, quijusque-là étaient beaucoup plus stables.

Qu’en est-il de l’équilibre entre l’offre et la de-mande ? Tandis que le marché asiatique est enphase de croissance, les marchés des polymèresen Europe et aux Etats-Unis sont en phase de ma-turité avancée, voire de déclin sur certaines ma-tières. Cela signifie que la demande ne croît plusou de façon très modérée. Le pic de la demandea été atteint en 2007 avec 52,5 Millions de tonnesconsommées par l’industrie européenne de trans-

formation des plastiques, or en 2010 nous étionsencore 12% en dessous de ce chiffre. Face à cettesituation, l’industrie pétrochimique n’investit plusou très peu en Europe.

Ainsi, aucun nouveau vapocraqueur n’y a étéconstruit depuis 1994. En conséquence, les instal-lations européennes sont très vétustes, ce qui jus-tifierait les nombreux cas de force majeure.

Néanmoins, aucun des grands groupes pétrochi-miques présents en Europe ne s’est pour l’instantdésengagé complètement du continent, certaine-ment en partie pour des raisons politiques maisaussi parce que le marché Européen reste rentableet celui qui verrait son concurrent partir le premier,pourra en tirer de gros bénéfices.

En conséquence, l’offre actuelle reste suffisantepour alimenter le marché local et l’Europe restemême exportatrice nette de matières plastiques,avec un excédent de 0,6 à 0,9 Million de tonnespar mois (2010)19.

Même si l’Europe reste une zone majeure dans laproduction de matières plastiques, elle a perdu en2010 sa première place mondiale au détriment dela Chine. La très forte augmentation de la de-mande en provenance de l’Asie à partir du débutdes années 2000 a engendré des importationsmassives de ces pays, notamment de pétrole etde matières plastiques expliquant en grande partiela hausse des prix.

PARTIE III :Analyse prospective

19 : Source Eurostat




L’objectif de la Chine est de devenir moins dépen-dante de ces importations de matières, ainsi le paysproduit de plus en plus de polymères et notammentde Polyéthylène, et même si la demande continuede croître dans le même temps, les importationschinoises ne devraient plus augmenter.Auparavant les bas coûts d'accès aux matièrespremières conduisaient les pétrochimistes améri-cains à s'implanter massivement au Moyen-Orient.

Aujourd’hui, les pétrochimistes relocalisent sur lecontinent américain où ils ont accès sur place àune matière première en abondance et à bas coûtavec le développement du gaz de schiste.Aujourd’hui, 65% de l’éthylène américain est pro-duit à partir d’éthane, ce n’était que 5% en 2006 ! La donne est donc en train de changer etnous ne sommes qu’au début de l’effet « gaz deschiste ».

Comme déjà évoqué, la part de l’Europe dans laproduction mondiale a déjà baissé et devrait conti-nuer à décroître. Ainsi, l’analyse des investisse-ments annoncés ou relayés dans la Presse surune période récente de 6 mois montre des inves-tissements massifs en Asie, en Russie, au Moyen-Orient et en Amérique, tandis qu’en Europe, trèspeu de projets sont annoncés. L’argument déjà

évoqué de demande faible se conjugue à unemoindre compétitivité de la production euro-péenne. Ainsi, si les Etats-Unis produisent leursmatières plastiques principalement à base de gaz,l’Europe reste dépendante du pétrole, qui estmoins compétitif. Or, on constate depuis plusieursannées déjà un différentiel de prix entre une ma-tière achetée en Europe et la même matière ache-tée en Chine ou même aux Etats Unis. Le fortdéveloppement de l’offre de matières à la fois enChine aux Etats-Unis peut laisser penser que ledifférentiel de prix défavorable au vieux continentaura plutôt tendance à s’accroître.

A terme, l’Europe pourrait devenir importatricenette de matières plastiques probablement en pro-venance du Moyen Orient pour le Sud de l’Europeet de la Russie pour le Nord de l’Europe. Cela sup-pose d’anticiper sur les infrastructures d’importa-tion adaptées à ce nouveau contexte etnotamment la reconversion des ports Français tra-ditionnellement importateurs de pétrole.

Le désavantage concurrentiel de l’Europe entermes de coûts de main-d’œuvre est souvent misen avant, notamment vis-à-vis de la Chine. Dansl’industrie plastique, où le coût matière représenteune part importante du prix final, l’accès à un ap-


production (six derniers mois)

0

1

2

3

Amérique du Nord

0

1

2

3

Amérique du Sud

0

1

2

3

Europe

0

1

2

3

Asie

0

1

2

3

Moyen Orient 0

1

2

3

Russie

Matières Premières Monomères Polymères Standard Polymères d ingénierie / composites

En millions de tonnes par an

Source: Allizé-Plasturgie, analyse des annonces presse de Sept-11 à Fev-12 Source : Allizé-Plasturgie, analyse des annonces presse de Sept-11 à Fév-12

INVESTISSEMENTS ANNONCÉS EN CAPACITÉ DE PRODUCTION(six derniers mois)


provisionnement compétitif peut être encore plusdéterminant.

Cette problématique a été étudiée à partir du casconcret d’une entreprise du réseau d’Allizé-Plasturgiequi a fabriqué le même produit dans une usine fran-çaise et dans une usine chinoise en 2011.

Le différentiel de prix d’approvisionnement pour lamême formulation de matière était très importantpuisque les coûts chinois étaient 21% moins éle-vés. Sur ce produit où la Valeur Ajoutée est trèsfaible, le différentiel de coût matière est très préju-

diciable pour la compétitivité du site français. Eneffet, le produit d’origine chinoise, une fois trans-porté en France et les taxes d’export/import payés,reste 40 centimes d’Euros moins cher que le pro-duit français. Si le coût des matières était au mêmeniveau, la différence de prix ne serait plus que 7centimes (cependant toujours en faveur de laChine).

La question peut alors se poser de la pertinencede s’approvisionner hors Europe.

Aujourd’hui, l’écart de prix entre les deux conti-nents correspond peu ou prou au coût de trans-port et de douane. Il n’est donc généralement pasintéressant pour les plasturgistes européens d’im-porter de la matière d’Asie car il faut aussi prendreen compte les conditions d’achat chinoise : le paie-ment avant livraison et un délai d’approvisionne-ment de 6 à 8 semaines.

Au problème de coût d’accès aux matières pre-mières, s’ajoute la fiabilité des approvisionne-ments. Ainsi, dans un marché européen de faibledemande, les fournisseurs de matières premières

ont tendance ces dernières années à réguler l’of-fre par des arrêts de production, en invoquant descas de forces majeures (en partie justifiées par lavétusté des installations). Les transformateurscourent donc le risque de voir leur approvisionne-ment soudainement arrêté et ce sans préavis.


fabriqué en France et en Chine à partir d un cas concret

Source : Entreprise membre d Allizé-Plasturgie – Comparaison pour la même formule produit sur coûts 2011. Le coût final est avant frais commerciaux, frais généraux et profit de l entreprise. Les amortissements production sont inclus dans le coût de production. Taux de change 1€ = 1,39 USD

1,62 € 2,02 € + 25 % Coût final

Surcoût matières +0,33 €

COMPARAISON DE COÛT DE REVIENT D’UN MÊME PRODUIT FABRIQUÉ EN FRANCE ET EN CHINE À PARTIR D’UN CAS CONCRET


B. L’ACCÈS À UNE MAIN-D’ŒUVRE ADAPTÉE AUXBESOINS FUTURS

L’accès à une main-d’œuvre quantitativement etqualitativement adaptée aux besoins des entre-prises est un des enjeux majeurs de la filière. Lesentreprises font déjà part de difficultés importantesde recrutement sur des profils qualifiés et notam-ment sur des profils possédant une formation spé-cifique à leur métier.

Ainsi, la plasturgie, à l’image d’autres filières in-dustrielles, doit s’adapter et anticiper les évolutionsen termes de fonctions et de compétences néces-saires pour son développement futur. Cela peut se fait en travaillant d’une part sur la for-mation initiale pour des jeunes ou le contrat de pro-fessionnalisation pour des demandeurs d’emploi,et d’autre part sur l’évolution des salariés en entre-prises notamment par la formation continue. Desefforts sont réalisés en ce sens mais beaucoup dechemin reste à parcourir.

L’évolution des besoins en entreprisesD’une façon générale, on assiste depuis quelquesannées - et cette tendance va se poursuivre - àune élévation du niveau de qualification de la po-pulation salariée de la plasturgie à tous les ni-veaux :

- La population ouvrière : L’automatisation conduità une réduction des besoins en main-d’œuvrenon-qualifiée. Les besoins qui subsistent en main-d’œuvre pour la production s’orientent vers un cer-tain niveau de technicité et de plus en plus deflexibilité,

- L’encadrement : l’adaptation des entreprises àl’environnement actuel nécessite le développe-ment de certaines fonctions qui sont détaillées ci-après.

Les entreprises de la filière plasturgie ont et aurontdans les années à venir des besoins croissantssur plusieurs familles de métiers :- Les fonctions liées à la qualité et à l’améliorationdes process de production.- Les fonctions d’Hygiène/Sécurité/Environnement(HSE) et les fonctions en lien avec le développe-

ment durable, thématique de plus en plus présentede par la pression réglementaire et aussi laconscience environnementale croissante des mar-chés.- Les fonctions commerciales : Il est de plus enplus nécessaire d’aller vers les clients. Etantdonné les technologies souvent élaborées utili-sées dans les produits, la vente nécessite dans lamajorité des cas une véritable double compétencetechnique et commerciale.- Les fonctions de management : La capacité deséquipes dirigeantes des entreprises à comprendreles marchés de leurs clients et à mettre en face l’or-ganisation interne la plus pertinente au niveau com-mercial, technique, humain et financier estdéterminante dans la compétitivité future des entre-prises dans un environnement mondialisé.- Les fonctions de conception et de R&D. La né-cessité croissante de l’innovation implique le dé-veloppement des bureaux d’études avec destechniciens capables de prendre aussi en comptel’environnement du produit (services périphé-riques associés).

L’internationalisation des marchés pousse les en-treprises de la filière vers une clientèle hors hexa-gone et parfois aussi à l’implantation de sites deproduction à l’étranger. Cet état de fait accroît lesbesoins en salariés maitrisant les langues étran-gères à différents niveaux de fonctions.

Il faut souligner que le caractère transversal de lamajorité des compétences requises pour ces fonc-tions, signifie que les entreprises de plasturgievont se retrouver de plus en plus en concurrenceavec d’autres filières de l’industrie et même d’au-tres secteurs pour attirer ces profils, posant ainsila question de l’attractivité de la filière.

Enfin, il faut noter que les entreprises de plasturgiesont amenées, en partie à cause de difficultés derecrutement, mais surtout par manque de visibilitésur leur carnet de commande à avoir un recoursrégulier à l’Intérim.

La formation initialeAlors que le besoin des entreprises en profils qua-lifiés s’accroît, l’attractivité déjà faible des cursusde formations spécialisés sur le secteur a ten-





dance à diminuer encore. De fait, le décalageentre l’offre et la demande s’accroît.

