universite d’antananarivo de gestion et de sociologie

i

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCE ET COMPTABILITE

Présenté par : RATELOSON Mirantsoa Lucie

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur Olivier Origène Monsieur RAKOTOMAMONJY

ANDRIAMASIMANANA Lantonirina

Chef de Département en Gestion Responsable Comptable

Année Universitaire : 2010-2011

Session :

Date de soutenance : 15 décembre 2011

ANALYSE DES PROCEDURES AU NIVEAU DU CYCLE DES ACHATS ET DES VENTES DE LA SOCIETE L’EXPRESS DE

MADAGASCAR EN VUE DE LEUR AMELIORATION

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT DE GESTION

i

REMERCIEMENTS

Avant tout, je remercie Dieu pour sa grâce et son aide qui m’a permis de finir mes

études et de réaliser ce manuel, il est toujours présent et m’a accompagné tout au long de la

préparation de ce mémoire. Mes sincères reconnaissances à toutes les personnes qui ont

contribué, de près ou de loin, à la réalisation du présent ouvrage.

Je tiens aussi à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance

aux personnes suivantes :

- Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Andriambadanaina Abel, Professeur

titulaire et Président de l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de conférences et Doyen de la

faculté DEGS ;

- Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences et

Chef du Département Gestion, notre encadreur pédagogique, qui n’a pas ménagé

son temps pour nous guider et nous encadrer ;

- Madame Saholiarimalala ANDRIANALY, Professeur et Directeur du Centre

d’Etude et de Recherche en Gestion ;

- Monsieur RAKOTOMAMONJY Lantonirina pour m’avoir accepté d’être mon

encadreur professionnel, qui m’a bénéficié de son expérience et qui n’a pas ménagé

son temps précieux pour que je puisse venir à bout de ce mémoire ;

- Monsieur Roger Ithier, Directeur Général de l’Express de Madagascar, qu’il trouve

ici notre profonde et respectueuse gratitude, pour avoir donné son autorisation à

l’accomplissement de notre stage au sein de son entreprise;

- A tous les membres du jury qui ont voulu accepter de juger mon travail ;

- A tous les enseignants ainsi que le personnel du Département Gestion qui ont

consacré leur temps pour nous former durant les années d’études ;

- A tout le personnel de la société, en particulier l’équipe du service comptabilité qui

m’a chaleureusement accueilli et nous a accepté d’intégrer leur groupe ;

- A mes parents pour leur soutien moral et financier ainsi que leur amour ;

- A toute ma famille et mes amis qui m’ont beaucoup aidé.

ii

LISTE DES ABREVIATIONS

BC Bon de Commande

BL Bon de Livraison

BR Bon de Réception

BED Bon d’Engagement de Dépenses

DCD Diagramme de Circulation de Document

DG Directeur Général

ECOPRIM Etude Conception Production Impression

IR Impôt sur le Revenu

IRCM Impôt sur le Revenu des Capitaux Mobiliers

IRSA Impôt sur les Revenus Salariaux et Assimilés

JA Journal d’Achat

NIF Numéro d’Identification Fiscale

OIP Ordre d’Insertion Publicitaire

PCG Plan Comptable Général

PDG Président Directeur Général

RA Responsable Achat

RCS Registre de Commerce et de la Société

RS Responsable Stock

SA Société Anonyme

SAF Service des Affaires Financières

SARL Société A Responsabilité Limitée

iii

SITRAM Société Industrielle de Travaux d’Atelier Mécanique

STEDIC Service Trading Etudes Diffusion Industrielle

TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée

iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Fiche signalétique de l’EXPRESS DE MADAGASCAR ............................. 7

Tableau N°2 : fonction et attribution des services ................................................................. 9

Tableau N°3 : Tableau de répartition des parts de marché ................................................. 17

Tableau N°4 : Répartition des exemplaires de commande .................................................. 27

Tableau N°5: Test sur les factures de vente, rapprochement OIP/BC avant son envoi aux

clients ................................................................................................................................... 37

LISTE DES FIGURES

Figure N°1 : Organigramme de la société ........................................................................... 12

Figure N°2 : Organigramme du service administratif et finances ...................................... 13

Figure N°3: Les différentes phases d’évaluation d’un système de contrôle ...................... 24

Figure N°4 : Procédure d’achat ........................................................................................... 26

Figure N°5 : Procédure de ventes ........................................................................................ 29

Figure N°6 : Organigramme de circuits de documents des ventes ...................................... 72

Figure N°7 : Projet de modèle d’organigramme ................................................................. 75

v

SOMMAIRE

INTRODUCTION ............................................................................................................... 1

PARTIE I. PRESENTATION GENERALE .................................................................... 4

Chapitre I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ....................................................... 5

Chapitre II. THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTIO N ......................... 19

PARTIE II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC .................................................................... 32

Chapitre I. ANALYSE DE LA PROCEDURE DE CONTROLE INT ERNE ............. 33

Chapitre II. ANALYSE DES PROBLEMES DE LA SOCIETE .................................. 39

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS .......................................................... 59

Chapitre I. SOLUTIONS CONCERNANT LE CYCLE ACHATS ET VENTES ...... 60

Chapitre II. SOLUTIONS RELATIVE A L’ORGANISATION ET RESULTATS

ATTENDUS ...................................................................................................................... 73

CONCLUSION .................................................................................................................. 81

1

INTRODUCTION

Dès le début de l’ère de l’économie du Marché, il ne suffit plus de produire

pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise dépend de sa

capacité à adapter son offre à la demande. Vient ensuite l’évolution de la situation

économique, le principal but des entreprises était de conserver leurs parts de marché.

Les nouvelles technologies ouvrent depuis peu les portes de la négociation à

l'échelle mondiale, et en un temps record, à des entreprises aux aguets, soucieuses de

damer le pion à une concurrence exacerbée. Une entreprise située au cœur d’une économie

de plus en plus complexe et interconnectés, ou l’invasion tourbillonnaire de technologies

aux rythmes d’évolution de plus en plus effrénés comme l’apparition brutale de nouveaux

pays industrialisés hyperformants concourent à déstabiliser les équilibres anciens, les

rentes de situation, les marchés captifs et à remettre en question l’emploi dans la plupart

des pays développés. Aussi, les pôles logistique/achats/transport/production se voient-ils

plus ou moins contraints, désormais, de travailler en parfaite intelligence et synchronie.

Toutes les fonctions ou presque de l'entreprise se trouvent, aujourd'hui, mobilisées dans un

processus d'adaptation permanente. Ainsi, la victoire appartient à qui maîtrise les

technologies et l’information, à qui anticipe, à qui réagit vite, à qui assure toujours plus de

qualité.

Actuellement, l’environnement concurrentiel de plus en plus fort conduit les

chefs d’entreprise à s’interroger sur la performance des procédures mises en place au sein

d’un service ou d’un département (définition des responsabilités dans la société, délégation

des signatures, processus d’élaboration et de traitement de l’information financière dans

son ensemble….). C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de traiter le thème

« ANALYSE DES PROCEDURES AU NIVEAU DU CYCLE DES ACHATS ET DES

VENTES DE LA SOCIETE L’EXPRESS DE MADAGASCAR EN VUE DE LEUR

AMELIORATION »

La problématique qui se pose est de savoir par quel moyen l’entreprise peut

elle améliorer l’efficacité de ses procédures d’achats et des ventes ?

La présente étude se propose d’examiner Le système de contrôle interne tel qu’il a été

observé au sein de la société L’EXPRESS de MADAGASCAR. Le contrôle interne est un

2

des outils de gestion les plus efficaces qui aident les dirigeants des entreprises à prendre

des décisions. C’est une situation qui s’avère parfois insuffisante. Même les entreprises

évoluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arrivent toujours pas à

satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils soient clients,

membres du personnel, actionnaires, fournisseurs….

C'est en ce sens que le contrôle interne qui est défini d'une manière générale

comme étant un ensemble de procédures contribuant à la maîtrise de l'entreprise est devenu

une composante essentielle dans la vie de celle-ci. Cependant, le contrôle interne n’est

possible que si l’entreprise dispose d’un système approprié à son exécution. Pour qu’une

entreprise puisse assurer convenablement ses activités, il faut qu’elle mette en place un

ensemble de sécurités contribuant à de meilleures décisions à prendre. C’est pour facilité la

mission de contrôle que la Société devrait être en possession d’un système de contrôle

interne.

Les objectifs dans ce contexte sont donc d’identifier la procédure au niveau du cycle achat

et vente de la société L’EXPRESS de MADAGASCAR et d’y adopter des suggestions

cohérentes.

La méthodologie adoptée dans l’élaboration de ce travail de recherche suit une

démarche d’analyse SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, threat). La méthode SWOT

est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisé. Elle permet de repérer les

facteurs qui ont une influence stratégique sur l’entreprise.

A cet effet, des méthodes complémentaires ont été appliquées pour collecter des

informations tel que l’analyse documentaire pour évoquer la concordance des faits réels

constatés au sein de l’entreprise, avec les théories ; les interviews directs et les

questionnaires pour acquérir les connaissances au milieu du travail, du comportement du

personnel et de leurs attentes envers la Société. Sur le plan prospectif, le recueil

d’information nous est utile dans la mesure où nous avons pu acquérir le maximum

d’informations réelles, ainsi que des connaissances sur les attributions du service.

L’étude consiste essentiellement à effectuer une analyse critique mais constructive de la

procédure au sein de la Société et afin de contribuer à rendre une meilleure qualité de la

maîtrise de l’organisation.

3

Dans ce mémoire, nous allons d’abord exposer l’identification générale de la

société ensuite, nous allons continuer sur le cas pratique de la situation au sein de la société

étudiée. Cette étape nous conduira à exposer les solutions ainsi que les résultats attendus.

Dans la première partie, nous allons parler de la généralité, autour du contexte de notre

étude : L’EXPRESS de MADAGASCAR, son historique, sa structure et activités, sa

mission et son objectif ainsi que la théorie générale sur notre outil qu’est le système de

contrôle interne ;

La seconde partie sera consacrée à l’analyse des informations, l’analyse des

problématiques. Cette partie sera composée de deux chapitres, nous traiterons l’analyse de

la procédure du contrôle interne et par la suite, nous entamerons l’analyse des problèmes

au niveau de la société ;

La troisième partie sera consacrée à la proposition de solutions. Cette partie comprendra

deux chapitres dans lesquelles les propositions de solutions au niveau du cycle achat et

ventes ainsi que les solutions relatives à l’organisation suivies des résultats attendus.

4

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE

5

Pour permettre l’élaboration de notre mémoire on s’est proposé de réaliser notre

étude sur le fonctionnement général de la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR. Ainsi

cette partie nous permettra d’étaler la connaissance de la Société d’accueil.

Notre but dans cette partie est de procéder à une identification générale de l’entreprise dans

lequel notre étude se focalisera et de mettre l’accent sur les théories générales essentielles

qui accompagnant l’étude.

Cette première partie intitulée « Présentation générale » comprend deux chapitres.

Le premier est consacré à la présentation de la Société Express de Madagascar. Plus

précisément, il identifie l’entreprise, ses activités, sa structure fonctionnelle et exposera par

la suite l’environnement dans lequel elle évolue.

Dans le second chapitre, l’accent est mis sur les approches théoriques concernant le

système de contrôle interne. Il sera illustré par quelques définitions et des principes

généraux et par la présentation de la procédure du cycle achat et vente à partir duquel

l’étude pourrait être cadrée.

Chapitre I. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

Il est indéniable que la politique gouvernementale ainsi que les comportements des

dirigeants influent de façon déterminante sur le climat de développement d’un pays. Le

Gouvernement qui existe à Madagascar actuellement exerce une influence importante sur

tous les domaines du pays. Mais, en plus des difficultés économiques qui ont pris des

proportions sans précédent, l’instabilité politique continue de faire instaurer un

environnement chargé d’incertitudes et de risques et d’ériger des obstacles injustifiés à la

concurrence. En effet, en sapant la crédibilité de la politique publique et la législation en

vigueur, l’instabilité politique peut générer un climat d’incertitude et de risque pour les

entreprises.

En conséquence, dans un premier temps il est plus logique de commencer la présente

analyse par un bref historique de la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR.

6

Section 1. Historique

L’historique est l’exposé chronologique des faits et évènements qui ont marqué le

passé de l’EXPRESS DE MADAGASCAR. Elle est reconnue comme ayant réellement

existée et est conservée dans l’histoire de la société.

A noter que le journal L’EXPRESS DE MADAGASCAR fut la troisième créé à

Madagascar après « MIDI DE MADAGASCAR », puis le « TRIBUNE DE

MADAGASCAR ».

1.1. Evènements importants de la société

Ci-dessous sont les faits et évènements qui ont marqué l’existence de la société :

1995 : c’est l’année de création de l’institution. La date exacte de début d’activité

est le 21 février 1995. A cette époque, elle a été dirigée par Madame Lantosoa

RAZAFIMAHALEO, qui était le directeur général.

L’entreprise faisait partie du groupe STEDIC dont le Président Directeur Général

était Monsieur Herizo RAZAFIMAHALEO ;

2002 : le groupe PREY l’a racheté. Un groupe de société dont le PDG est l’actuel

PDS d’Antananarivo : Monsieur Edgar RAZAFINDRAVAHY. A près ce rachat de

la société, un changement de dirigeant s’est produit. Madame Odile

RAHARIJAONA a pris le relais au niveau de la direction générale de la société.

2003 : un accord a été convenu entre l’entreprise et LA SENTINELLE. Cette

dernière est un groupe de presse mauricien. Par cet accord L’EXPRESS DE

MADAGASCAR est en partenariat avec l’EXPRESS MAURICIEN.

La société l’EXPRESS DE MADAGASCAR a été fondée en tant que Société

Anonyme.

2004 : c’est l’année où deux autres journaux ont été introduit sur le marché des

lecteurs, à savoir : L’HEBDO DE MADAGASCAR, un journal qui sort une fois

par semaine et il est en français et en malgache, la gazette AO RAHA, un autre

journal d’informations monolingue ; en fait, il est édité uniquement en malgache.

7

2005 : un nouveau rotatif a été acheté. Un rotatif est une machine de grande

performance utilisée dans la production dans les maisons de presse ou imprimerie.

Depuis, l’organisation a eu un très grand prestige dans la production et

l’imprimerie. Jusqu’à maintenant, il est encore le seul à avoir la dernière

technologie parmi les autres maisons de presse existantes.

1.2. Fiche signalétique

Une fiche signalétique est un support destiné à identifier et donner des descriptions

d’une organisation.

L’EXPRESS DE MADAGASCAR est une société anonyme, dont le capital est de

1milliard d’ariary.

Le tableau ci-dessous résume les informations concernant l’entreprise.

Tableau N°1 : Fiche signalétique de l’EXPRESS DE MADAGASCAR

Nom de l’institution L’EXPRESS DE MADAGASCAR

Type d’institution S.A

Maison d’édition de journal, imprimerie

Date d’entrée en activité

21 février 1995

Capital 1 000 000 000 Ariary

Adresse du siège social

Zone Industrielle Ankorondrano, village des

jeux

NIF 2 000 001 184

RCS 2003 B 01161

8

Numéro Statistique 22113 11 1995 0 1007 7

WEB www.lexpressmada.com

Téléphones 22 219 34

Fax 22 620 32

E-mail [email protected]

[email protected]

Horaires d’ouvertures Du lundi jusqu’au vendredi :

-Matin : 8h à 12h -Après midi : 14h à 18h

Source : EXPRESS DE MADAGASCA

Section 2. Environnement interne et externe de l’entreprise

« La connaissance de l’environnement est une démarche importante puisque les dirigeants

des entreprises avant de prendre certaine décision ont besoin d’avoir une idée aussi précise

que possible de l’état de l’environnement dans lequel il évolue ». (1)

2.1. Environnement interne de la société

L’EXPRESS DE MADAGASCAR emploie actuellement dans les centaines de

personnes dont la majorité de ce chiffre est occupée par les femmes. Nous avons pu

constater que les employés de la Société sont classés dans la population jeune.

2.1.1. Structure de la société

Par définition, « la structure est l’ensemble des fonctions et des relations

déterminant de manière formelle les missions de chaque unité de l’entreprise et les

modalités de collaboration entre unité. »

(1) Cours de Principe et Technique de Management, 4ème

Année

9

2.1.1.1. Organisation de l’entreprise

Nous pouvons voir ci-après les descriptions de chaque département de la société.

Tableau N°2 : fonction et attribution des services

Fonctions Attributions

Le PDG

c’est le président directeur général, il est le supérieur des

dirigeants de chaque entreprise faisant partie du groupe

PREY ;

Le STAFF

c’est l’ensemble du personnel dirigeant de la société et a

pour rôle de :

Définir la politique et les grandes orientations de la

société ;

Prendre des décisions d’ordre financier ;

Initier les projets de développement ;

Responsabiliser les relations avec les partenaires ;

Signe tous les documents envoyés ou réceptionnés ;

Donne son accord pour les achats locaux et autorise leur

payement.

Conseil

d’administration

Il tient une grande place dans la vie de la société. Le

conseil d’administration a pour mission de guider et

d’orienter les travaux de l’entreprise vers son objectif, il

identifie la politique de la société au niveau financier.

Service administratif et

financier

c’est un service qui s’occupe de la comptabilité de la

société : l’imputation comptable des pièces ; il organise et

assure la supervision des déplacements des pièces

justificatives, la saisie informatique et le contrôle de toutes

les pièces comptables et leurs classements, la préparation

des états financiers périodiques, le rapprochement bancaire.

10

Département

production

c’est le département qui s’occupe de la production des

journaux et qui assure les travaux d’imprimerie ;

Service publicité

elle se charge surtout de la gestion des annonces et

publicités à faire paraître dans les journaux, et de ses

prospections ;

Rédacteur en chef

c’est la personne dont le métier est de diriger les

journalistes dans l’exécution des articles ; c’est lui qui

supervise les articles avant de passer au service de

production ;

Journalistes

ils sont aussi appelés pigistes et se lance surtout dans la

prospection d’information qu’ils vont rédiger et faire

apparaître dans le journal ;

Service diffusion

ce département regroupe les coursiers, chauffeurs et les

marchands de journaux et se charge de la distribution des

produits auprès des clients ;

Ressources humaines

c’est le service qui se lance dans la gestion du personnel

c'est-à-dire qui se charge des recrutements, des paies du

personnel ;

Département achat et

logistique

ce service s’occupe de l’ensemble des matières premières

et fournitures nécessaires pour la production et le bon

fonctionnement de l’entreprise ;

Audit interne

c’est ce département qui procède au contrôle interne des

travaux comptables effectués ;

Source : L’EXPRESS DE MADAGASCAR

11

2.1.1.2. Les conditions de travail

Au sujet des conditions de travail, les horaires varient de 08heure à midi la matinée

et de 14heures à 18heures l’après midi ; Soit 08heures de travail par jour ou 40heures de

travail par semaine suivant les lois et règles régissant la condition de travail à Madagascar.

