andré roy31/05/20141 session #3 la planification... suite

André Roy 04/11/23 1

Session #3

La planification ... suite


Stratégie de différenciation

ÉlevéeÉlevée

ProfitabilitéProfitabilité

Faible

Dominion, Steinberg,Pascal, Eaton

Différenciation nulle

Exit

Faible volume Volume élevé

WAL-MART,Costco (Price)

Boutiques "Les Ailes",restaurantshuppés


Exercice Vous êtes élu président(e) de l'AEFA 1ère réunion, planification annuelle Suggérez un plan contenant:

– La mission ...– 1 menace et 1 opportunité ...– 1 force et 1 faiblesse ...– 1 objectif ...– 1 stratégie ...– 1 tactique ...Bonne chance


Les tactiques

découlent des stratégies; c'est le "comment les réaliser"

permettent de rendre les stratégies opérationnelles

permettent de clarifier le budget


Les tactiques et leurs outils

programme: ensemble, projet politique: jalon aidant dans situation X procédure: façon de faire, recette règle: à suivre dans situation X standard: unité de mesure budget: aspect financier


Outils aidant à planifier

techniques de prévision le diagramme de GANTT le PERT (PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE)

la GPO (gestion par objectifs) (participation) le ZBB (zero base budgeting)

– basé sur programmes projetés ou existants vs résultats antérieurs

– possibilité de remise en question des activités existantes


Outils aidant à planifier Amélioration continue ou qualité totaleAmélioration continue ou qualité totale

5 principes conformité totale aux besoins du client prévenir les erreurs, faire bien du premier coup recherche de l'excellence, objectifs zéro pour :

– service (défaut, délai, retour, plainte, service après vente)– produits(panne, papier, rebut, perte, complexité)– relations avec personnel(conflit,absence,vol,

accident,intermédiaire, perte de temps)– fournisseurs(stock, inspection, reprise)

mesure (développer des instruments de mesure de la qualité)

responsabiliser toutes les personnes de l'organisation


Outils aidant à planifier Amélioration continue ou qualité totaleAmélioration continue ou qualité totale

5 principes ... suite en corollaire:

– posséder un projet d'entreprise– investir dans la qualité– investir dans la formation

réactions à prévoir– le concept attire(plus motivant de travailler pour les

clients que pour le patron)

– le concept fait peur(remet les modes de fonctionnement en question)


Les huit clés de la qualité pour le patron

travailler avec ses employés pour décider ce que la compagnie devrait être

cibler les efforts de qualité sur les services aux clients, non sur la diminution des coûts

démontrer une volonté de tout changer établir des programmes pilotes où les employés

apprennent à résoudre des problèmes laisser les travailleurs faire les changements

qu'ils suggèrent

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Les huit clés de la qualité pour le patron

récompenser les employés qui trouvent des moyens pour que l'entreprise serve mieux ses clients

garder les employés informés des succès et des échecs du programme de qualité

demeurer activement engagé dans tous les efforts pour améliorer la qualité

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La réingéniérie ... faire plus avec moins

FONDAMENTALEPourquoi faisons-nous ce que nous faisons?

Pourquoi le faisons-nous de cette façon?

Les paradigmes RADICALE

Aller à la racine des choses

Inventer des nouvelles façons de faire les choses DRAMATIQUE

viser des améliorations très majeures;

des modifications de l'ordre de 10% peuvent être réalisées par des façons conventionnelles

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La réingéniérie ... faire plus avec moins

PROCESSUSse concentrer sur le processus plutôt que sur les

tâches, personnes, jobs ou structures

processus= collection d'activités qui requièrent un ou plusieurs intrants pour créer un extrant qui est une valeur ajoutée pour le client

par exemple, si on remplit un bon de commande, livrer la marchandise au client est la valeur que le processus crée

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La réingéniérie ... exemple chez Ford

Processus d'achat de matériel qui fournit les matières premières aux opérations manufacturières

Chez Ford, les activités nord-américaines, département des comptes à payer, comprenait 500 employés

Par l'informatique, on espérait réduire de 20% le nombre d'employés

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La réingéniérie ... exemple chez Ford

Mais une visite chez Mazda fait voir que ce département n'y est que de 5 employés