Ainsi, il existe une problématique générale demanque d’attractivité de la filière qui se traduit parun déficit d’orientation des jeunes vers les forma-tions plasturgie et un déficit d’orientation desjeunes diplômés vers ce secteur. Ce manque d’at-tractivité va même jusqu’à des difficultés à conser-ver dans le secteur les salariés déjà actifs.

Ce constat est lié à plusieurs facteurs : un manquede notoriété de cette industrie (historiquementmoins implantée que la métallurgie), un déficitd’image des métiers de l’Industrie en général, uneperception négative des plastiques parmi le grandpublic, des conditions de travail mal perçues et desniveaux de rémunération pas particulièrement at-tirants. Certains de ces éléments se trouvent exa-cerbés pour les petites entreprises, majoritairesdans la filière, qui offrent des perspectives de car-rière moins intéressantes que de plus grossesstructures industrielles.

Les difficultés de recrutement les plus aigües seconcentrent sur le profil particulier de monteurs-régleurs. Or, ce métier représente souvent un élé-ment charnière de l’entreprise puisque sans eux,les machines ne peuvent pas tourner.

Pour autant, les difficultés de recrutement déjà su-bies par les entreprises ne les poussent pas versla solution pourtant intéressante de l’alternance.Une étude publiée par l’Observatoire de la plas-turgie en 2011 indique que la part des salariés em-ployés en contrat de professionnalisation oud’apprentissage ne représente que 1,4% de l’ef-fectif salarié de la branche.

La formation continueSur l’aspect de la formation continue, les élémentsconstatés sur les entreprises de Franche-Comtéen seconde partie représentent assez bien la si-tuation nationale.

Ainsi, les pratiques de formation continue dans lesentreprises de plasturgie apparaissent sensible-ment en retrait et notamment dans les entreprisesde petite taille. Une partie des entreprises ont du

mal à faire le lien entre formation et gestion des res-sources humaines. De plus, l’accès à la formationest inégalitaire et pénalise les salariés les moinsqualifiés, ce qui représente un frein à la réactivitéet à la qualité de production exigées tout au long dela chaîne de création de valeur. Par ailleurs, commecela a déjà été évoqué, l’alternance reste en pra-tique peu développée, pourtant elle est valoriséedans les discours des dirigeants.

C.L’ACCÈS AU FINANCEMENT

En juin 2011, l’Observatoire du financement desentreprises a publié un rapport sur le financementdes PME/PMI et ETI en France. Les conclusionsindiquaient que si les entreprises avaient fait faceà un choc très brutal fin 2008/début 2009, avecune forte chute d’activité et de rentabilité, ellessont parvenues à préserver à l’issue de cette pé-riode de crise, leur situation financière.

Ainsi le rapport précisait que « Les PME-PMI ainsique les ETI ont préservé, malgré la crise, une si-tuation en termes de bilan et de trésorerie tout àfait acceptable et même plus favorable que cellede la plupart de leurs concurrents européens ».Cependant, il ne faut pas oublier que le nombre dedéfaillances a considérablement augmenté durantla crise, les entreprises analysées sont donc cellesqui ont « survécu » à la période.

Par ailleurs, il est à préciser que l’Observatoiren’inclut pas dans son analyse les entreprises detrès petite taille.

Pour autant, le rapport souligne que les entre-prises ont plutôt adopté une stratégie d’autonomiefinancière et le renforcement des structures bilan-cielles au cours de la dernière décennie et posela question de savoir si cela traduit « une politiqued’investissement timide, voire d’un insuffisant tra-vail de rapprochement des PME-PMI en vue deformer des ETI plus solides et mieux armées pourl’export ».

Cette analyse des PME industrielles française seretrouve-t-elle au niveau des indicateurs de laplasturgie ?



Le nombre d’entreprises de la plasturgie a globa-lement diminué entre 2000 et 2012 mais la santéfinancière s’est renforcée. Ainsi la décennie a étémarquée par des regroupements industriels et fi-nanciers. Le nombre d’entreprises indépendantesa nettement régressé, passant de 35% à près de21% en dix ans, même si la crise a infléchi cettetendance. La plasturgie connaît un nombre impor-tant de rachats, notamment par des groupes inter-nationaux, qui s’intéressent aux entreprises lesplus performantes. Pour autant, ces mouvementsn’ont pas entamé la performance financière desplasturgistes.

Globalement, les dernières années ont été misesà profit par les entreprises pour améliorer la struc-ture des bilans de manière significative, notam-ment pas une baisse du besoin en fond deroulement liée à l’amélioration des délais de règle-ment et par une baisse de taux d’endettement. Lesratios d’endettement présentés en première partiede ce rapport pour la plasturgie française montrentainsi que les entreprises françaises sont très net-tement moins endettées que leurs concurrenteseuropéennes.

L’inquiétude liée à une politique d’investissement ti-mide, posée par l’Observatoire du financement desentreprises au niveau de l’industrie française, sembledonc bien s’appliquer au secteur de la plasturgie.Reste à comprendre s’il s’agit d’un manque de vo-lonté de la part des dirigeants ou à des freins plusstructurels, ce qui est difficile à mesurer.

Certains signes montrent que le marché des finan-cements moyen terme fonctionne mal avec desphénomènes de rationnement du crédit. Ici, le cri-tère le plus discriminant étant la qualité financièrede l’entreprise, et donc sa cotation.

Beaucoup d’entreprises souffrent de ne pas obte-nir d’accord de financement au regard de leur co-tation, même si elles acceptent de payer un tauxd’intérêt plus élevé.

Les crédits sont accordés aux entreprises les plussolides et réalisés à des taux bas avec des faiblesmarges, les banques préférant renoncer à distri-buer un crédit plutôt qu’à encaisser une prime derisque.

Dans un rapport de 2009, le Conseil d’AnalyseEconomique montre que plus que dans d’autrespays, la croissance d’une PME française aboutit àsa disparition. Cette disparition se traduit très souvent par saperte d’autonomie par absorption ou filialisation ausein d’un groupe. La croissance de PME auto-nome est donc un enjeu crucial pour la créationd’emplois nouveaux.

Dans leurs objectifs de croissance (nouveaux mar-chés, développement à l’international, lancementde nouveaux produits, intégration de nouveauxmétiers,…) toutes les PME ont à un moment ouun autre besoin d’investir pour se développer ouinnover et leurs ressources propres – autofinance-ment et capacité de l’actionnaire - s’avèrent trèssouvent insuffisantes. C’est à ce moment-là quese pose le problème de financement, principale-ment auprès des banques et des marchés finan-ciers, qui sont beaucoup moins ouverts à leursdemandes qu’à celles des entreprises de plusgrande taille.Au-delà du débat sur le rôle des banques dans ledéveloppement de l’économie et leur frilosité àl’égard du financement des PME, le chef d’entre-prise se doit d’intégrer cet état de fait et veiller àrechercher efficacement de nouvelles ressourcesde financement tout en conservant au maximumson autonomie.

D. LES RELATIONS SOUS-TRAITANTS / DONNEURSD’ORDREEn Europe, la France se caractérise par des rela-tions particulièrement inégales entre donneursd’ordres et transformateurs. La Franche-Comté estparticulièrement concernée par ce sujet car c’estune région où sont implantés beaucoup de sous-traitants plasturgistes.

Cette problématique du rapport de force dans lafilière n’est pas nouvelle. Celle-ci est dominée, enamont, par les fournisseurs de matières et en avalpar les donneurs d’ordres. Cette situation génèredes pressions sur l’équilibre financier des transfor-mateurs, en réduisant les marges et limitant ainsiles ressources et les moyens d’actions pour le dé-veloppement de l’innovation.




Les évolutions des relations de sous-traitance ontété les plus extrêmes dans le secteur de l’automo-bile, on retrouve cependant ces tendances dansd’autres marchés, notamment ceux qui ont des be-soins en pièces techniques et aussi dans l’embal-lage.

Dans l’automobile, les relations constructeur-équi-pementier ont évolué vers des partenariats où leséquipementiers occupent une position stratégiquedans le développement de l’innovation. Par contre,ce type de relations se retrouve peu entre équipe-mentiers (sous-traitants de premier rang) et lesplasturgistes sous-traitants de second ou même detroisième rang, qui de fait ont perdu le contact avecles constructeurs.

Les grands donneurs d’ordres des sous-traitantsplasturgistes exigent le respect de cahiers descharges lourds et complexes en faisant peser surles fournisseurs de fortes contraintes réglemen-taires, de sécurité et de qualité.

Ces cahiers des charges restreignent les possibi-lités d’action des plasturgistes :- Les matières premières sont souvent imposéespar le donneur d’ordres, celui-ci peut même allerjusqu’à choisir, négocier voire acheter la matièrepour son sous-traitant.- Le plasturgiste a peu de marge de manœuvredans la conception du produit, tout changementdevant faire l’objet de procédures d’agrément trèslourdes auprès du client.Dans le rapport de force très déséquilibré qui s’estétabli, les sous-traitants subissent de nombreusesmauvaises pratiques de la part des donneurs d’or-dres. Ces pratiques ont été recensées en 2010dans le rapport Volot qui cite entre autres (liste nonexhaustive) :

- Appel d’offres avec des prix et des conditions irréa-lisables, modification du contrat sans réajustement deprix, baisse de prix imposée unilatéralement sur desprogrammes pluriannuels ;- Contrat de longue durée sans clause de révisiondes prix (notamment indexation sur le coût desmatières premières mais aussi devises oucontraintes réglementaires) ;- Désengagement brutal du donneur d’ordres, ra-patriement brutal d’activité sous-traitée, annulation

d’une commande sans indemnité ;- Incitation du sous-traitant à transférer tout ou par-tie de son activité à l’étranger ;- Exploitation de brevet ou de savoir-faire sansl’accord du sous-traitant, activités non-rémunérées(logiciels, études, savoir-faire) ;- Non-respect des délais de paiement.

A l’heure actuelle, la sous-traitance demeure unequestion cruciale et les différentes mesures pourassainir les rapports de force depuis les Etats gé-néraux de l’industrie (EGI) de 2010 ont eu un im-pact assez limité. Pour preuve la Commissiond'examen des pratiques commerciales (CEPC)dénonce régulièrement dans ses avis la persis-tance de nombreuses pratiques abusives.

En décembre 2010, le médiateur des relations in-terindustrielles et de la sous-traitance, Jean-ClaudeVolot concluait qu'il n'était pas nécessaire de légifé-rer contre les « 36 mauvaises pratiques », à condi-tion que les lois existantes soient appliquées. Eneffet, le dispositif juridique existant couvre en théoriela quasi-totalité des mauvaises pratiques signalées.

Or, le Médiateur national de la sous-traitance règleles différends pour une solution amiable, sansavoir recours au contentieux juridique : le plus sou-vent la médiation est collective, la procédure étantalors anonyme.

Quant au taux de succès de la médiation, il seraitestimé à 85% selon les propres sources du mé-diateur. Ainsi, les mauvaises pratiques se poursui-vent malgré la création de la médiationinter-entreprises et les améliorations permises par laLoi de modernisation de l’économie de 2008 (LME),les délais de paiement continuent notamment à sedégrader.



