p fe mohamadi elbou yahya oui

ECOLE NATIONALE DE LINDUSTRIE MINERALE

Mmoire de fin dtudes

Prsent en vue de lobtention du titre :

Ingnieur dtat

Par

Yassine ALLOUCHE & Mohamadi ELBOUYAHYAOUI

Dpartement

Management Industriel

Systme de Production

Sujet :

Cartographie du processus gestion Mtal,

tude des gaps et ringnierie

Jury :

M. KHAOULANI Prsident (ENIM)

Mme. LEBBAR Rapporteur (ENIM)

Mme. BENMILOUD Encadrant (ENIM)

M. EL IRAKI Encadrant (ENIM)

M. RAZI Parrain (Vivo Energy Maroc)

Anne universitaire 2011-2012

ECOLE NATIONALE DE LINDUSTRIE MINERALE

Mmoire de fin dtudes

Prsent en vue de lobtention du titre :

Ingnieur dtat

Par

Yassine ALLOUCHE & Mohamadi EL BOUYAHYAOUI

Dpartement

Management Industriel

Systme de Production

Sujet :

Cartographie du processus gestion Mtal,

tude des gaps et ringnierie

Jury :

M. KHAOULANI Prsident (ENIM)

Mme. LEBBAR Rapporteur (ENIM)

Mme. BENMILOUD Encadrant (ENIM)

M. EL IRAKI Encadrant (ENIM)

M. RAZI Parrain (Vivo Energy Maroc)

Anne universitaire 2011-2012

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie i

Ddicaces

mes parents, les tres qui me sont les plus chers,

mes frres et surs

mes chers amis avec qui jai partag normment de choses,

tous mes professeurs,

tous ceux qui mont aid,

tous ceux que jaime,

Je ddie ce travail

Yassine ALLOUCHE & Mohamadi ELBOUYAHYAOUI

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie ii

Remerciements

Cest avec le plus grand plaisir que nous exprimons notre profonde gratitude toutes

les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin, laccomplissement de ce travail.

Nous adressons nos sentiments de reconnaissance et de respect notre parrain

industriel Vivo Energy Maroc, Monsieur Badreddine RAZI pour son aide et ses

directives prcieuses durant le droulement du projet.

Nous remercions vivement mes encadrants de lENIM, Monsieur Abdelhamid EL

IRAKI et Madame Ibtissam BENMILOUD pour ses prcieux conseils, leur aide et leur

collaboration.

Mes remerciements sadressent, galement, tout le personnel de Vivo Energy

Maroc et tous ceux qui ont contribu, de quelque manire que ce soit, laboutissement

de ce projet.

Que tous les membres du jury retrouvent ici lexpression de notre reconnaissance

pour avoir accept dvaluer notre travail.

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iii

Rsum

Dans le cadre damliorer sa comptitivit et rpondre des contraintes de plus en

plus fortes de ses clients, Vivo Energy Maroc doit utiliser plus efficacement son processus

de gestion Mtal (Gestion des bouteilles de gaz, Accessoires et consommables). En effet,

par lintgration des nouvelles mthodologies, Vivo Energy Maroc peut amliorer ses

performances par la matrise du triangle Qualit-Cot-Dlai.

C'est dans cette optique que s'inscrit le prsent projet de fin d'tude, qui vise en

particulier la qualification et lamlioration du processus de la gestion Mtal.

Afin de mener bien cette mission, une analyse dtaille de lexistant est ncessaire

en laborant des cartographies des processus lis la gestion Mtal et une classification

des processus selon des critres de maturit et de progrs.

lissue de cette tude, des actions damliorations ont t proposes et appliques.

Ces actions portent essentiellement sur lamlioration de la capacit de latelier de

rparation des bouteilles par une gestion par atelier, la matrise de la gestion de stock

matriel par ladoption des politiques dapprovisionnement et la planification de la gestion

de transport des bouteilles rparer par la minimisation des cots engendrs lors des

tournes des camions.

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iv

Abstract

As part of improving its competitiveness and replying to the constraints of

increasingly strong customers, Vivo Energy Morocco should more effectively use its

management process metal. Indeed, by integrating new methodologies, Morocco Vivo

Energy can improve performance by controlling the triangle Quality-Cost-Time.

It is against this background that fits this project, which aims in particular the

characterization and improvement of process management Metal.

To carry out this mission, a detailed analysis of the existing is needed, by developing

process maps related to the management Metal and classification processes in accordance

with criteria of maturity and progress.

Following this study, improvement actions have been proposed and applied.

These actions focus on improving the capacity of the repair shop by a management

workshop, control of inventory management equipment through the adoption of

procurement policies and management planning of transport bottles repair by minimizing

the costs incurred during tours of the trucks.

v eireingnir te spag sed edut ,latM noitseg sussecorp ud eihpargotraC

.

.

.

.

.

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie i

Liste des abrviations

ARB : Atelier de Rparation des Bouteilles

CSC : Service Client

CP : Contract Process

CMP : Contract Management Process

AP : Assurance Process

RH : Ressources Humaines

IT : Informations Technologies

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie ii

Table de Matires

Introduction gnrale ............................................................................................................. 1

Chapitre I : Contexte gnral du Projet ................................................................................. 3

Introduction ........................................................................................................................... 4

I. Prsentation du groupe Vivo Energy ............................................................................. 4

I.1. Historique et identit de Vivo Energy .................................................................... 4

I.2. Prsentation de Vivo Energy Maroc ....................................................................... 5

I.2.1. Historique ........................................................................................................ 5

I.2.2. Fiche signaltique ............................................................................................ 6

I.2.3. Mission de Vivo Energy Maroc ...................................................................... 7

I.2.4. Structure organisationnelle .............................................................................. 8

II. Gnralits sur le GPL .............................................................................................. 10

II.1. Dfinition de GPL ................................................................................................. 10

II.2. Approvisionnement et Stockage du GPL .............................................................. 11

III. Cadre gnral du Projet ............................................................................................ 13

III.1. Prsentation de la problmatique .......................................................................... 13

III.2. Mission et Objectifs .............................................................................................. 13

III.3. Acteurs du Projet .................................................................................................. 14

III.4. Planification du Projet .......................................................................................... 15

Conclusion ........................................................................................................................... 15

Chapitre II ............................................................................................................................ 16

Cartographie des processus, tude et analyse des gaps ....................................................... 16

Introduction ......................................................................................................................... 17

I. Description de l'usine Butagaz ..................................................................................... 17

I.1. Description de l'Atelier de Rparation des Bouteilles (ARB) .............................. 17

I.2. Description du processus d'emplissage des bouteilles (Gaz II) ............................ 19

II. Gnralits sur l'approche processus ........................................................................ 21

II.1. Dfinition de l'approche processus ....................................................................... 21

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iii

II.2. Dfinition d'un processus ...................................................................................... 21

II.3. Types de processus ............................................................................................... 22

III. Cartographie des processus ...................................................................................... 24

III.1. Dfinition de la cartographie ................................................................................ 24

III.2. Objectifs de la cartographie .................................................................................. 25

III.3. tapes de ralisation de la cartographie ................................................................ 25

III.4. laboration de la cartographie des processus ....................................................... 26

IV. Exploration des cartographies des processus............................................................ 33

IV.1. Analyse des cartographies des processus .............................................................. 33

IV.1.1. Analyse de la cartographie du processus ARB .............................................. 37

IV.1.2. Analyse de la cartographie du processus d'emplissage des bouteilles .......... 38

IV.1.3. Diagnostic du processus logistique Mtal ..................................................... 41

Conclusion ........................................................................................................................... 43

Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal ................................................................... 44

Introduction ......................................................................................................................... 45

I. Amlioration de la capacit de production de l'atelier ARB ........................................ 45

I.1. tapes d'une tude d'amlioration ......................................................................... 45

I.1.1. Identification de la taille des lots dans chaque poste ..................................... 46

I.1.2. numration des tches dans chaque poste de travail ................................... 47

I.1.3. Chronomtrage des tches ............................................................................. 47

I.1.4. tude des capacits des postes....................................................................... 48

I.2. Les chantiers d'amlioration de la productivit de l'ARB..................................... 49

I.2.1. Amlioration par la mthode gestion par atelier ........................................... 49

I.2.2. Amlioration de la capacit du Four.............................................................. 55

II. Amlioration de la fonction stockage Mtal............................................................. 55

II.1. Diagnostic de l'existant ......................................................................................... 55