Cependant, il y a une exception sur l’heure de sortie, d’une part elle varie en fonction des

tâches de chacun, et d’autre part à l’occasion des évènements qui se présentent dans la

société. Les horaires de travail sont donc susceptibles de changement selon les tâches à

accomplir.

Equipement technique

La société dispose d’une plate forme d’équipement pour mener à bien ses activités dont :

Technologies utilisées

La société dispose d’une plate forme de matériels de haute technologie ;

En effet chaque personnel dispose d’un ordinateur et ils ont tous accès a la connexion

internet.

Un serveur central de données et d’application pour mettre en réseau les imprimantes.

En ce qui concerne le logiciel, la société utilise l’ACCPAC qui est un logiciel

comptable à configuration personnalisée. Il permet à l’entreprise d’accélérer dans ses

exercices comptables et d’en assurer son efficacité. La tâche du comptable se limite aux

saisies des opérations effectuées et c’est au tour du logiciel de faire le reste des tâches

jusqu’à l’établissement des états financiers. Elle reconnaît toutes les particularités

comptables, en effet dans le cas d’une faute de saisie de numéro, la machine la rejette

instantanément.

2.1.2. Organigramme

ORGANIGRAMME : c’est un graphique représentant la structure hiérarchisée d’un groupe

organisé, qui indique à la fois le rôle des divers éléments du groupe et leurs relations

mutuelles.

12

Figure N° 1: Organigramme de la société


Le schéma de la structure de la société ci-dessus nous montre une vue d’ensemble de l’état

d’organisation assez classique de la société.

Nous pouvons constater l’institution de sept services pour assurer le fonctionnement de la

société.

L’analyse synthétique de l’ensemble ci-après nous relate l’importance des équipes de

chaque tranche d’activité spécifique de la société

Par ailleurs, la société dispose d’un responsable financier qui coiffe quatre agents :

PDG

DG

SAF PRODUCTION

PAOiste

LABORANTIN

PRESSIER

FEMME

FINITION

DIFFUSION

AGENT DE

DIFFUSION

PUBLICITE

AGENT

COMMERCIAL

RESSOURCES

HUMAINES

REDACTEUR

EN CHEF

JOURNALISTE

AUDIT

INTERNE

STAFFCONSEIL

ADMINISTRATIF

Figure N° 2: Organigramme du service administratif et financier


Dans cette rubrique les tâches de chacun sur l’organigramme seront réparties ci

D’abord, il y a le

comptabilités. Il est le décideur au niveau de la comptabilité et assure le contact avec les

banques ainsi que le suivi des positions des comptes des deux entreprises. Il a aussi les

attributions de contrôler les charges et dépenses

Puis l’Agent comptable : Le comptable a pour mission d’enregistrer toutes les opérations

comptables dans le journal caisse, banque

états (commission, rapproc

L’agent comptable a aussi sous son assistance un aide comptable, ce dernier

la tenue du journal de la caisse et l’établissement de la situation journalière de trésorerie

Les agents de facturation

clients ; et l’agent de recouvrement

clients ;

Enfin, l’agent d’approvisionnement

achats locaux. Plus précisément, il s’agit des matières premières, des articles nécessaires

Agent comptableAgent

Recouvrement

13

: Organigramme du service administratif et financier

L’EXPRESS DE MADAGASCAR

Dans cette rubrique les tâches de chacun sur l’organigramme seront réparties ci

y a le Responsable financier qui s’occupe de la vérification des



ions de contrôler les charges et dépenses ;

Le comptable a pour mission d’enregistrer toutes les opérations

comptables dans le journal caisse, banque ; d’établir les chèques et les reçus

états (commission, rapprochement,……) ; d’établir le chiffre d’affaires de l’agence.

L’agent comptable a aussi sous son assistance un aide comptable, ce dernier

la tenue du journal de la caisse et l’établissement de la situation journalière de trésorerie

qui sont les responsables des factures et de leur envoies aux

agent de recouvrement qui se charge de la perception des impayés des

l’agent d’approvisionnement : Le service approvisionnement est chargé de tous les


Responsable

financier

Agent

Recouvrement

Agent

d'approvisionnementAgent facturation

Dans cette rubrique les tâches de chacun sur l’organigramme seront réparties ci-après ;

qui s’occupe de la vérification des



Le comptable a pour mission d’enregistrer toutes les opérations

; d’établir les chèques et les reçus ; de dresser les

; d’établir le chiffre d’affaires de l’agence.

L’agent comptable a aussi sous son assistance un aide comptable, ce dernier se lance dans

la tenue du journal de la caisse et l’établissement de la situation journalière de trésorerie ;

sont les responsables des factures et de leur envoies aux

qui se charge de la perception des impayés des

Le service approvisionnement est chargé de tous les


Agent facturation

14

pour la Société comme les fournitures de bureau, les fournitures pour les ateliers et usines,

les divers articles d’entretien, etc.…

2.1.3. Activité, Mission et Objectif de l’entreprise

Soulignons d’abord le fait que la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR, comme toute

société a sa propre mission, ses activités et ses objectifs.

2.1.3.1. Missions

Une maison d’édition de journal est surtout destinée à informer le public de ce qui se passe

dans le monde et dans chaque domaine :

Dans le domaine politique : elle a comme mission de publier des annonces

officielles faites par les autorités ou des avis divers par les partis politiques ; et aussi de

rapporter des évènements se passant dans l’Etat ou dans le monde ;

Dans le domaine social : elle a pour obligation d’aider chaque citoyen dans la vie

quotidienne par le report et l’analyse des faits marquants ou insolites et faits divers.

Dans le domaine financier : elle est en partenariat avec les banques pour la

publication des cours de change des devises et le bilan final des banques tous les ans. Elle

contribue à l’accroissement de l’économie nationale par le paiement d’impôt : TVA, IR,

IRSA, IRCM, droit de douanes ;

Dans le domaine éducatif : elle a comme devises d’informer chacun des nouvelles

technologies et des dernières nouvelles du système éducatif ;

Dans le domaine culturel : elle contribue dans la popularisation des artistes et des

évènements culturels ;

15

2.1.3.2. Activités

La société en question exerce en général deux types d’activités :

� Editer des journaux quotidiens, hebdomadaires, et des éditions spéciales ou

évènementiels ;

� Elle exerce des travaux d’imprimerie pour d’autres journaux ou autres institutions

qui travaillent avec eux.

Edition de journal : dans ce domaine l’entreprise se lance dans la publication de deux

journaux quotidiens et d’un journal hebdomadaire :

- L’EXPRESS DE MADAGASCAR : est une gazette d’expression française mais

toutefois présente une rubrique en malgache. Elle est vendue à 400 Ariary l’unité et

présente 16 pages d’actualités

- AO RAHA : un autre produit, mais sa différence entre celui d’avant est qu’elle est

intégralement en malgache, et les rubriques présentés sont moins nombreux que

ceux que l’on peut rencontrer dans L’EXPRESS DE MADAGASCAR. Ce produit

coûte 200 Ariary l’unité.

- L’HEBDO DE MADAGASCAR : c’est le journal qui paraît une fois par semaine.

Elle traite des sujets déjà vus dans les deux autres journaux, mais de façon plus

approfondies et plus détaillées. Les intéressés peuvent se le procurer au prix de 600

Ariary l’un. Elle est en français et en malgache et compte dans les vingtaines de

pages.

Imprimerie : Comme évoqué auparavant, elle est en partenariat avec d’autres journaux et

institutions qui leur demandent de faire l’impression de leur journal ou éditions spéciales

ou magazine ou livres et autres.

2.1.3.3. Objectifs

Dans ce paragraphe, les objectifs seront évoqués à partir de deux plans : sur le plan

financier et sur le journal ;

� Sur le plan financier

16

Une entreprise est une entité économique à but lucratif. A cet effet, le principal but à

atteindre est d’engendrer le maximum de bénéfice avec un minimum de coût, c'est-à-dire

produire et vendre le maximum de journaux possibles et avec un résultat positif.

A noter que pendant la crise de 2009 qui s’est manifesté dans le pays, l’entreprise n’a pas

pu atteindre la prévision de l’année.

� A propos du journal

Il existe deux types de journal : le Journal d’information et d’analyse et le Journal

d’opinion

Les trois journaux de l’EXPRESS DE MADAGASCAR cités précédemment sont

des journaux d’information et d’analyse, c'est-à-dire qu’ils ne font que rapportés les divers

faits et évènements existants. Un journal d’opinion raconte ce qui se passe selon leur

opinion ou leur parti ou leur organisation.

Le premier but ici est d’éditer des journaux qui informent les lecteurs des actualités et faits

divers dans notre pays et dans le monde avec une analyse du fait tel qu’il s’est présenté

sans aucune idée personnelle, donc de ne pas dévier de la route qu’ils ont toujours suivie

depuis.

Le second but est de donner des éducations à toutes les tranches d’âges. L’EXPRESS DE

MADAGASCAR a toujours été reconnu comme le journal des intellectuels et de ceux qui

veulent l’être. C’est aussi un journal très éducatif pour les jeunes par la rubrique

« JEUNE » que les enfants.

2.2. Environnement externe de la société

L’environnement externe est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise qui

ont une influence sur elle.

On distingue un environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses

fournisseurs, ses concurrents et ses partenaires.

2.2.1. Sa clientèle

La clientèle est l’ensemble de ses clients, ces derniers sont surtout : les acheteurs de leurs

produits à savoir les journaux : donc ce sont les lecteurs ; les partenaires qui demandent des

17

services d’imprimerie ; les internautes qui visitent leur site internet, en plus de médias qui

achètent des informations.

Les clients fidèles qui leur demandent des services d’imprimerie sont surtout : le ministère

de la population, le journal « spécial région », l’Observateur, le Journal de l’économie.

2.2.2. Ses concurrents

Ses concurrents sont définis par les autres entreprises faisant la même activité sur le

marché.

Voici le tableau qui montre la part de marché approximative des journaux d’information et

d’analyse sur le marché :

Tableau N°3 : Tableau de répartition des parts de marché

Nom du journal Part de marché

Midi Madagascar 30%

Express de Madagascar 25%

Ao raha 20%

Les nouvelles 10%

La Gazette de la grande île 6%

La vérité 5%

Taratra 3.5%

Malaza 3%

Tribune 1.5%


A noter que l’hebdo de Madagascar est le seul journal hebdomadaire sur le marché, donc il

n’a pas de concurrents.

18

2.2.3. Fournisseurs

Ce sont les personnes et entreprises procurant des biens et services à l’entité. Il

subdivise leurs fournisseurs en : Hors groupe, fournisseur membre, et étranger.

Les fournisseurs hors groupes sont ceux qui ne sont pas membre du groupe PREY, et qui

se trouvent à Madagascar.

Voici les noms de quelques entreprises très fréquentés : Fournisseurs informatiques : Harel

mallac, Taibaly, IBT, Nexli ; Fournisseurs de presse : INTERGRAPH ; Fournisseurs de

matériels de bureau : SODIM

Les fournisseurs membre sont les sociétés appartenant le groupe PREY, qui sont :

SITRAM, PREY RAVATE, ECOPRIM et L’EXPRESS DE MADAGASCAR.

Les fournisseurs étrangers sont : LA SENTINELLE qui fournit les papiers journal

ou bobine, et l’AFP où l’entité achète des informations et photographies non rencontrées à

Madagascar.

En résumé, L’Express de Madagascar est une Société d’édition de journal bien

connue parmi tant d’autres, non seulement dans la capitale mais également dans les autres

régions de la grande île. Ce premier chapitre nous a permis de clarifier notre connaissance

concernant cette entreprise si bien que nous pourrions déterminer le champ d’application

de notre étude.

Cependant, la présentation n’est pas suffisante pour le traitement de notre thème sans faire

appel à des connaissances théoriques adaptées à notre étude. Ce qui nous permet de passer

au chapitre suivant.

19

Chapitre II. THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTIO N

Afin de formaliser l’étude, il est jugé nécessaire de définir les théories générales qui

est une importante démarche qui constitue un instrument essentiel de notre travail.

L’étude se propose d’analyser les procédures du cycle achat et vente et cela par une

évaluation du contrôle interne. On se proposera donc de définir au préalable ce qu’est le

contrôle interne, de telle définition sera accompagnée des principes généraux s’y

rapportant.

Une fois, la définition et les principes généraux énoncés, il importe d’évoquer la

procédure du cycle achat et vente adoptées par la société.

Ce chapitre se subdivisera donc en deux : le premier chapitre concernera la notion générale

sur le contrôle interne, et le second chapitre sera consacré à la présentation de la procédure

du cycle achat et vente.

Section 1. Notion générale sur le contrôle interne

Ce qui va être abordé dans cette section est l’aperçue global du contrôle interne qui

est un outil de gestion.

1.1. Définition

Il n’y a pas de définition précise du contrôle interne. Plusieurs chercheurs ont

essayé de porter leurs définitions mais celles que nous retiendrons sont celles formulées

par les organisations professionnelles d’auditeurs et d’experts comptables, en particulier

celle de l’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés, la Compagnie Nationale

des Commissaires aux Comptes et L’International Federation of Accountants (IFAC).

Selon l’acte uniforme portant sur le droit comptable OHADA, « le contrôle interne

est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer

d’une part, la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;

d’autre part l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des

performances. »(2)

(2) http// : www.google.com: le contrôle interne

20

1.1.1. Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (OECCA)

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise. Il a pour but d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et

la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de

favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes

et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-

ci ». (3)

1.1.2. Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC)

« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle

comptable ou autres que le Direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité,

afin d’assurer : la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements

comptables et des comptes annuels qui en découlent » (4)

1.1.3. L’International Federation of Accountants (IFAC)

L’International Federation of Accountants , considère le contrôle interne

comme « un processus, conçu et mis en place par les personnes constituant le

gouvernement d’entreprise, la direction et d’autres membres du personnel, pour fournir une

assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’entité en ce qui concerne la

fiabilité de l’information financière, l’efficacité et l’efficience des opérations, ainsi que

leur conformité avec les textes législatifs et règlementaires applicables. Il en résulte que le

contrôle interne est conçu et mis en œuvre pour répondre aux risques identifiés liés à

l’activité qui menacent la réalisation de l’un de ces objectifs » (5)

(3) MIKOL Alain, le contrôle interne, 1ère édition, p5. 127 pages

(4) (5) MIKOL Alain, le contrôle interne, 1ère édition, p6.

21

1.2. Objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne a pour objectif de renforcer et de systématiser les dispositifs de contrôle

permettant de s’assurer que les opérations courantes de l’entreprise se déroulent

normalement.

Les objectifs du contrôle interne sont principalement les suivants :

D’abord, le maintien de systèmes de contrôle fiables : pour que l'information

financière soit utile à la prise de décisions, le système comptable doit produire des données

et des états financiers fiables.

Puis la préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit des comparaisons

systématiques entre les biens physiques et les biens comptabilisés.

Après l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition

adéquate des tâches augmentent l'efficacité et la qualité de l'information.

Enfin, la prévention et détection des erreurs et fraudes : l'application de procédures

de contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.

1.3. La limite du contrôle interne

Le contrôle interne insère les processus de décisions et d’actions au sein des procédures qui

permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel

but.

Il conjecture donc, la bonne définition des tâches et de responsabilité, une circulation

rationnelle des documents, des personnels compétents, une séparation des fonctions

incompatibles, un contrôle réciproque des tâches, un système.

1.4. Les conditions du contrôle interne

Le contrôle interne est un système mis en place par l’entreprise pour assurer la

protection de son patrimoine. Il requiert comme conditions : une bonne organisation de

l’entreprise ; la disposition d’un personnel compétent et intègre ; l’exploitation des

méthodes et procédures adéquates (bonne méthode, guide de travail; l’adhésion de la

Direction à l’esprit de contrôle interne. La Direction comprend l’ensemble du personnel

d’encadrement et les dirigeants.

22

1.5. Les principes fondamentaux du contrôle interne

Il s’agit de principes qui ont été jugés importants à citer pour l’entreprise, en vue de

l’efficacité des procédures qui y sont mises en place.

1.5.1. Le principe d’organisation et séparation des fonctions

Il stipule que le manuel de procédures décrit les opérations afin de permettre à chacun de

savoir ce qu’il doit faire, et à quel moment ce dernier doit le faire.

Ce principe soutient que l’organisation doit :

- être rationnelle, c’est-à-dire conçue antérieurement aux opérations rationnelles de

l’entreprise,

- être adopté et adaptable aux objectifs de l’entreprise,

- être vérifiable, concernant la conservation des structures, le respect des circuits mis en

place et l’absence de circuits parallèles,

- respecter la séparation des fonctions.

A cet effet, dans le cadre de l’évaluation du contrôle interne, l’on doit vérifier s’il existe :

un manuel de procédures administratives, financières et comptables adapté à l’entreprise ;

un manuel d’organisation qui comporte les séparations convenables des fonctions

notamment : les fonctions de décisions ; les fonctions de détentions matérielles des valeurs

et des biens ; les fonctions de contrôle

1.5.2. Le principe d’intégration

Le principe d’intégration ou principe d’autocontrôle stipule que les procédures mises en

place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’auto-contrôle.

La distinction des fonctions de l’entreprise (décision, conservation du patrimoine,

comptabilité, contrôle) est fondamentale sur le plan du contrôle interne, car une séparation

des tâches permet de réaliser un auto-contrôle effic

1.5.3. Le principe d’information et qualité du personnel

Ce principe stipule que l’information qui chemine dans les circuits du contrôle interne doit

être :

23

- pertinente, autrement dit adaptée à son objet et à son utilisation. Elle doit être disponible

et accessible dans les temps et lieux voulus ;

- objectives, car elle ne doit en aucun cas être « déformé » dans un but particulier ;

- communicable, en d’autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement les

informations dont il a besoin à partir des informations reçues ;

- vérifiable, car il doit être possible d’en retrouver les sources grâce à des références

appropriées permettant de justifier l’information et de l’authentifier.

Il s’agit pour le contrôle interne de vérifier si : l’information répond à certains critères tels

que : la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la communication et la vérifiabilité ; la qualité du

personnel ne fragilise pas l’application des procédures donc l’information.

1.5.4. Le principe d’harmonie

Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques de

l’entreprise et de l’environnement.

Dans le contrôle interne, il s’agit de vérifier s’il y a harmonie entre la taille de l’entreprise,

le volume et le coût de conception puis l’application des procédures.

1.5.5. Le principe d’universalité

Ce principe stipule que le système pour être efficace ne doit pas exclure de personnes, ni

tenir de secteur en dehors du système. Il doit s’étendre à tous les membres de l’entreprise.

Toutes les fonctions de l’entreprise, qu’elles que soient les personnes qui les remplissent,

sont soumises aux règles de contrôle interne.

Il s’agit de voir : si toutes les personnes se conforment aux procédures ; et si les procédures

sont respectées en tout lieu et en tout temps.

1.5.6. Le principe d’indépendance

Ce principe exprime l’idée que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du patrimoine

et amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes,

procédés et moyens de l’entreprise. Il s’agit de vérifier que le paramétrage des systèmes

automatisés de gestion n’élimine pas certains contrôles. Par exemple : la suppression d’une

24

écriture passée, le défaut d’impression possible ou de reconstitution d’information traitée

en informatique.