LE PLASTIQUE DE DEMAIN, ZOOM SUR DEUX ENJEUX MAJEURSLe plastique est un matériau récent et nous nesommes qu’au début de son histoire. De par lesfonctionnalités particulièrement nombreuses deces matériaux, déjà évoquées en première partiede ce rapport, les polymères ont des perspectivesde développement importantes.

Un des facteurs qui semble le plus influant sur lesévolutions de demain réside dans le développe-ment durable qui se traduit par une recherchecontinue de l’économie des ressources et aussipar la valorisation des déchets.

Les plastiques jouent et vont jouer un rôle impor-tant dans ce domaine, voici quelques exemplesdonnés par PlasticsEurope dans son rapport « Plastics The Facts 2011 » :- L’utilisation de moins de matières plastiques dansles applications existantes. Aujourd’hui, on utilisetrois fois moins de matière pour fabriquer une bou-teille en plastique qu’il y a 40 ans ;- Le remplacement d’autres matériaux dans denouvelles applications. Une bouteille de vin enplastique ne pèse que 10% du poids d’une bou-teille faite dans un autre matériau ;- L’allègement des véhicules, qui permet d’écono-miser du carburant ;- La réduction du gaspillage alimentaire grâce auxemballages intelligents, l’empreinte carbone de laviande étant 100 fois supérieure à l’impact car-bone de l’emballage qui la protège et qui prolongesa durée de conservation ;- Le développement des ressources renouvela-bles, que ce soit l’énergie éolienne ou les pan-neaux solaires.

Ainsi, le plastique de demain sera :- Encore plus économe en ressource et en énergiedans sa fabrication, sa phase d’usage et sa fin de vie ;- Offrira plus de fonctions et sera plus «intelligent» ;- Contiendra plus de matières recyclées ;- Sera éco-conçu.Ces tendances de fond sont transversales et vontse retrouver dans les analyses marchés propo-sées dans la partie suivante de ce rapport. Nousproposons ici de souligner deux enjeux majeurs :le recyclage et les biomatériaux.

A.LE RECYCLAGEL’Europe possède une certaine avance dans ce do-maine, même s’il est difficile de se comparer car lesstatistiques mondiales sur la question se font rares.

En Europe, les déchets post-consommation ont to-talisé 24,7 Millions de tonnes en 2010 , la quantitérecyclée est en constante augmentation et a repré-senté 6 Millions de tonnes en 2010. La quantité deplastiques utilisée dans la valorisation énergétique(comme combustible) augmente également pouratteindre 8,3 Millions de tonnes. Au total, ce sontdonc 14,3 Millions de tonnes de déchets qui ont étévalorisés, soit 58% du volume total. Ces chiffres(source : PlasticsEurope) montrent à la fois unecroissance significative de la valorisation et un po-tentiel de progression encore important puisqueplus de 10 Millions de tonnes de déchets ont en-core été enfouis en 2010.

Ces chiffres cachent en fait de fortes disparités etla France, avec un taux de valorisation des dé-chets plastiques de 57,9% en 2010, se situe loindu peloton de tête, composé de 9 pays qui attei-gnent un taux de valorisation supérieur à 90%.

Les pays leaders en ces domaines (l’Allemagne, laSuisse, l’Autriche, la Suède, le Danemark, la Bel-gique, le Luxembourg, les Pays-Bas et la Norvège)ont tous mis en place des restrictions légales à lamise en décharge. Ainsi, en Allemagne, une inter-diction de mise en décharge des produits encorevalorisables a été mise en place.

La France a donc un long chemin à parcourir à la foissur l’augmentation du taux de recyclage, l’un des plusfaible d’Europe, et sur la valorisation énergétique, quiest performante comme complément au recyclagecar elle produit de l’énergie (l’énergie produite est su-périeure à l’énergie consommée pour la combustion).Or, le taux de valorisation globale en France pro-gresse lentement, à un rythme bien inférieur à lamoyenne européenne. A l’heure où le coût des ma-tières plastiques vierges s’accroît très fortement etoù les questions de développement durable sontessentielles, la France se doit donc d’améliorer lacollecte (l’extension des consignes de tri est d’ail-leurs en cours) et le traitement des déchets. Celafavorisera le développement d’une filière de recy-clage, dans laquelle les innovations sont nom-




breuses, notamment dans les technologies de trides matières et aussi dans la formulation de ma-tières régénérées. Les acteurs européens du re-cyclage se trouvent en concurrence avec d’autrespays. Il faudra donc travailler sur la qualité des pro-duits pour se différentier et surtout veiller à conser-ver le traitement des déchets sur le continent.

B.LES BIOMATÉRIAUXSelon la définition de l’ADEME, les biomatériauxregroupent les matériaux à base de polymèresbiosourcés et les matériaux composites contenantdes fibres naturelles.

Beaucoup d’attentes sont placées sur les bioplas-tiques pour réduire la dépendance envers les ma-tières premières non renouvelables mais aussipour contribuer à la protection de l’environnement,répondre aux problèmes liés aux déchets des em-ballages et améliorer l’image des plastiques.

Notre continent est bien placé sur ce créneau por-teur puisque selon Ceresana Research, avec prèsde 48% de la demande mondiale, l’Europe auraitété la plus consommatrice de bioplastiques en2010, suivie par l’Amérique du Nord et l’Asie-Paci-fique. La demande mondiale en bioplastiques pour-rait atteindre les 2,8 milliards de dollars d’ici 2018avec un taux de croissance annuelle de 17,8%.

Cependant il faut relativiser ce chiffre car au-jourd’hui les bioplastiques ne représentent que0,3% de la production mondiale de plastique. Deplus, les parts de marché des régions pourraientbasculer de manière significative au bénéfice del’Amérique à horizon 2018. Ainsi, selon l’ADEME,« le développement a relativement peu progressédans les dernières années en terme de capacitésmondiales alors même que les résines biosour-cées font l’objet d’une attention croissante ».Même avec une croissance forte, la part des « bio» restera donc limitée sur les prochaines années.

Pour autant, l’émergence d’une filière françaisesur ce secteur doit être favorisée pour se placersur un marché d’avenir qui reste une source po-tentielle de valeur ajoutée pour la plasturgie etaussi de créations d’emplois.

LES PERSPECTIVES SUR LES PRINCIPAUX MARCHÉS DES ENTREPRISES DE FRANCHE-COMTÉL’approche par les classifications de l’INSEE(codes NAF) puis l’étude RADAR ont permis d’ap-préhender les marchés principaux des entreprisesde plasturgie de la Franche-Comté : l’automobile,l’emballage (majoritairement pour l’agro-alimen-taire) et le médical/pharmaceutique.

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+ Taux prévisionnel de croissance du marché

La taille de la sphère correspond au chiffre d’affaires total du marché pour les entreprises

Agro-alimentaire/ produits d’entretien/vie courante

ANALYSE PROSPECTIVE DE L’ACTIVITÉ PLASTURGIE DU BASSIN

Source : Radar, 31 entreprises de la Franche-Comté,



Une analyse prospective est proposée ci-dessousen prenant en compte le taux de croissance pré-visionnel de ces marchés (source Katalyse) etégalement le niveau de tensions externes subiespar les entreprises (dont la maturité et l’étroitessedu marché, la diminution des coûts, la répartitiondu risque dans le marché, etc.).

Les marchés situés en haut à droite offrent lesperspectives de développement les plus intéres-santes à moyen terme (horizon 2015).

On constate une grosse part de l’activité sur desmarchés matures, à taux de croissance modéré,dont le principal marché est l’emballage agro-ali-mentaire.

Ensuite, un positionnement s’opère sur des mar-chés à fort potentiel, notamment le médical etl’emballage pour la cosmétique tandis qu’une partde l’activité reste centrée sur la sous-traitance au-tomobile, en déclin.

Au global, la répartition semble plutôt équilibrée etmontre à la fois que la plasturgie régionale n’estpas fortement dépendante d’un secteur et que lesentreprises font preuve d’une capacité de diversi-fication en fonction des opportunités perçues pourleur développement.

A.LE MARCHÉ DE L’AUTOMOBILE : EN RECUL

La conjonctureLorsqu’il s’agit d’analyse de l’activité industrielle,le marché de l’automobile est toujours au cœurdes préoccupations et pour cause, il subit de fortesmutations.Pour le marché de l’automobile et ses sous-trai-tants plasturgistes, la forte chute d’activité de lapériode 2008/2009 a été suivie d’une phase de re-prise qui a duré plus longtemps qu’attendu. Forte-ment soutenues par des politiques de « primes àla casse », 2010 et 2011 ont globalement été debonnes années pour le secteur, même si les ni-veaux de 2007 n’ont pas été retrouvés. Depuisl’automne 2011, l’activité s’est très nettement ra-lentie et continue de se rétracter sur le premier se-mestre 2012.

Ces évolutions de conjoncture sont la consé-quence de mécanismes structurels durables. Eneffet, le marché de l’automobile européen est dansune phase de maturité avancée avec une de-mande faible. Au niveau mondial par contre, lemarché croît, porté par l’Asie et d’autres zonesémergentes. Ainsi, IHS Global Insight prévoit en2012 le chiffre record de 78 millions de véhiculesvendus au niveau mondial, soit une croissance de4% portée par la Chine (+8.7%), le redressementdu Japon (+26%) et l’Amérique du Nord (+5,3%).


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Hausse

Stabilité

Baisse

Evolution annuelle de l’activité sur le marché de l’automobile Hausse ou baisse déclarée par les dirigeants de leur activité par rapport au même mois de l’année précédente


EVOLUTION ANNUELLE DE L’ACTIVITÉ SUR LE MARCHÉ DE L’AUTOMOBILEhausse ou baisse par les dirigeants de leur activité par rapport au même mois de l’année précédente




Dans le même temps, la prévision est d’unecontraction de la demande en véhicules légers de5,2% en Europe qui atteindrait - Europe de l’Estinclue - 14,5 millions d’unités.

Les perspectives du marché automobile européenà moyen terme ne sont effectivement pas très en-gageantes de par la conjonction de plusieurs fac-teurs :- La situation économique qui entraîne les paysvers des mesures d’austérité et oriente le pouvoird’achat des consommateurs à la baisse; - Autre conséquence du contexte économique,l’accès au crédit des consommateurs est plus res-treint ;- Le marché européen est très mature. Avant lacrise de 2008/2009, le marché était déjà stagnantet fluctuait entre 16 et 17 millions de véhiculesvendus par an (rapport CARS 21 d’après GlobalInsight) ;- A partir de 2009, les gouvernements européensont fortement soutenu la demande pour protégerl’industrie (avec un certain succès) entrainant unrenouvellement significatif du parc automobile.

Dans le rapport rédigé par le groupe CARS 21pour la commission européenne, il est soulignéque l’industrie automobile en Europe reste un sec-teur majeur de l’économie (contributeur positif de90 Milliards à la balance commercial en 2011). Il yest souligné que les sous-traitants de rang 2 etplus sont ceux qui ont été les plus touchés par lerecul d’activité de 2008/2009 et qui ont enregistréla majorité des réductions d’effectifs.