II.2. L'activit de stockage ............................................................................................ 56

II.3. tude et classification des articles ........................................................................ 57

II.3.1. Introduction l'analyse de donnes ............................................................... 57

II.3.2. Choix des critres et saisie des donnes ........................................................ 57

II.3.3. Dmarche de l'analyse PARETO ................................................................... 59

II.3.4. Adoption des politiques d'approvisionnement............................................... 61

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iv

III. Amlioration de la logistique Mtal ......................................................................... 64

III.1. Contexte gnral du problme .............................................................................. 64

III.2. Description du problme ....................................................................................... 65

III.3. Formulation mathmatique du problme .............................................................. 66

III.4. Application de l'algorithme sous le logiciel LINGO ............................................ 68

Conclusion ........................................................................................................................... 70

Conclusion gnrale ............................................................................................................ 71

Bibliographie ....................................................................................................................... 73

Webographie ........................................................................................................................ 74

Annexe ................................................................................................................................. 75

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie v

Liste des figures

Figure I. 1 : Organigramme gnral de Vivo Energy Maroc................................................. 9

Figure I. 2 : Stockage et Transport de GPL (source : Vivo Energy Maroc) ........................ 12

Figure I. 3 : Planning du Projet ........................................................................................... 15

Figure II. 1 : Schmatisation d'un processus ....................................................................... 22

Figure II. 2 : Schmatisation de l'approche processus d'un organisme [1] ....................... 24

Figure II. 3 : Cartographie des macro-processus de l'entreprise ......................................... 29

Figure II.4 : Cartographie du processus gestion Mtal ........................................................ 30

Figure II. 5 : Cartographie du processus Rparation des bouteilles (ARB) ........................ 31

Figure II. 6 : Cartographie du processus d'Emplissage des bouteilles (Gaz II) ................... 32

Figure II. 7 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus ARB ... 38

Figure II. 8 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus

emplissage ........................................................................................................................... 40

Figure II. 9 : Rpartition des centres emplisseurs et rcapitulatif des stocks des bouteilles

vides ..................................................................................................................................... 42

Figure III. 1 : Chane de rparation des bouteilles actuelle ................................................. 50

Figure III. 2 : La nouvelle dcomposition de l'ARB ........................................................... 50

Figure III. 3 : Diagramme d'Ishikawa des problmes lis la gestion de stock .................. 55

Figure III. 4 : Classification des articles selon le diagramme PARETO ............................. 60

Figure III. 5 : Diagramme des carts-types de consommation des articles de stock ........... 61

Figure III. 6 : Schmatisation du problme de distribution des articles aux centres

emplisseurs .......................................................................................................................... 65

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie vi

Liste des tableaux

Tableau I. 1 : Caractristiques du Butane et Propane .......................................................... 11

Tableau II. 1 : Progrs et maturit des processus ................................................................ 33

Tableau II. 2 : Le processus, son niveau de progrs et ses interrelations ............................ 35

Tableau II. 3 : les processus, leurs indicateurs de performance existants et manquants ..... 36

Tableau II. 4 : Synthse de temps et dlai process pour l'ARB ........................................... 37

Tableau II. 5 : Synthse de temps et dlai process pour le processus emplissage bouteilles

............................................................................................................................................. 39

Tableau III. 1 : La taille des lots des postes de travail de l'ARB ......................................... 46

Tableau III. 2 : Tableau des tches effectues dans chaque poste de travail de l'atelier ARB

............................................................................................................................................. 47

Tableau III. 3 : Temps de cycle de chaque poste................................................................. 48

Tableau III. 4 : Cadences des postes de l'atelier ARB ......................................................... 49

Tableau III. 5 : Les postes de travail contenus dans chaque atelier..................................... 50

Tableau III. 6 : Nombre d'oprateur par atelier ainsi que leur volume horaire de travail par

jour ....................................................................................................................................... 52

Tableau III. 7 : Rsultats obtenus ........................................................................................ 53

Tableau III. 8 : Les valeurs de et de des articles de la famille 1...................................... 63

Tableau III. 9 : Les valeurs de , et le Plafond des articles de la famille 2 ........................ 63

Tableau III. 10 : Les valeurs de Qe et Pe des articles de la famille 3 ................................... 64

Tableau III. 11 : Matrice des cots ...................................................................................... 68

Introduction gnrale

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie

1

Introduction gnrale

Le prsent travail trouve son origine dans la politique gnrale de rduction des

cots mise en place par les multinationales travers le monde. En effet, l'heure actuelle,

la concurrence et le dfi de la mondialisation poussent l'ensemble des entreprises

rationaliser leurs activits et satisfaire les besoins de leurs clients en offrant le bon

produit au bon moment, avec un prix comptitif. Pour pouvoir conqurir de nouvelles parts

de march ou au moins garder les siennes, les grandes firmes sont obliges d'innover et de

rvaluer toutes les composantes de leur chane de valeur pour pouvoir supprimer les

pertes et les gaspillages, et ainsi avoir un rapport qualit-prix concurrentiel.

Dans le cadre de l'amlioration continue et pour survivre dans un environnement

en perptuelle volution et rgi par une concurrence acharne, que Vivo Energy Maroc

cherche quotidiennement des moyens pour amliorer sa productivit, maitriser ses

processus et rduire ses cots.

Le projet Cartographie des processus Mtal, tude des gaps et ringnierie

s'inscrit dans ce contexte. Il consiste apporter soutien la ralisation des objectifs fixs,

identifier, analyser et liminer toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation des

ressources dans la chane de valeur de l'entreprise, et ce, pour augmenter la productivit,

l'efficacit et la performance du processus Mtal.

Le prsent rapport s'articule autour des trois chapitres suivants :

- Le premier chapitre sera consacr au contexte gnral du projet ; aprs avoir

prsent l'organisme d'accueil dans un premier point, le cadre gnral du projet,

1

Introduction gnrale

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie

1

ainsi que la problmatique traite, la mission et les objectifs seront prsents dans

un second point.

- Le deuxime chapitre dlimitera une tude de l'existant, une analyse des donnes et

les dfaillances entravant le fonctionnement adquat du processus Mtal et du

processus Emplissage des bouteilles. Ainsi, les points sur lesquels il convient d'agir

en priorit ; cette tude est faite par le biais de la cartographie des flux et

l'valuation du progrs et de la maturit des processus.

- Le troisime chapitre portera sur la ringnierie du processus Mtal ; ce chapitre est

consacr la proposition des plans d'actions et des chantiers d'amlioration pour

remdier aux problmes relevs prcdemment. Ces amliorations sont scindes en

des solutions techniques et organisationnelles.

2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 3

Chapitre I : Contexte gnral du Projet

Chapitre I : Contexte du gnral du Projet


Introduction

L'volution de l'industrie marocaine, la croissance dmographique et l'urbanisation

sont tous des facteurs importants induisant l'augmentation de la demande en matire de

GPL.

Pour rpondre cette demande excessive, plusieurs entreprises distributrices

d'hydrocarbures et drivs sont mises en place dans ce domaine.

Parmi les socits chefs de file dans le domaine d'Hydrocarbures et Lubrifiants se trouve

Vivo Energy. Cette dernire intervient dans plusieurs secteurs (Gaz, Ptrole, Chimie et

autres) et dveloppe en parallle d'autres sources d'nergie.

Vivo Energy est un acteur majeur sur le march africain du GPL et rpond aux

besoins des grands clients commerciaux et des communauts locales, o le GPL est une

alternative plus sre et plus propre aux combustibles traditionnels.

En premier lieu, il est important, pour pouvoir situer le projet, de prsenter la socit

et sa structure organisationnelle.

En second partie, il est avr ncessaire de prsenter des gnralits sur le GPL.

Enfin, pour clturer ce premier chapitre, nous allons situer le cadre gnral du projet.

I. Prsentation du groupe Vivo Energy

I.1. Historique et identit de Vivo Energy

Vivo Energy est une socit fruit d'un partenariat entre Shell, Vitol et Helios

Investment Partners, afin de rpondre aux besoins de la clientle Shell en Afrique.



Shell est une des socits d'nergie les plus connues du monde et apporte au

partenariat de Vivo Energy l'exprience norme, une profondeur unique et une marque

connue lchelle mondiale.

