management de projet

Cabinet DEVINCI ConseilStratégie & Management des organisations

Ingénierie des produits et des process

2, Rue Crucy 44000 NANTES

L’accélérateur du développement de l’entreprise,de l’amélioration des performances internes

et de l’innovation ...

Site : Devinci-conseil.fr

Management de projet

Cabinet DEVINCI Conseil, copyright 2005 © - Formation “ Management de projet ” Diapositive N° 2

Programme

Les fondamentaux de la gestion de projet Le chef de projet (autodiagnostic) Le cadrage du projet

La note de cadrage L’analyse fonctionnelle – Cahier des charges

Préparation du projet Les tâches Les ressources Les coûts et le budget L’analyse des risques Les tableaux de bord et les indicateurs


Programme

MS Project : Planifier, simuler et suivre L’animation de réunion

Maitriser les techniques Appréhender les réunions types d’un projet

Les méthodes de résolution de problème Savoir résoudre un problème

Recherche de solutions, créativité et innovation Favoriser la créativité et l’innovation

Le suivi de projet Anticiper plus que réagir

La clôture et le bilan d’un projet


Méthode

Un mot : J’apprends et je mets en œuvre

Mon projet


QU’EST CE QU’UN PROJET ?


Qu’est ce qu’un projet ?

Notion de projet

Un projet consiste à réaliser une idée ayant un caractère nouveau

Cette réalisation est unique Elle est éphémère Il faut un certain temps pour la réaliser



Comment traduire une idée en projet ?

Transformer l’idée en objectifs Techniques Ce que l’on veut faire De délai En combien de temps De coût Avec quel budget

Définir les moyens nécessaires Prévoir l’Organisation et la Gestion de projet

Fonction du cadrage d’un projet


Qu’est ce qu’un projet ?Les composantes

MANAGEMENT DE PROJET : PREVOIR, ANIMER, CONTROLER

REALISATION DU PROJET (Coût C)

Plan de travail

Méthodes

Moyens humains

Moyens matériels

BASEDE

DEPART

REALISATIONTDélais D



Vie d’un projetSuivre une démarche structurée et structurante

Les phases

CadragePréparationSuivi



Vie d’un projet Le cadrage

Définir le projet dans ses grandes lignes La préparation

Mettre en place l’équipe projet Effectuer le découpage, la planification et la gestion des coûts

destinés à servir de référence au suivi projet L’exécution et le suivi

Lancer les actions successives du projet Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution du projet Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs Appliquer éventuellement les actions correctives


Phase exécutionPhase préparationPhase de cadrage

Qu’est ce qu’un projet ?M

anag

emen

tEx

écut

ion

Formalisation du besoin et étude d’opportunité

Constitution de l’équipe

projet

Préparation du projet Suivi du projet

Exécution du projet

Idée

Dossier de synthèse

Décision de lancement

Dossier de référence

Début des travaux

Clôture du projet

Bilans d’avancement



L’EQUILIBRE – « TECHNIQUE – COÛTS – DELAIS »

Les 3 AXES :

Technique

DélaisCoûts

100 %

100 % 100 %



Technique

DélaisCoûts

100 %

100 % 100 %

Technique

DélaisCoûts

100 %

100 % 100 %

Objectifs techniques trop ambitieux

Financement limité et insuffisant

Bien dimensionner les axes pour réussir



Technique

DélaisCoûts

100 %

100 % 100 %

Technique

DélaisCoûts

100 %

100 % 100 %

Délais insuffisants Moyens insuffisants

Bien dimensionner les axes pour réussir


Le chef de projet

Le rôle du chef de projet

La méthode CPS

Communiquer et MotiverPrévoirSavoir Faire-Faire (Déléguer)


Le chef de projet

Bilan des compétences :

Bilan initial

Référentieldes

compétences

FORMATION&

ACTIONSBilan final

Référentieldes

compétencesMesure des écarts : les acquisPlan de progrès : ce qu’il reste à acquérir


Le chef de projet

Rôle

du

chef

de

proje

t

1Organiser 2

Animer

3Motiver

4Communiquer

9Décider

6Analyser

7Gérer

8Prévoir

5Faire-faire


Le chef de projet

1 – Organiser

Les hommes Utiliser la bonne personne au bon endroit

Les moyens (prévoir et allouer des moyens) Locaux Mobilier Outillages, informatique …

Le cadre de travail (formaliser et mettre en place un cadre) Structure Règles communes Méthodes de travail


Le chef de projet

2 – Animer

Créer des équipes Favoriser les échanges

Assurer des réunions Entretenir des contacts formels et informels

Créer la dynamique Définir et communiquer des objectifs Donner une vision d’avenir Encourager l’innovation


Le chef de projet

3 – Motiver

Donner de l’intérêt au travail Découper le travail Responsabiliser

Faire participer à l’effort commun Informer Décloisonner

Créer un climat agréable Données des signes de reconnaissance

Intérêt à la personne et à son travail Récompenser et promouvoir


Le chef de projet

4 – Communiquer

Communiquer avec son équipe Pour s’informer et informe Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail Pour comprendre les problèmes