1.6. Les étapes d’évaluation du contrôle interne

Ci-après est le schéma qui représente les étapes d’évaluation de la procédure de

contrôle interne. Nous pouvons remarquer que cinq phases caractérisent le processus du

contrôle interne. Les étapes du contrôle interne commencent par la description du système

pour se terminer par l’évaluation définitive du contrôle interne. L’intérêt de ces étapes

réside principalement dans la recherche des éventuelles anomalies dans le domaine qui fait

l’objet du contrôle interne.

Figure 3 : Les différentes phases d’évaluation d’un système de contrôle

interne

Source : Recherche personnelle

1.6.1. La description du système

Il s’agit de définir le système d’activités, c’est-à-dire, les procédures relatives

aux achats peuvent être découpé en lancement de commande, la réception des articles

commandés, la réception de la facture correspondante, la comptabilisation de la facture, le

règlement fournisseur et e classement des pièces justificatives.

1.6.2. Le test de cheminement

La bonne description de la correcte application du contrôle est assurée par la

réalisation d’un test de quelques transactions à l’aide d’une enquête de collaboration ou

d’examen de document.

Description du

système

Test de

cheminement

Evaluation

préliminaire

du CI

Vérification

des forces et

des

faiblesses

Evaluation

définitive du

CI

25

1.6.3. L’évaluation préliminaire du CI

Afin de donner une opinion sur l’efficacité du système de contrôle interne, une

évaluation préliminaire est nécessaire. Elle consiste à identifier si le système permet de

satisfaire les objectifs du CI au cycle examiné. L’outil d’évaluation adopté dépend de

l’agent qui fait le test.

Les outils d’évaluation sont les suivants :

- Test de confirmation : suivre une transaction et se faire communiquer tous les documents

relatifs au circuit des opérations.

- Test de conformité : s’assurer de la permanence de l’application du contrôle interne.

- Sondage : faire une estimation à partir d’un échantillonnage.

1.6.4. La vérification des forces et des faiblesses

Les forces concernent le fonctionnement satisfaisant du contrôle interne. Il est donc

nécessaire de s’assurer que le système fonctionne effectivement, d’apprécier le niveau de

confiance du contrôle au moyen de test de fonctionnement ou test de conformité.

Par contre, toute anomalie identifiée pendant ce test fera l’objet d’une analyse spécifique

pour savoir si c’est un cas isolé (absence de responsable) ou généralisé. Ainsi, la mauvaise

application d’une activité de contrôle dans une entité génère des faiblesses du système.

1.6.5. L’évaluation définitive du contrôle interne

Il s’agit de donner une appréciation définitive du contrôle interne en distinguant : les

véritables points forts du système de contrôle interne ; les faiblesses imputables à un défaut

dans la conception du système comptable ; les faiblesses imputables à une mauvaise

application des procédures.

Section 2. Présentation des principales procédures d’achat et de vente

Etant donné que notre étude consiste surtout à analyser les procédures rencontrées

pendant l’exécution des activités durant le stage. Deux procédures seront mises en

évidence dans cette section, qui décrira les procédures relatives à l’exécution d’un achat et

d’une vente adoptées par la société.

26

2.1. La procédure d’achat :

La procédure d’achat se définit par l’ensemble des règles à appliquer et aux formalités

auxquels il faut se soumettre, pour s’approvisionner.

Nous pouvons rencontrer ci- après les étapes à suivre pour procéder à un achat :

Figure N°4 : Procédure d’achat

Source : Auteur

Nous pouvons rencontrer ci- après les étapes à suivre pour procéder à un achat :

2.1.1. Inventaire des stocks

Avant d’effectuer les commandes auprès des fournisseurs, le responsable procède à

une évaluation de stock des fournitures ou des matières afin de permettre de détecter les

approvisionnements à effectuer. Les magasiniers relèvent à partir d’un état de la situation

des stocks les fournitures ou les matières nécessitant un approvisionnement.

Par ailleurs, un inventaire physique des stocks est effectué à chaque fin de mois, et se fait

toujours par la présence de l’audit interne et des responsables du magasin. Les magasiniers

établissent une situation des mouvements de sortie des matières ainsi que les stocks

restants dans un cahier d’inventaire et dans une fiche de stock que l’auditeur doit

approuver par sa signature. Cette dernière sera informatisée et envoyée auprès du

responsable financier et administratif.

2.1.2. Commandes

Après avoir détecté les matières manquantes, le responsable décide des achats à

effectués. Pour cela il doit effectuer une demande de quotation ; en effet, la société doit

avoir une bonne relation et connaître suffisamment les fournisseurs afin de choisir ces

derniers suivant des critères clés (prix, conditions, qualité).

Inventaire stock Commande Réception commande et facture

Comptabilisation Règlement Traitement de retour

27

Après avoir procédé à la sélection de fournisseur, le responsable des achats établit ensuite

un bon de commande.

Toute commande doit être autorisée par le responsable financier et fait l’objet en trois (3)

exemplaires à partir du carnet souche.

Tableau N°4 : Répartition des exemplaires de commande

N° des exemplaires

Destinataires Classement

1 Fournisseurs 2 Comptable Dossier en attente de facturation

et prévision de trésorerie 3 Magasinier Dossier en attente de réception 4 Aide comptable Carnet à souche Source : Auteur

2.1.3. Réception des commandes et des factures

La livraison concerne la réception physique de la commande par le magasinier. Les

achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de commande et le bon de livraison du

fournisseur par le magasinier qui contrôle les caractéristiques principales des articles

réceptionnés et il établit ensuite un bon de réception

Le bon de commande et le bon de livraison du fournisseur sont agrafés derrière l’original

de la facture et sont ensuite envoyés au directeur général pour vérification et pour

l’émission de l’avis » bon à payer » avant d’être remis à la comptabilité.

Le classement des factures se fait par date d’arrivé et par fournisseur, pour disposer d’un

dossier facile à consulter en cas d’appel.

A défaut où aucune facture n’est parvenue une relance est envoyée au fournisseur dans un

délai fixé au préalable.

2.1.4. Comptabilisation

Lorsque le comptable reçoit les pièces, il les vérifie et appose dessus le cachet de la

comptabilisation.

28

Les factures sont comptabilisées dans un journal d’achat(JA) par ordre chronologique et

sont saisit directement sur Excel dès leurs réceptions, par le service comptable, après

vérification des conditions de prix et règlement.

Dans le cas ou une pièce manque (par exemple le BL), le comptable réalise malgré cela à

la comptabilisation de la facture.

Après comptabilisation, l’original de la facture reçoit le timbre « comptabilisé » et un

numéro d’enregistrement suivant la chronologie inscrit dans le journal d’achat.

2.1.5. Règlement

Après vérification de l’original de la facture avec le bon de réception et le bon de

commande (pour la vérification des prix unitaires, des conditions de règlement, des remises

accordés), le comptable appose son visa dans le cadre règlement.

Après délivrance du « Bon à payer », les prévisions de règlements sont enregistrées

sur un échéancier avec l’indication de la date d’échéance, des références de la facture, du

mode de règlement. Cet original est immédiatement classé par ordre chronologique.

Le règlement de la facture, qui peut être effectué par chèque bancaire, ou par l’acceptation

d’un effet, est préparé par le comptable et signé par le dirigeant.

2.1.6. Le traitement de retour

Le traitement de retour se définit par le renvoi des marchandises au cas où les produits

livrés ne sont pas conforme à la commande.

2.2. Procédure de vente :

Les produits vendus par l’Express de Madagascar sont les journaux et les petites

annonces ou publication dans le journal. Mais, cette section décrira surtout les procédures

relatives à l’exécution de la publication des petites annonces que nous avons rencontrées

dans la société.

La procédure de vente se définit par l’ensemble des règles à appliquer et aux

formalités auxquels il faut se soumettre, pour la publication des petites annonces et les

différents avis que nous pouvons trouver dans le journal.

Nous rencontrerons ci-après les différentes étapes à suivre pour procéder à la vente :

29

Figure N°5 : Procédure de ventes

Source : Auteur

2.2.1. Commande :

Les clients émettent un bon de commande ou viennent directement à la société pour

une demande de prix et pour remplir le bon de commande pour la publication.

Le responsable du service pub procède à la vérification de la disponibilité de la grille

publicitaire dans le journal à partir de laquelle il établira l’ordre d’insertion publicitaire

(OIP).

En effet, l’OIP est une pièce justificative établit en trois (3) exemplaires qui donne l’ordre

au service pub de faire paraître dans le journal les commandes. Le premier exemplaire est

destiné au client, le second pour le caissier pour la saisie et le troisième pour le service de

la facturation pour servir de pièce justificative pour la facture.

Le bon de commande émit par les clients sont envoyés au DG pour être validé (ce dernier

vérifie si le client est solvable).

2.2.2. Parution :

Les commandes sont transmises au service de la production, qui procède à la

parution de la commande dans le journal des annonces, conforme à la commande

demandée par le client.

2.2.3. Etablissement des factures :

Après la parution des annonces, les agents de la facturation établissent les

factures.

Commande Parution Etablissement des factures Comptabilisation

Envois des factures impayés Règlement

30

Toutes les parutions sont vérifiées par rapport au journal. Après vérification, la gestion

commerciale déclenche et valide les factures. Ces dernières sont établies en trois

exemplaires.

Toutes les factures sont établies et enregistrées par les agents de facturation, et sont

envoyées au responsable de la comptabilité pour signature.

2.2.4. Comptabilisation :

Lors de la comptabilisation, le comptable enregistre manuellement sur Excel et sur

ACCPAC les factures.

2.2.5. Envois des factures impayés

Les factures établit sont enregistrées dans la transmission, indiquant le nom du client, la

référence de la facture et la référence du bon de commande.

L’agent de la facturation envois ensuite auprès des clients les factures impayées suivi des

pièces justificatives de la parution de l’annonce dans le journal.

2.2.6. Règlement :

Les clients ont plusieurs possibilités pour régler leur paiement, soit par chèque, par

effet ou en espèce.

Les factures et avoirs réglés sont listés dans un état dit TVA collectée. L’agent comptable

inscrit le détail des soldes clients dans un tableau extra comptable qui sera transmis au

service de recouvrement.

En conclusion, nous avons pu identifier la procédure d’achat et de vente telle

qu’elle a été identifiée dans la société. Toutefois, grâce à la théorie consultée, il est faisable

de prouver qu’elle est une composante essentielle de la rentabilité d’une entité. Quant au

contrôle interne, il est un outil de gestion que les entreprises utilisent pour une meilleure

maîtrise des informations en mettant en œuvre la politique qu’elles décident d’adopter tout

en tenant compte des conditions requises par le contrôle interne.

31

Conclusion partielle partie I

Pour conclure, cette première partie nous a permis de clarifier notre connaissance

concernant cette entreprise si bien que nous avons pu déterminer la théorie le champ

d’application de notre étude qui est le système de contrôle interne et de connaître les

procédures d’achats et ventes de la société . Toutefois, grâce à la théorie générale adoptée

tout au long de la réalisation du présent mémoire, il est possible de prouver qu’elle est une

composante essentielle pour l’accompagnement des processus et pour la rentabilité d’une

entité.

La présentation générale a donné un aperçu du cadre de notre étude. Ce qui permet de

passer à une étape qui entame l’analyse de la situation existante au sein de la Société

EXPRESS DE MADAGASCAR.

32

PARTIE II : ANALYSE ET DIAGNOSTIC

33

Etant une grande société, L’EXPRESS de MADAGASCAR présente des forces

mais aussi des faiblesses : ces points seront traités et mises en exergue un à un

postérieurement en vue d’une amélioration pour donner une meilleure image de la société

par rapport à ses concurrents.

Ainsi, cette seconde partie de notre étude consiste à la formulation des problèmes

constatés au niveau de l’analyse des risques et à la détection des risques inhérents sur la

procédure au niveau du cycle achat ainsi que de la vente.

Pour ce faire, cette deuxième partie est divisée en deux (2) chapitres. Le premier chapitre

concernera particulièrement l’analyse de la procédure du contrôle interne de la société.

Le second chapitre se concentrera à l’analyse des problèmes rencontrés au sein de la

Société L’EXPRESS de MADAGASCAR. Cette analyse de l’existant permettra de relever

les forces et les points faibles de la procédure au niveau du cycle achat et vente. Les forces

et faiblesses sont les éléments déterminant de la qualité du dit système.

Chapitre I. ANALYSE DE LA PROCEDURE DE CONTROLE INT ERNE

L’analyse de la procédure de contrôle interne et de l’environnement de l’entreprise

répond à trois (3) objectifs :

- l’inspection des forces et des points faibles du système de contrôle interne ;

- l’identification des différents éléments composants susceptibles d’affecter l’activité de

l’entreprise ;

- l’identification des opportunités et des menaces environnementales.

Notre but dans ce chapitre est de présenter les processus à mettre en œuvre pour permettre

l’accomplissement de la procédure d’achat et gestion de la commande et d’aborder les

grandes phases d’un processus stratégique global, pour ensuite se focaliser sur les

conditions de réussite de la procédure au niveau de l’entreprise.

34

Ce chapitre consiste à procéder à une étude de la mise en œuvre de la procédure et

d’autre part à faire ressortir les problèmes constatés lors de l’exécution de la procédure au

sein de la société.

Section 1. Analyse du système de contrôle interne de la Société L’EXPRESS DE

MADAGASCAR

Les procédures impliquent premièrement le suivi rigoureux des procédures de

gestion. Deuxièmement, la sauvegarde des actifs. Troisièmement, la prévention et la

détection des fraudes et des erreurs. Quatrièmement, l’exactitude et l’exhaustivité des

enregistrements comptables. Enfin, le cinquième concerne l’établissement en temps voulu

des informations financière et comptables fiables.

En résumé, ces procédures contribuent à la maîtrise de l’entreprise par la Direction Général

1.1. La mise en œuvre des procédures

Comme la mise en œuvre et le suivi des procédures sont sous la responsabilité de la

Direction Générale. Il appartient à celle-ci d’officialiser l’application effective du manuel

de procédures. Cette officialisation se manifeste par une note de service indiquant la date

de mise en application et désignant la personne responsable de l’application des procédures

à l’intérieur de chaque cycle. L’intérêt de cette officialisation est de faire comprendre à

tous les intervenants les différentes instructions et directives émanant de la Direction

Générale.

Par ailleurs, il est indispensable de marquer le point de départ (date de mise en

application) pour éviter tout malentendu dans le traitement des opérations. Pour une

efficacité des procédures, L’EXPRESS de MADAGASCAR a jugé préférable de mettre en

place au sein de la Société un système d’auto contrôle qui se traduit par la création d’un

service d’audit interne qui veillera au respect rigoureux des directives de la Direction et à

la mise à jour des procédures.

35

1.2. Les conditions de réussite du contrôle interne

Par souci d’efficacité de la procédure au sein de la société, quatre (4) conditions sont à

respecter par tout le personnel concerné: ainsi, on a pu soulever les résultats suivants

concernant le respect de ces conditions dans la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR

- adhésion des dirigeants ;

- la qualité du personnel ;

- la définition des fonctions et rôles ;

- les dispositifs de contrôle.

1.2.1. Adhésion des dirigeants

La condition d’adhésion des dirigeants est respectée par la société, puisque , on a

pu constater que le dirigeant de la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR veille à la

mise en place des procédures en s’assurant que celles-ci soient appliquées convenablement

afin de permettre la gestion quotidienne efficace de la société, et à ce que l’objet, la

mission ou la raison d’être de l’entreprise soient atteints.

Ainsi, si les dirigeants ne s’intéressent pas à la procédure, cette dernière n’a aucune chance

d’aboutir aux effets attendus (même si les procédures sont parfaitement conçues sur papier

et connues de tous les employés).

Les subordonnés sont donc conduits à respecter les procédures (par le biais d’incitation ou

de sanction) uniquement par le seul intérêt de la Direction et de la détermination de cet

intérêt.

1.2.2. Qualité du personnel

La qualité du personnel repose surtout sur la compétence et l’honnêteté.

Pour ce qui est de la qualité du personnel, on a pu observer que la société est constituée

d’employés compétents, qualifiés et intègres et qui ont tous le sens de la responsabilité.

Mais par ailleurs, l’inexistence de l’initiation à la formation pour les nouveaux employés

ne permet pas une meilleure activité de ces derniers. En ce qui concerne de l’honnêteté,

certains employés de l’entreprise sont dignes de confiance dans l’exécution des tâches

qu’on leur assigne, mais certains au contraire ne le sont pas et ne possèdent pas de

comportement sain vis-à-vis de la société.

36

En ce sens, un personnel qualifié diminue les risques d’erreur et contribue à l’efficience et

à l’efficacité des opérations. La compétence peut être appréciée de façon préventive : au

moment de l’embauche. Quant à l’honnêteté, c’est surtout l’expérience qui prouve que les

plus gros sinistres sont provoqués par des employés de confiance qui ont un comportement

irréprochable pendant de nombreuses années et qui, brusquement, ont fait un pas de

travers. De ce fait, il est toujours important de privilégier le recoupement d’informations et

le contrôle réciproque.

1.2.3. Définition des fonctions et rôles

Cette condition n’est pas respectée par la société, il n’y a pas de définition de tâches

précises ; le « qui fait quoi » ou « qui est responsable de quoi » n’est pas bien défini. Ce

qui risque de provoquer des confusions de tâches.

Donc, le respect de la règle de séparation des fonctions incompatibles est primordial. Ce

qui vient à dire qu’il est interdit de confier à une personne ou à un service la charge d’une

opération dans toutes ses phases. La participation de plusieurs personnes à une même

opération favorise la détection des erreurs et diminue les risques de fraude.

1.2.4. Dispositifs de contrôle

En ce qui concerne de la condition de dispositifs de contrôle, on a pu constater qu’il

n’existe pas encore de procédure mise en place, celle-ci n’est pas encore mise à jour ce qui

risque une difficulté de définition claire des tâches.

Une mise à jour systématique s’avère alors nécessaire ; qui doivent être permanentes et

vivantes ; qui ont reçu la reconnaissance de chaque intervenant ; qui permettent un

enregistrement et un classement méthodique des faits.

Section 2. Contrôle de l’application permanente des procédures

Quelques tests sont réalisés afin d’avoir une opinion concernant la qualité de la

procédure de la Société L’EXPRESS DE MADAGASCAR. Il s’agit du test de permanence

qui consiste à vérifier l’application permanente des points forts relevés lors de l’évaluation

préliminaire.

La vérification de ces points forts doit porter des éléments de preuve sur l’application des

procédures en vigueur.

37

2.1. Test sur les factures de vente

Ce test doit donner l’assurance sur l’existence d’un bon de commande pour chaque facture

établit lors de l’opération de vente.

Pour cela, trois (3) factures ont été choisies au hasard. Elles sont suivies depuis

le lancement des commandes jusqu'au règlement de celles-ci.

