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Le managementLe management

Séance 11Séance 11La gestion du changement La gestion du changement

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Le défi du changementLe défi du changement

• Le changement implique le passage Le changement implique le passage d’un état actuel à un nouvel état d’un état actuel à un nouvel état désiré, le plus souvent causé par des désiré, le plus souvent causé par des forces en présence créant une forces en présence créant une nouvelle situation.nouvelle situation.

• Dans cette société en constante Dans cette société en constante mutation, les entreprises doivent mutation, les entreprises doivent faire face à des changement faire face à des changement progressifs ainsi qu’à des progressifs ainsi qu’à des changements majeurschangements majeurs

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Les principales causes de Les principales causes de changementchangement

• En provenance de l’extérieur :En provenance de l’extérieur :– La déréglementation des marchésLa déréglementation des marchés– L’intensification de la concurrenceL’intensification de la concurrence– L’augmentation des L’augmentation des

fusions/acquisitionsfusions/acquisitions– L’évolution des technologies et des L’évolution des technologies et des

télécommunicationstélécommunications– La différentiation dans la La différentiation dans la

consommationconsommation– L’évolution rapide des valeurs et des L’évolution rapide des valeurs et des

comportements sociauxcomportements sociaux

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Les principales causes de Les principales causes de changementchangement

• En provenance de l’intérieur :En provenance de l’intérieur :– Changement de PDG et de tout ce qui Changement de PDG et de tout ce qui

en découle…..en découle…..– Changements d’attentes des Changements d’attentes des

différentes parties internes différentes parties internes (actionnaires, (actionnaires, dirigeants, gestionnaires et employés)dirigeants, gestionnaires et employés)

– Désir d’innover ou évolution des Désir d’innover ou évolution des besoins de la clientèlebesoins de la clientèle

– Les changements technologiques Les changements technologiques concernant les outils internesconcernant les outils internes

– L’amélioration des façons de faireL’amélioration des façons de faire

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La progression : un La progression : un changement constant changement constant

• La progression, c'est la recherche La progression, c'est la recherche constante des objectifs, des stratégies constante des objectifs, des stratégies et de la qualité des opérations pour et de la qualité des opérations pour devenir une meilleure entreprisedevenir une meilleure entreprise

• L’amélioration continue est de plus en L’amélioration continue est de plus en plus favorisée afin de minimiser la plus favorisée afin de minimiser la nécessité de changements majeursnécessité de changements majeurs

• De petits changements peuvent De petits changements peuvent provoquer de grands résultats…provoquer de grands résultats…

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Les changements Les changements fondamentauxfondamentaux

• La transformation : l’entreprise affiche un La transformation : l’entreprise affiche un bon niveau de performance économique bon niveau de performance économique mais prévoit des bouleversements mais prévoit des bouleversements majeurs dans un avenir rapprochémajeurs dans un avenir rapproché

• Le redressement : l’entreprise est mal Le redressement : l’entreprise est mal ajustée à son contexte et affiche des ajustée à son contexte et affiche des performances médiocres ou désastreuses performances médiocres ou désastreuses en plus de ne pouvoir se préparer pour en plus de ne pouvoir se préparer pour les contextes futursles contextes futurs

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Les changements Les changements stratégiquesstratégiques

• Changements structurels et organisationnelsChangements structurels et organisationnels– Acquisitions/fusionsAcquisitions/fusions– Ré ingénierieRé ingénierie– Programmes de qualitéProgrammes de qualité

• Changements politiques et/ou culturelsChangements politiques et/ou culturels– Changements à la direction ou autres employés-Changements à la direction ou autres employés-

cléclé– Changements dans les valeurs et les prioritésChangements dans les valeurs et les priorités

• Changements technologiquesChangements technologiques• Changements réglementairesChangements réglementaires

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Un phénomène d'inter Un phénomène d'inter influenceinfluence

CHANGEMENTCHANGEMENT CONTRÔLECONTRÔLE

PLANIFICATIONPLANIFICATION

COMPORTEMENTCOMPORTEMENT

INFORMATIONINFORMATIONPARTICIPATIONPARTICIPATIONRÉTROACTIONRÉTROACTION

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Le changement planifiéLe changement planifié