Communiquer avec l’extérieur La direction et les autres services Les clients, les fournisseurs, les sous-traitants

Organiser les communications Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles Relations extérieures

Favoriser la communication


Le chef de projet

5 – Faire-faire

Déléguer Définir la mission ou la tâche S’assurer de ses possibilités d’exécution En déléguer la responsabilité

Contrôler S’informer (écouter et se faire un jugement) Tirer les conclusion

Soutenir Psychologiquement (compréhension) En dosant les décisions de son collaborateur En donnant les moyens nécessaires


Le chef de projet

6 – Analyser

Déterminer les critères de mesure (indices) Analyser la productivité

Réalité/Prévisionnel Analyser l’évolution des coûts Analyser l’évolution des délais Analyser la situation du personnel S ’analyser (capacité à prendre du recul sur soi)

La maîtrise de son temps Ses problèmes relationnels Ses connaissances (évolution, formation)


Le chef de projet

7 – Gérer

La production Le réalisé et les aléas

Le temps Planifier et contrôler l’avancement Gérer son propre temps

Les coûts De développement, de production

Les hommes Recrutement et adéquation à l’emploi Gestion des conflits


Le chef de projet

8 – Prévoir

L’évolution des besoins L’évolution des financements L’évolution du personnel L’évolution des moyens L’anticipation des aléas et des risques


Le chef de projet

9 – Décider

Chercher à établir des consensus, mais savoir trancher Décider en matière d’organisation Décider les actions

Concernant la production Concernant les hommes


Le chef de projet

Les qualités du chef de projet

La méthode CPS

CharismePsychologieSachant motiver


Le chef de projet

1 – Qualités personnelles

Persévérance, volontaire, combatif Décideur Réaliste et pragmatique Créatif Compétent en management Suffisamment compétent en technique pour comprendre les

problèmes


Le chef de projet

2 – Qualités humaines

Juste, non laxiste, sachant dire « Non » Disponible Clair, concis (attitude cohérente) Attentif aux autres


Le chef de projet

3 – Qualités de manager

Animateur Sachant motiver Organisateur Sachant déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse Sachant contrôler


Le chef de projet

4 – Qualités de communication

Apte au dialogue et à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur


CADRAGE DU PROJET


Cadrage du projet

La méthode CPS

CadragePragmatique et Synthétique


La méthode CPS permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles

Cadrage du projet - Pourquoi

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à réaliser.

Il est donc nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre !

A ce stade de la définition du projet il faut être pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus innovateurs du projet et sentir les vraies difficultés.


Cadrage du projet - Comment

La méthode CPS (cadrage pragmatique et synthétique) est un moyen utile pour :

Cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet

Le présenter de façon pédagogique et synthétique (avec 7 planches)

C’est un élément important dans le cadre de la Communication


Cadrage du projet

Le « Quoi »• 1 - LE PROJET• 2 - LES OBJECTIFS

Le « Comment »• 3 - LA TECHNIQUE• 4 - LE PLANNING• 5 - LES MOYENS

L’organisation• 6 - LE MANAGEMENT DU PROJET• 7 - LA COMMUNICATION


Cadrage du projet

1 – LA DEFINITION DU PROJET

Nom Définition succincte Caractéristiques essentielles Motifs qui sous-tend ce projet

Adopter la logique de la cathédrale


Cadrage du projet - Formaliser

2 – LES OBJECTIFS Objectifs techniques

Les résultats attendus du projet (à quantifier) Objectifs de délais

Dates de fin de projets Les jalons importants du projet

Objectifs de coût Le coût raisonnable pour réaliser ce projet

Hiérarchisation des objectifs


Cadrage du projet

3 – LA TECHNIQUE

La base sur laquelle s’appuie le projet(expérience, étude de faisabilité)

Les difficultés principales de ce projet Les solutions de repli en cas de problème


Cadrage du projet

4 – LE PLANNING

Les dates clés Les grandes phases du planning Les points de rendez-vous (jalons)


Cadrage du projet

5 – LES MOYENS Les hommes

Les spécialistes Les groupes (services, équipes …) Les sociétés (sous-traitants, fournisseurs …)

Le matériel Les moyens de réalisation et de contrôle Les outillages divers Les locaux


Cadrage du projet

6 – LE MANAGEMENT DU PROJET

Le responsable Son pouvoir et ses fonctions L’équipe et le rôle de chacun L’organisation de l’équipe L’organisation générale du projet (structure)


LA STRUCTURE DE

MANAGEMENT

DU PROJET


Structures de management du projet

Les critères d’organisation d’un projet1. Maîtriser Technique – Délai – Coût2. Pouvoir motiver

Structure qui permet la délégation, une bonne communication3. Maîtriser toutes les techniques : équipe pluridisciplinaire4. Assurer la qualité

Personnel motivé – Méthodes rigoureuses mais souples – Pérennité de l’équipe

5. Etre objectif : Ne pas être juge et partie6. Pouvoir communiquer facilement



Les différentes structures de management de projet Coordination interne

Le chef de projet fait parti du service réalisateur du projet.Il coordonne les autres services par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés.