Tableau N°5 : Test sur les factures de vente, rapprochement OIP/BC avant son

envoi aux clients

Transaction OIP Bon de

commande Rapprochement Facture

N° N° DG . SP N° RF OIP/BC N° RC

1 148 Oui oui 223 oui oui 1814 oui

2 149 Oui oui 218 non non 1815 oui

3 150 Oui oui 220 non non 1816 oui

Source : Auteur

oui : l’élément recherché a été retrouvé

non : l’élément recherché n’a pas été retrouvé

DG : Directeur Général

RC : Responsable Comptabilité

SP : Service Pub

RF : Responsable Facturation

38

Commentaire

Pour l’opération N°1, l’opération a bien été enregistrée et a suivi la procédure admise.

Pour l’opération N°2, le Bon de Commande ne figure pas parmi les pièces justificatives.

En effet, il n’est pas possible d’enregistrer les factures sans la présence de toutes les pièces

justificatives relatives à la parution. Ainsi, sans la présence du bon de commande la facture

ne peut pas être envoyée au client.

Pour l’opération N°3, le Bon de Commande ne figure pas non plus parmi les documents

nécessaires dont le comptable aura besoin pour enregistrer et vérifier l’opération réalisée.

Bref, l’envoi de la facture au client n’est pas possible.

Ainsi, les éléments retrouvés en plus grand nombre confirment la description

de la procédure. Pour conclure, il est important de remarquer que malgré les faiblesses

constatées, les procédures écrites sont celles qui sont appliquées.

2.2. Test sur les pièces justificatives relatif à l’achat

Ce test a pour objet de vérifier si un contrôle est fait pour s’assurer si l’entreprise

dispose de toutes les pièces pour toutes les factures d’achat. Lors de ce test, quelques

pièces justificatives ont été inspectées.

Les résultats du test prélèvent des points forts car d’un côté, sur les pièces d’achat

choisies, certaines seulement ne sont pas complet. On a pu constater que la facture ne

figure pas parmi les autres pièces. Lors d’un entretien avec le responsable achat, la réponse

qu’il a fournie est qu’il se peut que la facture ne soit pas encore envoyée par le

fournisseur ; ainsi, le responsable de la comptabilité ordonne de faire une relance auprès du

fournisseur.

De l’autre côté, ce qui a été prouvé est que toute commande établie passe d’abord par la

consultation d’une fiche de stock. La procédure de passation de commande est quand

même vérifiée. Ce qui peut être confirmé est que les points forts théoriques se vérifient

dans la pratique.

39

Chapitre II. ANALYSE DES PROBLEMES DE LA SOCIETE

L’analyse de la procédure au niveau du cycle achat et vente ainsi que de

l’environnement de l’entreprise répond à trois (3) objectifs :

Premièrement, à l’inspection des forces et des points faibles du système comptable ;

deuxièmement, à l’identification des différents éléments composants susceptibles

d’affecter l’activité de l’entreprise et troisièmement, à l’identification des opportunités et

des menaces environnementales.

L’analyse s’inscrit dans une logique de diagnostic interne et externe et sert

fréquemment à préparer une analyse FFOM ou à apporter des informations destinées à

alimenter une réflexion stratégique. C’est l’outil de diagnostic ou outil de base

d’identification des choix stratégiques qui sera utilisé.

Section 1. Au niveau de l’organisation de la société

Dans cette section nous allons évaluer les points forts et les points au niveau de

l’organisation de la société.

1.1. Points Forts

Les points forts examinés au niveau du service de la comptabilité concernent les

conditions de travail de la société et de son organisation.

1.1.1. Condition de travail

Les locaux de travail sont bien aérés car chaque comptable dispose d’un bureau. Un

assistant pour chaque agent comptable permet la rapidité de l’exécution du travail. Chaque

employé est équipé de matériels informatiques et d’une connexion à l’Internet.

Par ailleurs, toutes les personnes ayant étudié les normes du plan comptables

général 2005 ou PCG 2005 n’auront aucune difficulté à comprendre ou à exercer des

travaux comptables au sein de l’entreprise due au fait qu’elle suit la norme du PCG 2005

établi récemment. Cela montre que l’information comptable est intelligible.

40

1.1.2. Engagement d’un organisme professionnel pour apprécier la fiabilité

des comptes de l’entreprise

« Une solution idéale lorsqu’elle est possible et que nous recommandons toujours

d’explorer, consiste à faire conduire l’étude par un conseiller extérieur » (6)

Chaque année, la Société engage un professionnel pour apprécier la fiabilité des comptes.

Cette mission se fait dans le respect des règles, des conventions et des principes

comptables.

Il a pour objet de donner une opinion indépendante sur la fiabilité des comptes et des états

financiers de la Société. Les objectifs étant d’obtenir l’assurance que les charges et les

dettes enregistrées concernent bien l’entreprise ; puis de garantir qu’il n’existe pas

d’engagement non comptabilisé puis de s’assurer que le principe d’indépendance des

exercices est bien respecté et enfin de s’assurer que les soldes au bilan sont correctement

évalués.

1.1.3. L’utilisation de la technologie pour traiter les informations et les

données comptables

La société utilise comme logiciel de traitement de données le logiciel ACCPAC. Le

personnel du service comptabilité maîtrise bien cet outil. Il est plus économique car il

offre :

D’abord la simplicité d’utilisation dans le calcul et le contrôle de la déclaration de

la TVA, le nombre de journaux comptables illimités, dans l’édition des états de l’entreprise

avec ou sans validation des écritures, ….

Puis le gain de temps : l’intervention humaine se limite à la saisie des opérations ;

les opérations de calculs et de report sont effectuées par le logiciel. Quand il existe des

interfaces entre la gestion de la production, des ventes, des stocks et de la comptabilité, la

comptabilisation des opérations s’effectue elle aussi automatiquement. Le mode rapide

pour la rentrée des factures d’achat, la saisie est accélérée ainsi que l’intervention globale

sur une série de comptes, …

(6) LECLERCQ Xavier, L’Audit du service Achats édition DUNOD p80,

41

Enfin la facilité de gestion des tiers : le calcul des encours clients, échéanciers,

lettres de relance, mailings ;

Ce logiciel permet une installation automatique et la création de dossiers pour

faciliter le travail des comptables et pour une économie de temps. Par ailleurs, la

comptabilisation sur Microsoft office Excel, ou enregistrement des mouvements achats,

vente et situation de la trésorerie, avant la saisie dans le logiciel ACCPAC présente un

grand atout pour le service : elle permet d’avoir des copies multiples des tâches effectuées,

et en cas d’introduction de programmes malveillants, tout comme les virus, il est plus

facile de récupérer les travaux déjà effectués.

1.2. Les points faibles

Les problèmes à examiner dans cette sous section concernent la structure de

l’entreprise et de ses problèmes dans la gestion des moyens de l’entreprise. Nous

poursuivrons ensuite par les problèmes au niveau de l’application du manuel de procédure

de la société.

1.2.1. Problème au niveau de la structure organisationnelle

Une entreprise, pour fonctionner convenablement et surtout afin d’atteindre les

objectifs fixés, doit bien définir et organiser la structure des diverses fonctions qui lui sont

composantes. Ceci a pour objet de connaître la responsabilité, l’attribution, les missions de

l’individu.

Actuellement, le schéma qui détermine exactement les liaisons hiérarchiques ou

fonctionnelles des diverses fonctions qu’il comprend n’est pas bien clair et la hiérarchie est

mal définie. Cet aspect signifie que le niveau de responsabilité, les autorités, les pouvoirs

des personnes au sein de la Société L’EXPRESS DE MADAGASCAR sont flous,

autrement dit, ne sont pas bien définis et connus par tous. Il existe bien entendu une

structure mais celle-ci n’est peut être pas mise à jour. Par ailleurs, L’EXPRESS DE

MADAGASCAR n’a pas de charte qui définit l’organigramme. La société ne l’affiche

pas dans le bureau directif et ne le reproduit pas dans des documents d’informations.

42

Dans cette structure, la fiabilité de l’organisation n’est pas assurée car le niveau de

responsabilité n’est pas défini comme il le faut. La maîtrise des fonctions est donc mise en

jeu car les risques d’empiètement de responsabilité défavorisent l’efficacité de celles-ci.

Nous constatons aussi que certains postes ne figurent pas dans l’organigramme : par

exemple, l’inexistence du poste de responsable de maintenance or la société utilise bon

nombre de machine pour son exploitation qui nécessite une maintenance.

En plus, on a pu constater que le Directeur Général a sept subordonnés, ce qui est assez

lourd et peut engendrer une difficulté de suivi, de contrôle et de coordination des tâches.

En résumé, cette situation ne permet pas un bon fonctionnement de la société

puisque le principe d’organisation n’est pas respecté. Une petite attention doit être prêtée à

cette structure pour améliorer davantage le processus de fonctionnement de l’entreprise.

1.2.2. Insuffisance des fournitures pour le besoin de la société

Il est indispensable de souligner que la fonction du service achat est l’une des

tâches importantes dans une entreprise, dont l’efficacité a un impact considérable sur les

résultats de celle-ci. Elle est aussi importante du point de vue technique, car elle a pour

mission de mettre à la disposition des autres services de la Société les matières et les

produits indispensables au fonctionnement de ces services, en qualité et en quantité et dans

les délais exigés à son fonctionnement or ce n’est pas toujours le cas pour la société. On a

pu constater que les moyens dont disposent la société n’est pas toujours suffisants pour

satisfaire les besoins des services. Ces derniers doivent toujours recourir à des achats

directs qui se traduisent par des bons d’acquisition permettant de s’approvisionner

directement or ceci peut prendre beaucoup de temps et risque de provoquer des pertes de

temps pour la réalisation des tâches.

1.2.3. Insuffisance des moyens matériels

Dans les ressources matérielles, l’insuffisance de matériels bureautiques adaptables

à la fonction comme la photocopieuse et l’imprimante entraîne le ralentissement dans

l’exécution des tâches puisque le personnel ne peut rien faire sans être doté de ces

matériels, pour accomplir convenablement leur mission.

Bien qu’équipé d’ordinateur, les différents services ne parviennent pas à transmettre

automatiquement les informations à la comptabilité en travaillant en réseau. En effet, on a

43

constaté que les différents services sont dotés chacun d’un logiciel indépendant rendant

ainsi impossible l’échange automatique des données.

L’utilisation de la nouvelle technologie est un atout pour l’entreprise étant donné que la

plupart des tâches sont effectuées à partir des ordinateurs, Pourtant, ces derniers sont

connectés au réseau local, et cela permet aux programmes malveillants de s’introduire

facilement dans le parc informatique de la société.

1.2.4. Oubli de mise à jour du manuel de procédures

Dans la société, toutes les activités sont prédéfinies dans un manuel pour chaque

section. Ce manuel définit les responsabilités de chacun des agents, puis les procédures à

suivre et enfin il définit les méthodes qui doivent être utilisées dans l’exécution des

activités.

Soulignons que les procédures sont des plans détaillés des dispositions arrêtées en vue de

l’exécution d’un projet ou d’un travail. L’organisation toute entière doit se conformer à

ceux-ci dans le traitement de chaque opération contribuant à la réalisation de chaque

activité.

Ainsi, toute entité économique à but lucratif et qui utilise des normes comptables pour

l’enregistrement des opérations effectuées au sein d’une entreprise doivent avoir un

manuel de procédure comptable.

Or, durant notre passage à l’EXPRESS de MADAGASCAR, le manuel de

procédures de l’entreprise n’a pas encore été mise à jour alors qu’il y avait déjà un petit

changement dans le processus. Par conséquent, il se peut que certaine phase de la

procédure ne soit pas respectée. L’inexistence de procédure écrite peut entraîner sûrement

une réalisation des tâches non contrôlées et surtout inadaptées aux besoins de l’entreprise.

En outre, des engagements non autorisés et le risque de doublon sont envisageables.

Section 2. Au niveau du cycle achat

Dans cette section nous allons évaluer les points forts et les points faibles de la procédure

d’achat de la société.

44

2.1. Points Forts

La procédure du cycle achat de la société présente de nombreux points forts.

2.1.1. Traduction des besoins en bon d’acquisition avant la passation de la

commande

Lorsque les disponibilités en stock ne suffisent plus pour satisfaire les besoins ou

lorsqu’un service a besoin d’effectuer un achat, alors la société procède à un achat direct.

Les demandes d’achat direct doivent se faire sur la base d’un bon d’acquisition

effectué par le responsable des achats et qui doit être signé par la personne du service

concernée. Ceci permettra un bon contrôle pour la personne habilitée d’établir la demande

d’achat. Toute expression de besoin est donc formalisée en bon d’acquisition.

2.1.2. Suivi des besoins, des commandes, du processus et rapprochement

des pièces justificatives (BL/BR/FAC)

Sous la responsabilité du responsable d’achat, le suivi est indispensable dans le

processus d’achat étant donné qu’à chaque livraison, le rapprochement entre les

marchandises commandées et celles livrées est important. Il s’agit d’une vérification

physique des livraisons du point de vue qualité et quantité et des pièces justificatives. Cette

technique permet d’éviter la non-conformité de la marchandise commandée à celle livrée.

Dans le cas où le rapprochement a échoué, il est indispensable de réagir immédiatement.

Le rapprochement est fait systématiquement. Les mouvements d’entrées et de sorties du

magasin sont aussi suivies.

Toutes les commandes passées sont suivies. Le responsable des

approvisionnements consulte les stocks au magasin et les achats effectués précédemment.

Ce suivi consiste à vérifier si la commande peut être réellement passée ou non car il se peut

qu’un service passe fréquemment la commande d’un matériel ou des matières premières.

2.1.3. Bonne relation avec les fournisseurs

L’idéal pour l’achat est d’avoir trois (3) fournisseurs par catégorie d’achat. C’est le

mode de prospection de fournisseur que la Société adopte. Le choix de fournisseur est

fonction des critères suivants : la qualité, le prix, le délai de livraison, le mode de payement

offert.

45

L’entreprise a déjà ses fournisseurs ordinaires pour chaque catégorie d’article. Pour

les matières à usage courant, les fournisseurs sont habituels. Quant à celles qui sont

rarement utilisées, l’entreprise peut changer d’un fournisseur à un autre.

2.1.4. Supervision des achats par la Direction

Tous les achats sont centrés autour de la Direction Générale. Cette dernière veille au bon

fonctionnement des achats de la Société (vérification, supervision, approbation et autres

tâches relative aux achats).

2.1.5. Réalisation d’un inventaire par semaine et inopiné

Les tâches attribuées au service achat de la Société sont la prospection du marché, la

collecte des commandes de chaque Direction ou service, assurer l’approvisionnement du

magasin de stockage.

Ainsi un inventaire est exécuté chaque lundi matin pour connaître la situation du stock afin

de pouvoir réaliser un approvisionnement des articles ou fournitures manquants pour le

besoin de la société. La commande doit être effectuée tous les vendredis pour la provision

de la semaine suivante, la saisie de la commande et le regroupement des articles, chiffrer

les montants selon le mode de règlement et comparer les tableaux d’enregistrement des

deux derniers mois successifs.

L’entreprise ne se contente pas uniquement de l’inventaire mensuel mais afin de réduire les

risques, un inventaire inopiné est effectué par les comptables. Lors de cet inventaire, le

comptable, le responsable du magasin et le responsable de la fonction achat sont

obligatoirement présents

2.2. Les points faibles au niveau de l’achat

Les problèmes au niveau de l’achat se rencontrent à deux niveaux : des défaillances

au niveau des ressources humaines et des problèmes de suivi et de confusion de tâches.

Les défaillances au niveau des ressources humaines se manifestent généralement

par des précipitations à travers les règlements, et un risque d’égarement des pièces

comptables et risque de perte de données.

46

2.2.1. Défaillances au niveau des Ressources Humaines

Les problèmes de la société proviennent en partie des défaillances de certains de

ses personnels. L’existence des inscriptions erronées et de perte de données ainsi que des

précipitations concrétisent les erreurs commises par ces agents.

2.2.1.1. Précipitation à travers les règlements

Le règlement de la facture, est effectué à partir de l’échéancier et après vérification

de la situation de trésorerie.

Ainsi, le paiement sera effectué après vérification de l’original de la facture avec le bon de

réception (pour les quantités reçus) et le bon de commande (pour la vérification des prix

unitaires, des conditions de règlement, des remises accordés), le comptable oppose son visa

dans le cadre règlement.

Après délivrance du « Bon à payer », les prévisions de règlements sont enregistrées sur un

échéancier avec l’indication de la date d’échéance, des références de la facture, du mode de

règlement. Cet original est immédiatement classé par ordre chronologique.

Le règlement de la facture, qui peut être effectué par chèque bancaire, ou par l’acceptation

d’un effet, est préparé par le comptable et signé par le dirigeant.

Précipitations et négligence peuvent coexister à travers les règlements. En effet, Il

importe de demander aux responsables respectifs s’ils ont respectivement suivi les

procédures requises avant d’effectuer le paiement. Il peut y avoir des moments ou certains

fournisseurs demandent le paiement d’urgence de leur marchandises par le responsable or

cette précipitation engendre parfois l’oubli d’enregistrement et de comptabilisation des

factures au niveau du service comptable.

En tout cas, les précipitations n’ont eu lieu qu’assez rarement.

2.2.1.2 Risque d’égarement des pièces comptables et risque de perte de

données

Dans une entreprise quelque soit sa taille, la gestion des informations doit prendre

une grande place parce qu’elle permet :

- A la direction de prendre des décisions,

47

- Aux agents de réaliser dans les meilleurs délais et de maîtriser parfaitement leur

tâches.

Ces informations comprennent tous les renseignements et données nécessaire au bon

fonctionnement de l’entreprise. Elles proviennent soit de l’environnement, soit des

éléments constitutifs de l’entreprise elle-même, et sont concrétisées par des formulaires,

des bons de commande, d’ordre de travail, de rapports écrits ou oraux, etc.

Or au sein de la société on constate assez souvent dans l’exercice de la profession des

problèmes de communication et de rétention de ces informations ou de panne éventuelle du

système informatique.

On a pu constater dans la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR que le

problème au niveau de la circulation des informations entre les sections est la principale

cause de conflits entre eux, et de retard dans le traitement des dossiers.

Les relations au niveau du logiciel des commerciales par exemple, il existe des saisies de

données erronées ne permettant pas aux comptables de faire leur travail convenablement.

Les machines constituent les moyens les plus utilisés dans l’exercice des opérations qui lui

sont attribuées. Presque tous les documents utilisés sont faxés pour servir à d’autres

opérations ou pour servir à des preuves et archives pour les diverses entités concernées. Et

le mauvais état de l’ordinateur ainsi que les problèmes de manipulations et d’inscription

donnent parfois des dossiers erronés et risque même de provoquer des pertes de données.

Ces dossiers peuvent engendrer de faux renseignement si on ne les vérifie pas par

rapport à l’original.

Les pièces comptables font partie des documents exigés avant de faire passer au comptable

pour les enregistrer dans le journal des achats. Ces pièces sont : facture, bon de commande,

bon de livraison, bon de réception.

