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Séance 4Séance 4

La planificationLa planification

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La planification, c'est répondre aux :c'est répondre aux :

La planification, c'est répondre aux :c'est répondre aux :

Quoi faire?Quoi faire? Comment le faire?Comment le faire? Quand le faire?Quand le faire? Où le faireOù le faire??

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ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NCU

RR

EN

TS

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de managementLe processus de management

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Le processus de planificationLe processus de planification

MISSIONMISSION

OBJECTIFSOBJECTIFS

STRATÉGIESSTRATÉGIES

TACTIQUESTACTIQUES

CONTRÔLESCONTRÔLES

FORCES etFORCES etFAIBLESSESFAIBLESSESENTREPRISEENTREPRISE

MENACES etMENACES etOPPORTUNITÉSOPPORTUNITÉSENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT

ENJEUXENJEUX

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Planification et Direction généralePlanification et Direction générale

Élaborer une Élaborer une visionvision : ce que l’entreprise veut : ce que l’entreprise veut devenir à devenir à moyen/long termemoyen/long terme Mobilisatrice et inspiranteMobilisatrice et inspirante Positive et accessiblePositive et accessible Partagée par une équipe qui doit la soutenirPartagée par une équipe qui doit la soutenir

Définir une Définir une missionmission : ce que l’entreprise veut : ce que l’entreprise veut accomplir à accomplir à court/moyen termecourt/moyen terme Elle précise l’essence de ses servicesElle précise l’essence de ses services Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les

stratégiesstratégies Elle précise le genre d’organisation économiqjue et humaine qu’elle Elle précise le genre d’organisation économiqjue et humaine qu’elle

désire êtredésire êtreSource: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

04/11/2304/11/23 66

Planification et Direction généralePlanification et Direction générale

Évaluer les menaces et opportunités de Évaluer les menaces et opportunités de l’environnementl’environnement

Identifier les forces et faiblesses de l’entrepriseIdentifier les forces et faiblesses de l’entreprise Identifier les enjeuxIdentifier les enjeux Fixer les Fixer les Objectifs générauxObjectifs généraux : quels sont les : quels sont les

résultats attendus (quantitatifs et qualitatifs)résultats attendus (quantitatifs et qualitatifs) Définir la Définir la StratégieStratégie : comment réaliser la mission : comment réaliser la mission

en tenant compte des objectifsen tenant compte des objectifs Fournir les Fournir les Orientations culturellesOrientations culturelles: en valorisant : en valorisant

quoi et qui…quoi et qui…

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Les menaces et opportunitésLes menaces et opportunités

Évaluer l’environnement global i.e. prendre en Évaluer l’environnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL)considération les diverses tendances (PESTEL) PolitiquesPolitiques ÉconomiquesÉconomiques Sociales et démographiquesSociales et démographiques TechnologiquesTechnologiques ÉcologiquesÉcologiques LégalesLégales

Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse concurrentielle (Porter)concurrentielle (Porter)

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Les grandes tendances:Révolution technologiqueLes grandes tendances:Révolution technologique

La démocratisation des ordinateurs (1980)La démocratisation des ordinateurs (1980) La prolifération des micro-ordinateurs (1990)La prolifération des micro-ordinateurs (1990) Les ERP (1996)Les ERP (1996) Le commerce électronique (1998)Le commerce électronique (1998) L’Internet informationnel (2000) L’Internet informationnel (2000) L’Internet transactionnel (2002)L’Internet transactionnel (2002)

Des technologies de plus en plus miniaturisées, peu Des technologies de plus en plus miniaturisées, peu coûteuses et à rendement accélérécoûteuses et à rendement accéléré

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Les grandes tendances:Liens inter-entreprisesLes grandes tendances:Liens inter-entreprises

Les nombreuses fusions / acquisitionsLes nombreuses fusions / acquisitions Les alliances et partenariatsLes alliances et partenariats Les entreprises en réseauLes entreprises en réseau La sous-traitance La sous-traitance

04/11/2304/11/23 1010

Les grandes tendances:Révolution économique (politique et sociale)

Les grandes tendances:Révolution économique (politique et sociale)

L’internationalisation des grandes et moyennes L’internationalisation des grandes et moyennes entreprisesentreprises