Coordination fonctionnelleLe chef de projet est placé sous l’autorité de la direction générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui des coordinateurs internes.Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés



Les différentes structures de management de projet (suite) Structure matricielle

Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service.Ces correspondants restent attachés à leur services d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis du chef de projet

Structure « Equipe autonome »Les spécialistes sont détachés de leur services et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement



STRUCTURE AVANTAGES INCONVENIENTS CONCLUSIONCoordination interne

Aucune modification de l’organisation

Faible pouvoir du chef de projet sur les autres services

Convient aux petits projets lorsque l’essentiel des travaux est réalisé dans le service du chef de projet

Coordination fonctionnelle

Peu de modification de l’organisation. Seul le chef de projet est sorti de son service

Le pouvoir du chef de projet est limité par le pouvoir des chefs de services

Convient à des projet de taille moyenne avec des services aptes à coopérer

Structure matricielle

Structure adaptée à la gestion de projets multiples

Difficulté des membres de l’équipe de projet à se situer (chacun a deux chefs) – Risques de conflits

Structure de compromis parfois difficile à vivre – Adapté à tout type de projet

Equipe autonome Structure claire et motivante pour les membres de l’équipe et très efficace

Risque d’isolement – Difficulté à adapter l’équipe aux variations de charge de travail – Problème de reclassement du personnel en fin de projet

Structure bien adaptée à des projets importants justifiant un management « fort » (délais courts, difficultés techniques, beaucoup de sous-traitant)



La relation client-fournisseur et les contrats internes

La meilleur solution consiste à établir des contrats internes avec les services de l’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants. Ces contrats internes n’auront évidemment pas la forme juridique des contrats externes, mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais


Cadrage du projet

7 – LA COMMUNICATIONDéfinir les principes de la communication

InterneEntre les membres de l’équipe de management et les réalisateurs du projet

ExterneAuprès des clients et utilisateurs directsAuprès de tous ceux qui sont concernés par le projet


Exercice

Préparer la présentation de votre projet

Considérons que votre équipe est constituée

Réaliser une réunion de lancement du projet : Présenter le projet (le vendre)


LA PREPARATION DU PROJET

- Le découpage d’un projet- La constitution d’une équipe projet- La planification d’un projet- L’analyse des risques

Si le projet ne fonctionnement pas sur le papier, il ne fonctionnera pas dans la réalité


LE DECOUPAGE


Le découpage

Le rôle du découpage

Facilité la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles de moindre complexité

Classer et hiérarchiser Essayer de ne rien oublier Permettre un suivi efficace du projet lors de son

exécution


Le découpage

Quelques exemple de découpage

ARCHITECTURE SYSTEME : Découpage matériel ORGANIGRAMME DES TÂCHES ORGANISATION INDUSTRIELLE ORGANIGRAMME DES RESSOURCES


Le découpage

Codage des structures

Le repérage évite les ambigüités (différence de désignation, d’abréviation, de langue …)

Il autorise les tris Il permet de facilité les synthèses

Les principes de codage

Les lettres symboles (S/ens A, Elt A, E=Electricien …)Les filiations (S/ens A et Elt A1, Elt A2 …)


Exercice

Définir le découpage de son projet

Définir la codification appropriée


L’équipe projet

Les caractéristiques d’une bonne équipe projet

La méthode CPS

ComplémentaritéParticipationSolidarité


L’équipe projet - Complémentarité

Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet. C’est grâce à l’association des compétences du chef de projet et de ses équipiers que le groupe possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce management.

Complémentarités de spécialistes Complémentarité d’expérience Complémentarité des caractères Complémentarité des personnalités


L’équipe projet - Motivation

Pour qu’une équipe de management de projet fonctionne bien, il vaut mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés.

Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par des spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer le projet


L’équipe projet

Conditions préalables au bon fonctionnement d’une équipe projet

Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe Intérêt de l’équipier pour le projet Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%) Unité de lieu pour faciliter les rencontres


L’équipe projet

Méthodes de travail

Le chef de projet devra obtenir le consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

Les responsabilités de chacun Les principes de communication interne et externe Les modes d’élaboration des décisions Les méthodes de travail : réunions, documents L’utilisation des outils informatiques de bureautique et de

gestion de projet


LA PLANIFICATION


La planification – Aspects techniques

Les systèmes de représentation

Le PERT (Program Evaluation and Review Technic)Représentation axée sur la logique d’enchainement des tâches

Le GANTTReprésentation des tâches axée sur le calendrier



Le PERT : Représentation normale

1

7

28

4

3

9

5

6

CONTRAINTE

NOEUD

TÂCHE



Le PERT : Représentation réseau

Jalon début

1

2

3

4

5

6

7

8

9 Jalon fin



Le PERT : Définitions

Tâche : Travail ou fonction élémentaire ayant un début et une finNœud : Point logique de rassemblement de tâchesContrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâcheCondition d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au nœud pour débuter la tâcheMaille : Suite de tâches entre deux nœuds



Le PERT : Définitions (suite)