Vitol, est lun des plus importants ngociants au monde en nergie, associant sa

porte mondiale et son expertise locale pour identifier et optimiser les opportunits

partout o il opre lchelle internationale. La russite de Vitol vient de sa

capacit rflchir rapidement, agir de manire dcisive et faire avancer les

choses.

Helios Investment Partners est une entreprise spcialise dans les investissements

privs orients sur lAfrique. Fonde et dirige par des Africains, Helios a

contribu crer et dvelopper de nombreuses entreprises prospres travers le

continent.

Actuellement, sept pays ont transit la marque Vivo Energy : le Maroc, le Sngal, le

Cap-Vert, l'Ile Maurice, la Tunisie, Madagascar et le Mali.

I.2. Prsentation de Vivo Energy Maroc

I.2.1. Historique

Par ses transitions prcdentes comme Socit Shell du Maroc et, avant cela, la

Compagnie ptrolire marocaine et asiatique, Vivo Energy Maroc a t actif et croissant au

Maroc depuis 1922.

En 1959, la Socit Shell du Maroc absorba la compagnie des raffineries de beurre,

aprs celle de Butagaz-Maroc. En 1964, elle absorba la compagnie des raffineries

de VERYLS .



En 1974, la SSDM a vu la promulgation du dahir concernant la marocanisation des

capitaux des socits ptrolires, avec un capital dtenu 50% par la Socit

Nationale des Produits Ptroliers. En Dcembre 1987, suite son absorption de la

socit Texaco-Maroc, Le capital de la SSDM est alors pass de 60 millions de

dirhams 90 millions de dirhams puis 138 millions de dirhams en 1993.

En 1994, la SSDM fut privatise et redevint alors 100% proprit du Groupe Shell.

Depuis 1er Dcembre 2011, lidentit Shell du Maroc est change officiellement en

Vivo Energy Maroc.

Vitol et Helios dtiennent chacune 40% de Vivo Energy, tandis que Shell en dtient 20%.

I.2.2. Fiche signaltique

La socit Vivo Energy Maroc est une socit anonyme (S.A) qui rpond aux rgles

de la socit anonyme dans le droit marocain, elle a un conseil dadministration, une

assemble gnrale. Son contrle lgal seffectue par le biais dun commissaire aux

comptes.

Tableau I 1 : Fiche signaltique de Vivo Energy Maroc

Raison sociale Socit Anonyme des Carburants, Lubrifiants et GPL

Forme juridique Socit Anonyme

Date de constitution 1er

Dcembre 2011

Actionnariat Shell du Maroc (20 %), Vitol (40 %), Helios (40 %)

Chiffres daffaires 7.980.207.000 DH (Exercice 2010)

Capital social 248.400.000 DH (Exercice 2010)

Effectif 5000 emplois au Maroc (directs et indirects)

Tlphone + 212 5 22 972727

Adresse (Sige) Zenith II, lotissement Attaoufik, Route de Nouasser, Sidi

Maarouf, Casablanca



I.2.3. Mission de Vivo Energy Maroc

Vivo Energy Maroc est une socit de revente, considre comme un gros revendeur

et distributeur des produits ptroliers et drivs. Elle se charge de la production ainsi du

conditionnement de certaines huiles et certains produits chimiques.

La vision de Vivo Energy Maroc est dtre, dans le secteur nergtique, lentreprise

de premier rang ; reconnu pour la qualit de ses produits et services et pour sa citoyennet

responsable. Elle a, comme objectif, dassurer de manire durable une haute valeur ajoute

pour toutes les parties prenantes de lentreprise : actionnaires, personnel, clients,

fournisseurs et communaut civile.

Vivo Energy Maroc propose une large gamme de produits ptroliers et de services de

qualit aux particuliers, aux entreprises et aux administrations en :

S'appuyant sur une expertise mondiale en recherche et dveloppement.

Respectant son engagement en tant que socit citoyenne reconnue pour ses

principes dhygine, scurit, sant et environnement.

L'activit de Vivo Energy Maroc est subdivise en trois activits principales :

La production des lubrifiants ;

Le stockage est la distribution des carburants ;

Le stockage, le conditionnement et la commercialisation du Gaz Ptrole Liqufi

(GPL), et des produits ptrochimiques.



I.2.4. Structure organisationnelle

La structure de Vivo Energy Maroc se prsente sous forme de divisions et de

dpartements comme suit :

Dpartement Ressources Humaines (RH) : Ce dpartement se charge de tout ce qui

concerne la gestion du personnel, les recrutements, la formation, le volet

administratif et les relations sociales.

Unit Administration et Gestion : Cette unit tablit les tarifs du gasoil pour les

transmettre aux autres units qui les diffusent leur tour aux dpts, stations et aux

clients.

Unit Engineering : Cette unit tudie les nouveaux projets dinstallation ou de

construction de dpts ou stations-services.

Dpartement Rseaux : Ce dpartement soccupe de la vente et la distribution des

produits aux points de vente (stations-services, revendeurs).

Dpartement Supply & Distribution (S&D) : Le dpartement S&D est subdivis en

trois sous dpartements pour grer les diffrents responsabilits du dpartement, et

qui sont :

- Dpartement de gestion des dpts.

- Dpartement de gestion des moyens de transport.

- Dpartement de gestion et planification des approvisionnements.

La figure I.1 reprsente lorganigramme gnral de Vivo Energy Maroc. Ce dernier est

compos de six directions qui sont gres par des Directeurs. Parmi ces directions il y a la

direction des oprations o nous avons effectu notre Projet de Fin d'tudes.



Figure I. 1 : Organigramme gnral de Vivo Energy Maroc

Directeur Gnral

HSSE

Assistance de

Directeur

Direction des

Ressources HumainesDirection Finance Direction Logistique

Direction des

Oprations

Direction

CommercialeDirection Supply



II. Gnralits sur le GPL

II.1. Dfinition de GPL

Vivo Energy Maroc importe le butane et le propane dont le march est libralis depuis 1995,

tandis que le march du butane est rglement.

Le butane et le propane dfinis sous le terme gnral de Gaz Ptrole Liqufis, sont extraits

soit du ptrole brut au cours des oprations de raffinage, soit du gaz naturel et des gaz

associs dans les gisements du ptrole. titre indicatif, le raffinage de 100 tonnes de ptrole

brut fournit environ 4 tonnes de gaz de ptrole liqufi. Le butane et le propane

commercialiss ne sont pas des produits chimiquement purs mais des mlanges

dhydrocarbures rpondant des spcifications officielles bien dfinies.

Le GPL , destin la carburation automobile, est un mlange spcial de butane et de

propane dfini par la norme NFEN589. Deux des caractristiques qui diffrencient le butane

et le propane, la temprature ambiante sont :

- La temprature dbullition ;

- La tension de vapeur ou pression de gaz.

Les GPL ont la proprit dtre gazeux la temprature ambiante et la pression

atmosphrique, mais ils se liqufient ds quils sont soumis une pression relativement

faible. Ils sont des hydrocarbures composs majoritairement denviron 80% de butane C4 H10

et 20% de propane C3H8. Ces produits, gazeux dans les conditions normales de temprature et

de pression, peuvent tre facilement liqufis, rendant aussi leur manipulation et leur

transport trs aiss.



Tableau I. 1 : Caractristiques du Butane et Propane

Temprature d'bullition (C)

Masse volumique du

liquide (Kg/m3) 15C

Masse volumique du

Gaz (Kg/m3) 15C

Butane 0 585 2,50

Propane -42 515 1,80

II.2. Approvisionnement et Stockage du GPL

Vivo Energy Maroc s'approvisionne du produit GPL de plusieurs fournisseurs internationaux

et nationaux. Les fournisseurs internationaux les plus importants de Vivo Energy Maroc sont

la socit franaise TOTAL et la socit algrienne SONATRACH, et le plus important

fournisseur national est la Socit Anonyme Marocaine de l'Industrie de Raffinage (SAMIR).

Aprs l'approvisionnement du GPL, celui-ci est stock dans des mines de sel ou dans des

sphres, ensuite il est transport par des conduites vers le centre d'emplissage (Gaz II), ou par

des camions vers les centres filiaux de Vivo Energy Maroc ( savoir le centre de Kenitra et le

centre de Safi), ou directement vers les clients. Le transport de GPL de Vivo Energy Maroc

est constitu de trois types :

- Le transport primaire ; appel aussi transport inter-centre : se fait de la socit

de stockage vers le centre emplisseur. Il est assur par de gros porteurs de 20

tonnes.