Les diverses considérations:Les diverses considérations:• L’agent de changement est la clé du L’agent de changement est la clé du

succèssuccès• Le climat organisationnel doit être sainLe climat organisationnel doit être sain• La participation sera requise afin d’adapter le La participation sera requise afin d’adapter le

changement aux modalités concrètes et changement aux modalités concrètes et journalièresjournalières

• L’impact sur les individus doit être connu et pris L’impact sur les individus doit être connu et pris pour comptepour compte

• Le morcellement d’un changement en plusieurs Le morcellement d’un changement en plusieurs étapes n’est pas souhaitableétapes n’est pas souhaitable

• Il faut accepter le processus d’acceptation par Il faut accepter le processus d’acceptation par lequel l’humain doit passer….lequel l’humain doit passer….

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Les étapes d’un changement fondamental

• Établir le contexte:Établir le contexte:– Préciser la vision profonde qui dicte le changementPréciser la vision profonde qui dicte le changement– Création d’un sentiment d’urgenceCréation d’un sentiment d’urgence– Création d’une coalition au sommetCréation d’une coalition au sommet

• Maîtriser la situation actuelleMaîtriser la situation actuelle– Analyse exhaustive de la situation actuelleAnalyse exhaustive de la situation actuelle– Collecte d’informations externes et internesCollecte d’informations externes et internes– Diagnostic objectif de la situationDiagnostic objectif de la situation

• Définition de la situation recherchée Définition de la situation recherchée – Concertations et remises en question non limitativesConcertations et remises en question non limitatives– Définition du nouveau contexteDéfinition du nouveau contexte– Nouvelles orientations stratégiques adaptées au nouveau contexteNouvelles orientations stratégiques adaptées au nouveau contexte– Nouveaux objectifs clairs et explicites quant au résultatNouveaux objectifs clairs et explicites quant au résultat– Identification des impacts à tous les paliers de l’organisationIdentification des impacts à tous les paliers de l’organisation

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Les étapes d’un changement fondamental

• ImplantationImplantation– Évaluation de l’impact culturel et humainÉvaluation de l’impact culturel et humain– Identifier les facteurs clés de succèsIdentifier les facteurs clés de succès– Réduire l’ambiguïté et dissiper l’inconnuRéduire l’ambiguïté et dissiper l’inconnu– Impliquer des gestionnaires de la base dans la transformationImpliquer des gestionnaires de la base dans la transformation– Responsabilisation, décentralisation des pouvoirs vers la baseResponsabilisation, décentralisation des pouvoirs vers la base– Très grande communication à tous les paliers de l’entrepriseTrès grande communication à tous les paliers de l’entreprise– Identification de succès à court terme pour garder l’intérêt et Identification de succès à court terme pour garder l’intérêt et

encourager la poursuite des étapesencourager la poursuite des étapes– Prévoir le renforcement des nouveaux comportementsPrévoir le renforcement des nouveaux comportements– Mesure le résultat et apporter les ajustements requisMesure le résultat et apporter les ajustements requis

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Les facteurs d’échec du changement fondamental

• La Direction ne perçoit pas à temps la nécessité La Direction ne perçoit pas à temps la nécessité de changer ou l’envergure du changement : les de changer ou l’envergure du changement : les filtres de l’information, les biais cognitifs filtres de l’information, les biais cognitifs trompent les dirigeants sur l’état réel de leur trompent les dirigeants sur l’état réel de leur entrepriseentreprise

• La Direction sait qu’il faut changer mais fait un La Direction sait qu’il faut changer mais fait un mauvais diagnostic et adopte la mauvaise mauvais diagnostic et adopte la mauvaise stratégiestratégie

• La Direction ne sait pas comment effectuer un La Direction ne sait pas comment effectuer un changement radicalchangement radical

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Processus d’acceptation

Déni Résistance Exploration Engagement

Pas

sif

Rép

on

se

émo

tive

Act

if

Temps

Stabilité

Immobilisation

Déni

Colère

Négation

Dépression

Test

Acceptation

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Le processus Le processus d’acceptationd’acceptation

• Le déni, le choc : déstabilisation, Le déni, le choc : déstabilisation, insensibilité, engourdissementinsensibilité, engourdissement

• La résistance : opposition, incrédulité, La résistance : opposition, incrédulité, peur, anxiété, appréhensionpeur, anxiété, appréhension