Date « au plus tôt » : Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes les conditions de démarrageChemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au plus tôt »Date « au plus tard » : Date la plus « tardive » possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique



Réalisation d’un planning PERT

1 – Dessiner l’enchainement des tâches

1

7

28

4

3

9

5

6




2 – Affecter une durée à chaque tâche

1 – 1j

7 – 7j

2 – 2j8 – 8j

4 – 4j

3 – 3j

9 – 9j

5 – 5j

6 – 6j

A titre d’exemple nous avons choisi des durées égales au numéro de la tâche




3 – Calculer pour chaque nœud la « date de début au plutôt » en progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

1 – 1j

7 – 7j

2 – 2j8 – 8j

4 – 4j

3 – 3j

9 – 9j

5 – 5j

6 – 6j


2/ 5/

6/ 6/

13/

22/

7/0/




3 – Repartir de la date final et calculer pour chaque nœud « la date de fin au plus tard » en remontant le temps

1 – 1j

7 – 7j

2 – 2j8 – 8j

4 – 4j

3 – 3j

9 – 9j

5 – 5j

6 – 6j


2/ 5/

6/ 6/

13/

22/

7/

22/22

13/13

7/146/6

5/7

0/6/6

2/2

0/0




4 – Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la date au plus tôt est égale à la date au plus tard

1 – 1j

7 – 7j

2 – 2j8 – 8j

4 – 4j

3 – 3j

9 – 9j

5 – 5j

6 – 6j


22/22

13/13

7/14

6/6

5/7

6/6

2/2

0/0



GANTT : Représentation


La planificationAspects psychologiquesL’existence et le suivi du planning

Le planning donne un cadre de travail : Des tâches à réaliser Un cheminement logique Des objectifs à atteindre Une vision d’avenir

C’est le fil conducteur du projet Il permet à tous les participants au projet à se situer dans un travail

commun C’est la matérialisation de l’avancement, donc de l’aspect dynamique

du projet Un planning « intelligent » et bien géré est un facteur de motivation

important pour l’équipe


La planificationAspects psychologiquesLa tenue des délais

Ne jamais accepter de glissement de délais sans réagir, même si les retards sont justifiés … il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la tenue des délais

Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au planning


La planification

Méthode de planification1. Découper le projet en phase2. Découper les phases en tâches3. Définir les délais des tâches4. Définir la logique d’enchaînement des tâches et les dates5. Analyser les résultats : Délai final, chemin critique et marges6. Optimiser le planning : en changeant certains enchaînements

logiques, en modifiant la durée de certaines tâches (évolution des moyens)

7. Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs


1er étape: Définir les conditions de départ

Toujours fonctionner de manière chronologique

Créer un nouveau projet : Date départ, identification, calendrier standard, semaine travail, heures

travaillées/jour Choisir la nature de votre planification : planning ou retro-planning Définir la codification

Un projet sous MS-Projectou GanttProject


Les Tâches

Caractérisation et répartition des tâchesPour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème.

QUOI ?QUI ?QUAND ?OU ?COMBIEN ?COMMENT ?


Les Tâches

Caractérisation et répartition des tâchesCes questions apporteront 7 réponses pouvant se matérialisées par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre « Technique – Coût – Délai »

Technique

DélaisCoûts

ravail à réaliseresponsable

TRIEDRE

ndicateur de fin de tâche nchaînementuréeessourcesstimation des coûts

Quoi ? Qui ? Comment ?et Quand ?Qui, Où ? Combien ?


Un projet sous MS-Projectou GanttProject2ème étape: liste des tâches

Établir les tâches principales à faire Établir les principaux livrables ou toutes autres dates bétoires

(jalons) durée initialisée à 0 Décortiquer chaque tâche principale en sous-tâches


Un projet sous MS-Projectou GanttProject3ème étape: travail & interdépendance

Évaluer et indiquer le travail à faire pour accomplir chacune des sous-tâches

Paramétrer les champs personnalisés des tâches et les renseigner

Évaluer et indiquer les contraintes et interdépendances entre les différentes tâches et sous-tâches (prédécesseurs, contraintes)

Fixer les dates si nécessaire


Les délais

Des délais trop longs ont un effet démotivant : « On a le temps d’y penser » « J’aurai changé de boulot avant d’y arriver »

Des délais trop courts ont également un effet démotivant : « C’est stupide, on n’y arrivera jamais » « On est déjà en retard avant d’avoir commencé »

L’objectif doit être « tenable », mais également un « challenge » qui demande un effort évident


Les délais – Comment les définir ?