- Le transport secondaire : se fait du centre emplisseurs vers les dpts distributeurs

et les clients finaux.

- Le transport tertiaire : se fait des dpositaires vers les points de ventes.

La figure I.2 reprsente une synthse pour stocker et transporter le GPL :



Figure I. 2 : Stockage et Transport de GPL (source : Vivo Energy Maroc)



III. Cadre gnral du Projet

III.1. Prsentation de la problmatique

Dans un environnement en perptuelle volution, o le contexte concurrentiel accentue

la pression sur les cots et les exigences du service, les dcisions stratgiques et tactiques

rendent ncessaire une organisation capable de grer les flux de lentreprise.

Par consquent, la logistique, gestion des flux tant internes quexternes lorganisation, revt

aujourdhui une importance capitale. Cest le maillon oprationnel de la flexibilit et de la

ractivit recherche.

La situation que nous traitons fait appel la gestion des processus depuis larrive de la

commande du client jusquau processus de rparation et la livraison des bouteilles rpares

que ce soit pour l'emplissage Gaz II ou aux autres centres filiaux.

Nous avons deux types de bouteilles destines tre rpares et en suite tre remplies.

Chaque type de bouteilles se caractrise par un dlai de traitement et une quantit rparer.

Pour accomplir cette tche, Vivo Energy Maroc dispose d'un Atelier de Rparation des

Bouteilles (ARB) qui se compose de plusieurs postes de travail. tant donn que la capacit

de ces postes est limite, une gestion bien structure et organise est ncessaire.

Lobjectif vis est damliorer la performance du processus gestion Mtal, il ne sagit

pas uniquement de piloter un flux physique, mais de synchroniser laboutissement de tous les

flux tout en assurant une bonne qualit de bouteilles au client et dans les meilleurs dlais.

III.2. Mission et Objectifs

L'objectif principal du Projet est de mettre niveau la plate-forme de gestion Mtal

conformment la vision et standards Shell.



La mission qui nous a t confie Vivo Energy Maroc est dassurer une meilleure

gestion des flux et d'augmenter la performance du processus gestion Mtal en vue d'amliorer

la productivit. Cette mission sest tale sur trois mois durant lesquels nous travaillions en

collaboration avec les diffrents dpartements concerns et qui ont une influence directe sur le

processus gestion Mtal.

Afin d'accomplir notre mission, nous avons opt pour la dmarche suivante :

- Dans un premier temps, nous avons procd par une tude de lexistant afin de

ressortir toutes les donnes dont nous aurions besoin ;

- Dans un second temps, nous avons labor des cartographies des flux. Ces

cartographies permettent de visualiser les flux et danalyser les rsultats afin

datteindre les objectifs recherchs ;

- Ensuite, nous avons propos des solutions pour liminer ou rduire les diffrents

gaspillages dans le but de simplifier et faciliter la circulation des flux.

III.3. Acteurs du Projet

quipe de projet : Elle est compose de :

- Ingnieurs projet : Mr Yassine ALLOUCHE et Mr Mohamadi

ELBOUYAHYAOUI qui sont responsable de choisir l'quipe, d'organiser le

projet, de le grer, d'excuter les tches, de dlguer les responsabilits et de

coordonner les efforts de chacun.

- Le matre d'ouvrage : Mr Badreddine RAZI.

- Professeurs encadrants : Mme Ibtissam BENMILOUD et Mr Abdelhamid EL

IRAKI.



III.4. Planification du Projet

Le projet de fin dtudes a dbut le 12 Mars 2012 et a dur 3 mois. La figure I.3 prsente le

diagramme de GANTT reprsentant le planning qui a t suivi pour mener bien le projet.

Figure I. 3 : Planning du Projet

Conclusion

Dans ce chapitre, une prsentation dtaille de la SAMIR a t faite, suivit par une

description des diffrentes units ainsi que les principaux fournisseurs de la socit. Enfin, les

divers types dexpdition adopts par la SAMIR ont t prsents.

Dans le chapitre qui suit, la problmatique ainsi que les objectifs du projet sont

explicits. Ensuite, la mthodologie de travail adopte pour mener terme ledit projet est

dtaill.


Chapitre II

Cartographie des processus, tude et

analyse des gaps

Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps


Introduction

Toute entreprise ne vit pas toute seule, elle interagit avec son environnement (march,

fournisseurs, clients, concurrence, et.), cet environnement volue continuellement et oblige les

entreprises s'adapter au progrs et amliorer ses performances d'une manire continue pour qu'elle

reste comptitive sur le march. Cette amlioration se fait par l'apport des ides cratives et par

l'amlioration continue de l'existant.

Dans le cadre de lamlioration de la performance globale de lAtelier de Rparation des Bouteilles

(ARB) et dans le but daugmenter la productivit, nous tions amens faire une tude des flux

circulant l'Atelier de Rparation des Bouteilles pour en assurer une meilleure gestion et une

meilleure organisation et contribuer ainsi lamlioration de la productivit.

Pour ce faire, nous avons adopt la dmarche suivante :

- Nous avons commenc par prsenter la division Butagaz et ses diffrents ateliers ;

- Une tude de lexistant a t mene en se basant sur la cartographie des flux et de lanalyse

des temps et des dlais des oprations.

I. Description de l'usine Butagaz

L'usine Butagaz est subdivise en deux ateliers principaux : Atelier de Rparation des Bouteilles

(ARB) et Atelier d'emplissage des bouteilles (Gaz II). Dans la suite, nous ferons une analyse dtaille

des diffrents ateliers.

I.1. Description de l'Atelier de Rparation des Bouteilles (ARB)

Aprs avoir reu des bouteilles tries selon des paramtres bien dfinis ( savoir la corrosion, la

forme de la bouteille, etc.), les bouteilles sont tries une seconde fois selon leurs ges, leurs

gonflages. Pour ces deux derniers cas, les bouteilles sont renvoyes pour la rforme (crasement).



Les autres bouteilles sont renvoyes l'Atelier de Rparation des Bouteilles (ARB) pour tre

rpares.

Le processus de rparation des bouteilles est dfini comme suivant :

Recuit de normalisation

Les bouteilles subissent aprs dbosselage, un traitement de normalisation pendant lequel elles sont

portes et maintenues une temprature de 920 C, puis refroidies l'air ambiant avant de subir une

preuve hydraulique. La dure du maintien d'un lot de bouteilles cette temprature est de 21

minutes ; le contrle de la temprature du four se fait au moyen d'un pyromtre enregistreur.

preuve Hydraulique

Aprs recuit et refroidissement complet, toutes les bouteilles sont soumises une preuve

hydraulique conformment la rglementation des appareils pression de gaz.

Elles sont remplies d'eau et subissent une augmentation de pression grce un multiplicateur

hydraulique air-eau, progressivement jusqu' 30 bars. Cette pression est maintenue le temps

ncessaire pour que le contrleur puisse constater l'absence d'ventuelles fuites. Puis elles sont vides

par une propulsion d'air jusqu' schage.

Cette preuve hydraulique est ralise sous le contrle de l'expert mandat par le service des Mines.

Grenaillage

Les bouteilles sont dcapes extrieurement sec par un jet de grenaille, afin d'liminer toute trace

d'oxyde ou d'enduit quelconque. Ce dcapage est suffisamment efficace pour assurer une parfaite

adhrence de la couche de mtallisation.

Mtallisation



Aussitt aprs grenaillage, les bouteilles sont mtallises par projection, avec un dispositif de

mtallisation, d'une couche de zinc une paisseur de 40 microns rparties uniformment sur le

corps de la bouteille.

Peinture

Aprs la mtallisation, il est appliqu sur les bouteilles deux couches de peinture, une couche

d'impression et une couche de finition ; l'paisseur totale de la peinture est de 40 microns. La

peinture subit ensuite une tuve de polymrisation.

Montage des boites clapets et robinets

Aprs les oprations de peinture une boite clapet ou bien robinet sont monts sur la collerette de la

bouteille avec une machine visser.

Tarage

La bouteille finie avec robinet ou bote clapet, est pese avec prcaution, au moyen d'une balance et

la tare est inscrite sur la bouteille.