Trop de différence pour croire que ceci n'est dû qu'à l'esprit d'équipe ou à la plus petite dimension de Mazda

On repense donc le processus (réingéniérie des processus)

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Processus avant Commandes expédiées au fournisseur avec bon

de commande au dép. des c @ payer Lorsque le fournisseur expédie, la réception

vérifie si OK et elle expédie une formule décrivant le matériel à c@p

En même temps, le fournisseur expédie facture à c@p

Dép. des c@p doit vérifier en fonction du bon de commande, formule de la réception et facture

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Processus maintenant Lorsqu'un acheteur chez Ford expédie bon de

commande, il entre simultanément la commande dans la banque de données

Fournisseur expédie matériel à réception qui vérifie en fonction de banque de données.

Si correspond, pousse le bouton du terminal qui informe banque de données que le matériel est arrivé tel que commandé. Sinon, réception refuse la marchandise

Ordinateur expédie chèque au moment désiré

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Résultats

Département des c@p n'a plus à authoriser le paiement

125 vs 500 employés Réduction annuelle de 20 000 000 $

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Réingéniérie des processus

Valeurs traditionnelles Patron paye mon

salaire, donc garder patron heureux

Meilleure stratégie = tenir tranquille, pas faire de vagues

Valeurs nouvelles Clients paient nos

salaires: doit faire ce qui est possible pour le satisfaire

Toute job est importante; je suis payé pour la valeur que j'ajoute

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Réingéniérie des processus ... suite

Valeurs traditionnelles Je rejette les problèmes sur

les autres; pas avantage à être associé à un problème

Plus je peux me rapporter directement, plus je suis important; celui qui détient le plus gros empire est gagnant

Demain sera comme aujourd'hui; le passé me dit ce que sera l'avenir

Valeurs nouvelles J'accepte la responsabilité

des problèmes qui se rendent à moi et leur trouve des solutions

J'appartiens à une équipe, réussissons et échouons ensemble. si échec, aucun empire n'est gagnant

Personne ne sait de quoi demain sera fait; formation continue= partie de ma tâche

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Enterprise Resource Enterprise Resource Planning software Planning software

(ERP)(ERP) Consiste à intégrer toutes les Consiste à intégrer toutes les

opérations d'une entreprise via opérations d'une entreprise via l'informatique, pour automatiser de l'informatique, pour automatiser de la commande du vendeur jusqu'à la la commande du vendeur jusqu'à la livraisonlivraison

Chaque employé reçoit juste Chaque employé reçoit juste l'information nécessaire pour son l'information nécessaire pour son travailtravail

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(ERP)(ERP) De cette façon, le vendeur peut garantir De cette façon, le vendeur peut garantir

la date de livraisonla date de livraison Les managers peuvent mesurer Les managers peuvent mesurer

immédiatement l'effet d'une décision sur immédiatement l'effet d'une décision sur le crédit, l'inventaire, les matières le crédit, l'inventaire, les matières premières, ...premières, ...

Actuellement: 20,000 compagnies pour Actuellement: 20,000 compagnies pour coût= $10 milliards en 97, hausse de 40% coût= $10 milliards en 97, hausse de 40% sur 96sur 96

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(ERP)(ERP) Coût très élevé de l'implantationCoût très élevé de l'implantation Complexe et l'implantation est longue, Complexe et l'implantation est longue,

impossible de respecter les échéances impossible de respecter les échéances dans 90% des cas où coûts dépassent dans 90% des cas où coûts dépassent $10 millions$10 millions

Succès mitigés dans plusieurs casSuccès mitigés dans plusieurs cas Il faut être prêt à revoir tous les Il faut être prêt à revoir tous les

processus pour prendre avantage du processus pour prendre avantage du systèmesystème

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(ERP)(ERP) Hershey Foods = $75 millions, 3 ansHershey Foods = $75 millions, 3 ans Kodak = $500 millionsKodak = $500 millions

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Taux d'utilisation, outils de management

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1993 1994 1995 1996 1997

Planif. stratégique

Vision et mission

Benchmarking

Satisfactionclients

Rémun. incitative

Alliancesstratégiques

Forces motrices

Réingéniérie

Stratég.croissance

Améliorationcontinue

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Avant de faire le Avant de faire le plan ...plan ...

responsabilité des responsabilité des managers:managers:

Le pouvoir de la Le pouvoir de la réflexionréflexion

Michael Hammer et Steven A. Michael Hammer et Steven A. Stanton, Stanton, Fortune, Nov., 24, 1997, p. 291 ..Fortune, Nov., 24, 1997, p. 291 ....