Estimation globale Basée sur l’expérience 20% d’erreur

Estimation détaillée Découpage de la tâche et estimation des temps Plus grande précision

La moyenne pondérée Temps réaliste Temps optimiste Temps probable

Temps estimé


Les délais – moyenne pondérée

Temps réaliste - R Durée probable

Temps optimiste - O Durée plus courte vraisemblable Temps probable moins toutes les diminutions dues à des

circonstances favorables et sans évènement défavorable Temps pessimiste - P

Durée la plus longue vraisemblable plus toutes les majorations dues aux évènements redoutés

Temps estimé = O + (4 x R) + P

6


Les délais

La tenue des délais

Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme. Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermédiaires

Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut se « donner du mou ». Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières


Un projet sous MS-Projectou GanttProject4ème étape: les délais

Pour chaque tâche déterminer et renseigner les durées Etudier le chemin critique et contrôle la date finale du projet

Si la date finale planifiée est supérieure à la date finale du projet, étudier alors une autre répartition des tâches


Les Ressources

Définition des ressources

Le personnelOn définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la disponibilité de la ressource

Les moyensOn définira le nombre de moyens disponible en même temps

Les achats extérieursOn définira le taux à appliquer au prix d’achat brut


Les Ressources

Affectation des ressources

Le personnelOn définira pour chaque catégorie de personnel le nombre d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche (charge fixe) ou la charge par unité de temps (taux fixe)

Les moyensOn définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de la tâche

Les achats extérieursOn définira la valeur brut de l’achat


Les Ressources

Planification et nivellement des ressources

La planification consiste à définir l’enchaînement des tâches les unes par rapports aux autres et à les placer dans un calendrier.

Il y a deux contraintes à prendre en compte : Les contraintes logiques d’enchainement Les contraintes de disponibilité des ressources


Les Ressources

Planification et nivellement des ressources : Méthode

1. Etablir le liste des ressources et leur disponibilité2. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâches3. Au niveau des points de surcharge, effectuer le nivellement

des ressources : C’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources (humaines ou matériels) soient disponibles.


Les Coûts

Les heures Des personnels Des moyens matériels

Les approvisionnements Sous-traitance Achats de matériels Locations de moyen …


Un projet sous MS-Projectou GanttProject4ème étape: les ressources et les coûts

Définir les ressources (matériels et travaux) Associer les coûts aux ressources Pour chaque tâche renseigner les ressources Etudier les sur-utilisations des ressources et effectuer le

nivèlement

AU FINAL : FIGER LA SITUATION INITIALE


L’ANALYSE DES RISQUES


L’analyse des risques

Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidemment des risques.

A la fin de la préparation, il faudra analyser les risques qui paraissent les plus importants.



Théorie des risques

Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres :

La gravité G de l’effet produit par cet évènement La probabilité P pour que cet évènement se produise

Le produit PxG est caractéristique de l’importance du risque.



Théorie des risquesChaque risque est identifié par une cause plus ou moins probable. Cette cause donne lieu à un effet plus ou moins grave.Pour chaque type de risque un graphique Gravité=f(Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable.

Si le risque est inacceptable, il faut : Soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la

probabilité du risque Soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter

contre l’effet du risque après détection de celui-ci



Méthode d’analyse des risques

La méthode présentée ici a pour objectifs : Etre très simple Transformer les risques qualitatifs en valeurs pondérées Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un

critère simple En cas de risque inacceptable, définir une solution

préventive ou de secours ramenant le risque au seuil d’acceptation



Catégorisation des risques Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont

qualifié en gravité G et en probabilité P à l’aide de 4 qualificatifs : « Très faible, Faible, Grand , Très grand »

Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2 (20, 21, 22, 23), soit 1, 2, 4 et 8

Le risque correspond au produit PxG

On peut définir deux types de projet : Les projets à faible risque : PG max = 4 Les projet s à risque moyen : PG max = 8



Projet à prise de risque faible

1

2

4

8

2

4

8

16

4

8

16

32

8

16

32

64Très grand4

Grand3

Faible2

Très faible1

Gravité de l’effet

Très faible1

Faible2

Grand3

Très grand4

Probabilité de la cause

Acceptable

Inacceptable



Projet à prise risque moyen

1

2

4

8

2

4

8

16

4

8

16

32

8

16

32

64Très grand4

Grand3

Faible2

Très faible1

Gravité de l’effet

Très faible1

Faible2

Grand3

Très grand4

Probabilité de la cause

Acceptable

Inacceptable



Déroulement de la méthode

Le travail en équipe :

L’analyse des risques sera effectuée à la fin de la phase de préparation, quand le projet aura été bien construit par l’équipe de management.

Le but de l’analyse n’est pas de liste un grand nombre de risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants.




L’analyse en équipe permettra :

D’avoir suffisamment d’idées De rejeter immédiatement les idées minoritaires De pondérer les optimistes et les pessimistes D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou

« de secours » D’impliquer tout les membres de l’équipe dans la démarche

« Risques »




Le champ des risques analysés

Le succès du projet ne peut être assuré que si tous les composants sont bien pris en compte. L’analyse des risques permettra d’effectuer une revue générale du projet.