Il est également rappelé que la crise a entraîné unnet recul de la production en volume mais pas descapacités, d’où une situation de surcapacité deproduction.

Au vu de ces éléments, le groupe CARS 21conclut notamment qu’il semble vital pour lesconstructeurs européens de fortement miser surles pays en voie de développement. La zone de laChine a été très profitable pour l’Europe ces der-nières années en permettant des ventes de véhi-cules haut de gamme avec des margesconfortables. Un potentiel important réside désor-mais dans d’autres pays tels que le Brésil, la Rus-sie, l’Inde et certains pays asiatiques.

Il est intéressant de noter à ce titre que les équi-pementiers français ont réalisés de bons résultatsen 2011 avec un Chiffre d’Affaires en hausse de4,3%, dont plus de la moitié est réalisé par des ex-portations, qui sont en hausse de 5,5%.

Les grandes tendancesCertes, les perspectives du marché européen envolume sont limitées par la faible demande. Ce-pendant, des opportunités existent. Tout d’abord,comme cela a déjà été évoqué, il convient de dé-velopper l’exportation vers des marchés plus por-teurs. Ensuite, les entreprises doivent tenter de sepositionner pour profiter des mutations en courssur la conception et la composition des véhiculesen eux-mêmes.

Ainsi, des tendances lourdes sont en train dechanger profondément les véhicules. Elles pro-viennent à la fois d’un changement de la demandedes consommateurs et aussi de réglementationsmises en place aux niveaux nationaux et euro-péen.

L’allègement des véhicules est une des préoccu-pations majeures car la consommation est un ar-gument de vente clef et parce que dès 2015 lesvéhicules devront ne pas rejeter plus de 130grammes de CO2 au kilomètre, chiffre qui tomberaà 95 grammes en 2020.

Or, les préoccupations sécuritaires ont largementcontribué à alourdir les véhicules au cours desdernières décennies, les marges de progressionsont donc fortes. C’est pourquoi, les constructeursvisent un allègement d’au moins 200 kg par véhi-cule.

Dans cette course à l’allègement, les matériauxplastiques et notamment les matériaux compo-sites jouent un rôle prépondérant. Ces matériauxapportent également des bénéfices, par exempleen évitant la corrosion et en étant de faiblesconducteurs thermiques.

Ainsi, les matériaux plastiques se substituent deplus en plus aux métaux même sur des piècesstructurantes, en voici quelques exemples sur lesderniers mois : armatures de sièges (PerformanceSeat de Faurecia), chassis (Inrekor), planchers de



coffre (Plastic Omnium), tuyaux d’alimentation encarburant (TI Automotive), contenants de batteriesélectriques (Rehau).

Signe de l’importance stratégique des matériauxcomposites, BMW s’est associé dès avril 2010 auspécialiste européen des plastiques à renfort defibre de carbone, SGL Carbon. La BMW i3, dontla commercialisation est prévue pour 2013, estainsi composée d’un plancher en aluminium etd’un habitacle en composite.

La recherche du poids minimal se traduit aussi parune refonte complète de l’architecture voiture enessayant de donner plusieurs fonctions à la mêmepièce afin d’en réduire le nombre. Les intérieursde voiture risquent ainsi de considérablement évo-luer, d’autant que les consommateurs recherchentun maximum d’espace dans une voiture de petiteou moyenne taille.

Enfin le marché de la voiture électrique, encoreconfidentiel, serait appelé à croître à un rythme de80% par an jusqu’à 2017. Selon Frost & Sullivan,les plastiques sont appelés à prendre une placeprépondérante sur ce segment pour la simple rai-son que le poids de la batterie doit impérativementêtre compensée par un allégement maximal. Lecabinet prévoit que le marché des plastiques ap-pliqués à l’industrie des véhicules électriques pas-

sera de 0,5 million de dollars en 2010 à 73 millionsd’ici 2017.

Enfin, sous l’influence des consommateurs et en-core plus de la réglementation, l’utilisation de ma-tériaux dits verts, va se développer : recyclés,chargés en fibres naturels (chanvre, lin par exem-ple) ou biomatériaux. Les lois européennes sur lerecyclage en fin de vie obligent les constructeursà intégrer en amont de la conception des pièceset des véhicules, la recyclabilité et donc à terme àappliquer une démarche d’écoconception.

B. LE MARCHÉ DE L’EMBALLAGE AGRO-ALI-MENTAIRE EN CROISSANCE MODÉRÉE

La conjonctureLe marché de l’emballage agro-alimentaire a étél’un des premiers touchés par le retournement deconjoncture à l’automne 2011. Le rythme debaisse d’activité a été très marqué puis s’est ra-lenti sur les derniers mois. Il faut souligner que lesentreprises semblent faire face à des situationstrès hétérogènes, certaines sont en situationd’évolution favorable et d’autres sont en difficulté.

Au niveau mondial, le marché de l’emballage esten très forte progression, poussé par la demandedes pays en développement avec une large popu-


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Hausse Stabilité Baisse

Evolution annuelle de l’activité sur le marché de l’emballage agro-alimentaireHausse ou baisse déclarée par les dirigeants de leur activité par rapport au même mois de l’année précédente


EVOLUTION ANNUELLE DE L’ACTIVITÉ SUR LE MARCHÉ DE L’EMBALLAGE AGRO-ALIMENTAIREhausse ou baisse déclarée par les dirigeants de leur activité par rapport au même mois de l’année précédente




lation, tels que la Chine, le Brésil, la Russie etl’Inde.

Le marché européen connaît lui une croissancemodérée mais significative. Selon PIRA Internatio-nal le marché européen de l’emballage agro-ali-mentaire a augmenté de 1,5% par an entre 2005et 2010 et devrait continuer de croître à un rythmede 1,9% annuel jusqu’en 2015. Les emballagesplastiques bénéficieraient du taux de croissanceprévisionnel le plus élevé, il serait par exemple,selon PIRA International, de +3,7% pour les em-ballages plastiques rigides entre 2011 et 2015.

Les grandes tendances du marchéLe marché de l’emballage se caractérise par unefaible valeur ajoutée. Ainsi, le ratio de VA/CA HTest un des plus bas de la plasturgie pour les en-treprises qui agissent sur ce marché sur cette ca-tégorie d’entreprises.

De plus la petite valeur unitaire des produits exa-cerbe la concurrence internationale sur certainsproduits, tandis que pour d’autres au contraire lecoût de transport implique une production locale.

Ce secteur est en recherche constante d’innova-tions de par la forte concurrence qui s’y exerceentre le plastique et les autres matériaux commele verre, le carton, ou le métal et aussi entre diffé-

rents matériaux plastiques. De plus, l’emballageest un levier marketing puissant sur lequel les in-dustriels de l’agro-alimentaire essaient de jouer aumaximum pour gagner des parts de marché.

L’emballage était autrefois perçu comme un élé-ment obligatoire, un coût nécessaire et inévitable,ajouté à la toute fin du processus de conceptiond’un nouveau produit. Il est aujourd’hui un leviermarketing fondamental, pensé de plus en plus enamont de la création de produit.

L’Observatoire de l’emballage dans son édition2011, concluait à partir d’une étude auprès d’unpanel d’acheteurs que les principaux axes d’inno-vations dans l’emballage alimentaire hors liquidepour la période 2012-2014 seraient, par ordred’importance :- La recyclabilité, l’emploi de matières recyclées ;- L’ergonomie, la praticité, la facilité d’usage ;- Les fonctions de conservation du produit ;- La suppression du suremballage ;- L’utilisation de nouveaux matériaux.

Dans la même étude cependant, les acheteursd’emballage considèrent que le principal facteurde l’innovation reste la réduction des coûts. Vien-nent ensuite le recyclage des matériaux, la réduc-tion à la source des emballages (démarched’écoconception), les réglementations et la norma-

Estimation des ratios moyens de Valeur Ajoutée/Chiffre d’Affaires

34,0%

29,0%

33,0%

31,6%

38,0%

34,0%

Moyenne de la plasturgie

Demi-produits

Emballages

Construction

Pièces Techniques

Produits de grande consommation

Source: Fédération de la Plasturgie selon PREFACETM Expert, année 2010

ESTIMATION DES RATIOS MOYENS DE VALEUR AJOUTÉE/CHIFFRE D’AFFAIRES

Source : Fédération de la Plasturgie selon PREFACETM Expert, année 2010



lisation et le développement durable (aspects so-ciaux, environnementaux, RSE).

En résumé, trois moteurs entraineraient la re-cherche d’innovations dans l’emballage :- La réduction des coûts de production ;- La pression réglementaire ;- Le développement durable dont la démarched’écoconception fait partie.

Une analyse des tendances relevées à partir despublications de spécialistes permet d’aller plus loindans la vision des évolutions de marché.

De l’analyse de veille Internet, basée sur les pu-blications du secteur des derniers mois, nous iden-tifions les tendances suivantes dans lecomportement des consommateurs finaux commemoteurs des innovations du secteur :

- La recherche de la sécurité alimentaireCette exigence grandissante se traduit d’abord parun cadre réglementaire de plus en plus contrai-gnant. Les plasturgistes de ce secteur se doiventd’être en veille attentive sur ces sujets afin de faireévoluer leur production en conformité avec la lé-gislation.Cette préoccupation signifie aussi que des inno-vations vont apparaître dans le secteur des mé-thodes de test pour être capable de détecter defaçon précise et rapide des niveaux toujours plusfaibles de migrations de produits chimiques dansles aliments.

Par ailleurs, les emballages dits « intelligents »s’inscrivent aussi dans cette thématique avec ledéveloppement de produits capable de détecter lemoment où un aliment devient impropre à laconsommation.

- Une conscience environnementale accrueCette tendance de fond a déjà impacté fortementl’industrie agro-alimentaire, où la plupart desgrandes marques communiquent sur la réductionde l’impact environnemental de leurs produits etdonc de leurs emballages.

Cela se traduit en premier lieu par une part de mar-ché du plastique dans les emballages qui continue

d’augmenter en apportant les avantages de légè-reté et de recyclabilité. Ainsi en 2011, les hypermar-chés Leclerc ont annoncé le remplacement de tousles emballages en verre de leur marque distributeur« Repères » par du plastique. Autre exemple, lesbouteilles de bière en verre sont peu à peu rempla-cées dans certains pays par la même forme debouteille mais en plastique, de même que certainsvins de courte conservation.Une autre conséquence de la tendance vers le dé-veloppement durable réside dans la recherched’innovations dans la conservation des aliments,qui permet de réduire le gaspillage et donc l’im-pact environnemental. Un des axes de développe-ment en ce sens concerne la multiplication desproduits multi-couches et des additifs qui offrentdes propriétés barrières

Ensuite, les fabricants continueront de travaillersur la réduction des emballages et sur leur poids,afin de réduire leur impact environnemental maisaussi pour réduire les coûts de production, ce quireste comme cela a déjà été évoqué, une motiva-tion majeure à l’innovation. C’est d’ailleurs pourcette raison que la recherche de réduction desemballages a déjà été largement engagée. CocaCola a réduit le poids de sa bouteille plastiquePET 50cl de 20% en 10 ans. Nestlé déclare parailleurs avoir économisé 557 000 tonnes de maté-riaux d’emballages entre 1991 et 2011.