La sous-traitance dans les pays sous-développésLa sous-traitance dans les pays sous-développés L’économie du savoirL’économie du savoir Les accords de libre-échangeLes accords de libre-échange La mondialisationLa mondialisation Préoccupations sur l’environnement et la santéPréoccupations sur l’environnement et la santé

04/11/2304/11/23 1111

Analyse concurrentielle(selon Porter)

Analyse concurrentielle(selon Porter)

Évaluation des forces de la concurrence Évaluation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivantsLa menace de nouveaux arrivants Le pouvoir des clientsLe pouvoir des clients Le pouvoir des fournisseursLe pouvoir des fournisseurs Les produits substitutsLes produits substituts La lutte entre les concurrents actuelsLa lutte entre les concurrents actuels

04/11/2304/11/23 1212

Forces, faiblesses et enjeuxForces, faiblesses et enjeux

Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne:

• Évaluer sa capacité concurrentielle• Identifier les éléments de différentiation ou de

valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services)

• Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

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Les objectifsLes objectifs

• Préciser les résultats à atteindre:• La part de marché souhaitée• Le taux de croissance visé• Le % de profit escompté• Le rendement des investissements

• Préciser les attentes au niveau de• La qualité et le prix des produits offerts• Le développement des cadres et employés• La responsabilité sociale

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La stratégie d’entreprisesLa stratégie d’entreprises

• L’ensemble des moyens pris par la Direction Généralepour obtenir des résultats cohérents avec la Mission et la Vision• les stratégies corporatives (ou directrices)• les stratégies d’affaires • les stratégies fonctionnelles pour créer une valeur économique durable dans un

contexte de marché donné

• L’art de combiner les défis de l’environnement et l’action des ressources de l’entreprise pour la rencontre des objectifs

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Les stratégies corporativesLes stratégies corporatives

• Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait

• Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés• Manœuvres stratégiques : alliances,

acquisitions, impartition…..

04/11/2304/11/23 1616

Les stratégies d’affairesLes stratégies d’affaires

Comment concurrencer ?• Stratégie de domination par les coûts• Stratégie de différentiation pour le

client• Stratégie de focalisation

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Les stratégies fonctionnellesLes stratégies fonctionnelles

Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entrepriseCe sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entrepriseStratégies de communicationStratégies de communication de gestion financièrede gestion financière de contrôlede contrôle de recherche et développementde recherche et développement

Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entrepriseCe sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise structures organisationnellesstructures organisationnelles délégation du pouvoirdélégation du pouvoir cultureculture valeursvaleurs encadrement des comportementsencadrement des comportements

Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entrepriseElles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentielset de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affairesElles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires Elles sont trop souvent oubliées…Elles sont trop souvent oubliées… Il est essentiel de les revoir en période de changementIl est essentiel de les revoir en période de changement

04/11/2304/11/23 1818

La stratégie d’entrepriseLa stratégie d’entreprise

• Elle donne une direction, une orientation mais elle peut masquer des dangers• Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination

des activités mais elle peut limiter l’ouverture d’esprit• Elle définit l’organisation : la distingue de toute autre

organisation mais elle peut devenir stéréotypée• Elle est source de cohérence : elle empêche les membres

de l’organisation de s’égarer mais elle peut limiter la créativité provenant de l’incohérence• Elle exprime les fondements sur lesquels sera réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques

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Les plans (activités de planification)Les plans (activités de planification)

• Les plans stratégiques (formalisation des stratégies)• Élaborés à partir des objectifs de l’entreprise• Élaborés par les dirigeants de l’entreprise• Tiennent compte de toutes les ressources de l’entreprise• Tiennent compte de l’environnement externe• Font appel à beaucoup de vision, créativité et intuition

• Les plans opérationnels ou tactiques • Élaborés à partir des plans stratégiques (explosion)• Sous la responsabilité de chacun des secteurs opérationnels• Fournissent un niveau plus détaillé d’objectifs et de micro-

stratégies

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Les plans stratégiquesLes plans stratégiques

D’où provient le dilemme ???D’où provient le dilemme ???La planification stratégique a longtemps été l’outil privilégié des La planification stratégique a longtemps été l’outil privilégié des

technostructures….qui ont créé nos bureaucraties…..technostructures….qui ont créé nos bureaucraties…..Un climat favorable à la planification stratégique est-il favorable Un climat favorable à la planification stratégique est-il favorable à la réflexion et l’action ????à la réflexion et l’action ???? au changement et à l’innovation ?????au changement et à l’innovation ?????

