andré roy28/04/20141 session # 12 le contrÔle chapitre 9

André Roy 04/11/23 1

SESSION # 12SESSION # 12

LE CONTRÔLE

chapitre 9


ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NC

UR

RE

NT

S

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Contrôle

Mobiliser


DéfinitionDéfinition

Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise


Le processusLe processus

Identifier les rendements critiques pour l'entreprise

Choisir la façon de mesurer ces rendements

Comparer les résultats obtenus aux standards établis

Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer


Identifier les rendements critiques pour l'entreprise

Club de golf (chiffre d'affaires & profit net, golf & "club house")

Directeurs d'institutions financières RSI, croissance d'actif, service, ...

Mesure directe ou indirecte (le climat par rumeurs ou par le nombre de griefs ou le taux de roulement?)


Contrôle et planificationContrôle et planification

planifier

organiser

diriger

mobiliser

contrôler


QUOI MESURER ?QUOI MESURER ?

Nos ressources humaines Nos ressources financières Nos ressources matérielles


Nos ressources humainesNos ressources humaines

Déjà vu, (chap. Direction), Évaluation GDAG

– client surprise– sondage, satisfaction du client– feedback positif

Espionnage ...


L'espionnage par ordinateur ou L'espionnage par ordinateur ou par téléphonepar téléphone

Chez GE, 200 agents téléphoniques, écoutés et enregistrés par 10 "coaches"

Le coach fait écouter l'enregistrement à l'agent et propose des façons d'améliorer sa performance

Coût pour GE par appel-client = $4. et ça génère $16. de vente d'équipement et d'économie de service

Satisfaction des clients à 96%

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L'espionnage par ordinateur ou L'espionnage par ordinateur ou par téléphonepar téléphone

Peut amener des poursuites (U.S. : Northern Telecom pour micros cachés et écoute téléphonique durant 13 ans, même sur tél. de cafetéria)

Doit être clair pour employés (quoi et pourquoi)

Ne pas utiliser pour mesures disciplinaires Impliquer les employés et qualité vs

quantité

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Dangers pour la santéDangers pour la santé

maux tête burn out poignets

maux dosanxiété

0

1020

30

40

5060

70

80

90100

maux tête burn out poignets

sans moniteur

avec moniteur

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Nos ressources financièresNos ressources financières

Les budgetsLes budgets Les ratios, exemples page 433Les ratios, exemples page 433 Le RSILe RSI

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Rendement sur investissementRendement sur investissementRSIRSI

Ventes

Prix revientmarch. vendues

Fraisventes

Fraistransp. et livraison

Fraisadmin.

Frais de vente

Bé né fices Ventes

Bé né ficesen % des ventes

Ventes

Stocks C à R En caisse

Fonds roulement Actif immobilisé

Invest. total

Rotation

RSI

multipliés par

divisés divisées

+ + + + +

+-

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VALEURS, BUTS, OBJECTIFS

C.A.

P.D.G.

PLANIFICATION

ACTIVITES DE TRANSFORMATION

- machinerie- amŽnagement - cožts de production - utilisation des ressources

Dons, Implication dansle milieu

INTRANTS EXTRANTS

- matires premires- Žnergie - acquisition de ressources humaines - financement

ProduitsRŽsultats (bŽnŽfices) Services

CONTROLE

Efficience Efficience

Efficience

DŽchets

EfficacitŽ EfficacitŽ

ressources matérielles

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Le tableau de bordLe tableau de bordEntreprise de transportEntreprise de transport

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EXERCICE, EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIETABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE

Vous venez d'acheter une garderieVous venez d'acheter une garderie Montez un tableau de bord qui vous permettra Montez un tableau de bord qui vous permettra

de bien contrôler l'évolution de la garderie par de bien contrôler l'évolution de la garderie par rapport à ses clients, ses employés et sa rapport à ses clients, ses employés et sa financefinance

Énumérez les éléments critiques pour chacunÉnumérez les éléments critiques pour chacun Choisissez les moyens de les mesurerChoisissez les moyens de les mesurer Établissez la fréquence des mesuresÉtablissez la fréquence des mesures

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EXERCICE, EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIETABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE

Vous avez 15 minutes

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TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIETABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE

Finances

revenus

dépenses

capitalisation

retardssubventionsfrais par enfantsalaires vs concurrentsopérations: nourriture, entretien, activitésRSI

Employésformationtaux roulementabsentéisme

Clients

parents

enfants

taux d'occupation

profilraisons de venir, partir

taux roulementapprentissage

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Autres tableaux de bordAutres tableaux de bord

Exemple tableau financier (acétate)Exemple tableau financier (acétate) Réseau électriqueRéseau électrique Mine d'AsbestosMine d'Asbestos

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Valeur économique ajoutée Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA)Economic Value Added (EVA)

VÉA = (profits d'opérations - taxes et impôts) - coût du capital total

Coût du capital total = (coût de l'avoir X avoir) + (coût moyen de la dette X dette)

Coût de l'avoir = coût d'opportunité Coût d'opportunité = rendement des

obligations long terme du gouvernement + 6%

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Valeur économique ajoutéeValeur économique ajoutée

La VÉA mesure l'efficacité d'une entreprise

Créer de la valeur est plus important que de faire croître les ventes ou le nombre d'employés ou même les profits

C'est la combinaison optimale des ressources humaines, financières et matérielles qui en est la base

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Valeur économique ajoutée Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA)Economic Value Added (EVA)

Utiliser moins de capital pour faire les Utiliser moins de capital pour faire les mêmes choses mêmes choses (réduction dans les (réduction dans les investissements)investissements)