Enfin, au sein des emballages plastiques, l’évolu-tion se fera vers une utilisation accrue des maté-riaux biosourcés, recyclés et dans une moindremesure biodégradables. Les marques travaillerontpar ailleurs à l’augmentation de la recyclabilité desproduits en essayant d’agir à tous les niveaux dela filière du recyclage. Ainsi, le développement, laproduction et le recyclage de matières deviennentéminemment stratégiques pour les grandesmarques de l’agroalimentaire, c’est pourquoi ellesvont s’impliquer à tous les niveaux de la filière, enintégrant encore plus souvent certaines fonctionsamont (développement et production de matières)et aval (recyclage) et en multipliant les partena-riats.

Ainsi, en mai 2012, l’embouteilleur des eaux desource Cristaline a lancé en France la productionde sa deuxième ligne dédiée à la fabrication de




granulés en PET recyclé de qualité alimentaire,destinés à entrer dans la composition de ses bou-teilles d’eau.

En Grande Bretagne, pour atteindre son objectifannoncé d’utiliser 25% de PET recyclé dans sesbouteilles avant fin 2012, Coca Cola Entreprisess’est uni avec ECO Plastics à travers une joint-venture pour construire un site de recyclage duPET et d’autres polymères dans le Lincolnshire.L’objectif est de produire 75 000 tonnes par an,soit doubler la capacité de production en PET re-cyclé du pays. Cette exemple montre l’enjeu pourl’industrie de sécuriser un approvisionnement suf-fisant en matières recyclées, sur un plan quanti-tatif mais aussi qualitatif.

Aux sous-traitants d’emballages de se positionneraussi dans ces partenariats avec les producteurs,les recycleurs et les marques de l’agro-alimen-taire, s’ils veulent jouer un rôle dans les innova-tions en ce domaine. Cependant, se pose laquestion de la taille critique. Procter & Gamble parexemple cherche à développer des partenariatsavec des fournisseurs d’emballages qui ont unecouverture mondiale.

- L’évolution des modes de consommationLe développement du snacking et des modes deconsommation nomades vont continuer d’influersur le secteur, de même que le souhait de pouvoirprésenter et consommer certains produits direc-tement dans l’emballage (plateaux apéritifs, planspréparés, etc.) et la demande en emballages pré-sentés en portions.

En partie en lien avec la tendance nomadeet du « prêt-à-consommer », un format sedéveloppe rapidement et continue à prendredes parts de marchés : il s’agit des gourdes(souvent appelés « pouches » ou « doy-packs » selon les termes anglais). Enfait, la part des plastiques souples aug-mente au détriment des plastiques ri-gides puisqu’ils permettent aussi de

réduire le poids de l’emballage et son impact en-vironnemental à différents niveaux (pour autantles plastiques rigides se développent fortement ense substituant au verre et au métal sur les produitsliquides).

Une autre évolution importante en cours est cellede l’interactivité entre le produit et le consomma-teur, avec les QR codes et la réalité augmentéemais aussi à travers la sollicitation de plus en plusde sens : le toucher (matières douces, rugueuses,froides,…) et l’odorat.

Enfin, la population en Europe est vieillissante, lesemballages vont devoir s’adapter à cette réalité entravaillant notamment sur la facilité d’ouverture etla lisibilité des informations.

C. LE MARCHÉ DU MÉDICAL : EN CROISSANCE

La conjonctureLe secteur de la plasturgie appliqué au marché dumédical est un marché jeune, en forte croissancedepuis plusieurs années. Il s’agit là d’une tendancede fond même si le rythme de croissance semblese ralentir. En effet, ce secteur, qui avait été très peutouché lors de la crise de 2008/2009, se trouve im-pacté par le ralentissement actuel de l’activité. Ainsi,à partir d’octobre 2011, une part inhabituellementimportante d’industriels a constaté une baisse d’ac-tivité. Cependant au global, même si le rythme estmoins rapide, la tendance au développement de cemarché se poursuit et va continuer à se poursuivre.

En effet, plusieurs facteurs de fondsoutiennent cette croissance, ils sontliés aux fonctionnalités même desmatériaux plastiques qui apportentdes solutions nouvelles au secteurmédical et dont les potentielsd’application sont loin d’être épui-sés. Le secteur pharmaceutiqueest par ailleurs lui-même en crois-sance, selon Euromed, le marchéeuropéen de l’industrie des tech-nologies médicales progresse àun rythme de +5% annuel.

Le YES Pack de Kraft, sorti début 2012 aux Etats Unis pourle marché de la restauration, permettrait de réduire de 60%l’utilisation de matières plastiques, de 70% les émissions deCO2, tout en permettant d’extraire facilement 99% de soncontenu



Le marché mondial est dominé par les Etats Unis,le Japon et l’Allemagne, la France occupe une po-sition de challenger, sa balance commerciale restenégative. La France a cependant une position in-téressante sur certains segments de marché.Selon l’étude PIPAME, Prospective sur les dispo-sitifs médicaux : diagnostic et potentialités de dé-veloppement de la filière, « Le secteur desdispositifs médicaux en France bénéficie d’un sa-voir-faire industriel dans le domaine des implants(prothèses), de l’aide technique, des systèmes dechirurgie mini-invasive, du diagnostic in vitro etd’un savoir-faire académique et émergent au seinde jeunes PME en diagnostic par imagerie et car-diologie. »

Les grandes tendances du marché L’industrie médicale est un marché en croissancesur l’effet de tendances durables :- Le glissement démographique avec une popula-tion vieillissante dans les pays développés. - La demande accrue de soins, de dispositifs mé-dicaux et de services rattachés ;- L’accroissement des maladies liées au mode devie (conditions liées au poids, diabète de type 2,les crises cardiaques, etc.) ;- L’accélération de l’accès aux soins par le déve-loppement économique des pays émergents ;- Dans les pays développés, développement des

dispositifs médicaux de diagnostics (technologiesd'imagerie par exemple) et des technologies peuinvasives ;- Une conscience sécuritaire accrue qui favorisele jetable et la stérilisation.

Le plastique représente le composant le plus uti-lisé par l’industrie médicale. De par les fonctionna-lités offertes par ce matériau, les concepteurs deproduits le choisissent de plus en plus au détri-ment de matériaux plus traditionnels comme lemétal :- Un coût de production faible qui permet l’usageunique ;- Une flexibilité dans les formes et les couleurs quipermettent de créer des dispositifs aux formescomplexes ainsi que le sur-mesure ;- La transparence et l’opacité ;- L’alliance de la légèreté, de la souplesse ou dela rigidité avec une grande résistance ;- Une bonne stabilité dans le temps et une résis-tance aux usages intensifs qui apportent de la sé-curité ;- La possibilité d’être stérilisé ;- La biocompatibilité ;- La biodégradabilité ;- La recyclabilité ;- La résistance chimique.


31% 32% 24% 31% 27% 23% 22% 28% 21%

12% 5% 12% 13% 9%

40% 46% 47%

51% 54% 52%

61% 52% 49%

41% 44%

38% 33% 41%

29% 22% 29% 18% 19% 26%

17% 21% 31%

47% 51% 50% 53% 50%


Hausse

Stabilité

Baisse

Evolution annuelle de l’activité sur le marché du médical Hausse ou baisse déclarée par les dirigeants de leur activité par rapport au même mois de l’année précédente


EVOLUTION ANNUELLE DE L’ACTIVITÉ SUR LE MARCHÉ DU MÉDICALHausse ou vaisse par les dirigeants de leur activité par rapport au même mois de l’année précédente




L’utilisation grandissante de plastiques dans le mé-dical se fait à différents niveaux, de produits relati-vement « simples » (boîtes de pétri,compte-gouttes, seringues, …) à des produits ultrasophistiqués comme les implants et prothèses.

A cela s’ajoute le segment de l’emballage pharma-ceutique et médical. Selon GIA, les plus fortescroissances pour le plastique sont à attendre dansles Dispositifs Médicaux avant l’emballage.

Parmi les applications du plastique dans laconception de produits médicaux innovants, onpeut lister (liste issue de l’étude Eurasanté) :- Les équipements médico-hospitaliers réutilisa-bles (dispositifs de monitoring, système de stérili-sation,…)- Les dispositifs médicaux à usage unique (se-ringues, gants, etc.)- Les emballages médicaux (emballages et conte-nants de spécialités pharmaceutiques et embal-lages de dispositifs médicaux)- Les dispositifs d’orthopédie externes (attelle,gouttière, corset, plâtre, …)- Les pansements et dispositifs transdermiques(patchs diffusant un médicament, chauffants ou re-froidissants, pansements agissant en combinaisonavec des cellules humaines afin de renforcer leprocessus de cicatrisation, etc.)- Les lentilles et lunettes ;- Les implants non actifs

• orthopédiques (hanches, épaules, genoux, chevilles,…)• en gastro-entérologie (anneaux gastriques, traitement du reflux gastrique)• en ophtalmologie (implants intraoculaires)• cardiovasculaires (prothèses vasculaires)• en gynécologie (contraception hormonale)

- Les implants actifs (organes artificiels)

Le secteur du médical utilise seulement 2% desvolumes de matières plastiques mais représente7% du chiffres d’affaires de la plasturgie . Si lesentreprises de plasturgie sont nombreuses à avoirperçu le potentiel de développement de ce mar-

ché, les barrières à l’entrée font qu’elles ne sontque quelques-unes à parvenir à se positionner surce secteur à forte Valeur Ajoutée.

En effet, l’investissement de départ est importantsur le plan des ressources humaines, du matérieltechnique, des études cliniques et de la qualité(salles blanches et aspects réglementaires). Lamise sur le marché de produits de santé est parti-culièrement encadrée. Pour les implants, lesnormes sont bien évidemment très élevées tant enterme de conditions de fabrication, que de traça-bilité et de biocompatibilité du dispositif.

Allant du consommable le plus banal (pansement,seringue) à l’équipement de très haute technologie(IRM, implants chirurgicaux), les Dispositifs Médi-caux constituent un ensemble hétérogène de pro-duits tant au niveau de leurs spécificités etutilisations qu’au niveau des technologies misesen œuvre. Du fait du dynamisme de l’innovation cesecteur se caractérise par des très grandes avan-cées technologiques ainsi que par une obsoles-cence rapide des produits, ce qui crée une fortepression sur les entreprises

Pour pénétrer ce secteur, la Franche-Comté a desatouts comme le savoir-faire dans le domaine desmicro-technologies (qui peuvent trouver des appli-cations variées par exemple dans les techniquesde diagnostic peu invasives) ainsi qu’un tissu d’en-treprises ayant déjà mis en place des démarchesqualité sur d’autres marchés (automobile et em-ballage agro-alimentaire) et qui sont en partietransférables dans le médical.