2.2.2. Problème de suivi et confusion des tâches

On peut dire que le manque d’organisation de la société fait engendrer une absence de

séparation des tâches et provoque aussi des achats mal évalués.

48

2.2.2.1. Absence de séparation des tâches

Soulignons que la séparation des tâches est l’un des principes essentiels du système

de contrôle interne et elle permet aussi de réaliser un auto-contrôle efficace.

Ce qui signifie qu’une personne ne doit pas assumer deux ou plusieurs tâches. Or ce n’est

pas toujours le cas pour la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR, puisque le principe

de séparation des tâches n’est pas respecté par la société. Tout cela est dû en partie à la non

formalisation de l’organigramme entraînant le problème de l’absence de la description des

fonctions dans laquelle sont mentionnées les diverses tâches des services et des membres

du personnel.

On a pu constater au niveau de l’EXPRESS DE MADAGASCAR que le responsable de la

réception des commandes assume à la fois le responsable des stocks ; aussi, elle procède

aussi aux inventaires physiques des marchandises. Aussi, le responsable qui établit une

demande d’achat effectue aussi l’établissement des bons de commandes ainsi que de la

sélection des fournisseurs.

2.2.2.2. Achat mal évalué

Normalement, la réalisation des achats est liée à la situation des stocks. Toutefois,

faute de précision le responsable doit toujours recourir à des achats directs de marchandise

pour permettre de se réapprovisionner.

Dans ce sens, les quantités à commander sont déterminées en fonction des besoins de

l’entreprise. Toutefois, des achats excessifs par rapport aux besoins normaux pouvant se

traduire par des frais financiers ou des coûts de stockage trop élevé ainsi que des achats

insuffisants ou à contre temps, pouvant se traduire par des retards de production ont

toujours eu lieu bien que les responsables ont su pertinemment qu’ils génèreront des

problèmes sans avoir préalablement procédé à une évaluation des besoins de la société.

2.3. Les points faibles au niveau des stocks

Les problèmes au niveau des stocks se rencontrent surtout au niveau de la

réception et aux mouvements des stocks et concerne aussi les problèmes rencontrés lors de

l’inventaire au sein de l’entreprise notamment au niveau de l’entreposage et le contrôle.

49

2.3.1. Problèmes au niveau de la réception et des mouvements de stocks

D’une manière générale, le magasinage englobe la réception des marchandises,

leur conservation physique, la tenue comptable à travers les fiches de stocks. Les

problèmes au niveau du magasinage des stocks se rencontrent à deux niveaux : le risque

d’erreur au niveau de la réception, et les omissions d’enregistrement des mouvements de

stock.

2.3.1.1. Risque d’erreur au niveau de la réception

Les achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de commande et le bon de

livraison du fournisseur. Les manquements ou défauts sont immédiatement signalés.

Lors de la réception des produits ou articles commandés, les responsables doivent veiller à

l’enregistrement et le suivi corrects. Sinon, le cas échéant, il peut y avoir une non-

conformité en quantité ou en qualité par rapport au Bon de Commande, des stocks non

protégés, des charges sous évaluer…

Les problèmes au niveau de la réception se rapportent à des négligences ou à des

imprudences de la part du responsable.

Dans la procédure, l’objet de contrôle porte sur le prix, la quantité, la qualité, la

nature des marchandises inscrit dans le bon de commande et le bon de livraison du

fournisseur. Or au sein de la société on rencontre parfois ce genre de problèmes, le

responsable compare non pas le bon de commande et le bon de livraison mais les

documents qui lui sont présentés (facture) en vue de vérifier leur conformité. A titre

d’exemple, si le fournisseur avait livré que 40 sacs de marchandise au lieu des 50

commandés le responsable de la réception de ces livraisons transmet dans le bon de

réception les 50 commandés mais non pas les quantités qui ont été livrées. Donc il y a un

problème d’insuffisance du stock d’une part et une confusion d’enregistrement d’autre

part. Ce genre de problèmes risque de faire présenter des différences par rapport aux

marchandises facturé par le fournisseur.

2.3.1.2. Enregistrements court- circuités lors des mouvements de stocks

En réalité, la pratique au sein de la société Express en matière d’enregistrement des

mouvements de stocks évoque l’habitude des responsables caractérisée par le simple

enregistrement de tous les mouvements sur des cahiers. On y fait émarger les entrées et

sorties de marchandises dans le magasin de stockage. Ces responsables ont opté pour de

50

telle pratique par souci de gagner du temps, et ils ne procèderont à la mise à jour

ultérieurement. Or, cette méthode est susceptible de favoriser les oublis ou les retards dans

l’enregistrement des mouvements de stocks.

Ainsi, suivant les circonstances, l’enregistrement des mouvements de stocks est parfois

omis par le responsable. De tels cas a eu lieu en général au sein de la société, ce sont

surtout les articles et produits utilisés fréquemment par la société qui sont les plus affectés

par ces omissions.

Pourtant, ces enregistrements courts circuités font générer d’autres problèmes en matière

comptable. Ainsi, à travers le bilan, on pourrait déceler que les quantités sorties du

magasin seront sous estimées par rapport aux quantités commandées.

En effet, lorsque les quantités en stocks ne sont pas en mesure de couvrir les

besoins, alors on procède à l’acquisition différentielle de quantité par l’intermédiaire du

bon d’acquisition qui doit être inscrit dans le bon d’engagement de dépenses (BED) qui

permettra d’effectuer les achats directs.

2.3.2. Problèmes liés à l’entreposage

Malgré le caractère exigu de l’entrepôt, la société se permet encore d’accepter le

dépôt des marchandises. Cet état de chose provoque un encombrement et donc une

difficulté de contrôle.

2.3.2.1. Encombrement

En effet, les sociétés ont intérêt à faire une évaluation des stocks avant de procéder

à des achats de marchandises. Aussi a-t-on procédé à des achats de marchandises dont la

société n’a pas eu recours à l’utiliser et qui provoque la diminution de l’espace destiné à

l’emplacement des autres marchandises.

On a pu constater lors d’un inventaire dans le magasin de stockage que la société se

permet encore d’accepter des dépôts de marchandise ainsi que des articles et matériels

inutilisables qui sont entreposés dans le magasin. Il a été remarqué aussi que des

équipements utilisés par l’entreprise dont l’emplacement ne doit pas y être placé y sont

installés également, ne permettant pas un bon aménagement des marchandises.

L’encombrement provoque également des dégâts or la société a besoin d’acquérir

51

d’importants stocks et de les mettre en pile normale ou imbriqués. En résumé, les

conditions requises en matière de stockage ne sont plus respecter.

2.3.2.2. Difficulté de contrôle

Les problèmes au niveau de l’entreposage des marchandises rend difficile la

réalisation physique du contrôle des stocks. Par contre, elle favorise la corruption interne,

et faute de contrôle adéquat certains employés en profite pour effectuer des sorties

clandestins de marchandise.

Ainsi, l’emplacement limité des marchandises dues aux dépôts et de l’existence de

certains articles et matériels non utilisés par la société dans le magasin de stockage ne

permet pas une tenue d’emplacement séparé par article des marchandises.

Il est nécessaire aussi de prendre en compte que la société connait une certaine difficulté au

niveau du suivi des mouvements de stock, tout cela est dû en partie à l’inexistence de la

séparation des tâches puisque soulignons que le seul responsable de la réception des

marchandises effectue en même temps la responsabilité des mouvements d’entrée et de

sortie de stocks ce qui engendre une difficulté de suivi de ces derniers.

Section 3. Au niveau du cycle de vente

Dans cette section nous allons évaluer les points forts et les points faibles de la

procédure de vente.

3.1. Points Forts

La procédure au niveau du cycle de vente présente quelques points forts à savoir :

la validation des commandes par la Direction et la vérification des parutions avant

l’établissement de la facture.

3.1.1. Validation des commandes par la Direction

Comme dans la procédure du cycle achat, Les bons de commandes établit par les

clients font l’objet d’une vérification par le Directeur Général pour permettre l’autorisation

de l’exécution des commandes.

52

La Direction doit faire l’objet d’une prise de connaissance de la solvabilité du client avant

toute validation.

3.1.2. Vérification des parutions avant établissement de la facture

Afin de pouvoir effectuer l’établissement des factures sans incidence, le

responsable de la facturation procède à la vérification des commandes de parutions dans le

journal. Il s’agit d’une vérification permettant de constater si celles-ci sont conformes à

ceux qui sont inscrit dans la liste des parutions à éditer.

Sous le contrôle du responsable de la facturation, la vérification des parutions est

indispensable avant d’effectuer l’établissement de la facture. Le rapprochement entre les

parutions dans le journal et celles de la liste de parution est essentiel.

3.2. Les points faibles

Ainsi, nous avons pu relever deux problèmes fondamentaux relatifs à la procédure

de vente, qui méritent d’être analysés : d’un coté, il y a ceux au niveau de la passation des

commandes et de l’autre, ceux liés au niveau des facturations.

Les problèmes au niveau de la passation des commandes se manifestent par des

maladresses dans l’exécution des commandes et des omissions et retard d’inscription.

Quant aux problèmes au niveau des facturations on a pu détecter des retards

d’établissement et d’enregistrement et des incohérences entre les services.

3.2.1. Problèmes au niveau de la passation des commandes

On a pu constater que des maladresses dans l’exécution des commandes ainsi que

des omissions et retard d’inscription sont les principaux problèmes au niveau des

commandes.

3.2.1.1. Maladresses dans l’exécution des commandes

Pour la société L’EXPRESS DE MADAGASCAR la prise de commande est établit

dans une pièce appelée ordre d’insertion publicitaire(OIP) systématiquement établie sur

des exemplaires standard et prénumérotés pour permettre l’exécution des parutions dans le

journal.

53

Les procédures d’acceptation et de traitement préalables des commandes ont été

parfois mal exécutées. Les circonstances vécues au sein de la société ont permis de

constater pertinemment que certains responsables n’ont pas procédé soigneusement à la

procédure de commande. Cependant, les occupations de ces agents sont multiples, il arrive

que l’établissement de ces ordres d’insertion n’a pas été effectué en temps utile ce qui

provoque une différence entre la date de lancement de la commande et de sa parution dans

le journal ce qui risque ainsi de provoquer une incompatibilité entre le bon de commande

et la facture.

Aussi, il est vrai que la société accorde des remises à ses clients habituels mais l’inscription

de celles-ci sont parfois omises par le responsable lors de l’établissement de la commande.

Ainsi, les écritures à porter sur la facture pourrait ne pas correspondre au montant inscrit

dans la commande.

3.2.1.2. Retard d’inscription des commandes des clients

Les retards d’inscription concernent généralement les commandes. Normalement la

réalisation des ordres d’insertion publicitaire doit être effectuée au moment de la prise de

commande des clients mais faute de précision de responsabilité il arrive que les

inscriptions des commandes soient omises par le responsable. De tels cas ont eu lieu en

générale dans l’entreprise car on a pu constater que les responsables effectuent

ultérieurement l’établissement des commandes des clients ce qui risque d’engendrer un

certains problèmes soit au niveau de la parution soit au niveau de la facturation des

commandes.

Dans ce sens, tout cela peut engendrer, d’autres problèmes par exemple, lors de la

vérification des parutions dans les journaux, certaines parutions ne figurent pas parmi celle

qui sont déjà inscrit dans la liste de vérification des commandes de la société.

3.2.2. Problèmes au niveau des facturations

Les problèmes de facturation se rapportent généralement à la facturation

proprement dite d’une part et à l’enregistrement des factures d’autre part. Ils se

caractérisent par un retard aussi bien au niveau de l’établissement qu’au niveau de

l’enregistrement ; tout cela est dû en partie à une incohérence entre les services.

54

3.2.2.1. Retard d’établissement et d’enregistrement

Les problèmes dus au retard ont été déjà entamés précédemment mais ils méritent

d’être repris encore dans le domaine d’établissement et d’enregistrement de la facture.

Les responsables de la facturation connaissent souvent des problèmes entravant

sans appel à l’efficacité d’exécution de leur travail : rappelons qu’au moment de

l’approbation des ordres d’insertion publicitaire les responsables mettent un bout de temps

avant d’établir l’inscription des commandes ce qui provoque l’attente de ces derniers avant

de pouvoir effectuer l’établissement des factures à envoyer aux clients.

Malheureusement, ils ne constituent pas les seuls facteurs en cause, car il existe aussi

d’autres sources, une défaillance ou une insuffisance de matériels utilisés comme la

photocopieuse, une attente d’information qui laissent à désirer venant des autres services

peuvent autant être à l’origine du retard dans la réalisation des tâches.

Bref, le retard au niveau des facturations peut résulter d’un côté de l’attente qu’on

vient d’évoquer, mais il peut être dû aussi à une défaillance humaine.

3.2.2.2. Incohérences entre les services

Cependant, dite incohérence peut être générée par un dysfonctionnement au sein

d’un service tout simplement.

On a pu constater au sein de l’entreprise que ni une délimitation préalable des domaines de

responsabilité, ni une attribution précise n’a eue lieu à l’endroit des agents d’exécution.

Cette situation a pu être constatée généralement dans le service publicité de la société.

Il suffit généralement pour la société qu’un individu quelconque de ce service

inscrit les commandes d’insertion publicitaire. En ce sens, lorsqu’un ou des clients passent

une commande d’insertion publicitaire, et que le responsable de la commande ne s’est pas

placé à la réception ou bien a pu être absent ; c’est parfois tous les agents de la publicité

qui inscrivent les ordres d’insertion publicitaire sans même connaître si d’autres agents les

ont effectués, ce qui risque à son tour d’altérer les prénumérotations des pièces. Le fait de

confier à ces gens la prise de commande semble être une erreur.

Le problème apparaîtra en général, non pas au niveau de la réception proprement dite mais

lors de l’exécution des factures, surtout si ces commandes n’ont pas été bien enregistrées.

En général l’enregistrement de ces commandes est effectuer par un autre agent autre que

55

celui qui a pris les commandes or aucune contrôle n’est effectuer lors de cet

enregistrement, ce dernier ne fait que copier les commandes qu’il a reçu sans détecter les

éventuelles omissions ou les prénumérotations.

Une entreprise ne peut pas être considérée comme une entité isolée du milieu dans

lequel il agit. Elle doit suivre en permanence son environnement car, d’une part, elle

s’intègre dans cet environnement et d’autre part, elle agit sur ce même environnement.

L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités)

ou de manière négative (menaces).

Elle doit surveiller de manière permanente l’évolution des marchés, l’évolution de

la concurrence et des technologies. Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des

variables d’évolution et d’élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des

opportunités ou pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur.

Section 4. Les opportunités

Quand le mot opportunité est invoqué, il s’agit notamment de circonstance

favorable que l’entreprise peut saisir.

Tout d’abord, l’entreprise est la seule qui présente un produit comme le journal L’HEBDO

DE MADAGASCAR. Ce dernier a été sur le marché depuis 2004, c'est-à-dire pendant six

ans et les lecteurs ne cessent de s’accroître. Donc, cela doit inciter le journal à augmenter

ses productions et surtout d’élargir de plus en plus sa couverture.

En ce qui concerne la Société L’EXPRESS de MADAGASCAR, il lui est conseillé de

constater les opportunités en commençant par la mise en place de nouvelles méthodes.

Concernant particulièrement le marché que la Société occupe actuellement, elle doit

étendre sa part de marché afin d’occuper la première place

56

Section 5. Les menaces

D’une manière générale, l’environnement est à la source d’un certain nombre de

contraintes pour l’entreprise. Ces contraintes peuvent être externes ou résulter de

phénomènes économiques et sociologiques.

5.1. Le contrainte interne

Durant le stage que effectué au sein de l’entreprise L’EXPRESS de

MADAGASCAR, la gestion des lourdes tâches qui sont confiées au Directeur

Administratif Financier peut être considérée comme une menace.

5.2. Les contraintes externes

Elles sont assez facilement identifiables. Sans vouloir être exhaustif, on peut citer

par exemple la fiscalité, le coût des approvisionnements, l’apparition de nouveaux

concurrents sur le marché. Celles qui ont plus d’influence sur les activités de la Société

sont généralement l’environnement politique, économique et technologique.

5.2.1. L’environnement politique

Comme L’ EXPRESS de MADAGASCAR est une Société d’édition de journal,

elle est dépendante des contraintes politiques, soit qu’elles résultent du changement de

couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent des modifications liées aux

nationalisations, privatisations, etc.

5.2.2. L’environnement économique

La crise met en question les modes de gouvernance de l’entreprise. Il ne faut pas

perdre de vue la crise actuelle que le pays malagasy connaît. Bref, la concurrence est

actuellement dans une transformation complète. Celle-ci se déplace sur d’autres terrains

que les prix et se joue également sur la qualité, les services, l’innovation.

Il y a aussi l’apparition de plusieurs concurrents sur le marché. Le marché peut être saturé

surtout qu’actuellement nombreux sont les petites entités se focalisant sur l’édition de

journal pour le développement de la communication inter-citoyen.

57

Ceci est également très important. Il peut s’agir par exemple du niveau de chômage, du

marché de travail, des mentalités, de la stabilité des prix, ou encore d’événements

spécifiques pouvant parfois bouleverser les options stratégiques da la Société.

5.2.3. L’environnement technologique

L’innovation est devenue une composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise.

De nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de fabrication

(mise en œuvre de nouveau procédé) que sur celui de la gestion (développement de

l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement.

Ce chapitre nous a permis de faire ressortir les forces et les faiblesses au niveau de

l’organisation ainsi que sur les activités de la société. D’autre part, il nous a permis de faire

une étude sur la situation externe de la société afin de dégager les opportunités et les

menaces que la société doit faire face.

58

Conclusion partielle partie II

Pour conclure, cette analyse nous a permis de faire une étude de la situation interne

(forces et faiblesses) et l’étude de l’environnement externe (opportunités et menaces) de

L’’EXPRESS de MADAGASCAR. Malgré les menaces auxquelles l’entreprise devrait

faire face, elle a toutes les opportunités grâce aux compétences de l’équipe et le

développement de ses activités. En se rendant compte de la place qu’elle occupe sur le

marché, L’EXPRESS de MADAGASCAR n’est pas encore en risque de disparaître.

Aussi, on a pu déceler les points forts de la société L’EXPRESS de MADAGASCAR et

ses points faibles. Ces derniers, comme nous l’avons développés amplement dans cette

deuxième partie touchent particulièrement les problèmes rencontrés dans la société ainsi

que les procédures au niveau des cycles achat et vente.

Ainsi, les causes fondamentales des problèmes peuvent être énumérées comme

suit : d’abord une insuffisance d’organisation ; puis une négligence pour les méthodes de

travail ; et une insuffisance des ressources matériels et enfin une carence de

communication des informations.

Passons maintenant à la troisième partie, pour la proposition de solutions.

59

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS

60

Comme nous avons soulevé ultérieurement les différents problèmes rencontrés

dans la gestion des opérations et procédures au sein de la société. La suite de cette analyse

nous permettra de proposer quelques solutions essentielles adaptées à chacun de ces

problèmes pour assurer la continuité de l’exploitation de L’EXPRESS de MADAGASCAR

dans les meilleures conditions.