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Scénarios d'extinction Scénarios d'extinction pour diverses pour diverses compagniescompagnies

Une nouvelle technologie ignorée Une nouvelle technologie ignorée jusqu'à ce qu'il soit trop tardjusqu'à ce qu'il soit trop tard

Un changement fondamental du Un changement fondamental du marché dont on ne veut pas voir la marché dont on ne veut pas voir la réalitéréalité

Une innovation majeure chez un Une innovation majeure chez un concurrentconcurrent

Le pouvoir de la réflexion ...Le pouvoir de la réflexion ...

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Scénarios d'extinction Scénarios d'extinction pour diverses pour diverses compagniescompagnies

Une bureaucratie qui étouffe la ferveur Une bureaucratie qui étouffe la ferveur des premières annéesdes premières années

Le succès peut amener l'échecLe succès peut amener l'échec Des exemplesDes exemples

– Howard Johnson vs McDonald vs ...Howard Johnson vs McDonald vs ...– Sears vs Wal-Mart vs ...Sears vs Wal-Mart vs ...– DomtexDomtex– Steinberg, Eaton ...Steinberg, Eaton ...


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Le problèmeLe problème

Organisations trop accaparées par Organisations trop accaparées par les opérations au jour-le-jourles opérations au jour-le-jour

Ne questionnent pas leurs Ne questionnent pas leurs paradigmesparadigmes

Ne rafraîchissent pas leurs Ne rafraîchissent pas leurs stratégies, leurs processusstratégies, leurs processus

Ne prennent pas le temps de réfléchirNe prennent pas le temps de réfléchir Le pouvoir de la réflexion ...Le pouvoir de la réflexion ...

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La gestion du La gestion du processus de réflexionprocessus de réflexion

Articuler les objectifs du processusArticuler les objectifs du processus Élaborer le travail de façon à ce que la Élaborer le travail de façon à ce que la

réalisation des objectifs ne soit pas due à réalisation des objectifs ne soit pas due à la chance mais soit un résultat prévisiblela chance mais soit un résultat prévisible

Mesurer continuellement la performance du Mesurer continuellement la performance du processusprocessus

Assigner à un manager la responsabilité de Assigner à un manager la responsabilité de l'ensemble du processusl'ensemble du processus


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Le processus de Le processus de réflexion,réflexion,

six étapes à franchirsix étapes à franchir1.1. Développer une bonne connaissance du Développer une bonne connaissance du

consommateurconsommateur

2.2. Bien superviser l'environnementBien superviser l'environnement

3.3. Obtenir régulièrement des renseignements Obtenir régulièrement des renseignements concernant les activités des compétiteursconcernant les activités des compétiteurs

4.4. S'autodiagnostiquer honnêtementS'autodiagnostiquer honnêtement Ces 4 premières tâches sont des recherches Ces 4 premières tâches sont des recherches

d'informationd'information Le pouvoir de la réflexion ...Le pouvoir de la réflexion ...

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Le processus de Le processus de réflexion,réflexion,

six étapes à franchirsix étapes à franchir5.5. Élargir son champ de visionÉlargir son champ de vision

- implique de changer la dynamique de la - implique de changer la dynamique de la façon de penser de l'entreprisefaçon de penser de l'entreprise

6.6. Questionner les paradigmes Questionner les paradigmes fondamentauxfondamentaux

– une intégration des 5 autres tâchesune intégration des 5 autres tâches

Pour réaliser le processus, les 6 Pour réaliser le processus, les 6 tâches doivent se fairetâches doivent se faire


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1- Une bonne 1- Une bonne connaissance du connaissance du consommateurconsommateur Comprendre mieux le client qu'il ne se comprend Comprendre mieux le client qu'il ne se comprend

lui-mêmelui-même Anticiper les besoins non mentionnés ou non Anticiper les besoins non mentionnés ou non

rencontrés des consommateursrencontrés des consommateurs Connaître leurs affaires ou leur style de vie en Connaître leurs affaires ou leur style de vie en

allant au delà de l'usage qu'ils font de vos produits allant au delà de l'usage qu'ils font de vos produits ou services actuelsou services actuels