ANALYSE SWOT DE LA PLASTURGIE FRANC-COMTOISE

Une approche par analyse SWOT (Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces) permet de synthétiser l’ensemble des éléments abordés dans ce rapport.

(N) : dimension constatée au niveau national(FC) : dimension spécifique à la Franche-Comté

FORCES FAIBLESSES

- Région industrielle avec un fort poids de la plas-turgie (FC)

- Position forte sur certains segments de marché :automobile, micro-technologie, emballage,… (FC)

- Savoir-faire des salariés, des compétences tech-niques fortes dans les entreprises (FC)

- Filière tournée vers l’International et vers l’export(FC)

- Taux de Valeur Ajoutée supérieure à la moyennenationale (FC)

- Flexibilité d’un tissu d’entreprises de petites tailles(N)

- Autonomie financière (faible niveau d’endettementdes entreprises) (N)

- Relative bonne santé financière (N)

- Présence d’un vivier d’entreprises innovantes (FC)

- Richesse du réseau local de sous-traitants (FC)

- Présence d’organisations pour soutenir le dévelop-pement des entreprises : organisation profession-nelle, pôle de compétitivité, centre de formation, etc.(FC)

- Filière répartie sur une diversité de marchés, pasde dépendance forte à un secteur (FC)

- Déficit croissant de jeunes, diplômés localement enplasturgie (FC)

- Peu de structuration des Ressources Humaines(N/FC)

- Faible niveau d’investissement des entreprises (N)

- Vieillissement relatif de l’outil de production (FC)

- Manque d’intégration de la filière (partenariatstransformateurs/moulistes/ fabricants machines/ pro-ducteur matières, etc.) (N)

- Manque d’approche collaborative des entreprises(se regrouper vis-à-vis des donneurs d’ordres, à l’in-ternational, etc.) (N)

- Pas assez d’économies d’échelles à cause de lapetite taille des entreprises, manque d’entreprisesavec un effectif >250 salariés (N)

- Déficit de vision stratégique pour l’entreprise, dé-clinée en plan d’actions commercial (une partie desentreprises seulement) (N/FC)

- Manque de capacité à transformer l’innovation ensuccès commercial (N)

- Peu de liens universités/centres de R&D/ entre-prises (N)

- Retard dans les outils de gestion (FC)

- Peu de relations entreprises/collectivités locales etplutôt mauvaises (FC)


OPPORTUNITES MENACES

- Le plastique est plus que les autres matériaux aucœur des industries de demain : recyclage, santé,emballages intelligents, plastronique, aéronautique,etc. (N)

- De nouveaux produits en Europe liés au vieillisse-ment de la population (lunetterie, médical, embal-lage, etc.) (N)

- Croissance de la demande des pays émergentsquantitativement et aussi qualitativement (export) (N)

- Contexte économique instable qui crée aussi desopportunités (N)

- Position géographique : proximité de la Suisse, del’Allemagne et du Haut Bugey (FC)

- Dynamique de relocalisation partielle sur certainsmarchés (liée à la hausse des coûts de transport,aux préoccupations sécuritaires et à la recherche deréactivité) (N)

- Arrivée sur le marché du travail de la GénérationY qui cherche flexibilité, peu de hiérarchie et l’inter-national (potentiel pour les PME innovantes qui sau-ront adapter leurs RH) (N)

- Contexte économique européen : demande terneet risque d’aggravation forte sur certains pays (N)

- Disponibilité d’une main-d’œuvre adaptée aux be-soins des entreprises (N)

- Manque d’attractivité de la filière / Image des plas-tiques et de la plasturgie (N)

- Accès instable et non compétitif aux matières pre-mières, volatilité des prix (N)

- Les contraintes règlementaires sur certains mar-chés, de plus en plus stricts et qui évoluent rapide-ment (N)

- Le poids de l’amont et de l’aval qui réduit lesmarges de manœuvre des entreprises (N)

- Cadre légal des procédures de transmission/re-prises des entreprises (N)

- Concurrence internationale sur le coût de la main-d’œuvre (N)

- Rigidité du droit du travail (N)

- Faible attractivité du territoire, zone excentrée desgrands axes d’échanges nationaux et européens(FC)

- Accès restreint au financement (N)



La plasturgie est au cœur des innovations indus-trielles d’aujourd’hui et de demain, c’est unechance à saisir pour les entreprises pour peuqu’elles arrivent à mettre en place, individuellementet collectivement, une stratégie suffisamment per-formante. En effet, les perspectives sur le front desmatières premières, le coût de la main-d’œuvredans un contexte mondialisé et les conclusions decette étude « radar » montrent que seule une dé-marche de progression en valeur ajoutée vial’innovation, les échanges et partenariats,l’écoute du marché, l’agressivité commercialeet la communication, et la performance globaledu site industriel, permettra d’accéder à la com-pétitivité.

Cette quête de la valeur ajoutée ne pourra sefaire qu’en adéquation avec la valeur humaine,or voici un enjeu majeur pour la profession dans le-quel les entreprises et l’organisation profession-nelle ont un rôle majeur à jouer : développerl’attractivité des métiers de la plasturgie au niveaudes jeunes en recherche de formation initiale etdes demandeurs d’emploi via des contrats de pro-fessionnalisation, mais aussi accompagner le dé-veloppement des salariés vers les compétences dedemain en travaillant sur l’axe ressources hu-maines.

C’est donc la mission d’Allizé-Plasturgie Franche-Comté :1. De travailler à une attractivité de la filière,pour créer les conditions d’une arrivée de « ri-chesses humaines » nouvelles et motivées, àmême de faciliter un saut qualitatif et quantitatifdans les entreprises,2. De réfléchir à un aménagement de la straté-gie de filière plasturgie en Franche-Comté, entenant compte des évolutions des marchés et dela conjoncture, et des enseignements du suivi de

la précédente stratégie de filière, puis de la faireadopter par les entreprises et de la mettre enœuvre,3. d’aider les entreprises de la filière régionaleà accéder, directement ou indirectement, auxmarchés à valeur ajoutée, par la mise en œuvred’actions d’accompagnements répondant à lafois à la stratégie de filière et aux conclusionsdu présent rapport « radar ».

Concernant l’attractivité de la filière :Allizé-Plasturgie Franche-Comté a défini une feuillede route et un plan d’action « Attractivité de la plas-turgie en Franche-Comté 2012 – 2015 », plan d’ac-tion qui fait l’objet d’une demande decofinancement auprès de l’Etat et du Conseil Ré-gional de Franche-Comté. Ce vaste plan de promo-tion des métiers et carrières en plasturgie, àdestination des jeunes, des demandeurs d’emploi,des prescripteurs de ces publics et du grand public,devrait permettre de drainer un flux supplémentairede futurs salariés de la plasturgie, à même d’aiderau développement des entreprises.

Concernant la stratégie de filière :Comme déjà évoqué, il ne s’agit pas d’imaginer lacréation d’une typologie d’entreprise idéale, ou defaire tendre toutes les entreprises vers le mêmemodèle. Il s’agit plutôt de renforcer une dynamiquede filière, touchant l’ensemble des typologies d’en-treprises, afin que chaque entreprise soit la meil-leure possible « à sa place » dans un schéma defilière, c'est-à-dire en fonction de la position qu’ellesouhaite occuper (volonté du dirigeant), qu’ellepeut occuper (moyens techniques et humains) etqu’elle a les moyens d’occuper (moyens finan-ciers). Une filière régionale performante a besoind’entreprises performantes à tous les niveaux de



CONCLUSION & PERSPECTIVESLa vision d’Allizé-Plasturgie Franche Comté



ce schéma, sans distinction de mérite entre les ni-veaux.

La stratégie de filière définie en 2012 par Allizé-Plasturgie Franche-Comté doit poursuivre deuxobjectifs :- assurer au maximum la pérennité des entre-prises (car une entreprise qui réussit est une en-treprise qui dure dans le temps, pas uneentreprise en fort développement qui s’écroule en-suite faute de bases solides),- permettre l’accès, directement ou indirectement,individuellement ou collectivement, aux marchéset clients à valeur ajoutée.

Dans le nouveau schéma de filière plasturgie, l’ob-jectif est d’accéder à des marchés et clients à va-leur ajoutée, pour lesquels la relation n’est pas queliée au triptyque infernal « PRIX / qualité / délai »,mais aussi à l’apport de solutions et de valeurajoutée au produit par le fournisseur, seul garantd’un partage plus équitable des retombées finan-cières entre client et fournisseur.

Toutes les entreprises ne peuvent pas prétendreaccéder directement à ces marchés, loin de là. Al-lizé-Plasturgie Franche Comté a identifié 3 typolo-gies d’entreprises, que nous appellerons « de catégorie A », qui peuvent s’inscrire dans ladurée en tant qu’interlocuteurs crédibles pour cesmarchés/clients :

- les « ETI » : entreprises présentant à la fois unetaille critique, une spécialité, une image et une cré-dibilité - les « groupements innovation » : groupementsd’entreprises technologiques de plus petite taille,pouvant apporter des solutions globales, en s’ap-puyant sur la performance multi-technologique desmembres, et des compétences en co-développe-ment de solution innovantes- les « innovants » : PME innovantes, identifiéescomme interlocuteur quasi unique sur certainsthèmes techniques et novateurs

D’autres entreprises, dites « de catégorie B », nepourront pas accéder directement auxmarchés/clients à valeur ajoutée, car elles ne ren-trent pas dans l’une des typologies ci-dessus. Parcontre, elles pourront tout à fait agir indirectement

dans ces marchés, par le biais des entreprises decatégorie A, pour qui elles agiront en sous-trai-tance d’expertise, soit en leur proposant des solu-tions (qu’elles pourront répercuter auxmarchés/clients à valeur ajoutée), soit en se posi-tionnant pour répondre efficacement à leurs de-mandes et contraintes.

Il existe différentes typologies d’entreprises de ca-tégorie B, par exemple :- les « technologiques » : PME identifiéescomme disposant d’un savoir-faire différenciateurtechnologique sur un ou plusieurs thèmes- les « experts filières » : PME identifiées commedisposant d’un savoir-faire différenciateur sur unmarché (maîtrise de contraintes, certifications,proposition de solution par connaissance du mar-ché…)- les « experts matières » : PME identifiéescomme disposant d’un savoir-faire différenciateurdans la transformation d’une matière ou famille dematières- les « experts processus » : PME identifiéescomme disposant d’un savoir-faire différenciateuren performance industrielle et qualité- les « experts services » : PME identifiéescomme disposant d’un savoir-faire différenciateuren matière de service (logistique, prise en chargede fonctions…)- les « low cost » : PME identifiées comme dis-posant d’une différenciation par les coûts- les « internationales » : PME identifiées commedisposant d’un savoir-faire différenciateur par leurimplantation à l’international- les « groupements technologiques » : groupe-ments de PME pouvant apporter des solutions glo-bales en s’appuyant sur la performancemulti-technologique des membres

Une dernière catégorie d’entreprises, « de caté-gorie C », regroupe « les techniciens » intervenantcapacitairement pour les entreprises de catégorieB. Elles doivent garantir, dans la chaine de valeurdu marché à valeur ajoutée, une performance op-timale de la spécialité pour laquelle elles ont étéchoisies ainsi que de la réactivité et de la flexibi-lité.