On devra considérer les aspect suivants :• Technique : principes nouveaux, réalisation difficile, exigence très grande …• Financier : budget insuffisant, contrat contraignant …• Moyens humains et matériels : disponibilité, capacité, qualification …• Organisation : mal adaptée, conflictuelle …• Chef de projet : disponibilité, expérience …• Equipe : disponibilité, incompatibilité de caractère …




1. Définir si le projet est de type risque « faible » ou risque « moyens »

2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets

3. Estimer la Probabilité d’occurrence des risques et la Gravité de leur effet

4. Si PxG est supérieur à 4 (cas d’une prise de risque faible) ou 8 (cas d’une prise de risque moyenne), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours



Risque N° : R1 Cause EffetType : technique

Problèmes techniques sur les liaisons des fibres optiques

Aspect technique nouveauMal maîtrisé

Mauvais fonctionnement

PxG = 8 Acceptable : NON Probabilité : faible P=2 Gravité : grande G= 4

Diminution du risque : R1 Cause EffetType de solution : Secours

Détection : Contrôle à la date T0 – 3 mois Action : Si la solution est mal maîtrisée réaliser des liaisons électriques

Problèmes techniques avec les liaisons électriques

Mauvais fonctionnement

PxG = 4 Acceptable : OUI Probabilité : très faible P=1 Gravité : grande G= 4


Exercice

Identifier les risques de votre projet Evaluer les risques de votre projet Pour les risques inacceptables définir des solutions


LE SUIVI DU PROJET


Le suivi de projet

Le suivi d’avancement

La méthode CPS

ContrôlePériodique et Systématique


Le suivi de projet

Le suivi est la phase la plus difficile du projet

Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation :

Structure d’organisation du projet Organigramme des tâches Définition claire des responsabilités Contractualisation des travaux en terme de fourniture

technique, délais et devis Création des jalons de contrôle Mise en place des méthodes et des moyens permettant

d’effectuer un contrôle efficace


Le suivi de projet

Le suivi technique

Les moyens du suivi technique sont : Les rapports d’avancement périodique Les réunions d’avancement L’analyse des documents techniques Les constats de réalisation Les essais de validation Les essais de recette Les essais de qualification Etc…


Le suivi de projet

Le suivi des délais

Le contrôle du temps s’effectue différemment suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gérera par les

tâches Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-

traités, on gérera d’avantage par les dates. Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gérera son propre planning détaillé.Eviter de prendre le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée


Le suivi de projet


1. Contrôle Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux Examiner le planning et estimer le pourcentage d’avancement des

tâches

2. Ajustements Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la

situation Modifier la logique de l’enchainement des tâches Renforcer les moyens matériels et humains Remotiver les participant


Le suivi de projet


3. Estimation de l’avenir Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives

envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier le délai final du projet.


Le suivi de projet

La maîtrise des délaisPériode de contrôle ni trop courte, ni trop longue :

Trop courte : manque de lissage et difficulté à estimer l’avancementTrop longue : réaction trop tardive face à un évènement

La valeur des périodes de contrôle est adaptée à la durée du projet. On pourra adopter :

Projet < à 1 an : Entre une semaine et 15 joursProjet d’un 1 an : Tous les 15 joursProjet de plus d’un ans : le mois voir le trimestre

Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période d’observation. Si elle sont plus longues, il faut définir des jalons d’observation intermédiaires.


Le suivi de projet

Le suivi des coûtsLa comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à mesure en ventilant celle-ci en fonction de leur objet afin d’avoir un suivi détaillé des dépenses et la comparaison avec le prévisionnel initial.

Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.

Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient.

On devra définir un nombre d’unités d’observation suffisamment grand pour permettre une analyse fine des coûts, mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé.


Le suivi de projet

Les outils de pilotage Le tableau de bord et ces indicateurs Les outils de contrôle et d’avancement Les outils d’autocontrôle


Le suivi de projet

Le tableau de bord doit comprendre …

INDICATEURS DE RESULTATS

INDICATEURS DE FONCTIONNEMENT

INDICATEURS DE PERFORMANCE

MESURE L’ETAT DU PROJET

ALERTE D’UN

DYSFONCTIONNENT PAR

ANTICIPATION

MESURE LA PERFORMANCE

GLOBALE DU PROJET


Le suivi de projet

Le tableau de bord

Construisons un tableau de bord de voiture efficace


Le suivi de projet

Le tableau de bord

Examinons vos tableaux de bord …

Quels sont les éléments manquants ?


Le suivi de projet

Les indicateurs du tableau de bordLes indicateurs de résultat :

Délai Coût Qualité …

Les indicateurs de fonctionnement : Charge de travail des ressources Taux d’occupation des matériels …

Les indicateurs de performance : Nb de tâches en retard / Nb de tâches globales Pourcentage de dépassement budgétaire …

Font état d’une situation qui nécessite éventuellement une action pour revenir dans

la normale

Permettent d’anticiper une situation qui influencerait les indicateurs de résultats

Place des indicateurs issusde l’analyse des risques

Commun à l’ensemble des projets

Utiles au retour d’expérience et à la démarche d’amélioration continue


Le suivi de projet

Définir les indicateurs du tableau de bordUn indicateur est SMART :

Simple : - Cet indicateur a-t-il une définition claire ?- Est-il facile à comprendre ?- Peut-il être facilement produit sans des calculs complexe ?

Mesurable : - Est-il facilement à mesurer ?- Peut-il être comparé (référentiel) ?- La mesure est-elle définie de façon non ambiguë ?