I.2. Description du processus d'emplissage des bouteilles (Gaz II)

Les bouteilles provenant de chez les dpositaires constituent l'entre du processus d'emplissage, ce

dernier est compos de plusieurs postes de travail assurant l'emplissage des diffrents types de

bouteilles. Ce processus peut tre dfini de la manire suivante :

Dchargement et Dchapeautage

Les bouteilles vides venant des dpositaires sont dcharges dans un convoyeur, ce dernier transmet

les bouteilles vers le poste de dchapeautage. L'opration de dchapeautage est assure par deux

oprateurs et ayant un dlai process de 4,4 min.



Poste Tri

Dans ce poste les bouteilles sont tries selon des critres dfinis dans les standards Shell savoir le

critre de corrosion et la gravit des bosses dans les bouteilles. Le poste de tri des bouteilles est

considr comme un poste critique dans le processus d'emplissage des bouteilles pour deux raisons.

D'une part, le tri se fait d'une manire subjective et selon l'exprience de l'oprateur qui fait le tri ; ce

qui mne se poser la question sur l'efficacit du tri des bouteilles et d'autre part, le poste de tri

reprsente le fournisseur des bouteilles pour le processus de rparation des bouteilles ce qui revient

aussi se poser la question sur le cot lev de rparation des bouteilles.

Mange

C'est dans ce poste que les bouteilles sont remplies de gaz butane. Pour l'emplissage des bouteilles, il

y a deux lignes, SIRAGA et PAM de cadences respectivement 1200 bouteilles par heures et 1000

bouteilles par heures. Le temps d'emplissage d'une bouteille dans la ligne SIRAGA est 1min 6s.

Poste Plonge

Aprs l'emplissage des bouteilles, ces dernires sont plonges dans un rservoir d'eau afin de dtecter

s'il y a des fuites de gaz au niveau de la bouteille. Le temps process du poste Plonge est de 1min

38s.'sb

Poste Capsulage

Dans ce poste, on met des capsules au niveau du robinet de la bouteille pour viter les fuites de gaz.

Le temps process du poste Capsulage est de 22s.



Poste Contrle fuite

Dans ce poste le contrle de fuite de gaz se fait par un dtecteur de fuite au niveau du robinet de la

bouteille.

Poste de Chapeautage et Chargement

C'est le dernier poste du processus d'emplissage des bouteilles, dans ce poste les bouteilles sont

chapeautes et charges dans des casiers de 35 bouteilles. Le temps de process de ce poste est 5 min.

II. Gnralits sur l'approche processus

II.1. Dfinition de l'approche processus

L'approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme,

ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le

rsultat souhait. Elle est transversale et centre sur la finalit et la cible. [1]

L'un des avantages de l'approche processus est la matrise permanente qu'elle permet sur les

relations entre les processus individuels au sein du systme de processus, ainsi que sur leurs

combinaisons et interactions.

Lorsqu'elle est utilise dans un systme de management de la qualit, cette approche souligne

l'importance :

- De comprendre et de remplir les exigences ;

- De considrer les processus en termes de valeur ajoute ;

- De mesurer la performance et l'efficacit des processus ;

- D'amliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives.

II.2. Dfinition d'un processus

Un processus est un systme d'activit qui utilise des ressources (personnels, quipements,

informations, matriels) pour transformer des lments entrants en lment sortants. [1]



Un processus prsuppose :

- Des lments entrants mesurables ;

- Une valeur ajoute ;

- Des lments de sortie mesurables, conformes des critres d'acceptation.

La figure suivante reprsente un processus avec ses principaux composants :

II.3. Types de processus

Les processus peuvent tre classs en trois grandes familles :

- Les processus de ralisation oprationnels ;

- Les processus de support de soutien ;

- Les processus de pilotage de management.

a. Processus de support de soutien

Processus

Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4

Entre 1

11 11 Entre 2

Entre 3

Entre 4

Produit 1

Produit 2

RH SI

Figure II. 1 : Schmatisation d'un processus



Bien qu'ils ne crent pas de valeurs directement perceptibles par le client, ils sont ncessaires

au fonctionnement permanent de l'organisme et sa prennit, ils contribuent au bon droulement des

processus de ralisation en leur apportant les ressources ncessaires.

Les processus de support recouvrent :

- Les ressources humaines ;

- Les ressources financires ;

- Les installations et leur entretien (locaux, quipements, matriels, logiciels)

- L'information et le savoir-faire.

b. Processus de ralisation oprationnels

Ils contribuent directement la ralisation du produit, de la dtection du besoin du client sa

satisfaction.

Ils regroupent les activits lies au cycle de vie d'un produit : recherche et dveloppement des

nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements,

logistique, production et matrise des relations avec le client.

c. Processus de pilotage de management

Ils contribuent la dtermination de la politique et au dploiement des objectifs dans

l'organisme. Sous la responsabilit totale de l'quipe dirigeante, ils permettent d'orienter et d'assurer

la cohrence des processus de ralisation et de support.

Les processus de pilotage recouvrent :

- laboration de la stratgie de l'organisme ;

- Management de la qualit de l'organisme ;

- Communication interne et mobilisation du personnel.



Le schma suivant reprsente l'application de l'approche processus sur un organisme :

Figure II. 2 : Schmatisation de l'approche processus d'un organisme [1]

III. Cartographie des processus

III.1. Dfinition de la cartographie

La cartographie des processus est la fondation du management des processus qui est une des

composantes du management gnral des organisations. La cartographie des flux de valeur, appele

aussi cartographie de la chane de valeur est une reprsentation schmatique des diffrents flux

logistiques dune entreprise ou dune unit de production. Elle permet de visualiser aussi bien les

flux physiques que les flux dinformations. [1]



Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages de la mcanique) et

les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens oprationnels entre les

donnes dentre et les donnes de sortie.

III.2. Objectifs de la cartographie

Comprendre et formaliser le mcanisme interne dune entreprise travers lidentification des

processus et de leurs interrelations. La matrise des processus est base sur la mise en uvre de

bonnes pratiques de travail, sur la connaissance des finalits de chaque processus et sur

ltablissement de contrats dinterfaces.

Le management des processus sappuie sur cette matrise mais aussi sur lattribution de la

responsabilit datteindre les finalits des personnes et sur la mesure et lamlioration des

performances.

III.3. tapes de ralisation de la cartographie

La ralisation et l'exploitation de la cartographie des flux ncessitent le suivi des phases

suivantes :

Phase 1 : Cartographier l'tat actuel afin de visualiser et de comprendre l'tat prsent des

activits, ceci se fait travers :

- L'identification des diffrents processus qui sont en relation avec la gestion Mtal, et ceci

grce une cartographie macroscopique ;

- La focalisation sur les processus qui ont une forte incidence sur la gestion Mtal ;

- L'identification des clients et des fournisseurs, ainsi que les liens entre eux chaque

tape ;

- L'identification de la nature des flux changs, savoir les flux physique ou les flux de

matires et les flux d'informations ;



- La mesure des performances et des finalits des processus.

Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, afin de ;

- Reprer toute forme de gaspillage ;

- Retracer les processus optimiss en prenant le soin d'liminer dans chaque flux, les

activits sans valeur ajoute ;

- Cartographier la situation future.

Phase 3 : Proposer des actions correctives ;

- Dtailler dans un planning leur ordre, dlai et cot d'excution ;

- Concevoir les outils de contrle en dsignant les responsables et la priodicit de mis

jour de chaque rapport ;

- Suivre l'avance des amliorations jusqu' l'atteinte des objectifs.

III.4. laboration de la cartographie des processus

Comme cit ci-dessus, nous avons labor diffrents cartographies des processus, visualisant

les flux de matires et dinformations depuis larrive des commandes clients, en passant par les

tapes de fabrication, jusqu la livraison des produits finis aux dpositaires.

Puisque le processus macroscopique de gestion Mtal nest pas suffisant pour nous donner une image

et une mesure des performances des autres processus, nous avons dcid de reprsenter des cartes

reprsentant les diffrents processus :

- Une carte macroscopique pour lactivit dentreprise (Figure II.3) ;

- Une carte focalise sur la gestion Mtal (Figure II.4) ;

- Une carte pour le processus de rparation des bouteilles (Figure II.5) ;

- Une carte pour le processus demplissage des bouteilles (Figure II.6).