Rencontrer les clients de vos clients pour trouver Rencontrer les clients de vos clients pour trouver les opportunités d'ajouter plus de valeurles opportunités d'ajouter plus de valeur

Impliquer les clients dans vos plans d'améliorationImpliquer les clients dans vos plans d'amélioration Le pouvoir de la réflexion ...Le pouvoir de la réflexion ...

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1- Une bonne 1- Une bonne connaissance du connaissance du consommateurconsommateur

Modeler et analyser les opérations de vos Modeler et analyser les opérations de vos clients pour identifier les opportunités clients pour identifier les opportunités d'intégration entre compagniesd'intégration entre compagnies

Assurer que plusieurs de vos employés Assurer que plusieurs de vos employés établissent des relations avec les clientsétablissent des relations avec les clients

Texas Inst. et calculatrices dans les écoles Texas Inst. et calculatrices dans les écoles (comprendre comment les profs enseignent)(comprendre comment les profs enseignent)

Levis, adolescents , files d'attente, San Levis, adolescents , files d'attente, San Francisco, le samedi, Fillmore auditoriumFrancisco, le samedi, Fillmore auditorium


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2- Bien superviser 2- Bien superviser l'environnementl'environnement

Les changements dans l'environnement n'arrivent Les changements dans l'environnement n'arrivent pas en une nuit, ni très souventpas en une nuit, ni très souvent

Ainsi, pour Internet, ça se pressent depuis quelques Ainsi, pour Internet, ça se pressent depuis quelques annéesannées

Il n'y a aucune raison de ne pas percevoir les Il n'y a aucune raison de ne pas percevoir les nouvelles technologies, les changements géo-nouvelles technologies, les changements géo-politiques, les règlements, les tendances socio-politiques, les règlements, les tendances socio-démographiques, ...démographiques, ...

Le truc, c'est de percevoir un phénomène quand il Le truc, c'est de percevoir un phénomène quand il commence à émerger et se préparer en conséquencecommence à émerger et se préparer en conséquence


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2- Bien superviser 2- Bien superviser l'environnementl'environnement

Il ne faut pas attendre que les signes viennent de Il ne faut pas attendre que les signes viennent de quelque part, les surprises viennent de toutes les quelque part, les surprises viennent de toutes les directionsdirections

Ainsi, pour identifier les changements que peut prendre Ainsi, pour identifier les changements que peut prendre la technologie de l'information, on ne devrait pas se fier la technologie de l'information, on ne devrait pas se fier uniquement aux personnel des systèmes d'informationuniquement aux personnel des systèmes d'information

Ils sont souvent trop près de l'ordre existant pour voir ou Ils sont souvent trop près de l'ordre existant pour voir ou reconnaître objectivement ce qui est vraiment nouveau reconnaître objectivement ce qui est vraiment nouveau

L'importance du PC a été ressentie par les clients avant L'importance du PC a été ressentie par les clients avant les vendeurs de "mainframe"les vendeurs de "mainframe"

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3- Obtenir des 3- Obtenir des renseignements venant renseignements venant

des concurrentsdes concurrents Il faut connaître ce qu'ils font aujourd'hui mais surtout Il faut connaître ce qu'ils font aujourd'hui mais surtout ce qu'ils ont l'intention de faire demaince qu'ils ont l'intention de faire demain

On doit régulièrement faire une revue de la On doit régulièrement faire une revue de la compétition, essayer de lire entre les lignes pour compétition, essayer de lire entre les lignes pour comprendre leurs stratégies et leurs planscomprendre leurs stratégies et leurs plans

Qui baisse ses prix pour prendre des parts de marché, Qui baisse ses prix pour prendre des parts de marché, qui le fait parce qu'il a des problèmesqui le fait parce qu'il a des problèmes

Qui peut devenir un concurrent, qui peut, autre que Qui peut devenir un concurrent, qui peut, autre que vous, être capable de résoudre les mêmes problèmes vous, être capable de résoudre les mêmes problèmes d'un clientd'un client

Les frontières entre industries sont très perméablesLes frontières entre industries sont très perméables

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4- S'auto-diagnostiquer4- S'auto-diagnostiquer Il ne faut pas se mettre sur le pilote automatique, il Il ne faut pas se mettre sur le pilote automatique, il

faut se tenir près des opérationsfaut se tenir près des opérations Il ne faut pas s'en tenir aux résultats financiers. Il ne faut pas s'en tenir aux résultats financiers.