Acceptable : - Peut-il être influencé ?- Existe-t-il les leviers pour agir sur l’indicateur ?- La cible ou le niveau d’alerte est-il judicieux ?

Responsabilisé : - Existe-t-il un responsable ? Temporel : - A-t-il une fréquence de mesure?

- Cette fréquence est t-elle pertinente ?


Le suivi de projet

Définir les indicateurs du tableau de bordUn indicateur, les questions à se poser pour les définir

1. L’objet à mesurer2. La cible à atteindre ou le niveau à ne pas dépasser3. Les sources de données à recueillir4. La méthode de la collecte et la méthode de calcul de l’indicateur5. La fréquence de mesure6. Le mode de présentation7. Les personnes responsables des données, de leur calcul, de leur l’analyse et de leur transmission


Le suivi de projet

Définir les indicateurs du tableau de bord

Analysons vos indicateurs actuels Définissons de nouveaux indicateurs


Le suivi de projet

Les indicateurs : le délai et les échéancesUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Les indicateurs : les coûtsUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Coûts

Temps

La courbe en S permet de suivre l’évolution des coûts.

La courbe initiale 1 est établie à partir des devis (courbe prévisionnelle).

C’est la courbe cumulée des dépenses en fonction du temps. Elle est généralement en forme de S due à la montée en puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de projet.

Courbe prévisionnelle


Le suivi de projet

Coûts

Temps

A l’instant J, la courbe 1 indique le Coût Budgétaire du Travail Prévu ou CBTP

CBTP

CRTE

Au même instant la somme des comptes analytiques donne le Coût Réel du Travail Effectué ou CRTE sur la courbe réelle des dépenses 2

Courbe réelle des dépenses

J

On estime à ce moment là, l’écart des coûts

Ecart des coûts


Le suivi de projet

Coûts

Temps

Ces deux valeurs sont comparables que si le travail effectué correspond au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas

CBTP

CRTE On est alors amené à définir le Coût Budgété du Travail Effectué ou CBTE, afin de prendre en compte l’avancement réel du budget

J


Le suivi de projet

Coûts

Temps

Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche, dans le cas où le projet a une bonne visibilité

CBTP

CRTEDans l’autre cas, le CBTE pourra être défini à partir du retard global estimé R à l’instant considéré J

Le CBTE à l’instant J étant égale au CBTP de l’instant R

JR

CBTE Estimation

budgétaire du travail réalisé


Le suivi de projet

Coûts

Temps

On définira l’écart réel des coûts et le % d’écart des coûts :

CBTP

CRTE

JR

CBTE

% Ecart des coûts =CBTE - CRTE

CBTEEcartréeldes coûts


Le suivi de projet

Coûts

Temps

L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :

•La courbe du CRTE (2)•La courbe du CBTE (3)

L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir :

•Le coût final prévisionnel•La date finale prévisionnelles

CBTP

CRTE

JR

CBTE

Ecartdu coût finalprévisionnel

Ecartdu délai finalprévisionnel


Le suivi de projet

Les indicateurs : les ressourcesUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Les indicateurs de performanceUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Le tableau de bord : les différents visuelsUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Les outils de contrôle et d’avancementUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Les outils d’autocontrôleUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Le suivi de projet

Le plan de communicationUn indicateur, les questions à se poser pour les définir


Définir son système de communication interne et externeSe poser les questions

Qui ? (émetteur) Dit quoi ? (message) A qui ? (récepteur) Dans quel contexte ? (quand) Par quel moyen ? (média ou support) Pour quel impact ? (objectifs) Avec quelle coordination ? (fréquence)


Le bilan du projet

La mise à jour des dossiers Capitalisation :

Débriefing : retour d’expérience sur le déroulement du projet

Respect des délais Respect des coûts Bilan qualité Travailler autant les problèmes rencontrés que les réussites réalisées

Evaluation du projet par l’équipe


Le bilan du projet






LES REUNIONS


Les réunions types

Réunion de lancementOfficialiser le lancement du projet et la constitution de l’équipe projet.

Réunion d’avancementSuivre, mesurer l’état d’avancement du projet et prendre les décisions nécessaires

Revue de projetOfficialiser le franchissement d’un jalon

Réunion de clôtureOfficialiser la fin du projet et du transfert aux utilisateurs


L’animation d’une réunion

La réunion est un outil de communication qui permet :

De favoriser la circulation de l’information De travailler en groupe De prendre des décisions

Pour être efficace, le processus « Réunion » doit être décomposé en 3 phases :

Préparation de la réunion Animation de la réunion Reporting de la réunion



Préparation de la réunion Définir avec précision le TOP de la réunion :

T = > Thème (sujet de la réunion) O = > Objectifs (but à atteindre) P = > Plan (points à aborder pour atteindre les objectif)

Formaliser le TOP dans un ordre du jour.