Aprs avoir reprsent les cartographies des flux, nous avons collect les donnes correspondant au

temps et la nature des flux, ce qui nous a permis de dterminer :

Des flux dinformations : ce sont des documents qui circulent durant le processus de production et

qui servent identifier les produits. Par exemple lordre de fabrication sur lequel on trouve toutes les

donnes ncessaires, les oprations effectuer, les planifications soit pour la production ou pour la

logistique, les consignations ou dconsignations, les projets dinvestissement.

Des flux physiques : ce sont les bouteilles circulant le long du processus de fabrication et de

livraison soient vides ou pleines. La circulation de ces flux est assure par les chariots, les

convoyeurs et les camions.

Des temps de processus : ce sont des dures obtenues partir du chronomtrage. Il faut signaler

quici nous navons pris en considration que les temps machines, qui sont des temps ncessaires

pour apporter une valeur ajoute aux produits.

Des dlais de processus : ce sont les dures des tches qui accompagnent la ralisation du processus,

ces dlais reprsentent les dures coules entre le dbut dune opration jusqu sa fin, ils

comprennent les temps suivants :

- Temps de processus ;

- Temps de transport ;

- Temps dattente ;

- Temps de rglage ;

- Temps dindisponibilit de loprateur ou de la machine ;

- Temps de transfert.

Nombre doprateurs : cest le nombre doprateurs qui interviennent au niveau dune opration du

processus de production.



Taille du lot : cest la quantit pour laquelle on a calcul le temps et dlais du processus.

Aprs avoir effectu des sances de brainstorming avec les responsables de tous les services de

l'entreprise Vivo Energy Maroc Division Butagaz -, nous avons pu dterminer les flux physique et

les flux d'information de chaque processus ainsi que les interrelations existant entre les processus.

Ceci nous a permis, dans un premier lieu, d'laborer la cartographie des macro-processus de

l'entreprise (Figure II.3) ainsi que la cartographie du processus gestion Mtal (Figure II.4).

En se focalisant sur le flux physique des bouteilles au sein de l'atelier de rparation des bouteilles

ARB et au sein du centre d'emplissage des bouteilles (Gaz II), et grce aussi des sances de

brainstorming avec les oprateurs, les chefs de production et les chefs de maintenance, nous avons pu

dterminer et le flux des bouteilles entre les postes de travail au sein des deux ateliers et le temps de

cycle de chaque poste, pour aboutir la fin la cartographie du processus rparation des bouteilles

ARB (Figure II.5) et la cartographie du processus emplissage des bouteilles Gaz II (Figure II.6),

(Symboles utiliss dans la cartographie, Annexe1).



Figure II. 3 : Cartographie des macro-processus de l'entreprise



Figure II.4 : Cartographie du processus gestion Mtal



Figure II. 5 : Cartographie du processus Rparation des bouteilles (ARB)



Figure II. 6 : Cartographie du processus d'Emplissage des bouteilles (Gaz II)



IV. Exploration des cartographies des processus

IV.1. Analyse des cartographies des processus

L'objectif de la cartographie des processus ne se limite pas seulement la reprsentation

de ltat actuel des diffrents processus et des tapes de la production, mais elle permet aussi

lexploitation des donnes relatives chaque niveau de la cartographie, pour pouvoir ainsi

proposer des amliorations.

Pour cela, nous prsentons tout dabord une image et une tude critique des diffrents

processus, pour cela il est recommand selon lapproche processus version 2000 davoir une

chelle de maturit des processus pour viter les valuations "bon/mauvais".

Le tableau suivant rsume les diffrents critres de maturit et de progrs des processus :

Tableau II. 1 : Progrs et maturit des processus

Niveau de progrs Performance du

systme

Maturit du

processus Dfinition et justification

1 : fonctionnement de base Alatoire Instable

- Produit existant - Les carts constats ont des

consquences directes

2 : dfini, planifi, suivi Conforme Stabilit - Conforme aux exigences

exprimes par le client

3 : matris Efficace Adapt

- Conforme aux exigences spcifies (Client,

rglementation, organisme)

- Insuffisance de formalisme pouvant entraner des carts

mineurs.

4 : optimis Efficient Prvisible

- Bonne matrise du processus - Conforme aux besoins et aux

tendances du march

5 : amlioration permanente Excellent Agile, ractif - Processus flexible, innovant et

leader sur le march



En appliquant la mthode SIPOC (Annexe 1) chaque processus, nous avons extrait toutes les

donnes ncessaires pour mettre les processus sous les critres cites dans le tableau ci-

dessus.

On classifie donc chaque processus selon ces descriptions suivantes :

Dcrire les donnes de sortie du processus :

- Qui est le client interne-externe et que veut-il ? (Quels sont ses critres de

satisfaction, ses spcifications.)

- Quels est le rsultat du processus ? (le produit, le service, les documents...)

- Quand considre-t-on que le cycle du processus est termin ?

Dcrire les donnes d'entre du processus :

- Les ressources d'entre du processus (ressource : matrielles, humaines et

informatives ncessaires)

- Qui est le fournisseur interne-externe et que nous doit-il ? (Quels sont mes

critres de satisfaction, mes spcifications.)

Dcrire l'activit du processus :

- Que fait le processus ;

- Qui est acteur dans le processus et quelles sont les comptences requises ;

- Qu'elles sont les contrles, mesures, indicateurs et revues pendant et la fin

du processus ;

- Quels sont les ressources matrielles associes au processus ;

- Quel est l'environnement de fonctionnement optimal du processus.

Daprs les critres de progrs et de maturation des processus et selon les justifications au

niveau des donnes et donc le niveau de maturation pour chaque processus, nous avons tabli

les tableaux suivants reprsentants chaque processus, ses interrelations et son niveau de

progrs ainsi que les indicateurs de performances existants et les indicateurs manquants.



Tableau II. 2 : Le processus, son niveau de progrs et ses interrelations

Processus Processus en interaction lments fournis lments reus Commentaires Niveau de

Progrs

Processus

Commercial - CSC

- Planning annuel des besoins

dpositaires

- Consignation, Dconsignation des bouteilles

- Existence des carts au niveau des prvisions

3

Processus

Production

- CSC - Rforme - Rparation - Logistique

- Bouteilles pleines - Bouteilles rparer ou

rformer

- Bouteilles vides, rpares - Accessoires bouteilles, Gaz - Besoins clients, - Rglementation - Plan de repreuve - Planification

- Taux de rendement, que ce soit pour les machines ou M.O, n'est pas atteint

- Manque d'effectif - Manque de stock bouteilles vides - Oprateurs non qualifis - Pas d'indicateurs de suivis

1

Processus Logistique

- CSC - Production - Rparation

- Camions - Livraisons selon

planning

- Besoins des clients (CSC) - Planning

- Existence des carts mineurs dus l'attente des camions

- Livraisons rates 3

Processus

Rparation

- Production - Logistique - Rforme

- Bouteilles rpares,

rformer

- Accessoires Bouteilles

- Bouteilles rparer - Accessoires bouteilles - Rglementation

- Taux de rendement n'est pas atteint - % des bouteilles rparer provenant de

chaque centre avec un taux d'erreur (tri)

- Goulot au niveau du four

2

Processus Rforme - Production - Rparation

- Bouteilles rformes

(craser)

- Bouteilles rformer - Rglementation

- Grande quantit des bouteilles rformes - Pas de suivi des bouteilles rformes

provenant de chaque centre ou par

dpositaire

- Taux Rforme par nature (ge, gonflage)

3

Processus CSC

- P. Metal - Production - Logistique - Commercial

- Besoins clients

- Besoins clients - Planning hebdo des besoins

dpositaires

- Situations des livraisons - Rclamations clients

- Taux de livraisons non atteints (90%) - Il ne faut pas dpasser 3% des rclamations

4



Tableau II. 3 : les processus, leurs indicateurs de performance existants et manquants

Comme cit auparavant, l'objectif de la cartographie des processus ne se limite pas la

reprsentation des processus et leurs interrelations, mais elle permet aussi l'exploitation des

donnes en se basant sur des indicateurs de performance.