• L’exploration : confusion, résignation, L’exploration : confusion, résignation, transition, soulagementtransition, soulagement

• L’implication : cristallisation, adoption, L’implication : cristallisation, adoption, engagement, espoirengagement, espoir

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Les résistancesLes résistances

Le changement implique :Le changement implique :• Se détacher de tout ce qui nous est Se détacher de tout ce qui nous est

familierfamilier• Faire face à l’inconnu et à l’incertitudeFaire face à l’inconnu et à l’incertitude

Résistances:Résistances:– baisse de productivitébaisse de productivité– départs, mutationsdéparts, mutations– rumeurs négativesrumeurs négatives– querelles, hostilités, grèves, griefsquerelles, hostilités, grèves, griefs– absentéisme, maladies, accidentsabsentéisme, maladies, accidents

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Manifestation des Manifestation des résistancesrésistances

• L’employé se moque du changement et le L’employé se moque du changement et le tourne au ridiculetourne au ridicule

• L’employé ne cesse de discuter et tente de L’employé ne cesse de discuter et tente de vous prouver que le projet n’est pas réalisablevous prouver que le projet n’est pas réalisable

• L’employé met en doute la nécessité L’employé met en doute la nécessité d’introduire le changement et parle du passé d’introduire le changement et parle du passé où tout allait bienoù tout allait bien

• L’employé ne cesse de questionner les L’employé ne cesse de questionner les moindres détails du projet de changementmoindres détails du projet de changement

• Cherche des excuses pour reporter Cherche des excuses pour reporter l’implantation à plus tardl’implantation à plus tard

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Manifestations des Manifestations des résistancesrésistances

• L’employé revient à plusieurs reprises L’employé revient à plusieurs reprises avec la même question ou idéeavec la même question ou idée

• L’employé tente de discréditer ceux qui L’employé tente de discréditer ceux qui sont à la tête du changementsont à la tête du changement

• L’employé ne parle pas, est apathiqueL’employé ne parle pas, est apathique• L’employé est moins performant, est en L’employé est moins performant, est en

retard, s’absente, etc.retard, s’absente, etc.• L’employé profite de l’Occasion pour L’employé profite de l’Occasion pour

amorcer des rapports de forcesamorcer des rapports de forces

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Types de résistance

• Résistance Résistance passivepassive– Pensée: Comme Pensée: Comme

vous voulezvous voulez– Sentiment: Sentiment:

DétachementDétachement– Comportement:Comportement:

» Se retirerSe retirer» AttendreAttendre» Prendre son tempsPrendre son temps

• Résistance activeRésistance active– Pensée: J’étais Pensée: J’étais

quelqu’un auparavantquelqu’un auparavant– Sentiment: Sentiment:

» Perdre quelque chosePerdre quelque chose» On ressent de la colèreOn ressent de la colère

– ComportementComportement» Résister aux nouvelles Résister aux nouvelles

procédures, aux procédures, aux nouvelles tâches et aux nouvelles tâches et aux nouveaux cadresnouveaux cadres

» CritiquerCritiquer

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Causes des résistancesCauses des résistances

• Le besoin de changement n’est pas Le besoin de changement n’est pas compris donc n'est pas perçu comme compris donc n'est pas perçu comme pertinentpertinent

• La gestion du changement est déficiente La gestion du changement est déficiente • L'agent de changement n'inspire pas L'agent de changement n'inspire pas

confianceconfiance• le personnel n'est pas suffisamment le personnel n'est pas suffisamment

impliquéimpliqué• Le changement apparaît négatif à certains, Le changement apparaît négatif à certains,

pour des raisons économiques, personnelles pour des raisons économiques, personnelles ou socialesou sociales

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Facteurs d’échecFacteurs d’échec

• Manque de soutien des cadresManque de soutien des cadres• Incohérence des actions des Incohérence des actions des

cadres supérieurs face au cadres supérieurs face au changement demandéchangement demandé

• Préparation et communication Préparation et communication insuffisante insuffisante

• Attentes irréalistes et sous-Attentes irréalistes et sous-estimations des estimations des ressources/efforts nécessaires ressources/efforts nécessaires

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Méthodes pour faire Méthodes pour faire face à la résistance aux face à la résistance aux

changementschangements• Éducation et communicationÉducation et communication• Participation et implicationParticipation et implication• Faciliter et supporterFaciliter et supporter• Négociation et accordNégociation et accord• ……. Manipulation. Manipulation• ……. Coercition. Coercition

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Une approche structuréeUne approche structurée

Identifier/Analyser les champs de Identifier/Analyser les champs de forcesforces

• Les forces freinantes : qui pourraient Les forces freinantes : qui pourraient empêcher la transformation voulue:empêcher la transformation voulue:– Insécurité des employésInsécurité des employés– Fausses rumeurs…..Fausses rumeurs…..