Quand les chiffres commencent à décroître, il est Quand les chiffres commencent à décroître, il est souvent trop tardsouvent trop tard

Observez, écoutez les performances Observez, écoutez les performances opérationnellesopérationnelles

Quel temps est requis entre un bon de commande Quel temps est requis entre un bon de commande et la livraison? Quelle fraction des demandes des et la livraison? Quelle fraction des demandes des clients sont réalisés du premier coup? ...clients sont réalisés du premier coup? ...

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4- S'auto-diagnostiquer4- S'auto-diagnostiquer

Quel est l'alignement culturel?Quel est l'alignement culturel? Maintenir et renforcir les valeurs qui amènent Maintenir et renforcir les valeurs qui amènent

les gens à s'impliquer, à se mobiliser et à les gens à s'impliquer, à se mobiliser et à performerperformer

Cynisme, indifférence, défensive peuvent Cynisme, indifférence, défensive peuvent détruire les organisations les plus fortesdétruire les organisations les plus fortes

Être attentif aux rumeursÊtre attentif aux rumeurs Observer de près les comportementsObserver de près les comportements Réaliser des entrevues confidentielles pour Réaliser des entrevues confidentielles pour

mieux connaître le climatmieux connaître le climat

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5- Élargir son champ de 5- Élargir son champ de visionvision

Les étapes précédentes consistaient à obtenir de Les étapes précédentes consistaient à obtenir de l'informationl'information

Mais l'information n'amène pas les solutions ; Mais l'information n'amène pas les solutions ; celles-ci doivent être apportées par ceux qui celles-ci doivent être apportées par ceux qui évaluent l'information. Ces derniers ne doivent évaluent l'information. Ces derniers ne doivent pas la regarder avec la lorgnette traditionnellepas la regarder avec la lorgnette traditionnelle

Les leaders doivent s'assurer que, partout dans Les leaders doivent s'assurer que, partout dans l'organisation, les personnes perçoivent l'organisation, les personnes perçoivent l'information dans une perspective nouvelle plutôt l'information dans une perspective nouvelle plutôt que filtrée par leurs modèles mentaux habituelsque filtrée par leurs modèles mentaux habituels

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5- Élargir son champ de 5- Élargir son champ de visionvision Pour élargir les esprits, il n'y a pas de recette miracle; Pour élargir les esprits, il n'y a pas de recette miracle;

mais les individus doivent apprendre à "sortir de leur mais les individus doivent apprendre à "sortir de leur boîte", à dire ce qu'ils pensentboîte", à dire ce qu'ils pensent

Chez IBM, Lou Gerstner amène ses 40 cadres Chez IBM, Lou Gerstner amène ses 40 cadres supérieurs pour une retraite externe de 2 jours à supérieurs pour une retraite externe de 2 jours à toutes les 6 semaines. On n'y tient pas une revue des toutes les 6 semaines. On n'y tient pas une revue des opérations. Cette rencontre est dédiée à opérations. Cette rencontre est dédiée à l'apprentissage dans des secteurs non-traditionnels. l'apprentissage dans des secteurs non-traditionnels. Un conférencier vient traiter d'un sujet périphérique Un conférencier vient traiter d'un sujet périphérique aux préoccupations principales de IBM. L'objet est aux préoccupations principales de IBM. L'objet est d'amener les hauts dirigeants à ouvrir leurs horizons, d'amener les hauts dirigeants à ouvrir leurs horizons, à développer de nouvelles perspectives.à développer de nouvelles perspectives.