Pour cela, nous prsentons tout dabord une synthse des temps des diffrentes oprations,

puis nous passons au calcul du temps total du process (TP), et du dlai total du process (DP),

afin de calculer le ratio qui reprsente le pourcentage du temps valeur ajoute par rapport au

dlai total de la fabrication. Ce ratio est calcul par la formule suivante :

P

P

DPD

TTTRatio )/(

quation II. 1 : Calcul du ration entre temps et dlai process

Processus Indicateurs existants Indicateurs manquants

Processus Production - Indicateur de

rendement

- Indicateur dallure - Indicateur de disponibilit

Processus Logistique - Indicateur de suivi

journalier des camions ----------------------

Processus Rparation - Aucun indicateur - Indicateur dallure - Indicateur de disponibilit

Processus Rforme - Aucun indicateur - Indicateur dallure - Indicateur de disponibilit

Processus CSC - OTIF - Pourcentage des

rclamations par

rapport aux appels

-----------------------



IV.1.1. Analyse de la cartographie du processus ARB

Le tableau suivant prsente les temps et les dlais du process de rparation des bouteilles :

Tableau II. 4 : Synthse de temps et dlai process pour l'ARB

Opration Temps Process TP (min) Dlai Process DP (min)

Entre bouteilles 0,16 0,16

Four 47,6 59,2

Test Hydraulique 1 7,33

Grenailleuse 0,58 2,08

Mtallisation 1,83 6,83

Peinture 3,75 9,16

Schage 4,53 15,83

Tarage & Serrage 2 13,8

Temps Total (min) 61,45 114,39

Ratio (TP / DP) 54%

Comme on peut le constater sur le tableau ci-dessus, pour certaines oprations il y a des carts

importants entre le dlai et le temps process, cet cart est la consquence directe dun

ensemble de tches sans valeur ajoute, cest ce qui justifie le faible ratio qui ne dpasse pas

54%. Ces tches vont tre dtailles par la suite sur un graphe de causes-effet.

Le graphe suivant reprsente les temps et les dlais par opration du process de rparation des

bouteilles (ARB).



Figure II. 7 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus ARB

Le graphe montre lcart important entre les temps et les dlais du process surtout au niveau

de l'opration Four (Traitement thermique), au niveau de l'opration Schage et au niveau de

l'opration Tarage et Serrage, et ceci peut tre interprt comme suit :

- Le temps de sjour des bouteilles dans le Four est assez long;

- Le Four reprsente un goulot d'tranglement par rapport aux autres postes;

- Au niveau du poste Serrage des robinets, la tche est manuelle, ce qui augmente le

dlai process de cette tche.

- Etc.

IV.1.2. Analyse de la cartographie du processus d'emplissage des bouteilles

Le tableau suivant prsente les temps et les dlais process du processus emplissage des

bouteilles :

0

10

20

30

40

50

60

70

Tem

ps

(min

) Temps et Dlai par opration du processus ARB

Dlai process

Temps de process



Tableau II. 5 : Synthse de temps et dlai process pour le processus emplissage bouteilles

Comme ce qui a t constat dans le tableau d'emplissage des bouteilles, on observe

lexistence dun cart important entre les temps et dlais process.

Le graphe ci-dessous prsente les temps et dlais process par opration.

Opration Temps Process TP (min) Dlai Process DP (min)

Dchargement & Dchapeautage 4,4 4,4

Tri 0,05 7,55

Mange 1,1 2,06

Plonge 1,63 4,43

Capsulage 0,36 0,72

Contrle fuite 0 0,16

Chargement 5,1 6,78

Temps Total (min) 12,64 26,1

Ratio (TP / DP) 48%



Figure II. 8 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus emplissage

Sur ce graphe, on peut constater un cart important ainsi que des postes non oprationnel

surtout au niveau du Tri, au niveau du poste Plonge et au niveau du poste Contrle fuite, ceci

peut tre interprt comme suit :

- L'oprateur excute deux tches en parallles (trier les bouteilles et librer les

bouteilles coinces au niveau du contrle poids) ;

- Le tri se fait le long de la chane, ce qui qui augmente le temps d'attente du poste tri ;

- Pas de contrle en amont et en aval de la chane ;

- Pertes dues aux micro-arrts et la marche vide ;

- Problmes lis la main d'uvre (parfois des postes de travail ne sont pas

oprationnels cause de manque du personnel) ;

- Problmes lis au stock des bouteilles vides ;

- Problmes lis l'oprateur du mange qui arrte son poste et s'occupe de trier les

bouteilles pour librer le poste de contrle poids, cette opration cause des pertes de

temps ce qui bloque le reste de la chaine et cause des pertes en production.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Tem

ps

(min

) Temps et Dlai par opration du processus emplissage

Dlai process

Temps process



IV.1.3. Diagnostic du processus logistique Mtal

Afin de pouvoir couvrir tout le territoire marocain, assurer la proximit au client, respecter les

dlais et viter toute pnurie au niveau du stock des bouteilles vides ainsi que les

consommables et accessoires des bouteilles, lorganisation des circuits de distribution, la

programmation des dparts de livraison et des quantits demandes, lalternance des livreurs

sur les diffrentes zones et le suivi de la bonne maintenance du matriel est une chose

essentielle pour mener bien la mission du processus gestion Mtal qui doit assurer

l'approvisionnement des centres emplisseurs de Vivo Energy Maroc ainsi que les centres

emplisseurs confrres en matire de Mtal, ces centres sont rpartis presque dans tout le

territoire du Maroc et reprsentent 18 centres emplisseurs approvisionner. La figure II.9

schmatise la rpartition de ces centres les plus importants dans le territoire marocain.

La logistique Mtal peut tre subdivise en deux grandes parties :

A. Gestion du Transport

Pour alimenter les stocks des dix-huit centres emplisseurs en bouteilles vides et accessoires

bouteilles, le processus gestion Mtal dispose en maximum deux camions, ce qui revient

dire une complexit de la planification des tournes et de minimisation des cots de transport.

B. Gestion de stock

Avant d'approvisionner un centre emplisseur, il faut tout d'abord savoir quelle est la quantit

qu'on doit transporter, et ceci n'est valable que si on arrive bien grer les stocks que ce soit

pour les consommables et accessoires des bouteilles ou bien videmment le stock des

bouteilles vides disponible et dans le stock du processus Mtal et dans le stock chez les autres

centres emplisseurs.



MOHAMMEDIA GAZ II C.E.

SAFI C.E.

ISMALIA GAZ (Mekns)

GAZ AFRIC AGADIR

TADLA GAZ

SALAM GAZ SKHIRAT

GAZ AFRIC TIZNIT OUARGAZ (Ouarzazate)

Figure II. 9 : Rpartition des centres emplisseurs et rcapitulatif des stocks des bouteilles vides



Conclusion

L'tude des flux que nous avons mene par le biais de la reprsentation schmatique en

cartographies des flux et des processus a t fructueuse vu quelle nous a permis d'identifier

les principaux problmes et de donner une valuation de la maturit et de progrs des

processus, et ceci pour prparer le chantier d'amlioration et de la ringnierie des processus

qui sera trait dans le chapitre suivant.


Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal



Introduction

Avant d'entamer les chantiers d'amlioration du processus gestion Mtal, nous avons eu

recours tout d'abord une analyse et une tude de la capacit de production actuelle de l'ARB,

dans but d'identifier le poste goulot parmi tous les postes de l'atelier ARB. Ensuite des

solutions d'amlioration de la productivit de l'ARB ont t proposes.

Notre projet concerne aussi l'aspect gestion de stock des consommables et accessoires des

bouteilles. L'objectif est la dtermination de la politique d'approvisionnement convenable

pour chaque article ou pour chaque classe d'articles.

La dernire partie propose une tude pour rsoudre le problme de tourne de vhicule tout en

restant dans les limites d'optimisation des cots de transport et viter les ruptures de stock.

I. Amlioration de la capacit de production de l'atelier ARB

I.1. tapes d'une tude d'amlioration

L'tude et l'analyse des capacits de production de chaque poste de travail de l'atelier

ARB s'avrent ncessaires dans la mesure o elles nous permettent de dterminer la capacit

de production actuelle et les activits valeur ajoute. Ainsi, nous avons eu recours la

dmarche suivante :

- Identification de la taille des lots dans chaque poste ;

- numration des tches dans chaque poste de travail ;

- Chronomtrage des tches.



I.1.1. Identification de la taille des lots dans chaque poste

La rparation des bouteilles dans l'atelier ARB se fait suivant les tapes prsentes dans la

cartographie du processus rparation des bouteilles (Chapitre 2, Figure II.5). Dans cet atelier,

il y a deux types de bouteilles qui sont rpares : les bouteilles 12 Kg et les bouteilles 3 Kg.

La taille des lots se diffre selon le type de bouteilles rpares et selon les postes de travail.