• Les forces motrices : qui pourraient Les forces motrices : qui pourraient favoriser la transformation vouluefavoriser la transformation voulue– Des cadres motivésDes cadres motivés– Une perception réelle du besoin…..Une perception réelle du besoin…..

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Une approche structuréeUne approche structurée

Bâtir un plan d’action détaillé pour Bâtir un plan d’action détaillé pour ::

• Diminuer le nombre de forces Diminuer le nombre de forces freinantesfreinantes

• Réduire la force des obstaclesRéduire la force des obstacles

• Affermir les forces favorables Affermir les forces favorables • En identifier de nouvellesEn identifier de nouvelles

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Cas IBM : redressement Cas IBM : redressement majeurmajeur

• 1987-1992 : Déclin graduel de la performance1987-1992 : Déclin graduel de la performance• 1992 : Proposition de Akers pour reconstituer 1992 : Proposition de Akers pour reconstituer

IBM et 13 unités d’affaires autonomes, IBM et 13 unités d’affaires autonomes, chacune capable de s’adapter rapidement chacune capable de s’adapter rapidement aux besoins changeants des ses marchés : aux besoins changeants des ses marchés : horizontalisation de l’industrie coordonnée horizontalisation de l’industrie coordonnée par des standards techniquespar des standards techniques

• 1993 : Akers remplacé par Lou Gerstner par 1993 : Akers remplacé par Lou Gerstner par le Conseil qui a perdu confiancele Conseil qui a perdu confiance

• 1993 : rejet de cette stratégie par Gerstner1993 : rejet de cette stratégie par Gerstner

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Cas IBMCas IBM

• Selon Gerstner, IBM doit se présenter comme Selon Gerstner, IBM doit se présenter comme une entité unique intégrée et être élargie pour une entité unique intégrée et être élargie pour inclure des services à valeur ajoutée aux clients inclure des services à valeur ajoutée aux clients (impartition, transactions électroniques…)(impartition, transactions électroniques…)

• Cette stratégie est devenue sous-jacente à Cette stratégie est devenue sous-jacente à toutes les décisions portant sur l’organisation, toutes les décisions portant sur l’organisation, les structures, les processus et les systèmes de les structures, les processus et les systèmes de gestiongestion

Changement radical : redressement requisChangement radical : redressement requis

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Cas IBMCas IBM

Le diagnostic :Le diagnostic :• La situation d’IBM est catastrophiqueLa situation d’IBM est catastrophique• Son positionnement de marché est mauvaisSon positionnement de marché est mauvais• IBM est trop bureaucratiqueIBM est trop bureaucratique• La volonté d’exceller paralyse IBMLa volonté d’exceller paralyse IBM• IBM n’est plus une société manufacturièreIBM n’est plus une société manufacturière• Le programme de rémunération, fixe , uniforme et hiérarchique Le programme de rémunération, fixe , uniforme et hiérarchique

est périméest périmé• IBM a adopté quelques attitudes d’une entreprise IBM a adopté quelques attitudes d’une entreprise

monopolistiquemonopolistique• IBM souffre du syndrome : ce qui n’est pas fait chez nous est IBM souffre du syndrome : ce qui n’est pas fait chez nous est

mauvaismauvais• Les dirigeants manifestent une forte aversion au risqueLes dirigeants manifestent une forte aversion au risque• Les employés ne sont pas conscients de la situation dans Les employés ne sont pas conscients de la situation dans

laquelle se trouve IBMlaquelle se trouve IBM

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CAS IBMCAS IBM

• Gerstner demande un rapport à tous ses Gerstner demande un rapport à tous ses dirigeants sur les besoins des clients, la dirigeants sur les besoins des clients, la technologie des clients, les concurrents, les technologie des clients, les concurrents, les défis à court et moyen terme ainsi que les défis à court et moyen terme ainsi que les perspectives pour leur unité et des perspectives pour leur unité et des propositions de stratégiespropositions de stratégies