Ainsi, dans cette troisième partie, nous allons suggérer des solutions relatives à

l’organisation et à la procédure en vue de résoudre ou du moins, de contribuer à la

résolution du problème tant sur le plan intérieur à l’entreprise qu’à l’extérieur.

Evidemment, ces solutions proposées nous permettrons d’obtenir des résultats

positifs dans le fonctionnement de la société en général.

Chapitre I. SOLUTIONS CONCERNANT LE CYCLE DES ACHAT S

ET DES VENTES

La sauvegarde de l’image d’une entreprise est basée sur la prise de conscience

collective de tous les membres de la Société. Les dirigeants doivent avoir la volonté

d’instaurer une meilleure organisation de travail dans les opérations relatives à l’achat et à

la vente tout en employant les ressources disponibles. Quant aux employés qui contribuent

au bon fonctionnement de la fonction, ils doivent faire preuve d’honnêteté, d’intégrité, de

rigueur et de mérite dans la réalisation des missions qui leur seront confiées. Sauf que tout

travail n’est jamais exempt d’erreur au fur et à mesure de l’évolution du monde

professionnel.

C’est pour remédier à cette incidence qu’il est toujours nécessaire de se remettre en

question afin de remarquer les défaillances probables et de rechercher les issues rattachées.

Ainsi, dans ce chapitre, quelques solutions aux problèmes que nous avons évoqués

dans la deuxième partie de notre étude sont proposées, concernant principalement la

structure organisationnelle et l’organisation du cycle achat et vente de la Société

EXPRESS de MADAGASCAR à savoir :

- Solutions liés à l’organisation de la société.

- Solutions concernant le cycle d’achat ;

- Solutions concernant le cycle des ventes ;

61

Section 1. Solutions concernant le cycle des achats

L’objectif d’amélioration de la gestion de la société est étroitement lié à la qualité

du personnel. Aussi, il serait important de procéder à une amélioration de la compétence du

personnel. En outre, une réorganisation des différents services doit être aussi considérer

pour permettre la réalisation effective des tâches.

1.1. Solutions au niveau de l’achat

Une amélioration de la compétence et de la compétence du personnel doit être

considérée

1.1.1. Amélioration de l’organisation et de la compétence du personnel

Pour faciliter l’amélioration de la compétence du personnel, la société a intérêt à

assurer la bonne gestion des pièces et des données comptables. Cela suppose aussi un

encadrement, un renforcement et une amélioration du contrôle

1.1.1.1. Formation, renforcement et amélioration du contrôle

La formation, le renforcement et le contrôle se rapportent en général aux agents

d’exécution ou aux subordonnés.

Un contrôle strict pourrait suivre au bon déroulement de l’exploitation. Aussi faudrait-il

mener le contrôle de telle sorte qu’on puisse atteindre l’objectif d’amélioration de la

gestion. Pour être plus explicite, le renforcement du contrôle devrait avoir lieu, mais les

procédures y afférentes devraient être adoptées suivant des stratégies et des tactiques

appropriées ; par exemple, les responsables doivent veiller à l’enregistrement et le suivi

correct des dossiers ou bien la mise en œuvre des mesures coercitives jointes à des idées

incitatives ou motivantes

L’amélioration du contrôle sous entend également l’idée que les hauts responsables seront

contrôlés, non pas par d’autres hauts responsables de la même société, mais par des

auditeurs extérieurs dont la fréquence de leurs activités reste à déterminer.

Par ailleurs, pour renforcer la méthode de travail des agents d’exécution, la société devrait

recourir à des programmes de formation afin d’améliorer la compétence du personnel.

« La formation est un ensemble d’actions, de moyen, de méthodes et de supports à l’aide

desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leur comportements,

62

leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre l’objectif de

l’organisation et ceux qui leurs sont personnels, sans oublier l’accomplissement adéquat de

leurs fonctions actuelles »(7).

La compétence du personnel peut être améliorée par la formation permanente dispensée

par des organismes de formation.

Autrement dit, une priorité devrait être accordée à la formation pour permettre une

amélioration de la productivité et du professionnalisme des agents et une contribution au

développement et l’épanouissement du personnel. Les objectifs de la formation doivent

être définis en fonction des stratégies de l’organisation.

- Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés ;

- Adapter les employés à des tâches bien déterminées et aux changements dans les

emplois ;

- Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation

du matériel.

1.1.1.2. Bonne gestion des pièces et des données comptables

Les informations et données provenant de la comptabilité d’une Société sont les

plus importantes non seulement pour les comptables qui effectuent leur travail quotidien

mais surtout pour les dirigeants dans la prise de décisions. L’avenir de la Société est basé

sur ces données et informations que la comptabilité fournies. Elles sont les plus

confidentielles par rapport à d’autres informations des autres Directions ou services de

l’entreprise.

Ainsi, pour s’assurer de la fiabilité des informations comptables, il est nécessaire de détenir

des pièces comptables, donc il suffit de bien les rassembler avant toute comptabilisation et

elles doivent être enregistrées rapidement et étudiées rapidement. Il est aussi important que

les pièces soient photocopiées de façon à permettre la justification des opérations

effectuées.

Donc, les agents de la comptabilité devraient s’assurer de la rapidité, l’exactitude et

l’exhaustivité de l’enregistrement comptable des pièces justificatives. Pour assurer le

contrôle, il devrait avoir un chrono d’arrivée des pièces, une rapidité de saisie dès leur

(7 ) Cours de Gestion des Ressources Humaines, 4ème année

63

arrivée, un suivi des pièces en circulation. Assurer ces points permet d’éviter la perte de

certaines pièces justificatives.

En matière de données comptable, l’entreprise doit s’assurer de l’efficacité du logiciel

qu’elle utilise afin de mieux servir pour le traitement des données comptables et afin de

s’assurer de la sécurité permanente de ces données. En utilisant le logiciel ACCPAC, il

faut que cet outil de gestion donne des informations réelles. Pour être exploitables, les

informations nécessitent d’être exhaustives. Pratiquement, toutes les opérations doivent

être enregistrées sans omissions et dans la bonne imputation comptable, suivant la date de

réalisation, dans la bonne imputation analytique.

En effet, seuls le Directeur Financier et les comptables peuvent manipuler ces données

comptables. En ce sens l’INTOSAI (1992) précise que « l’accès aux ressources et aux

documents doit être limité aux personnes autorisées qui en ont la garde ou qui sont

habilitées à les utiliser » (8). Quant aux informations, elles doivent être fiables. Autrement

dit, il s’agit d’une représentation d’une certaine cohérence suivant les besoins des

utilisateurs. Elles doivent être toujours disponibles à tout moment et faciles à exploiter.

L’importance de la gestion au sein de la société, surtout du point de vue archivage

des pièces est le fait de prévoir pour pouvoir disposer d’une quelconque information ou

pièce au moment voulus.

1.1.2. Réorganisation des différents services

La réorganisation des différents services devrait se faire par le recrutement et la précision

des attributions des tâches pour permettre de respecter la séparation des fonctions. Par

ailleurs une réorganisation du déclenchement des commandes doit être aussi mise en œuvre

pour permettre une meilleure exploitation de l’entreprise.

(8) MIKOL Alain, le contrôle interne (que sais-je), p43

64

1.1.2.1. Recrutement et précision des attributions des tâches

Afin de pallier au problème de séparation des tâches l’amélioration de la gestion de la

société est nécessaire. Aussi, il est important de préciser les attributions des tâches dans le

cycle achat d’une part et de procéder à un recrutement de personnel d’autre part.

Le cycle des achats devrait être constitué par différents services rattachés bien

structurés où les attributions méritent d’être précisées respectivement. Aussi, devrait –on

rencontrer dans ce service.

- Le service initiateur de la commande : il lui sera attribué l’émission des demandes

d’achat dans des limites strictement définies, tant en nature qu’en montant. Ce service ne

peut pas toutefois envoyer directement des demandes aux fournisseurs.

- Le service des achats proprement dit : il se charge de l’établissement des bons de

commande à partir des demandes d’achats. Il peut également établir ces bons sur la base

des besoins spécifiques. Par ailleurs, c’est à lui de négocier les prix, de choisir les

fournisseurs et de s’assurer du respect des délais de livraison.

- Le service réception : il devrait prendre soin de la conformité des marchandises reçues

avec la commande aussi bien en quantité qu’en qualité.

- Le service stocks : les marchandises du service réception lui seront transférées ; il lui

revient de procéder aux enregistrements correspondants.

- Le service comptable : toutes les factures approuvées devraient être enregistrées au sein

de ce service ;

- Le service trésorerie : avant de procéder au règlement des factures, ce service s’assure

préalablement de leur approbation par les personnes compétentes, dite approbation devant

être portée sur la facture avec la date et le moyen de paiement.

Soulignons la séparation des tâches consiste à ne pas confier à une même personne

la charge d’une opération afin de faciliter un contrôle réciproque de leur exécution et une

meilleure fiabilité d’informations.

65

Donc afin de remédier au problème concernant l’inexistence de cette séparation de

fonction, la société devrait recourir au recrutement pour étoffer son équipe particulièrement

au niveau du service réception et stock.

Ainsi, L’EXPRESS DE MADAGASCAR est amenée à proposer du travail. La décision de

recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses. Pour éviter les erreurs, la

société doit passer par différentes étapes pour embaucher un nouveau salarié. Pour cela,

avant de recruter un nouvel employé, quelques facteurs sur lesquels il est nécessaire

d’obtenir doit être considérés à savoir : la qualification, la personnalité, le potentiel,

compétence

En ce sens la procédure de recrutement doit conduire à l’embauche des personnes ayant les

compétences requises pour occuper les postes qui leur seront confiés.

La qualité du recrutement va reposer sur une analyse précise du poste à pourvoir.

Après quoi, certaines techniques de recrutement seront employées pour déceler chez les

candidats, les aptitudes nécessaires.

1.1.2.2. Réorganisation du déclenchement des commandes

La politique d’approvisionnement répond à une double préoccupation : alimenter la

production et gérer au moindre coût les stocks.

Les politiques réels des approvisionnements des entreprises sont souvent incompris entre la

volonté d’éviter toute rupture qui pousse à stocker des quantités importantes et le souhait

d’éviter des stocks lourds.

Une procédure particulière mérite d’être envisagée afin de procéder à la relance des

commandes.

Il faudrait concevoir une quantification appropriée des commandes à satisfaire par rapport

aux besoins normaux, tout en tenant compte des commandes normales et des besoins

spécifiques, afin d’éviter l’accroissement des coûts de stockage. De plus, si une

optimisation n’a pas eu lieu à travers la quantification des commandes et que les achats qui

en découlent seraient insuffisants ou effectués de manières imprévues, la société serait

victime des frais excessifs de réapprovisionnement.

66

Rappelons que les besoins de réapprovisionnement peuvent être déterminés par les

magasiniers en fonction d’un niveau minimal de stocks par produit déterminé à l’avance

par la situation de stock et en fonction des besoins de production.

L’objectif est de mettre à la disposition des services consommateurs, les articles dont ils

ont besoin, en qualité spécifiée, en quantité voulue, dans les meilleurs délais

Ainsi, la bonne organisation d’une fonction d’approvisionnement mérite :

- une organisation définie, connue et qui répond aux besoins de la Société ;

- une politique d’achat

- la disposition de moyens adéquats

- la participation des services à l’élaboration et au suivi du budget.

1.2. Solution au niveau des stocks

Une réorganisation de la méthode de travail doit être considérée afin d’améliorer les

tâches de chacun. Aussi, une réorganisation du magasin de stockage doit aussi être

envisagée pour faciliter les contrôles.

1.2.1. Amélioration de la méthode de travail

L’objectif de la réorganisation des différents services consiste à améliorer la

réalisation des tâches de chacun. Ainsi la société devrait diminuer les risques d’erreurs au

niveau de la réception et tenir compte de l’assurance de l’intégralité des enregistrements.

1.2.1.1. Diminution des risques d’erreurs au niveau de la réception

Le service responsable de la réception des stocks devrait donner l’assurance que les

procédures de réception ainsi que les contrôles nécessaires ont été intégralement effectués

au niveau des prix, des quantités et de la qualité des marchandises.

Lors de la vérification des marchandises reçues, le service des magasins doit rapprocher les

achats réceptionnés du bon de livraison des fournisseurs et du bon de commande pour

contrôler les marchandises reçues. Ces derniers ne devraient pas être confondus avec les

autres pièces justificatives (par exemple la facture). De plus, si une erreur a eu lieu à

travers la quantification des commandes reçues, les achats qui en découlent risqueraient

d’être insuffisants et serait victimes de frais excessifs d’approvisionnement.

67

Il faut toujours s’assurer qu’il n’existe pas d’erreur de calcul ou non-conformité entre la

quantité reçue et celle facturés ; le prix commandé et le prix facturé ; les taxes prévues et

les taxes facturées ; les conditions de paiement de la commande et celles inscrites sur la

facture.

Aussi, des sanctions peuvent être attribuées au responsable dont les tâches ne sont

pas réalisées conformément, elles serviront également d’indicateur, soit pour l’individu,

soit pour la société. Elles peuvent traduire en outre en feed- back des actions entreprises et

aideront les décideurs à opter pour une nouvelle politique d’exploitation à mettre en œuvre.

Donc des sanctions négatives seront attribuées aux employés fautifs qui ont manifestés des

défaillances ou qui ont pu traduire l’insatisfaction du chef. Elles constituent également des

balises qui aideront les concernés pour le redressement de leur conduite. Ainsi les

sanctions peuvent être un avertissement, une suspension de l’octroi de primes,…

1.2.1.2. Assurance de l’intégralité des enregistrements

En effet, le responsable des stocks n’arrive pas à assumer correctement et au bon

moment l’enregistrement des mouvements de stocks. Cela est dû en principe comme nous

l’avons déjà évoqué dans le cycle achats qu’il n’y a pas de séparations de tâches, puisque

le responsable assume à la fois la fonction de réception des marchandises ainsi que

l’enregistrement des mouvements de stocks de la société. Donc une séparation de tâches

est à recommander pour assurer correctement l’enregistrement des opérations.

Par ailleurs, pour pallier au problème d’enregistrement, le service responsable des

stocks devrait donner l’assurance que les enregistrements nécessaires ont été intégralement

effectués lors des mouvements de sortie ou d’entrée des marchandises dans le magasin.

Les mouvements de stocks de marchandise devraient toujours être enregistrés et étudiés

rapidement au niveau du service des stocks pour pouvoir ainsi être retransmis au

responsable des achats au cas où le volume de marchandises dans le magasin ne permet pas

de satisfaire les besoins. Autrement dit, le suivi des mouvements de stocks devrait être une

préoccupation des gestionnaires pour éviter tout problème d’approvisionnement.

Cela évoque encore l’importance d’une meilleure organisation des différents services. Si

nous restons au cycle des stocks, tout dépendrait de la mise à jour qui en découlerait,

surtout les fiches de stocks.

68

Dans ce sens, les mises à jour des documents sont très indispensables étant donné que ces

derniers vont suivre un circuit à travers les divisions ou les cellules rattachées au service

des stocks.

En résumé, l’enregistrement chronologique et quotidien des mouvements d’entrée

et de sortie et la surveillance constante de leur exécution figurent parmi les procédures

satisfaisantes en égard du traitement et de l’exécution de la situation des stocks.

1.2.2. Réorganisation du magasin de stockage

L’objectif de la réorganisation consiste à améliorer la gestion matérielle des stocks.

Une amélioration de l’entreposage doit être mise en place afin de permettre un allègement

de l’encombrement. Une contribution au suivi des stocks est aussi à recommander pour

éviter toute incidence.

1.2.2.1. Réaménagement de l’entreposage

Des travaux devraient être entrepris afin que le stockage des marchandises puisse

être placé convenablement et pour qu’il suive les normes.

La société étant une entreprise commerciale, les marchandises devraient être stockées dans

les entrepôts ou les réserves mais on pourrait également en trouver dans la surface de la

société elle-même pour les produits et fournitures nécessaires au besoin des services.

Le réaménagement des locaux a pour but de renforcer la protection des stocks contre le

vol, les intempéries, l’humidité, les détériorations… De plus, les locaux de stockages

devraient être propres, clairs, et aérés et on devrait seulement y trouver les marchandises

qui devraient être stockées afin de faciliter les manutentions.

Dans ce sens, la société ne devrait plus accepter les dépôts de marchandises ainsi que les

matériels et articles détériorés dont l’emplacement ne permet pas une bonne organisation

des articles stockés.

Si tels sont les réaménagements qui devraient avoir lieu dans le magasin de stockage une

attention concernant le rangement des articles devrait aussi avoir lieu : pour cela deux

méthodes pourraient être proposées concernant le rangement :

La première méthode : « une place déterminée pour chaque article ». C’est la méthode la

plus courante dans les petites entreprises ; le choix de l’emplacement est effectué en

69

fonction : du volume de l’article (les articles encombrants sont placés près de la zone

d’entrée et de sortie de stocks) et du poids de l’article(les articles légères sont placés en

hauteur, les articles lourds rangés en bas) ainsi que de la rotation de l’article ou la

fréquence de sortie (les produits à forte rotation seront plus accessibles que ceux à faible

rotation)

La deuxième méthode : « banalisation des emplacements » ou « méthodes aléatoires ». Ce

mode de rangement consiste à mettre les articles nouvellement arrivés à n’importe quel

emplacement libre. Cette forme de rangement présente l’avantage d’une meilleure

exploitation de l’espace de stockage : elle impose l’individualisation des lots, elle admet

une meilleure utilisation des mètres cubes disponibles ; l’utilisation se fait toujours dans

l’ordre « premier entré, premier sorti ». Cette méthode admet toutefois une contrainte qui

se traduit par la nécessité d’un repérage exact dans divers emplacements du magasin et

d’une tenue à jour attentive du fichier de stock.

1.2.2.2. Contribution au suivi

La corruption, le vol, le détournement constituent tous des tentations qui sont

susceptibles de frapper ces employés, voire certains cadres de maîtrise. Les solutions

qu’on se propose d’avancer concernent les sanctions.

Cependant, pour assurer correctement les marchandises, il faut réorganiser la méthode de

réception des marchandises et en ce sens, ce service a besoin de contrôle régulier. Il s’agit

de contrôle strict qui peut avoir une influence sous plusieurs aspects sur la mise en place et

le déroulement de l’organisation et également sur plusieurs processus de la société.

Dans notre cas, le suivi de la réception des commandes est effectué par le responsable qui

est chargé de l’enregistrement des mouvements de stocks ; donc il ne peut pas contrôler le

suivi des marchandises. Il faut donc que la fonction de réception soit assurée par une autre

personne. Par conséquent, la séparation des attributions pourrait améliorer la qualité de

supervision et aussi que tout le monde serait responsable vis-à-vis de ses attributions.