En parcourant la chane de rparation des bouteilles depuis le poste de chargement des

bouteilles dans le convoyeur d'admission jusqu' la fin de la chane, nous avons dtermin la

taille des lots dans chaque poste de travail.

Le tableau suivant reprsente les diffrents postes de travail ainsi que la taille des lots :

Tableau III. 1 : La taille des lots des postes de travail de l'ARB

Poste de travail Taille des lots

Four - Lot = 5 Bouteilles 12 Kg - Lot = 12 Bouteilles 3 Kg

Test Hydraulique - Lot = 5 Bouteilles 12 Kg - Lot = 10 Bouteilles 3 Kg

Grenailleuse - Lot = 1 Bouteille 12 Kg - Lot = 2 Bouteilles 3 Kg

Mtallisation - Lot = 1 Bouteille 12 Kg - Lot = 1 Bouteille 3 Kg

Peinture - Lot = 1 Bouteille 12Kg - Lot = 1 Bouteille 3 Kg

Schage - Lot = 1 Bouteille 12 Kg - Lot = 1 Bouteille 3 Kg

Tarage & Serrage - Lot = 1 Bouteille 12Kg - Lot = 1 Bouteille 3 Kg



I.1.2. numration des tches dans chaque poste de travail

La rparation des bouteilles dans l'atelier ARB s'effectue par une seule quipe pendant une

seule pause de huit heures. Les principales tches dans chaque poste sont rsumes dans le

tableau suivant :

Tableau III. 2 : Tableau des tches effectues dans chaque poste de travail de l'atelier ARB

I.1.3. Chronomtrage des tches

Aprs la dtermination des tapes lmentaires dans chaque poste du processus de rparation

des bouteilles l'ARB, nous avons commenc le chronomtrage de chaque tape ayant une

valeur ajoute afin de dterminer le temps de cycle de chaque opration.

Poste de travail Tches effectues

Four

- Suspendre les bouteilles dans des barres pour le traitement thermique

- Dcrocher les bouteilles et les charger dans un convoyeur

Test Hydraulique

- Chargement des bouteilles dans la machine de test hydraulique

- Dchargement des bouteilles dans un convoyeur

Grenailleuse - Chargement des bouteilles dans la grenailleuse - Dchargement des bouteilles dans le convoyeur

Mtallisation - Accrochage des bouteilles - Surveillance de la mtallisation des bouteilles

Peinture - Surveillance de l'opration de peinture

Schage - Pas d'intervention

Tarage & Serrage - Contrler le poids des bouteilles - Serrer le robinet ou la boite clapet



Le tableau suivant reprsente les temps de cycle de chaque poste de travail y inclus les tches

cites auparavant :

Tableau III. 3 : Temps de cycle de chaque poste

On voit clairement que le temps de cycle du Four reprsente 29,61

6,47%78 du temps

global. Par consquent le Four reprsente le poste de travail qui ncessite le plus

d'interventions, car sa productivit est lie directement la productivit totale de l'Atelier

ARB.

I.1.4. tude des capacits des postes

Le chronomtrage que nous avons effectu dans chaque poste de travail ainsi que la

dtermination de la taille des lots nous a permis de dterminer la cadence de chaque poste. Le

tableau III.3 illustre les rsultats obtenus pour chaque poste de travail :

Poste de travail Temps de cycle (min)

Four 47,6

Test Hydraulique 1

Grenailleuse 0,58

Mtallisation 1,83

Peinture 3,75

Schage 4,53

Tarage & Serrage 2

Temps Total (min) 61,29



Tableau III. 4 : Cadences des postes de l'atelier ARB

D'aprs les deux tableaux III.2 et III.3, il apparait clairement que le Four est un poste goulot,

vu qu'il reprsente une cadence minimale et un temps de cycle maximal par rapport aux autres

postes. Pour remdier ce problme, nous avons propos deux plans d'action pour augmenter

la productivit de l'atelier ARB.

I.2. Les chantiers d'amlioration de la productivit de l'ARB

Augmenter la productivit de l'atelier ARB revient amliorer la productivit de chaque poste

de travail et principalement le poste goulot. Ainsi, nous avons propos deux plans

d'amlioration qui peuvent remdier ce problme. Un plan d'action concerne l'ensemble de

l'atelier ARB et un autre se focalisant principalement sur le poste goulot.

I.2.1. Amlioration par la mthode gestion par atelier

Comme il a t cit auparavant, la capacit de production actuelle de l'Atelier ARB est de 600

bouteilles par jour. La rparation des bouteilles au sein de l'atelier ARB se fait sous forme

d'une chane o les bouteilles ne peuvent accder au poste aval que si elles ont termin leurs

Poste de travail Cadence (Bouteilles / h)

Four 69

Test Hydraulique 300

Grenailleuse 308

Mtallisation 229

Peinture 192

Schage 197

Tarage & Serrage 300



traitements au poste amont. Le schma suivant reprsente la chane de rparation des

bouteilles au sein de l'atelier ARB.

FourTest

HydrauliqueGrenailleuse Mtallisation Peinture Schage

Tarage &

Serrage

Flux physique des bouteilles

Figure III. 1 : Chane de rparation des bouteilles actuelle

La nouvelle organisation propose s'appelle la gestion par atelier; elle se base principalement

sur le fait de dcomposer l'atelier ARB en petits ateliers en prenant en compte la possibilit

d'avoir des stocks tampons entre ces petits ateliers, pour satisfaire, au moment opportun, la

disponibilit des bouteilles au poste suivant. Chaque petit atelier contient un ou plusieurs

postes de travail de l'atelier ARB.

La figure III.2 reprsente la nouvelle organisation de l'Atelier de Rparation des Bouteilles

ARB :

Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 Atelier 4

Stock

tampon

Stock

tampon

Stock

tampon

Figure III. 2 : La nouvelle dcomposition de l'ARB

Le tableau suivant reprsente les diffrents postes de travail contenus dans chaque atelier :

Tableau III. 5 : Les postes de travail contenus dans chaque atelier

Atelier Poste de travail

Atelier 1 - Four

Atelier 2 - Test Hydraulique - Grenailleuse

Atelier 3 - Mtallisation - Peinture - Schage

Atelier 4 - Tarage & Serrage



En se basant sur le calcul de la cadence dans chaque poste de travail de l'ARB prsent dans

le tableau III.3, et grce la nouvelle dcomposition de l'ARB en quatre ateliers, nous avons

pu calculer une nouvelle capacit de production au sein de l'atelier de rparation des

bouteilles. Pour cela, nous avons fait la formulation mathmatique du problme comme

suivant :

a. Formulation mathmatique

Fonction objective

La fonction objective que nous avons tablie doit prendre en considration les ressources

disponibles de l'entreprise, savoir la disponibilit de la main d'uvre et la disponibilit des

postes de travail.

D'o la fonction objective suivante : Maximiser la capacit de production de l'Atelier de

Rparation des Bouteilles tout en respectant le volume horaire de travail de la main d'uvre

qui ne doit pas dpasser 8 heures par jour.

Soit donc la formulation mathmatique de la fonction objective :

),,,()( 44332211 XCXCXCXCMinZMax

quation III. 1 : Fonction objective

Avec :

iC La cadence minimale de l'Atelier iA o 4,...,1i ;

iX Le temps de fonctionnement d'un poste de travail par jour.

Les contraintes de la fonction objective



Comme il a t cit auparavant, la nouvelle dcomposition de l'ARB suppose avoir des stocks

tampons entre l'atelier Ai et l'atelier Ai+1. D'o la ncessit d'quilibrer la capacit de

production de l'atelier Ai et Ai+1.

Soit les contraintes suivantes :

0

0

0

4433

3322

2211

XCXC

XCXC

XCXC

quation III. 2 : Contraintes d'quilibrage des capacits

La contrainte d'quilibrage de la main d'uvre doit tre infrieure ou gale au nombre

d'oprateurs disponibles dans l'atelier ARB multipli par un jour de travail (8 heures).

Le tableau suivant reprsente le nombre d'oprateurs disponibles dans chaque atelier ainsi que

le volume horaires de travail des oprateurs par jour.

Tableau III. 6 : Nombre d'oprateur par atelier ainsi que leur volume horaire de travail par jour

Do la contrainte d'quilibrage de la main d'uvre s'crit sous la forme suivante :

8131043253 4321 XXXX

p fe mohamadi elbou yahya oui

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