Dans les années 80 :Dans les années 80 : elle est devenue un carcan qui a empêché l’entreprise de réagir :elle est devenue un carcan qui a empêché l’entreprise de réagir :

elle risque de réduire l’intuitionelle risque de réduire l’intuition elle compense pour l’incapacité de vivre avec l’incertitudeelle compense pour l’incapacité de vivre avec l’incertitude elle donne l’illusion de contrôler la complexitéelle donne l’illusion de contrôler la complexité elle donne aux technocrates l’illusion du pouvoirelle donne aux technocrates l’illusion du pouvoir

elle a privé certaines organisations de la flexibilité requiseelle a privé certaines organisations de la flexibilité requise pour APPRENDRE dans un environnement imprévisiblepour APPRENDRE dans un environnement imprévisible

04/11/2304/11/23 2121

Les plans stratégiquesLes plans stratégiques

AUJOURD’HUI : On parle davantage de AUJOURD’HUI : On parle davantage de RÉFLEXION STRATÉGIQUE : RÉFLEXION STRATÉGIQUE :

réflexion formalisée, rationalisée, décomposée et articuléeréflexion formalisée, rationalisée, décomposée et articulée pour revoir la mission, les objectifs, les stratégiespour revoir la mission, les objectifs, les stratégies les forces et faiblessesles forces et faiblesses et certains plans d’actionet certains plans d’action c’est un diagnostic, une prise de conscience, une remise en questionc’est un diagnostic, une prise de conscience, une remise en question C’est une activité « énergisante » et « synergisante »C’est une activité « énergisante » et « synergisante » Elle veut stimuler et structurer un dialogue productif entre dirigeants Elle veut stimuler et structurer un dialogue productif entre dirigeants

sur les enjeux, les défis et les perspectives de l’entreprisesur les enjeux, les défis et les perspectives de l’entreprise

04/11/2304/11/23 2222

Les plans stratégiquesLes plans stratégiques

Le succès d’une planification stratégique est tributaire de:Le succès d’une planification stratégique est tributaire de:

La crédibilité des gestionnaires qui la conduisentLa crédibilité des gestionnaires qui la conduisent La participation des gestionnaires opérationnelsLa participation des gestionnaires opérationnels Une transparence totale dans les échanges et une recherche Une transparence totale dans les échanges et une recherche

commune de solutionscommune de solutions Un processus structuré qui permet à la Direction générale Un processus structuré qui permet à la Direction générale

de transmettre ses grandes orientations et qui s’assure d’un de transmettre ses grandes orientations et qui s’assure d’un résultat concret de la démarcherésultat concret de la démarche

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Les plans opérationnels ou tactiquesLes plans opérationnels ou tactiques

• Des programmes ou projets• Dans le but de réaliser un changement, une évolution de façon

intensive avec des mesures de performance bien spécifiques• Des politiques

• Des énoncés qui serviront de jalons à la prise de décision opérationnelle

• Des procédures, standards ou règles• L’élaboration des façons de faire pour permettre un contrôle plus

étroit sur les résultats• Des budgets

• L'élaboration détaillée des revenus et dépenses pour un secteur donné en vue de contribuer à la rencontre des objectifs stratégiques de l’entreprise

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Les plans opérationnels ou tactiquesLes plans opérationnels ou tactiques

• Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de l’entreprise

• Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de l’entreprise

• Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales

• Ils facilitent les contrôles donc :• Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs• Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans

• Mais doivent permettre flexibilité si requis

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La mise en œuvre / l’implantationLa mise en œuvre / l’implantation

C’est établir un lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la chaîne des activités qui la composent

Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture….

Il devra y avoir coordination et implantation des changements requis

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La mise en œuvre / l’implantationLa mise en œuvre / l’implantation

C’est la réalisation des étapes identifiées dans les plans opérationnels (des projets ou des secteurs concernés) et

C’est la gestion de la transition à la réalité opérationnelle modifiée par les nouvelles idées

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Les outils et méthodesLes outils et méthodes

• Le graphique de GANTT Forme privilégíée pour une planification sommaire exécutive de grandes

étapes dans le temps

• Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée maintenant supporté par

différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter l’ordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement d’illustrer le respect ou non de la planification