Déterminer la liste des participants, le lieu et l’heure de la réunion : adresser les convocations aux intéressés (faire suivre l’ordre du jour)

Préparer tous les aspects logistiques (salles et moyens)



L’animation de réunion efficace

1. Commencer à l’heure prévue2. Suivre l’ordre du jour3. Recentrer en permanence les hors sujet4. Pratiquer les reformulations et les synthèses

intermédiaires5. Rappeler régulièrement les objectifs de la réunion6. Conclure la réunion en résumant les points clés et

préciser les suites à donner



L’animation de réunion efficace

Le rôle de l’animateur : Faciliter la progression du travail Faciliter les interactions entre les personnes Favoriser la participation Recherche un équilibre du temps de parole

Quelques conseils : Tenir la réunion dans une pièce calme Penser à faire des interruptions (toutes les 2 heures) En situation d’animateur, ne pas prendre position mais laisser plutôt

les participants s’exprimer Adopter une attitude d’écoute active, reformuler les idées,

synthétiser les points de vue, questionner, faire préciser … Travailler avec l’ensemble du groupe et non avec chaque participant



Le compte-rendu de réunion

Rédiger le compte-rendu Rappel des objectifs de la réunion Participants Décisions prises Points clés de la prochaine réunion

Diffuser rapidement


La réunion d’avancement du projet

Inventaire systématique des tâches en cours Mesure de l’état d’avancement pour chaque tâche

Ce qui est prévuCe qui est faitCe qu’il reste à faireCe qui est estimé

Mettre en évidence et expliquer :Les écarts et les dérivésEvaluer l’impact sur l’ensemble du projet

Trouver les parades pour tenir les objectifs


La réunion d’avancement du projet

Validation des tâches terminées

Attribution des nouvelles tâches

Prévu

100 %

0%

100 %

Livrables conformes

Délais – Responsable – Mission – Moyens – Livrables -Modalités de contrôle


La revue de projet

Objectif :La revue de projet a pour but d’examiner le travail en cours d’une phase projet et de décider du franchissement de l’étape.

Démarche : Analyse exhaustive des livrables de la phase et vérification que les conditions de passage à la phase suivante sont remplies

Qui : Le chef de projet – Les décideurs – Les experts


LE BILAN & LA CLÔTURE

DU PROJET


La clôture du projet

Objectif :Remise du projet au commanditaireOfficialiser la fin du projet

Démarche : Réunion de clôture

Qui : Le chef de projet – L’équipe projet – Les décideurs – Les commanditaires


Le bilan du projet






ANNEXES


Fixer un objectif

Un objectif doit-être SMART Spécifique : Un objectif est définit de manière

rigoureuse et précis Mesurable : Un objectif est mesurable Atteignable : Il est possible de réaliser les objectifs Responsabilisé : Il présente un responsable Temporel : Il est limité dans le temps

Exemple

Objectif non SMART : « Nous devons améliorer notre qualité »Objectif SMART : « Dans deux mois, les non-conformités

seront passé de 3,5% à 2,5 % du CA »



Coordination interne

Direction générale

Service après-vente

Service production

Service étude

Service achats

Service commercial

Chef de projet

Membre de l’équipe projet






Coordination fonctionnelle



Service production

Service étude

Service achats

Service commercial

Chef de projet








Structure matricielle



Service production

Service étude

Service achats

Service commercial

Direction des projets

Membre de l’équipe projet2















Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3


Equipe autonome


Equipe autonome



Service production

Service étude

Service achats

Service commercial

Chef de projet







Définir son système de communication interne et externeSe poser les questions

Qui ? (émetteur) Dit quoi ? (message) A qui ? (récepteur) Dans quel contexte ? (quand) Par quel moyen ? (média ou support) Pour quel impact ? (objectifs) Avec quelle coordination ? (fréquence)


Vendre son projet

Suivre la logique AIDCA :

A – Attirer l’attention captiver par la forme I – Suscité l’intérêt captiver par le fond D – Provoquer le désir donner le désir d’y

participer C – Créer la conviction convaincre A – Passer à l’action lancer l’action


Le découpage

ARCHITECTURE SYSTEME

SYSTEME

PRODUIT

S/Ens A S/Ens B S/Ens C

Elément A1

Elément A2

OUTILLAGE SOUTIEN

Tests Assemblage

Testeur 1

Testeur 2

Testeur 1

Testeur 2


Le découpage

ORGANIGRAMME DES TÂCHESTâches du

projet

Etudes

Mécanique Informatique Electronique

Châssis

Moteur

Etude des outils

Réalisation de la documentation

Poste des Tests

Poste d’assemblage

Testeur 1

Testeur 2

Notice d’utilisation

Notice de maintenance

Prototype


Le découpage

ORGANISATION INDUSTRIELLEResponsable du

projet

Société Z(S/Ens A)

Société Z1Elément A1



Etude

Réalisation

Service R&D(S/ens B) SAV

Production Société K

Réalisation

Montage

Transport

Pièces de rechange


Le découpage

ORGANIGRAMME DES RESSOURCESRessources

du projet

Mécaniciens

Bureau d’étude Usinage Montage

Ingénieur d’étude

Projeteur

Electroniciens Achats

Analogique Numérique

Ingénieur

Technicien labo

Acheteur

Magasinier

Ingénieur système

management de projet

Education