• Il propose 3 stratégies dominantes:Il propose 3 stratégies dominantes:• Ne pas diviser la compagnieNe pas diviser la compagnie• Changer le modèle économique : réduction des Changer le modèle économique : réduction des

dépenses de 7 milliardsdépenses de 7 milliards• Transformer les façons de faire : rationaliser, Transformer les façons de faire : rationaliser,

élimineréliminer

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CAS IBMCAS IBM

Il propose 6 principes de gestionIl propose 6 principes de gestion• Le marché est la force motrice derrière toutes nos actionsLe marché est la force motrice derrière toutes nos actions• Il faut rehausser l’importance de la qualitéIl faut rehausser l’importance de la qualité• Les mesures de notre succès passent par la satisfaction Les mesures de notre succès passent par la satisfaction

des clients et la création de valeurs pour nos actionnairesdes clients et la création de valeurs pour nos actionnaires• Nous voulons une organisation entrepreneuriale avec un Nous voulons une organisation entrepreneuriale avec un

minimum de bureaucratie et une recherche constante de minimum de bureaucratie et une recherche constante de productivitéproductivité

• Nous pensons et agissons avec un sens aigu de l’urgenceNous pensons et agissons avec un sens aigu de l’urgence• Un personnel dédié et bien motivé peut tout accomplir Un personnel dédié et bien motivé peut tout accomplir

surtout en équipesurtout en équipe

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CAS IBMCAS IBM

Il propose des changements de comportementIl propose des changements de comportement• Je le fais de la façon dont le veut le clientJe le fais de la façon dont le veut le client• Gérer pour le succèsGérer pour le succès• Les décisions sont basées sur des faits et non sur des mythesLes décisions sont basées sur des faits et non sur des mythes• La gestion est axée sur des performances et non sur des relationsLa gestion est axée sur des performances et non sur des relations• Donner priorité à la diversité des opinions et non la conformitéDonner priorité à la diversité des opinions et non la conformité• Assumer ses responsabilités plutôt que soigner son imageAssumer ses responsabilités plutôt que soigner son image• Considérer les cultures des pays plutôt que d’imposer le modèle Considérer les cultures des pays plutôt que d’imposer le modèle

américainaméricain• Valoriser le « nous » plutôt que le « moi »Valoriser le « nous » plutôt que le « moi »• Établir des priorités plutôt que tout financerÉtablir des priorités plutôt que tout financer• Agir plutôt qu’être paralysé par l’analyseAgir plutôt qu’être paralysé par l’analyse• Abandonner l’idée : ce qui n’est pas fait par nous n’est pas bon…Abandonner l’idée : ce qui n’est pas fait par nous n’est pas bon…

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CAS IBMCAS IBM

Le succès a été remarquable : il a prêché par Le succès a été remarquable : il a prêché par l’exemplel’exemple

• Il a visité les centres et parlé avec les employésIl a visité les centres et parlé avec les employés• Il a annoncé personnellement par courriel la fin de la Il a annoncé personnellement par courriel la fin de la

politique d’emploi à viepolitique d’emploi à vie• Il s’est soumis aux règles imposées à ses dirigeantsIl s’est soumis aux règles imposées à ses dirigeants• Il s’est débarrassé des signes extérieurs d’opulenceIl s’est débarrassé des signes extérieurs d’opulence• Il a remplacé les présentations bidons par des Il a remplacé les présentations bidons par des

discussions animées sur les enjeux et plans d,actiondiscussions animées sur les enjeux et plans d,action• …………………………....

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CAS IBMCAS IBM

1996 :1996 :• IBM est redevenu le leader mondial des IBM est redevenu le leader mondial des

entreprises de technologiesentreprises de technologies• IBM a retrouvé sa rentabilitéIBM a retrouvé sa rentabilité• Tous les clients ont perçu le changement Tous les clients ont perçu le changement

de culture et de valeursde culture et de valeurs

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Semaine prochaineSemaine prochaine

Séance 12 : Séance 12 : • Lire le chapitre 9 :Lire le chapitre 9 :

« Le contrôle»« Le contrôle»•Analyse de casAnalyse de cas

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FINFIN