• Les techniques de prévisions (méthodes complémentaires)• Questionnaires et sondages• Modèles prévisionnels et simulations• Comparaison de résultats• Statistiques et analyses de données

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Les outils et méthodesLes outils et méthodes

• Le budget à base zéro (ZBB) Outil de planification budgétaire qui remet en question les

budgets antérieurs et nécessite la justification de tous les postes

• L’amélioration continue Méthode en vue de rencontrer l’objectif de qualité totale et

obligeant à des instruments de mesure• Évaluation de la chaîne de valeur et réingénierie des

processus pour une remise en question de CE qui est fait et de COMMENT c’est fait

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Les outils et méthodesUne nouvelle approche : Balanced ScorecardLes outils et méthodesUne nouvelle approche : Balanced Scorecard

Dans l’économie d’aujourd’hui, où le capital Dans l’économie d’aujourd’hui, où le capital intangible est devenu la principale source de intangible est devenu la principale source de l’avantage compétitif, les stratégies sont les l’avantage compétitif, les stratégies sont les principales sources de « création de valeurs » dans principales sources de « création de valeurs » dans les entreprisesles entreprises

On parle de « Strategy focused organizations »On parle de « Strategy focused organizations »• La stratégie doit être communiquée et faire partie La stratégie doit être communiquée et faire partie

intégrante de la vie de tous les jours pour tous les intégrante de la vie de tous les jours pour tous les employésemployés

• La capactié à exécuter la stratégie est plus importante La capactié à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-mêmeque la stratégie elle-même

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Les outils et méthodesUne nouvelle approche : Balanced ScorecardLes outils et méthodesUne nouvelle approche : Balanced Scorecard

Les 5 principes directeurs:Les 5 principes directeurs: Traduire la stratégie en des termes opérationnelsTraduire la stratégie en des termes opérationnels Arrimer toute l’organisation aux stratégiesArrimer toute l’organisation aux stratégies Faire de la stratégie la préoccupation de tous à Faire de la stratégie la préoccupation de tous à

tous les jourstous les jours Inclure la stratégie au processus de gestion continu Inclure la stratégie au processus de gestion continu

de l’entreprisede l’entreprise Mobiliser l’organisation par l’implication de la Mobiliser l’organisation par l’implication de la

Haute DirectionHaute Direction

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Les outils et méthodesUne nouvelle approche : Balanced ScorecardLes outils et méthodesUne nouvelle approche : Balanced Scorecard

Un modèle afin de préciser les axes d’intervention : Un modèle afin de préciser les axes d’intervention : La perspective financièreLa perspective financière : les objectifs de croissance et : les objectifs de croissance et

de profitabilité à atteindre pour les actionnairesde profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »:La perspective du « client »: les éléments de les éléments de

différentiation que je veux offir à mes clients pour différentiation que je veux offir à mes clients pour atteindre ces objectifsatteindre ces objectifs

La perspective interneLa perspective interne: les processus que je dois : les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiationaméliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation

La perspective d’apprentissage et de croissanceLa perspective d’apprentissage et de croissance : : comment je peux amener les gens et la technologie à comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processusl’amélioration de ces processus

04/11/2304/11/23 3232

Conclusion La planification : une cohérence d’ensemble

Conclusion La planification : une cohérence d’ensemble

Une Une tentativetentative constante de maintien de l’équilibre entre les constante de maintien de l’équilibre entre les humains, les situations, la technologie et l’évolutionhumains, les situations, la technologie et l’évolution

Une Une adaptationadaptation aux besoins de l’environnement et des aux besoins de l’environnement et des personnes par l’adéquation contingente des éléments, des personnes par l’adéquation contingente des éléments, des composantes, des mécanismes, des contraintes, des composantes, des mécanismes, des contraintes, des opportunités, des structures, des techniques, des styles, des opportunités, des structures, des techniques, des styles, des systèmes, des actions et des stratégiessystèmes, des actions et des stratégies

Une Une adéquationadéquation de la diversité pour répondre à la complexité de la diversité pour répondre à la complexité afin de créer de la valeur ajoutée collectiveafin de créer de la valeur ajoutée collective

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Prochaine séanceProchaine séanceProchaine séanceProchaine séance

Très important :Très important :

Recueil de textes : p. 37 à 57Recueil de textes : p. 37 à 57 Séance 5 : Le contrôleSéance 5 : Le contrôle

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