Section 3. Solutions concernant le cycle des ventes

On se propose d’améliorer la gestion de la société. Les ventes reflètent le résultat d’un

exercice. Aussi la société a-t-elle intérêt à assurer la célérité à travers les opérations liées

aux commandes des clients et d’améliorer la coordination des activités.

70

3.1. Célérité à travers les opérations liées aux commandes des clients

Pour remédier aux problèmes liés aux commandes la société doit réaliser une exécution

préalablement appropriées des commandes et d’assurer l’inscription des commandes.

3.1.1. Exécution préalablement appropriées des commandes

Pour éviter les problèmes dans l’exécution des commandes, la société aurait intérêt à

procéder à des études en vue de bien maîtriser tout ce qui devrait être pris en considération

pour l’exécution des commandes qu’on vient de recevoir. La célérité, la chronologie, la

précision, les détails sont des paramètres qui méritent de n’être pas perdus de vue.

La supervision devrait garantir que toutes les commandes ont été traitées avec rapidité.

Cette pratique permettrait d’entretenir de bonnes relations avec les clients. Dans le cas

contraire, des pertes de ventes risqueraient de se faire apparaître, et plus les clients auraient

moins confiance envers la société et plus le risque de pertes de vente serait énorme.

Aussi, chaque responsable aurait intérêt à mener à bien les missions qui lui sont assignées

et ce, pour la bonne marche de la société et donc pour le bon fonctionnement de

l’entreprise.

3.1.2. Assurance de l’inscription des commandes

Pour pallier au retard et à l’oubli des inscriptions qui ont lieu à travers les

opérations liées aux commandes, une organisation particulière doit être envisagée par la

société afin d’assurer le bon établissement des commandes.

Ainsi, les responsables ne devraient pas s’attarder à établir l’inscription des commandes au

moment même de la passation des commandes par les clients pour permettre d’éviter tout

retard.

De telle pratique permettrait en outre de prévenir les oublis. En effet, plus les commandes

ont été exécutées avec retard, et plus le risque de retard des tâches dans les autres services

rattachés à ces commandes s’accumulent.

Donc on peut dire que les retards sont les principales origines des oublis. Pour cela, la

célérité est le remède aux oublis. Il importe par ailleurs, d’éviter les enregistrements en

désordre.

71

Ainsi, une bonne planification des tâches, appuyée par un planning quotidien de travail

pourrait éviter une telle situation.

3.2. Amélioration de la coordination des activités

Pour améliorer la coordination des activités, la société devrait assurer l’effectivité et la

périodicité des enregistrements, cela suppose aussi une effectivité des responsabilités

individuelles.

3.2.1. Effectivité et périodicité des enregistrements

Les défaillances au niveau de l’établissement de la facture pourraient avoir des

incidences sur la recette de la société étant donné qu’il est toujours soumis à une

accumulation des dossiers de facture en attente d’envoi chez les clients.

Comme nous l’avons déjà précisé auparavant, le service responsable de

l’établissement des commandes ne devrait pas s’attarder à établir l’ordre d’insertion

publicitaire pour ainsi permettre de les adresser au service de la facturation, pour permettre

à ce dernier d’effectuer rapidement les tâches qui lui sont assigné de prendre rapidement

les mesures qui en découlent. Les bons de commandes reçus des clients devraient être

enregistrés et étudiés rapidement au niveau du service de la publicité pour être retransmis

au service de la facturation pour permettre l’établissement immédiat des factures.

Ainsi chaque service devrait saisir immédiatement les opérations qu’il devrait effectuer

dont l’intervention est jugée nécessaire, faisant suite aux actions qu’il voudrait lui-même

entreprendre. Bref, une action qu’on envisage de réaliser au sein d’un service devrait faire

mobiliser plusieurs autres services ; cela traduira d’ailleurs l’importance de l’efficacité

d’une synergie. Cette procédure permettrait de localiser le ou les services qui aura ou

auront fait apparaître un retard. Bref, elle contribuera, d’une part à l’amélioration du

processus d’exécution des tâches.

L’organigramme partiel ci-après matérialise le cycle de documents qui devrait avoir lieu au

niveau du cycle de vente.

72

Figure N°6 : organigramme de circuits de documents des ventes

Service réception

Service pub

Service de production

Service facturation

Service comptable

Source : Auteur

3.2.2. Amélioration de la concordance entre les services

Les responsabilités individuelles devraient être effectives. Un suivi sur les

opérations relatives aux ventes devrait donner l’assurance que les commandes ont été

préalablement enregistrées conformément aux commandes passés par les clients afin

d’éviter les prénumérotations. De telle procédure serait attribuée à des personnes autorisées

conformément à cela, les éléments qui vont suivre devraient constituer les bases d’une

organisation satisfaisante, ils traduiront l’effectivité des responsabilités.

- Une demande de parution est établie par le service initiateur de la commande ;

- Un bon de commande est systématiquement établi à son tour par le responsable de la

commande et ce, si possible, sur des exemplaires standards et pré numérotés.

Une réorganisation des tâches mérite d’être réalisée au niveau du service de la

publicité, ainsi, lorsque le responsable de la prise des commandes ne s’est pas placé ou à

pu être absent seul une personne du même service devrait le remplacer pour éviter toute

confusion dans l’établissement des commandes. Dans ce cas un intérim d’un agent doit être

mis en place en cas d’absence de la personne responsable.

73

Nous voyons par là qu’il ne devrait plus avoir lieu des prénumérotations. Et pour cela, la

séparation des attributions doit être strictement appliquée.

Dans ce chapitre, nous avons vu comment remédier aux problèmes concernant

principalement le cycle achat et vente de la société. En résumé, on peut présenter ces

propositions de solutions comme suit : la réorganisation des différents services,

amélioration de la méthode de travail, contribution au suivi et au contrôle, amélioration

de la compétence du personnel.

Ainsi, dans ce second chapitre, nous allons suggérer des solutions concernant

l’organisation de l’entreprise, afin de permettre une atteinte effective des résultats attendus.

Chapitre II. SOLUTIONS RELATIVES A L’ORGANISATION ET RESULTATS

ATTENDUS

La Société EXPRESS DE MADAGASCAR est encore en phase de croissance. Par

conséquent, elle doit tenir cette croissance tout en rendant le personnel jeune et en

accentuant la recherche et la direction.

Différents points sont mis en exergue. Ils pourraient améliorer le fonctionnement de la

procédure, voire la performance de la Société EXPRESS DE MADAGASCAR.

En menant cette étude, des problèmes ont été soulevés en vue d’une suggestion

d’amélioration. Cette dernière devrait intéressée les responsables concernés dans la société

pour la raison suivante : elle est susceptible d’apporter des changements positifs dans le

fonctionnement de l’entreprise toute entière.

En ce sens dans le souci d’assurer le bon déroulement des activités de la société,

l’application des solutions proposées précédemment est à prendre en compte. Dès lors on

peut estimer les résultats suivants au niveau économique, financier et sociaux.

74

Section 1. Solutions liées à l’organisation de la société

Cette section est conçue pour nous donner les solutions au niveau de l’organisation

de la société. Ainsi, Les solutions proposées concerneront en premier lieu la réorganisation

de la structure de la société, ensuite par l’amélioration de l’utilisation des moyens adéquats

pour mener à bien la mission de chacun des employés et enfin par la mise en place d’un

manuel de procédure au sein de la société

1.1. Réorganisation de la structure de la Société

Rappelons le principe d’organisation : « La structure est la manière, décrite dans un

organigramme, dont l’entreprise est organisée. Il est bien entendu nécessaire que la

structure soit adaptée aux réalités de l’entreprise (taille, branche d’activité) » (9)

La restructuration commence d’abord par la mise en place d’un organigramme

clair, connu par tout le personnel Afin de faciliter l’identification de missions de chaque

agent de la Société, il est important d’établir un organigramme qui traduit la structure

actuelle de la Société. Cet organigramme doit être visible à l’entrée de la Société

accompagné de la structure du bâtiment que ce soit au niveau du siège ou au niveau de

l’usine comme dans les grandes entreprises. En d’autres termes, l’EXPRESS DE

MADAGASCAR devrait formaliser une structure organisationnelle claire et appropriée :

elle doit la décrire et la reproduire en documents d’informations ce qui permettra de mettre

en évidence les diverses tâches de chacun des services ainsi que des membres du

personnel. De façon plus générale l’EXPRESS DE MADAGASCAR devrait décrire

l’architecture de son entreprise et définir les différentes liaisons entre les services des

membres du personnel qui la composent. Comme le défini R. Allusson « l’organigramme

est un graphique représentant sous la forme d’un document d’ensemble la structure d’une

entreprise et permettant de se rendre compte au moyen d’un dispositif complémentaire des

différentes liaisons pouvant exister entre les services » Alain MIKOL, Cas pratiques

d’organisation et gestion de l’entreprise.

(9) MIKOL Alain, Cas pratiques d’organisation et gestion de l’entreprise, p8

75

Aussi, l’organisation de l’entreprise devrait être adaptée aux objectifs, à la stratégie, à la

taille et à l’activité de l’entreprise, et doit pouvoir être régulièrement adaptée aux

modifications de l’environnement économique.

Par ailleurs, il est important pour la société de définir clairement les tâches pour

savoir qui fait quoi dans une chaîne d’opérations et qui supplée en cas d’absence de la

personne responsable de la tâches ; les rangs hiérarchiques et les responsabilités

fonctionnelles ; précisément, les attributions et les pouvoirs de chaque responsable de la

société EXPRESS DE MADAGASCAR.

Pour cela, elle devrait changer sa structure pour qu’elle réponde aux règles d’efficacité

d’une organisation.

Ainsi, cette section sera donc consacrée juste à l’élaboration d’un modèle d’organigramme

qui devrait avoir lieu dans la société

. Figure N°7: Projet de modèle d’organigramme

Source : Auteur

RCLEE

PAOiste Pressier Laborantin

PDG

CA

DG

AD AI

SRH SAF SCLE ST SR

RC RF RA RR RP RM RD

Femme finition

76

SRH : Service des Ressources Humaines RA : Responsable Approvisionnement

SAF : Service des Affaires Financières RR : Responsable Recouvrement

SCLE: Service Commercial RCLE : Responsable Commercial

ST: Service Technique RD : Responsable Diffusion

SR: Service de Rédaction RP : Responsable Production

RC : Responsable Recouvrement RM : Responsable Maintenance

RF : Responsable Facturation

1.2. Amélioration de l’acquisition des fournitures consommables

La prise en compte des moyens utilisés est importante car ce sont les ressources

actives et motrices de production de l’entreprise. En ce sens, l’amélioration à proposer

s’installe sur le plan humain et le plan matériel. Concernant le plan matériel, la société

devrait disposer de tous les moyens matériels nécessaires à savoir les produits industriels

ou de consommation courante, par exemple l’entreprise devrait faire des nouvelles

acquisitions de fourniture de bureaux (comme les rames de papier, les enveloppes, des

cahiers) pour permettre une meilleure activité de l’entreprise. Ainsi, il est primordial

compte tenu de l’existence de ce problème qu’il est nécessaire que la société devrait

améliorer sa gestion d’approvisionnement pour éviter l’insuffisance des besoins essentiels

au bon fonctionnement des services.

Pratiquement, face au problème d’insuffisances de moyens utilisés par la société on a pu

formuler des recommandations qui se résument comme suit :

- tous les articles standards devront toujours exister sur parc, en quantité suffisante et

seront toujours réapprovisionnés en s’adressant au responsable d’achat ;

- tous les articles courants devront exister sur parc et seront réapprovisionnés auprès du

responsable. Des exceptions pourront être admises pour des commandes urgentes ;

77

- les articles exceptionnels ne doivent être approvisionnés que sur demande express et

après autorisation préalable de la Direction.

1.3. Amélioration des moyens matériels

L’utilisation de moyens matériels performants est indispensable pour mener à bien le

fonctionnement du service approvisionnement et logistique d’une entreprise.

Des nouvelles acquisitions de matériels informatiques sont également à prévoir pour la

compagnie, vu le manque de photocopieuse et d’imprimante qui sont des matériaux

fréquemment utilisés. L’insuffisance de photocopieuse et d’imprimantes entraîne un retard

sur le travail et des pertes de temps.

Pour remédier aux problèmes de circulation des informations entre les services, la société

devrait se doter d’un logiciel unique de gestion sur toutes les machines, ainsi, la durée de

transfert de certaines informations comptables serait sensiblement réduite et le traitement

serait beaucoup plus rapide.

Aussi, une amélioration du parc informatique doit être aussi considérée. En ce sens, cette

amélioration est essentielle car étant donné la diversification des activités de la société

EXPRESS DE MADAGASCAR et la confidentialité des informations qui y circulent,

seuls les personnes habilitées doivent accéder à toutes ces données. Concernant

particulièrement le logiciel que la société utilise, elle devrait le renouveler ou du moins

l’améliorer parce qu’il ne permet pas la gestion intégrée de tous les travaux.

1.4. Rédaction et mise à jour d manuel de procédure

Concernant le manuel de procédures de la société, les dirigeants sont incités à le

mettre à jour régulièrement pour pouvoir maintenir l’entreprise dans un dynamique progrès

nécessaire à sa survie et à sa position dans son secteur d’activité ; et aussi, pour que les

opérations ne soient pas devenues des tâches routinières.

Toutes les activités de cette entreprise et en particulier les opérations du cycle achat et

vente doivent être effectuées sur la base de procédures formalisées pour éviter le cumul ;

celles-ci doivent être rédigées par écrit pour que chacun ait une bonne connaissance de ce

qu’il doit faire et doivent aussi être à la portée de tout le monde pour leur servir de

référentiel pour une compréhension et une exécution uniformes de leurs activités.

78

Les procédures et les méthodes doivent être appropriées à l’entreprise, sa taille, son

activité, son environnement et ses risques.

Ainsi, lorsque que le manuel de procédure est écrit, l’objectif est de vérifier que les

procédures écrites sont celles qui sont réellement utilisées, et qu’elles le sont en

permanence.

Le manuel de procédure, une fois établi et appliqué, devrait faire l’objet de suivi et de

contrôle. Cette tâche est confiée au responsable de l’auditeur interne, il doit détecter dans

le manuel si la partie ou la totalité de la contenue de ce dernier est encore applicable ou

requiert des modifications. Il doit préalablement effectuer une mise à jour afin d’apporter

toutes les modifications du manuel.

Section 2. Les résultats attendus

Dans le souci d’assurer le bon déroulement des activités de la société, l’application

des solutions proposées précédemment est à prendre en compte. Dès lors, on peut estimer

les résultats suivants au niveau économique, financier et sociaux.

2.1. Résultats économiques

La prise de décision devient rapide et efficace face à la concurrence. Pour l’année à venir,

les tâches incompatibles sont éliminées et des actions préventives sont mises en place. Tout

cela contribuent à l’amélioration de la performance de la Société à au développement

économique du pays malgache.

2.2. Résultats Financiers

Du point de vue financier, la performance de la rentabilité financière serait beaucoup plus

facile à maîtriser grâce à la conception du manuel de procédure au sein de la société et

permettra d’ailleurs à l’amélioration de la gestion et de l’organisation financière. Aussi, la

mise en application de la politique de l’approvisionnement est très importante. Ainsi,

quelque soit les propositions que nous avons considéré dans le présent devoir, elles

conduisent directement ou indirectement à un résultat financier positif.

79

2.3. Résultats sociaux

Les résultats sociaux se situent au niveau personnel et le niveau de l’entreprise.

2.3.1. Au niveau personnel

Par la nouvelle organisation de la séparation des tâches, les employés seront des facteurs

plus productifs et auront le sens de la responsabilité. De la part de ces derniers, la

recherche permanente du progrès est souhaitée. Lorsqu’ils exécutent les travaux qui leurs

sont confiés, ils agiront en tout honnêteté et fermeté. Il y aurait une délégation de pouvoirs

et une séparation de fonctions.

2.3.2. Au niveau de l’entreprise

Les résultats au niveau de l’entreprise concernent les décisions qui seront mieux adaptées ;

les collaborateurs qui seront motivés. Il y aurait de l’efficacité et de l’efficience. Quant aux

performances, elles seront jugées au plus juste. Le progrès n’est pas seulement attendu de

la part des employés mais également de chacun des responsables dans la Société.

L’étude arrive à sa fin. Nous avons pu proposer des solutions concernant

l’organisation de l’entreprise. Brièvement, on peut présenter ces solutions comme suit : une

formalisation de l’organisation, et une amélioration de ressources matérielles de

l’entreprise pour permettre son exploitation et la mise en place du manuel de procédures

pour permettre son contrôle.

80

Conclusion partielle III

Pour conclure, le travail trouve un intérêt car il l’opportunité d’effectuer une

analyse significative, afin d’identifier les forces et les défaillances de la procédure de la

Société EXPRESS DE MADAGASCAR. Pratiquement, l’analyse est réalisée autour des

procédures du cycle achat et vente.

Nous avons pu suggérer et fournir des solutions pour permettre de résoudre les problèmes

qu’on a pu constatés lors de notre passage dans la société et d’autre part pour améliorer

l’accomplissement de la procédure de la Société. Aussi, des recommandations ont été

présentées afin de permettre d’assurer une meilleure organisation de la société et d’autre

part pour améliorer le fonctionnement de la procédure et pour assurer sa performance.

Un catalogue de solutions a été proposé et celles-ci sont jugées primordiales avec les

résultats escomptés de celles-ci. Ce qui amène à conclure l’étude.

81

CONCLUSION GENERALE

L’élaboration de ce mémoire de stage de fin d’étude qui est une des composantes

les plus importantes de notre formation à l’université d’Antananarivo nous a permis non

seulement de mettre en relation la théorie et la pratique mais aussi de développer notre

aptitude à la recherche et à l’analyse .

Etudiant de la quatrième année mémoire, nous sollicitons la compréhension et la

bienveillance des lecteurs, en particulier les Dirigeants de la société, de bien vouloir

considérer notre approche non pas comme une critique ni un jugement porté sur

l’entreprise mais une modeste contribution à l’amélioration d’un domaine très limité.

Le thème de ce mémoire étant : « ANALYSE DES PROCEDURES AU NIVEAU DU

CYCLE DES ACHATS ET DES VENTES DE LA SOCIETE L’EXPRESS DE

MADAGASCAR EN VUE DE LEUR AMELIORATION », son objet porte sur l’intérêt

de la société à améliorer le processus dans la gestion des opérations au niveau du cycle

achat et vente.

Actuellement, le développement économique contraint les entreprises à chercher à

rester compétitive, performante et efficiente par rapport à ses concurrents. Dans la conduite

de cette étude, le stage que nous avons passé au sein de la société L’EXPRESS de

MADAGASCAR , nous a permis de constater qu’effectivement des points faibles existent

dans la gestion des opérations et procédures de la société.

Nous avons aussi constaté que le contrôle interne tient une place importante dans le

développement de toute entreprise. Il peut assurer non seulement à la Direction une gestion

efficace, mais également à garantir le respect de la ligne de conduite déjà établie par elle-

même et à l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il donne aussi

une bonne qualité d’informations données au personnel.