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6- Briser les 6- Briser les paradigmesparadigmes

(les idées pré-conçues)(les idées pré-conçues) Ce dernier élément du processus vient rassembler Ce dernier élément du processus vient rassembler tous les autrestous les autres

Les 4 premiers(information) sont la semence, le 5ième Les 4 premiers(information) sont la semence, le 5ième laboure la terre en ouvrant les façons de penserlaboure la terre en ouvrant les façons de penser

Il s'agit maintenant de planter et de récolter, de Il s'agit maintenant de planter et de récolter, de transformer les informations en idées et actionstransformer les informations en idées et actions

On doit faire surgir les vrais enjeux et prévenir les On doit faire surgir les vrais enjeux et prévenir les désastres potentiels: investir dans les technologies désastres potentiels: investir dans les technologies nouvelles, réorienter l'entreprise, développer de nouvelles, réorienter l'entreprise, développer de nouveaux marchés, refaire les modes d'opération, ...nouveaux marchés, refaire les modes d'opération, ...

André Roy 04/11/23 42

6- Briser les 6- Briser les paradigmesparadigmes

(les idées pré-conçues)(les idées pré-conçues) Le plus difficile c'est d'arriver à la conclusion qu'il Le plus difficile c'est d'arriver à la conclusion qu'il faut faire des choix radicaux et d'avoir la force de faut faire des choix radicaux et d'avoir la force de les faireles faire

Il faut questionner les idées pré-conçues de Il faut questionner les idées pré-conçues de l'organisationl'organisation

Toute entreprise a des suppositions Toute entreprise a des suppositions ("assumptions") qui façonnent sa façon de voir le ("assumptions") qui façonnent sa façon de voir le marché, d'élaborer ses stratégies et ses façons marché, d'élaborer ses stratégies et ses façons d'opérerd'opérer

Exemples d'idées pré-conçues: ...Exemples d'idées pré-conçues: ...

André Roy 04/11/23 43

Exemples d'idées pré-Exemples d'idées pré-conçuesconçues Nous compétitionnons les autres Nous compétitionnons les autres

manufacturiers sur la base des prixmanufacturiers sur la base des prix Chaque produit nouveau que nous Chaque produit nouveau que nous

développons doit être uniquedéveloppons doit être unique Nos employés sont les meilleurs et les plus Nos employés sont les meilleurs et les plus

motivés de l'industriemotivés de l'industrie Quand des changements font que ses Quand des changements font que ses

"assumations" ne sont plus vraies et que la "assumations" ne sont plus vraies et que la compagnie persiste à les maintenir, le désastre compagnie persiste à les maintenir, le désastre est inévitableest inévitable

André Roy 04/11/23 44

En conclusionEn conclusion Remettre en question les idées pré-Remettre en question les idées pré-

conçues ("assumations") est l'étape la conçues ("assumations") est l'étape la plus ardue dans le processus de réflexionplus ardue dans le processus de réflexion

Ça va contre les fibres de l'entrepriseÇa va contre les fibres de l'entreprise Bien des gens ont des intérêts dans le Bien des gens ont des intérêts dans le

statu quostatu quo Sans cette étape, le processus de Sans cette étape, le processus de

réflexion est inutileréflexion est inutile Le pouvoir de la réflexion ...Le pouvoir de la réflexion ...

André Roy 04/11/23 45

Implantation d'un plan Implantation d'un plan (conditions de réussite)(conditions de réussite)

Planificateur et mobilisationPlanificateur et mobilisation Connaissance organisation & Connaissance organisation &

environnementenvironnement Objectifs clairs, peu nombreux, Objectifs clairs, peu nombreux,

vérifiables avec échéancesvérifiables avec échéances Budget assez précis pour être certain Budget assez précis pour être certain

de la faisabilitéde la faisabilité ContrôleContrôle

André Roy 04/11/23 46

Avant de terminerAvant de terminer

Regardons le vidéo "Ma force, c'est Regardons le vidéo "Ma force, c'est la force de mon réseau"la force de mon réseau"

Mais avant, la semaine prochaine ...Mais avant, la semaine prochaine ...

André Roy 04/11/23 47

Le prochain coursLe prochain cours

Lire les annexes du chapitre 5Lire les annexes du chapitre 5 Lire le chapitre 6, L'organisationLire le chapitre 6, L'organisation Préparer les décisions de l'année 12Préparer les décisions de l'année 12 FinFin

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