MARCHÉSCLIENTS À VALEURS AJOUTÉE

ETI

GROUPEMENTS INNOVATION

INNOVANTS

EXPERTS FILIÈRE

GROUPEMENTS TECHNOLOGIQUES

INTERNATIONALES

EXPERTS PROCESSUS

EXPERTS SERVICES

FABRICANTS

EXPERTS MATIÈRES

LOW COST

TECHNOLOGIQUES

CATÉGORIE A

CATÉGORIE B

CATÉGORIE B

Inté

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A noter qu’il n’y a aucun jugement de valeur à évo-luer au sein de l’une ou l’autre des catégories (pasde positionnement plus ou moins noble), chacundevant être positionné « au bon endroit » dans ceschéma en fonction de ses ambitions et de sespossibilités, et devant y être performant par rap-port aux attentes liées à son positionnement. D’ail-leurs, chaque catégorie a besoin des autrescatégories, car l’une sera performante pour le mar-ché à valeur ajoutée si l’autre, en amont commeen aval, l’est aussi.

Pour chaque positionnement ou typologie, l’objec-tif sera d’identifier les facteurs clés de succès àmaîtriser pour être positionné efficacement dansle schéma de filière. Cette réflexion fera l’objet detravaux ultérieurs et servira d’introduction au pland’actions d’accompagnement des entreprises, ins-piré de cette stratégie de filière, qui suivra.

Concernant le plan d’actions d’accompagnement desentreprises

Ce plan découle des conclusions du « radarplasturgie » et de cette stratégie de filière.Pour apporter des réponses pertinentes au diag-nostic SWOT présenté précédemment, dans lecadre d‘une telle stratégie de filière, Allizé-Plastur-

gie Franche-Comté proposera un plan d’actionsd’accompagnement des entreprises, qui s’articu-lera selon le schéma ci-dessous.Allizé-Plasturgie a choisi de focaliser ses actionsd’accompagnement en 2013 sur :- des actions pour lesquelles l’organisation profes-sionnelle régionale a une réelle légitimité pour ini-tier et animer celles-ci,- les actions pour lesquelles le ratio « impact » sur« effort nécessaire » est le plus favorable (car iln’est pas pertinent ni de lancer trop d’actions enmême temps, ni de mettre en œuvre des moyensconsidérables pour des actions aux résultatsmoyens).

En 2013, le programme d’actions devrait compren-dre une liste d’actions, présentant toutes une lo-gique les unes par rapport aux autres, dans lecadre de la stratégie régionale de filière. Il n’y auradonc pas d’action « isolée », et certains « pas-sages obligés » seront nécessaires pour bénéfi-cier de certains accompagnements, afin degarantir une cohérence entre les entreprises, etune cohérence entre les actions et la stratégie defilière. Ainsi, toute entreprise qui souhaitera sefaire accompagner et aider financièrement devrale faire dans le cadre de son positionnement dansla stratégie de filière.

MARCHÉSCLIENTS À VALEURS AJOUTÉE

ETI

GROUPEMENTS INNOVATION

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EXPERTS FILIÈRE

GROUPEMENTS TECHNOLOGIQUES

INTERNATIONALES

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Voici comment devraient se dérouler les accom-pagnements des entreprises :

1/ « SCANNER POSITIONNEMENT » :Allizé-Plasturgie Franche Comté proposera à l’en-treprise de réaliser un « scanner » de son position-nement dans la stratégie de filière et de rédigeravec elle une « prescription » des points à maîtriserpour être performante dans ce positionnement :

- identifier avec elle son positionnement actueldans la stratégie de filière, - faire définir son objectif de positionnement àmoyen terme (conserver le même ou évoluer), - évaluer ensemble la pertinence et le caractère réa-lisable du futur positionnement en fonction des en-vies, moyens humains, moyens financiers et effortsrequis, comparés aux facteurs clés de succès à maî-triser pour être performante dans ce positionnement,- une fois le positionnement moyen terme validé,rédiger ensemble une « prescription » des facteursclés de succès à maîtriser pour occuper une posi-tion de choix dans la typologie correspondante, - décliner, à partir des facteurs clés de succès àmaîtriser et de la situation de l’entreprise par rap-port à chacun de ceux-ci, un plan d’actions de pro-grès à mettre en œuvre.

A ce stade et face à sa prescription et son pland’actions de progrès, l’entreprise aura le choix demener ses actions seules, ou de bénéficier d’ac-compagnements collectifs et/ou individuels ani-més par Allizé-Plasturgie Franche-Comté.

Suite au scanner, des accompagnements collec-tifs ou individuels seront proposés :

2/ Accompagnements collectifs : « CMP » Col-laborations, Mutualisations, PartenariatsIl est des progrès qu’on ne peut faire seul, fautede ressources suffisantes (financières, humaines,proposition de solutions globales…), et pour les-quels, seule une collaboration avec des confrèrespeut apporter une solution.

De plus, les échanges, mutualisations et collabo-rations, sont une condition d’accès à de nombreuxmarchés à valeur ajoutée.

Ces constats sont renforcés par l’analyse compa-rative des pratiques d’affaires en plasturgie en Al-lemagne, Italie et France, menée pourAllizé-Plasturgie par le cabinet Accenture, qui meten lumière que l’un des principaux facteurs decompétitivité auquel doit s’attaquer la plasturgiefrançaise est la solidarité, autrement dit l’augmen-tation des échanges, des mutualisations et descollaborations.

Ainsi, il sera proposé aux entreprises :- de recenser toutes les possibilités et envies decollaboration des entreprises de la filière plasturgieen Franche-Comté, sur tous les sujets (commer-cial, performance industrielle, technique, manage-ment, innovation, finance…) et selon tous lesformats possibles (clubs d’échanges par thèmes,mutualisation de compétences, réalisation d’ac-tions communes, partenariats d’affaires…).- de valider la faisabilité des possibles collabora-tions identifiées, - et d’accompagner la création des collaborationsles plus prometteuses.

3/ Accompagnements individuels : « FEUILLEDE ROUTE POSITIONNEMENT » - obligatoirepour tous !Aucun accompagnement individuel ne sera possi-ble, si au préalable, l’entreprise n’a pas rédigé noirsur blanc sa stratégie et la feuille de route qui y estassociée.

Ce passage obligé semble indispensable pour :- aider l’entreprise à se poser des questions et àse fixer un cap,- aider l’entreprise à faire le tri parmi ses idées etsollicitations,- ne mettre en place que des accompagnementsen cohérence avec la stratégie et la feuille deroute.

Soit l’entreprise rédigera seule ces éléments, surune base qu’Allizé-Plasturgie Franche-Comtépourra lui fournir, soit nous l’aiderons dans sa ré-flexion et sa rédaction.

Ce sont ces documents rédigés et « validés » quipermettront de déclencher les accompagnementsà suivre (il ne s’agit pas à ce stade de juger de la





qualité ou non de la voie choisie, cela ne peut res-ter que de la responsabilité du dirigeant, cette «validation » ne sert qu’à confirmer qu’un capexiste et qu’il n’y a pas d’incohérence flagranteentre ces documents et le scanner réalisé).

L’entreprise aura ensuite le choix de se faire ac-compagner soit dans la rédaction d’un businessplan, soit dans une action de performance dansle cadre de son positionnement (performancecommerciale et/ou maîtrise des prérequis avantaction commerciale).

3A/ « BUSINESS PLAN »Si l’entreprise s’est positionnée dans le schémade filière, a défini sa stratégie et sa feuille de route,et dispose d’atouts pour « attaquer » les marchésà valeur ajoutée qu’elle vise, elle peut avoir be-soin, pour crédibiliser son action et pour mobiliserdes partenaires dans le cadre de son projet (par-tenaires financiers ou techniques), de l’appui d’undocument important : un business plan.

Le business plan se présente comme une mé-thode de préparation aux projets d’entreprise.

Il permet d’intégrer sur un même document l’en-semble des éléments constitutifs du projet et deles mettre en adéquation avec les autres paramè-tres et facteurs extérieurs : données financières,communication, marché… Le business plan estbien trop souvent considéré, à tort, comme unesuite de chiffres, destinés à rassurer.

Un bon business plan permet surtout de vérifierque le projet est viable et d’élaborer des hypo-thèses pour l’avenir. Il permet de formaliser inté-gralement le projet et de le présenter auxpartenaires (banques, associés, industriels) etaux collaborateurs. Il permet également de s’as-surer que tous les éléments ont été pris encompte dans la construction du projet.

Le business plan est un porte-parole. Plus il estclair et bien présenté, plus il est efficace.

Il sera donc proposé aux entreprises qui le sou-haitent un accompagnement dans la rédaction

d’un business plan efficace (stratégique, opéra-tionnel, prospectif et financier), destiné à soutenirleur positionnement.

3B/ « PERFORMANCE POSITIONNEMENT »Si l’entreprise s’est positionnée dans un schémade filière, a défini sa stratégie et sa feuille deroute, et dispose d’atouts pour « attaquer » lesmarchés à valeur ajoutée qu’elle vise, elle peutavoir besoin d’un soutien sur certains thèmespour mettre en œuvre une stratégie commercialeglobale efficace (ciblage, prospection, documentscommerciaux, organisation, communication etimage, négociation…).

Allizé-Plasturgie Franche-Comté soutiendra prio-ritairement ce type d’action, car l’action commer-ciale est un point crucial dans la performance del’entreprise, et car les études menées récemmentmontrent qu’elle est également l’un des princi-paux points faibles des PME industrielles.

D’ailleurs, l’analyse comparative des pratiques d’af-faires en plasturgie en Allemagne, Italie et France,menée pour Allizé-Plasturgie par le cabinet Accen-ture, montre que les filières allemandes et ita-liennes sont globalement plus agressives etprésentes commercialement, et plus diversifiées,en termes de marchés de débouchés, de nombrede clients, et géographiquement ; mais aussi quel’un des principaux facteurs de compétitivité auqueldoit s’attaquer la plasturgie française est la perfor-mance commerciale, en termes de présence, dedémarche, d’outils et de posture de « séduction ».

Toutefois, l’action commerciale ne peut être effi-cace que si elle se base sur un socle de perfor-mance globale de l’entreprise (il faut absolumentque l’entreprise puisse tenir les promessesqu’elle a faites lors de son approche commer-ciale).

Donc avant de se lancer « bille en tête » dans uneaction de performance commerciale, il convientde valider avec l’entreprise qu’elle maîtrise lesprérequis en matière de contrôle de gestion et fi-nance, de performance industrielle et d’organisa-tion, et de gestion des ressources humaines etde management.