Le début de notre travail d’analyse de la procédure a commencé par la prise de

connaissance de la Société EXPRESS DE MADAGASCAR, puis par la détermination de

la théorie générale où nous avons pu décrire sommairement le système comptable en

rappelant ses différentes composantes, notamment les définitions et les quelques principes

qui régissent en lui.

82

Dans un second temps, nous avons procédé à l'évaluation définitive de la

procédure afin de dégager dans un premier temps les forces et des critiques constructives

afin de faire ressortir les faiblesses constatées de la société d’une part et d’identifier les

opportunités et les menaces d’autre part.

Enfin, nous avons procéder à des propositions de solution pour résoudre les

problèmes puis nous avons proposé des recommandations pour pouvoir contribuer à

l’amélioration de la procédure du cycle achat et vente dans le but d’atteindre les objectifs

dudit système.

Globalement, on a soulevé les problèmes suivants dans la société : une mauvaise

gestion des ressources matériels qui se matérialise par un manque des moyens ; une

mauvaise adéquation des ressources matériels et informationnels entrainant des retards

dans le traitement des dossiers ; l’inexistence de séparation des tâches se traduisant par des

les problèmes de mise à jour qui constitue la principale source de disfonctionnement des

tâches ; une mauvaise organisation de la structure de la société.

Nous avons pu proposer à la société, que pour améliorer la procédure face aux

problèmes constatés celle-ci devrait procéder à la restructuration administrative et élaborer

des procédures qui doivent être écrites dans son organigramme et rassemblées dans un

manuel,; une organisation claire, comprise et diffusée à tous les partenaires internes et

externes de la Société ; d’accorder une importance à la circulation de l’information pour

permettre la réalisation effective des opérations ; mettre en place une structure appropriée

de façon à garantir le succès maximum dans l’accomplissement de cette fonction ; elle

s’ajoute aussi par la nécessité d’une dotation des moyens pour permettre une meilleure

productivité.

En effet, pour fonctionner efficacement, l’entreprise doit disposer en son sein tous les

instruments, procédures, techniques et compétences lui permettant d’assurer l’efficacité du

système de gestion. Elle s’ajoute ensuite par la nécessité d’une dotation des moyens pour

permettre une meilleure productivité. En ce sens, notre société, pour préserver son

efficacité, condition indispensable à son suivi devrait déployer ses forces pour être plus

compétitive.

83

L’analyse de l’existant au sein de la Société L’EXPRESS DE MADAGASCR nous

a permis de présenter des critiques constructives qui peuvent varier d’une personne à

l’autre mais qui méritent d’être amélioré en permanence. L’analyse de la procédure du

cycle des achats et des ventes, nous a permis de constater une procédure qui constitue

encore des risques en matière d’organisation, de moyens utilisés, de séparation de

fonctions.

Il est nécessaire de souligner qu’un dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi

bien appliqué soit-il ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs

de l’entreprise. Il existe quand même des limites inhérentes à tout système de contrôle

interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs de jugement ou de dysfonctionnements

pouvant survenir en raison d’une défaillance ou d’une simple erreur.

Cependant, l’analyse et diagnostics de l’existant et les solutions proposées ne

prétendent pas que cet ouvrage est une référence pour résoudre les problèmes liés à la

procédure du cycle achat et vente ou un guide incontournable en la matière. Il constitue

seulement un modèle pour sensibiliser les dirigeants de l’importance de la possession

d’une procédure dans l’activité de la Société.

i

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

BRUEL Olivier, Politique d’achat et Gestion des approvisionnements, édition DUNOD,

2ème édition, Paris 1993 ,299pages

KEISER Anne Marie, contrôle interne, collection gestion 23973, 3ème édition, Paris 2004,

535 pages.

LAUZEL Pierre., Contrôle de gestion et budgets, éditions SIREY, 7ème édition. Paris

1994, 395 pages.

LECLERCQ Xavier, L’Audit du service Achats, édition DUNOD, 1993,114 pages

MIKOL Alain, Cas Pratiques d’organisation et gestion de l’entreprise, D.E.C.F. épreuve

n°3, 3ème édition, Paris 1991, 304 pages.

MIKOL Alain, le contrôle interne (que sais-je) ,1ère édition, Paris 1998, 127 pages.

R. FOUCHER, ‘‘Plus de cinquante années de recherches sur la satisfaction au travail ou les

vicissitudes d’un concept.’’ dans Tarrab, G. et Coll. (Eds), 1983.

WEBOGRAPHIE

http// :www.google .com

COURS

Cours de Principe et Technique de Management, 4ème année, Année Universitaire 2009-

2010

Cours d’organisation, 3ème Année, Année Universitaire 2008-2009

Cours de Gestion des Ressources Humaines, 4ème année, Année Universitaire 2009-2010

Cours Audit Général, 4ème année, Année Universitaire 2009-2010

ii

ANNEXES

iii

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Diagramme de Circulation de Document relatif à l’achat .................................... I

Annexe II : Diagramme de Circulation de Document relatif à la vente à crédit ................ III

Annexe III : Modèle de la Facture destinée au client ........................................................... V

Annexe IV : Modèle de transmission Factures de l’EXPRESS DE MADAGASCAR...... VI

Annexe V : Modèle d’ordre d’insertion publicitaire de l’EXPRESS DE

MADAGASCAR ................................................................................................................. VI

1

DESCRIPTION DES SYMBOLES UTILISES DANS LE DIAGRAMME DU

CIRCUIT DES DOCUMENTS

Document comptable

Mise à jour

Transfert des documents

Contrôle de données

Classement de données

I

ANNEXE I : DIAGRAMME DE CIRCULATION DE DOCUMENT RELATIF AUX ACHATS

Opérations Service achat Service stock DG Service comptabilité

Etablissement BC Envoi du BC au fournisseur Réception de la facture, BL, BR, BC Transfert des pièces au Directeur Général pour validation Transfert des pièces au service comptable

-BC

-Facture -BC -BR -BL

Réception facture,

BL,BR ,BC

Validation des

pièces par le DG

II

Vérification des pièces comptables Enregistrement comptable Classement des dossiers

Comptabilisation

Vérification des

factures, BR, BL, BC

III

ANNEXE II : DIAGRAMME DE CIRCULATION DES DOCUMENTS RELATIF A LA VENTE A CREDIT

Opérations Service pub DG Service de production Service facturation Service de recouvrement Réception des bons de commande Etablissement des OIP en (3) trois exemplaires Transfert de l’OIP au DG pour validation Transfert de l’OIP au service de production pour parution Transfert des pièces au service de facturation

- client - caisse - facturation

-OIP -BC

Réception des BC

Validation de

l’OIP par le DG

IV

Etablissement de la facture Enregistrement et envoi de la facture Transfert des pièces au service de recouvrement Contrôle et suivie des impayés Classement des dossiers

-OIP -Photocopie BC

Enregistrement

et envoi facture

Etablissement

facture

Contrôle des impayés

des clients

V

ANNEXE III : MODELE DE LA TRANSMISSION DES FACTURES DE L’EXPRESS

T/459/2/5/2011 TRANSMISSION FACTURES DE

L’EXPRESS 2011 SIGNATURE+CACHET+DATE

NOM NOMBRES DATE

D’ENVOI CLIENTS REFERENCES DOC OBLIGATOIRE

1

2

3

4

5

VI

ANNEXE IV : MODELE DE FACTURE DE L’EXPRESS DE MADAGASCAR

L’EXPRESS DE MADAGASCAR Enceinte STEDIC ZI Nord des Hydrocarbures Ankorondrano BP 3893 Fax : 22 620 32 RC : 2003 01161 Antananarivo, le 04 mai 2011 Stat : 22113 11 1995 0 1007 Quit : 187764 E du 08/01/2007 FACTURE N° A14798000 Nif : 105 008 896 Code Clients : 2726/NIF STAT :

Facture relative aux insertions publicitaires

Domiciliation

Arrêté(e) à la somme de :

Mode de paiement : Par chèque SIGNATURE ET CACHET

BNI 12536536 du 22/04/2011

Reçu N° 36528

BNI CA Siège : 01 107 048 4 010 000 compte devise : 01 107 048 4 016 002

Désignation QTE Unité PU Remise% Montant

RESERVATION PAGE

Total Taxable

TVA 20%

Total

NET A PAYER

ANNEXE V : MODELE D’ORDRE D'INSERTION PUBLICITAIRE

VII

MODELE D’ORDRE D'INSERTION PUBLICITAIRE

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................... ii

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ iv

SOMMAIRE ............................................................................................................................. v

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

PARTIE I. PRESENTATION GENERALE ......................................................................... 4

Chapitre I. PRESENTATION DE LA SOCIETE ................................................................. 5

Section 1. Historique ................................................................................................................ 6

1.1. Evènements importants de la société ....................................................................... 6

1.2. Fiche signalétique .................................................................................................... 7

Section 2. Environnement interne et externe de l’entreprise ............................................... 8

2.1. Environnement interne de la société ........................................................................ 8

2.1.1. Structure de la société .................................................................................... 8

2.1.1.1. Organisation de l’entreprise ................................................................... 9

2.1.1.2. Les conditions de travail ...................................................................... 11

2.1.2. Organigramme ............................................................................................. 11

2.1.3. Activités, missions et objectifs de l’entreprise ............................................ 14

2.1.3.1. Missions ............................................................................................... 14

2.1.3.2. Activités .............................................................................................. 15

2.1.3.3. Objectifs ............................................................................................... 15

2.2. Environnement externe de la société ..................................................................... 16

2.2.1. Sa clientèle .................................................................................................. 16

2.2.2. Ses concurrents ............................................................................................ 17

2.2.3. Ses fournisseurs ........................................................................................... 18

Chapitre II. THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTIO N .............................. 19

Section 1. Notion générale sur le contrôle interne .............................................................. 19

1.1. Définition ........................................................................................................... 19

1.1.1. Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (OECCA) .............. 20

1.1.2. Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) ............... 20

1.1.3. L’International Federation of Accountants (IFAC) ..................................... 20

1.2. Objectifs du contrôle interne ................................................................................. 21

1.3. La limite du contrôle interne ................................................................................. 21

1.4. Les conditions du contrôle interne ........................................................................ 21

1.5. Les principes fondamentaux du contrôle interne .................................................. 22

1.5.1. Le principe d’organisation et séparation des fonctions ................................ 22

1.5.2. Le principe d’intégration .............................................................................. 22

1.5.3. Le principe d’information et qualité du personnel ....................................... 22

1.5.4. Le principe d’harmonie ................................................................................ 23

1.5.5. Le principe d’universalité ............................................................................. 23

1.5.6. Le principe d’indépendance ......................................................................... 23

1.6. Les étapes d’évaluation du contrôle interne ......................................................... 24

1.6.1. La description du système ........................................................................... 24

1.6.2. Le test de cheminement ............................................................................... 24

1.6.3. L’évaluation préliminaire du CI .................................................................. 25

1.6.4. La vérification des forces et des faiblesses ................................................. 25

1.6.5. L’évaluation définitive du contrôle interne ................................................. 25

Section 2. Présentation des principales procédures du cycle achat et vente ..................... 25

2.1. La procédure d’achat ............................................................................................. 26

2.1.1. Inventaire des stocks .................................................................................... 26

2.1.2. Commandes .................................................................................................. 26

2.1.3. Réception des commandes et de la facture ................................................... 27

2.1.4. Comptabilisation .......................................................................................... 27

2.1.5. Règlement .................................................................................................... 28

2.1.6. Le traitement de retour ................................................................................. 28

2.2. Procédure de vente ................................................................................................ 28

2.2.1. Commande .................................................................................................. 29

2.2.2. Parution ........................................................................................................ 29

2.2.3. Etablissement des factures ........................................................................... 29

2.2.4. Comptabilisation .......................................................................................... 30

2.2.5. Envois des factures impayés ........................................................................ 30

2.2.6. Règlement .................................................................................................... 30

PARTIE II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC ........................................................................ 32

Chapitre I. ANALYSE DE LA PROCEDURE DE CONTROLE INT ERNE ................. 33

Section 1. Analyse du système de contrôle interne de la Société L’EXPRESS DE

MADAGASCAR ..................................................................................................................... 34

1.1. La mise en œuvre des procédures .......................................................................... 34

1.2. Les conditions de réussite du contrôle interne ...................................................... 35

1.2.1. Adhésion des dirigeants ............................................................................... 35

1.2.2. Qualité du personnel .................................................................................... 35

1.2.3. Définition des fonctions et rôles .................................................................. 36

1.2.4. Dispositifs de contrôle ................................................................................. 36

Section 2. Contrôle de l’application permanente des procédures ..................................... 36

2.1. Test sur les factures de vente ................................................................................. 37

2.2. Test sur les pièces justificatives relatif à l’achat ................................................... 38

Chapitre II. ANALYSE DES PROBLEMES DE LA SOCIETE ....................................... 39

Section 1. Au niveau de l’organisation de la société ............................................................ 39

1.1. Points Forts ............................................................................................................ 39

1.1.1. Condition de travail ..................................................................................... 39

1.1.2. Engagement d’un organisme professionnel pour apprécier la fiabilité des

comptes de l’entreprise ............................................................................................................. 40

1.1.3. L’utilisation de la technologie pour traiter les informations et les données

comptables ............................................................................................................. 40

1.2. Les points faibles ................................................................................................... 41

1.2.1. Problème au niveau de la structure organisationnelle ................................. 41

1.2.2. Insuffisance des fournitures pour le besoin de la société ........................... 42

1.2.3. Insuffisance des moyens matériels .............................................................. 42

1.2.4. Oubli de mise à jour du manuel de procédures ........................................... 43

Section 2. Au niveau du cycle achat ...................................................................................... 43

2.1. Points Forts ............................................................................................................ 44

2.1.1. Traduction des besoins en bon d’acquisition avant la passation de la

commande ................................................................................................................................ 44

2.1.2. Suivi des besoins, des commandes, du processus et rapprochement des

pièces justificatives (BL/BR/FAC) ................................................................................ 44

2.1.3. Bonne relation avec les fournisseurs ........................................................... 44

2.1.4. Supervision des achats par la Direction ....................................................... 45

2.1.5. Réalisation d’un inventaire par semaine et inopiné ..................................... 45

2.2. Les points faibles au niveau de l’achat ................................................................. 45

2.2.1.. Défaillances au niveau des Ressources Humaines ...................................... 46

2.2.1.1.. Précipitation à travers les règlements ............................................ 46

2.2.1.2. Risque d’égarement des pièces comptables et risque de perte de

données ............................................................................................................. 46

2.2.2. Problème de suivi et confusion des tâches ................................................... 47

2.2.2.1. Absence de séparation des tâches ................................................... 48

2.2.2.2. Achat mal évalué ............................................................................. 48

2.3. Les points faibles au niveau des stocks ................................................................. 48

2.3.1. Problèmes au niveau de la réception et des mouvements de stocks ............. 49

2.3.1.1. Risque d’erreur au niveau de la réception ....................................... 49

2.3.1.2. Enregistrements court- circuités lors des mouvements de stocks .... 49

2.3.2. Problèmes liés à l’entreposage ....................................................................... 50

2.3.2.1. Encombrement ................................................................................... 50

2.3.2.2. Difficulté de contrôle ......................................................................... 51

Section 3. Au niveau du cycle de vente ................................................................................. 51

3.1. Points Forts ............................................................................................................ 51

3.1.1. Validation des commandes par la Direction ........................................... 51

3.1.2. Vérification des parutions avant établissement de la facture ................. 52

3.2. Les points faibles ................................................................................................... 52

3.2.1. Problèmes au niveau de la passation des commandes ........................................ 52

3.2.1.1. Maladresses dans l’exécution des commandes .................................... 52

3.2.1.2. Retard d’inscription des commandes des clients ................................ 53

3.2.2. Problèmes au niveau des facturations ................................................................ 53

3.2.2.1. Retard d’établissement et d’enregistrement ......................................... 54

3.2.2.2. Incohérences entre les services .......................................................... 54

Section 4. Les opportunités .................................................................................................... 55

Section 5. Les menaces ........................................................................................................... 56

5.1. Le contrainte interne ................................................................................................ 56

5.2. Les contraintes externes ........................................................................................... 56

5.2.1. L’environnement politique............................................................................... 56

5.2.2. L’environnement économique ......................................................................... 56

5.2.3. L’environnement technologique ...................................................................... 57

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS ......... 59

Chapitre I. SOLUTIONS CONCERNANT LE CYCLE DES ACHAT S ET DES

VENTES .................................................................................................................................. 60

Section 1. Solutions concernant le cycle des achats ............................................................. 61

1.1. Solutions au niveau de l’achat .............................................................................. 61

1.1.1. Amélioration de l’organisation et de la compétence du personnel .................. 61

1.1.1.1. Formation, renforcement et amélioration du contrôle ........................ 61

1.1.1.2. Bonne gestion des pièces et des données comptables ......................... 62

1.1.2. Réorganisation des différents services ............................................................. 63

1.1.2.1. Recrutement et précision des attributions des tâches .......................... 64

1.1.2.2. Réorganisation du déclenchement des commandes ............................ 65

1.2. Solution au niveau des stocks ................................................................................ 66

1.2.1. Amélioration de la méthode de travail ............................................................ 66

1.2.1.1. Diminution des risques d’erreurs au niveau de la réception ................ 66

1.2.1.2. Assurance de l’intégralité des enregistrements .................................... 67

1.2.2. Réorganisation du magasin de stockage ............................................................ 68

1.2.2.1. Réaménagement de l’entreposage ....................................................... 68

1.2.2.2. Contribution au suivi .......................................................................... 69

Section 2. Solutions concernant le cycle des ventes ............................................................. 69

2.1. Célérité à travers les opérations liées aux commandes des clients70 2.1.1.

Exécution préalablement appropriées des commandes ............................................................ 70

2.1.2. Assurance de l’inscription des commandes ................................................. 70

2.2. Amélioration de la coordination des activités ....................................................... 71

2.2.1. Effectivité et périodicité des enregistrements .............................................. 71

2.2.2. Amélioration de la concordance entre les services ...................................... 72

Chapitre II. SOLUTIONS RELATIVES A L’ORGANISATION ET RESULTATS

ATTENDUS ............................................................................................................................ 73

Section 1. Solutions liées à l’organisation de la société ....................................................... 74

1.1. Réorganisation de la structure de la Société ......................................................... 74

1.2. Amélioration de l’acquisition des fournitures consommables .............................. 76

1.3. Amélioration des moyens matériels ...................................................................... 77

1.4. Rédaction d’un manuel de procédure .................................................................... 77

Section 2. Résultats attendus ................................................................................................. 78

2.1. Résultats économiques ......................................................................................... 78

2.2. Résultats Financiers ............................................................................................... 78

2.3. Résultats sociaux ................................................................................................... 79

2.3.1. Au niveau personnel .................................................................................. 79

2.3.2. Au niveau de l’entreprise ........................................................................... 79

CONCLUSION ....................................................................................................................... 81

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... i

ANNEXES ................................................................................................................................. ii

TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... iii

universite d’antananarivo de gestion et de sociologie

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