Investir le capital dans des projets qui ont Investir le capital dans des projets qui ont un taux de rendement plus élevé un taux de rendement plus élevé (choix (choix des investissements les plus rentables)des investissements les plus rentables)

Faire plus de profit sans utiliser plus de Faire plus de profit sans utiliser plus de capital capital (couper les coûts) (couper les coûts) (diapos. (diapos. suivantes)suivantes)

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Comment abaisser les coûtsComment abaisser les coûts Éliminer le travail qui n'est pas nécessaire Éliminer le travail qui n'est pas nécessaire

(Fortune 500 = -3,2 millions d'emplois (Fortune 500 = -3,2 millions d'emplois durant les années 1980)durant les années 1980)– règles, procédures, rapports et approbations non

nécessaires– éliminer travaux non nécessaires avant de couper

les emplois Placer la qualité en premierPlacer la qualité en premier

– Starkist = + 5 millions salaires - 15 millions pertes de thon = 10 millions de profit

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Comment abaisser les coûtsComment abaisser les coûts

Vérifier nos postulats (paradigmes)Vérifier nos postulats (paradigmes)– frites congelées ORE-IDA, glissade

métallique sauve $ 300 000 Donner du pouvoir aux employés:Donner du pouvoir aux employés:

– regrouper en équipes et moins de niveaux– rendre les gens responsables de leur

travail: imputabilitéimputabilité

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Comment abaisser les coûtsComment abaisser les coûts

Communiquer, informer, simplifier, Communiquer, informer, simplifier, clarifierclarifier– faire comprendre les objectifs, afficher les

réalisations et comparer à la concurrence Prendre soin des survivants ... "Moins Prendre soin des survivants ... "Moins

vous avez d'employés, plus ils doivent vous avez d'employés, plus ils doivent être bons."être bons."– investir dans les employés, dans leur

formation

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Valeur au marché ajoutéeValeur au marché ajoutéeMarket Value Added (MVA)Market Value Added (MVA)

MVA = valeur au marché des actions + dettes - capital investi

Capital investi = investissements des actionnaires + bnr + débentures + dettes auprès institutions financières

MVA > 0 création de richesse Difficile à appliquer car la valeur au marché

des actions peut fluctuer en fonction de l'économie.

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Comment mesurerComment mesurer

Observation Budgets Ratios et vérification Réseaux temps-événements (Gantt) Gestion par exception Auto-contrôle

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Élaboration des budgetsÉlaboration des budgetsApprobation / correction

Niveau d'activités

Ressources requises

Performance / profitsouhaité(e)

FaisabilitéBudget de caisse

Budget d'investissement

11

22

3344

55

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Quand mesurerQuand mesurer

Avant, proactifAvant, proactif– PERT, salaison, entreprise meublesPERT, salaison, entreprise meubles

Pendant, temps réelPendant, temps réel– Cie pâtes et papiers, inventaireCie pâtes et papiers, inventaire

Après, rétroactifAprès, rétroactif– Comptabilité, produits finisComptabilité, produits finis

FréquenceFréquence Importance du "avant, pendant, après"Importance du "avant, pendant, après"

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Qui mesureQui mesure

Idéalement tous, qualité totaleIdéalement tous, qualité totale Chacun en fonction de ses Chacun en fonction de ses

responsabilitésresponsabilités Sens des responsabilités et de Sens des responsabilités et de

l'imputabilité à développerl'imputabilité à développer

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SEMCO et Ricardo Semler, SEMCO et Ricardo Semler, BrésilBrésil

Aplatissement de la pyramideAplatissement de la pyramide– 12 à 3 niveaux12 à 3 niveaux

Démocratie représentative Démocratie représentative – comités d'usine: choix du patron, et comités d'usine: choix du patron, et

évaluation aux 6 moisévaluation aux 6 mois Unités autonomes et humainesUnités autonomes et humaines

– < 150 et cellules de production< 150 et cellules de production

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Intéressement aux résultatsIntéressement aux résultats– 25% des bénéfices aux employés25% des bénéfices aux employés

Création d'entreprises satellitesCréation d'entreprises satellites– satellites souvent créés par employés, satellites souvent créés par employés,

assurant partie de la production et assurant partie de la production et libres de traiter avec d'autres clientslibres de traiter avec d'autres clients

Presque qu'aucun murPresque qu'aucun mur

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Élimination de l'inutileÉlimination de l'inutile– nettoyage 2 fois par annettoyage 2 fois par an

Mobilité des cadresMobilité des cadres– 20 à 25% de rotation annuelle = 20 à 25% de rotation annuelle =

polyvalence, souplesse, connaissance polyvalence, souplesse, connaissance de l'entreprisede l'entreprise

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Abolition des postes peu valorisantsAbolition des postes peu valorisants– pas de secrétaire ni réceptionistepas de secrétaire ni réceptioniste– recyclage ou aide à la relocalisationrecyclage ou aide à la relocalisation

Respect du partenaire syndicalRespect du partenaire syndical– partenaire pour l'amélioration des partenaire pour l'amélioration des

conditions de travailconditions de travail

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La semaine prochaineLa semaine prochaine

Lire le chapitre 10, "La progression Lire le chapitre 10, "La progression par le changement« par le changement«

Lire le chapitre 11, « Perspectives et Lire le chapitre 11, « Perspectives et tendances en management »tendances en management »

Remise de votre rapport d'équipe Remise de votre rapport d'équipe "post-mortem""post-mortem"

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FINFIN

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