Allizé-Plasturgie Franche-Comté proposera doncaux entreprises un diagnostic « performance posi-tionnement », sur la base de l’outil « rendez-vousperformance globale » développé les années pré-cédentes, qui aura pour objectif de vérifier si lesprérequis sont maîtrisés ou non, puis, en fonctionde cela, d’orienter l’action d’accompagnement quisuivra :

Soit 3B1/ « PERFORMANCE POSITIONNEMENTPRE-REQUIS » - si des prérequis sont insuffisam-ment maîtrisés pour débuter une action commer-ciale.Allizé-Plasturgie Franche-Comté proposera alorsaux entreprises de les accompagner sur lesthèmes identifiés comme insuffisamment maîtrisés(gestion et/ou organisation et/ou management),pour rendre, au terme de l’action, leur performanceglobale suffisamment solide pour mener l’actioncommerciale.

Cette action de mise à niveau des prérequis pourraensuite être suivie d’une action d’accompagnementà la performance commerciale

Soit 3B2/ « PERFORMANCE POSITIONNEMENTCOMMERCIAL », si les prérequis sont maîtrisés etque l’action commerciale peut débuter.

Allizé-Plasturgie Franche-Comté proposera alorsaux entreprises de les accompagner sur certainsthèmes pour préparer et mettre en œuvre leur stra-tégie commerciale globale efficace (ciblage, pros-pection, documents commerciaux, organisation,communication et image, négociation…).

Comme évoqué, ce programme d’actions concernedes actions pour lesquelles l’organisation profes-sionnelle régionale a une réelle légitimité pour ini-tier et animer celles-ci, et les actions pourlesquelles le ratio « impact » sur « effort nécessaire» est le plus favorable.

Il permet également de répondre à de nombreuxpoints mis en lumière par le diagnostic SWOT pré-senté précédemment : (voir tableau ci-dessous)



Faiblesse / menace identifiées par le radar Action du programme pouvant y répondre

Peu de structuration des Ressources Humaines« CMP » et « PERFORMANCE POSITIONNEMENTPRE-REQUIS »

Manque d’intégration de la filière (partenariats transfor-mateurs / moulistes / fabricants machines / producteurmatières, etc.)

« SCANNER POSITIONNEMENT », « CMP »

Manque d’approche collaborative des entreprises (se re-grouper vis-à-vis des donneurs d’ordres, à l’international,etc.)

« SCANNER POSITIONNEMENT », « CMP »

Pas assez d’économies d’échelles à cause de la petitetaille des entreprises, manque d’entreprises avec un ef-fectif >250 salariés

« CMP »

Déficit de vision stratégique pour l’entreprise, déclinéeen plan d’actions commercial (une partie des entreprisesseulement)

« SCANNER POSITIONNEMENT », « FEUILLE DEROUTE POSITIONNEMENT », « PERFORMANCE PO-SITIONNEMENT COMMERCIAL »

Retard dans les outils de gestion « PERFORMANCE POSITIONNEMENT PRE-REQUIS »

Accès restreint au financement« SCANNER POSITIONNEMENT », « FEUILLE DEROUTE POSITIONNEMENT », « BUSINESS PLAN »



LA METHODE DE SCORING DU RADARL’élément premier de la démarche est constitué parl’administration d’un questionnaire auprès du diri-geant de l’entreprise.

Les données issues de l’entretien par les croise-ments des analyses scoring et multifactorielles doi-vent permettre de positionner l’entreprise sur unetypologie de cibles :

• En développement sur le territoireCes entreprises sont dans une dynamique decroissance et cette croissance se fait plutôt sur leterritoire.

• En développement potentiellement hors territoire

Ces entreprises sont dans une dynamique decroissance et cette croissance risque de se faireplutôt en dehors du territoire notamment pour desraisons de positionnement sur des marchés inter-nationaux à fortes tensions.

• En attente avec potentielCes entreprises ne sont pas dans une dynamiquede croissance mais disposent d’un potentiel de dé-veloppement. Elles peuvent être en période detransition pour diverses raisons : changement dedirection, réorientation stratégique, sortie de pé-riode crise, …

• A risque modéréCes entreprises ont un ou plusieurs points de fra-gilité qui peuvent à moyen terme remettre en causela pérennité de l’entreprise.

• A risque importantCes entreprises ont des points de forte fragilité quimettent à risque la pérennité de l’entreprise.

• A risque de délocalisationPour ces entreprises une partie de la productionréalisée sur le territoire pourrait être délocalisée.

ANNEXES

COMPETITIVITE Moyenne forte / Ecart type faible

Moyenne faible / Ecart type faible

Moyenne forte / Ecart type fort

Moyenne faible / Ecart type fort

4 résultats possibles

ANCRAGE TERRITORIAL Ancrage

En attente

Risque

3 réponses soit 12 résultats

possibles

Sources externes

TENSION DE L’ENVIRONNEMENT

Nulle

Sensible

Incontournable

3 réponses soit 36 résultats

possibles


6 CAS



Risque modéré

Risque important

Risque de délocalisation

Entretien

MÉTHODE DE SCORING RADAR




LA COMPOSITION DE L’ÉCHANTILLON D’ENTREPRISES RADARDans le cadre de ce rapport, 31 entreprises ont étérencontrées, représentant 2157 emplois et un chif-fre d’affaires cumulé de 272 Millions d’Euros. Lesentretiens ont été administrés du 5 janvier 2011 au29 juin 2012 auprès du dirigeant par Allizé-Plastur-gie Franche-Comté.

Les entreprises interrogées sont toutes des établis-sements de transformation des matières plas-tiques. L’âge moyen des dirigeants rencontrés estde 47,8 ans. Les entretiens ne se sont pas limitésaux entreprises adhérentes à Allizé-Plasturgie.

La taille moyenne des établissements analysés estde 70 salariés, au-dessus de la moyenne régio-nale. Le choix a été fait de rencontrer en prioritédes établissements de 10 salariés en plus, qui re-présentent les entreprises les plus déterminantespour la dynamique de l’industrie plasturgiste franc-comtoise.

La répartition par code NAF des entreprises ren-contrées est proche de celle donnée par les statis-tiques d’Unistatis au niveau régional montrant ainsiune bonne représentativité des établissementsanalysés sur ce critère.

Cependant, afin d’intégrer l’intégralité de l’industriede transformation des plastiques, les entretienssont allés au-delà des codes NAF « plasturgistes», avec l’intégration notamment d’établissementsavec un code « fabrication de lunettes ».

Répartition par taille d effectifs des entreprises rencontrées

1

15

7

8 Moins de 10 salariés 10-49 salariés 50-99 salariés 100 salariés et plus

RÉPARTITION PAR TAILLE D’EFFECTIFS DES ENTREPRISES RENCONTRÉES

RÉPARTITION DES ENTREPRISES RENCONTRÉES PAR CODE NAF



BIBLIOGRAPHIE

• Analyse dynamique et stratégique de l’étude du répertoire des métiers de la branche Plasturgie, Jan-vier 2011, Observatoire de la Plasturgie

• Compétitivité de la plasturgie française dans l’Union européenne, MINEFI / DiGITIP / SIM, Mars 2003

• Enquête de branche de la plasturgie, juin 2010, Observatoire de la Plasturgie

• Enquête sectorielle sur l’évolution des marchés, technologies, emplois et compétences, Octobre2008, Observatoire de la Plasturgie

• Franche-Comté, visage industriel 2009

• High Level Group on the Competitiveness and Sustainable Growth of the Automotive Industry in theEuropean Union, CARS 21, Final Report 2012

• L’industrie biomédicale, les opportunités pour la plasturgie en Lorraine, CLTS 2008

• Le marché des dispositifs médicaux, Agence d’Intelligence Economique de Franche Comté, 2010

• Observatoire de l’Emballage 2011, Salon de l’Emballage

• Observatoire Economique, Juin 2012, Allizé-plasturgie

• Panorama de la Plasturgie, rapport économique 2010/11, Fédération de la Plasturgie

• Perspectives de la plasturgie dans l’industrie biomédicale, Eurasanté, 2008

• Plaidoyer pour la sous-traitance industrielle, Editions L'harmattan, Thierry Charles, Avril 2011

• Plastiques 2010 : Faits et chiffres, PlasticsEurope

• Plastiques 2011 : Faits et chiffres, PlasticsEurope

• Rapport annuel de l'Observatoire, Juin 2011, Observatoire du financement des PME et ETI par le marché

• Santé des entreprises : Création et Procédures Judiciaires, Mars 2012, Observatoire de la Plasturgie

• Strategic Analysis of Plastics in the Electric Vehicles Market in Europe and North America, Frost & Sullivan,May 2012

• The Plastics Industry in Germany, Issue 2010/2011, Germany Trade & Invest

SITES INTERNET :

http://pro.largus.frhttp://www.auto-news.comhttp://www.emballgedigest.frhttp://www.eucomed.orghttp://www.europeanplasticsnews.comhttp://www.foodbev.com http://www.foodproductiondaily.com

http://www.industrie.gouv.fr http://www.kraftyespack.comhttp://www.laplasturgie.fr/http://www.larousse.fr/http://www.lejournaldesentreprises.comhttp://www.lesechos.fr http://www.packstrat.com

http://www.pira-international.com http://www.plasticseurope.fr/ http://www.plasticsnews.comhttp://www.pme-bourse.fr http://www.prweb.com http://www.usinenouvelle.fr


LES SIGLES

Sigle Descriptif

ADEME Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie

BTP Bâtiment et travaux publics

CAO Conception Assistée par Ordinateur

CFP Centre de Formation de la Plasturgie

ETIEntreprise de taille intermédiaire. Entreprise qui n'appartient pas à la catégorie des PME etqui, d'une part, occupe moins de 5000 salariés, d'autre part, a un chiffre d'affaires annuel n'ex-cédant pas 1,5 milliard d'euros ou un total du bilan n'excédant pas 2 milliards d'euros

GIA Global Industry Analysts Inc

GPEC Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

HSE Hygiène, sécurité, environnement

INSEE Institut national de la statistique et des études économiques

LME Loi de Modernisation de l'Economie (2008

PE Polyéthylène

PEbd Polyéthylène basse densité

Pebdl Polyéthylène à basse densité linéaire

Pehd Polyéthylène haute densité

PEP Pôle Européen de Plasturgie

PET Polyéthylène téréphtalate

PIPAME Pôle interministériel de prospective et d'anticipation des mutations économiques

PMEPetite et Moyenne Entreprise. Selon la Commission Européenne, se définit comme une entre-prise de moins de 250 personnes et dont le Chiffre d'Affaires annuel n'excède pas 50 millionsd'euros ou dont le bilan n'excède pas 43 millions d'euros

PS Polystyrène

PVC Polychlorure de vinyle

RSE Responsabilité sociétale (ou sociale) des entreprises

SESSIService des Etudes et des Statistiques Industrielles. Depuis le 1er janvier 2009, les missionsdu Sessi relèvent de l'Insee et de la Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et desservices (DGCIS).

SWOTStrengths/ Weaknesses/Opportunities/Threats. Analyse des Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces


La Plasturgie en Franche Comté66


La Plasturgie en Franche Comté 67


Avec le soutien financier de :

RADAR PLASTURGIE

LA PLASTURGIEEN FRANCHE-COMTÉInformations économiques et stratégiques :

veille, analyses et prospectives

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radar fc_mise en page 1

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