universitÉ d’antananarivo facultÉ de droit, d’Économie, de …
TRANSCRIPT
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
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FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DÉPARTEMENT GESTION
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MÉMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE
MAÎTRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITÉ
Présenté par : RAHANTASOA Véronique Oliarinanja
Sous l’encadrement de
ENCADREUR PEDAGOGIQUE :
Monsieur RAZAFIMBELO Florent
Enseignant à l’Université d’Antananarivo
Année Universitaire : 2013-2014
Soutenu le : 11 Septembre 2014
CONTRIBUTION A LA STABILITÉ DES ACTIVITÉS DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES POUR UNE
PERFORMANCE SOCIALE ET GLOBALE DE L’ENTREPRISE
CAS DE L’Omnium Industriel de Madagascar
i
REMERCIEMENTS
Le présent ouvrage n’a pas pu être élaboré sans DIEU pour sa profonde gratitude de donner la
force et le courage tout au long du travail. De plus, il n’est pas conçu sans diverses
collaborations. De ce fait, nous tenons à exprimer nos véridiques remerciements à :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand Noël, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo pour sa volonté de diriger cet Université et d’intégrer ce
mémoire de fin d’études dans le programme dans le but d’obtenir le diplôme de
maîtrise ;
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie pour son aide dans la préparation
de tous les dossiers que nous souhaitons ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de
département Gestion, qui nous a permis de soutenir ce mémoire ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes
et de Recherche en Gestion (CERG) pour la mise en place de ce centre qui nous
permet de nous documenter et faire des recherches ;
Monsieur RAZAFIMBELO Florent, mon encadreur pédagogique, Enseignant au sein
du Département Gestion pour les aides et conseils qu’ils nous ont donnés pour
terminer ce mémoire ;
Monsieur Rahamefy RANDRIA, mon encadreur professionnel, Responsable
Administratif chez Omnium Industriel de Madagascar, qui nous a permis d’accomplir
l’étude au sein de l’OIM ;
Tous les enseignants du Département GESTION pour leur dévouement à nous offrir
leurs connaissances durant notre passage à l’Université.
Tout le personnel administratif au sein de l’OIM pour son étroite collaboration ;
Toute la famille, nos proches et les amis pour leur soutien moral, matériel et financier
qu’ils nous ont apportés durant les années universitaires.
A tous, Merci
ii
RESUME
Ce travail nous a été conçu par notre soin pour contribuer à la stabilité des activités de la
gestion des ressources humaines au sein de l’OIM. La problématique remet en question le
sens des activités de la GRH conduisant à une performance sociale puis organisationnelle. En
tant qu’entreprise de production, l’OIM utilise bien des ressources matérielles, financières,
temporelles mais surtout humaines. Ces dernières sont les plus indispensables et les plus
réussies vu que cette entreprise a pu survivre plus d’une vingtaine d’année. Justement, des
changements ont été apportés par le service des ressources humaines dans le but de rénover
ses activités depuis le mois de Janvier 2014. La rénovation a concerné trois grands domaines
d’activités : l’administration du personnel, l’organisation du travail et le développement des
ressources humaines. Elle n’a pas été seulement mise en œuvre en vue de la pérennité de
l’entreprise mais surtout pour atteindre en premier lieu un niveau de performance sociale et,
en second lieu, globalement acceptable aux yeux d’un tiers. C’est pourquoi des études ont été
faites durant le stage où nous avions eu l’occasion de bien observer une à une les activités
menées par OIM et d’en déduire ses impacts à la performance de la société. Les indicateurs de
performance utilisés sont : le climat social, l’efficacité, l’efficience et la productivité. Des
points positifs et négatifs ont été constatés selon une méthode d’analyse appelée « analyse
SWOT ». Par conséquent, des actions sont recommandées au service des ressources humaines
pour réussir à stabiliser les activités qui pourront conduire l’entreprise à une performance.
Mots clés : Stabilité, Activités, Ressources Humaines, Performance, OIM
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
AP Administration du Personnel
BOA Bank Of Africa
CC Chargé Commercial
CQ Contrôle Qualité
CSF Chef de Section Finition
CSP Chef de Section Piqûre
DAF Directeur Administratif et Financier
DPI Directeur de Projets Industriels
DRH Directeur des Ressources Humaines
DD Directeur de Division
DU Directeur de l’Usine
FF Fiche de Fonction
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
GPAO Gestion de Production Assistée par l’Ordinateur
GRH Gestion des Ressources Humaines
JBD JB Distribution
JBU JB Usine
OE Omnium Export
OIM Omnium Industriel de Madagascar
OSTIE Organisme Sanitaire Tananarivienne Inter-Entreprises
OT Organisation du Travail
iv
RMC Responsable de Marketing et Commercial
RPlan Responsable de Planification
RProd Responsable de Production
RRH Responsable des Ressources Humaines
RQ Responsable de la Qualité
SA Société Anonyme
SB Section Broche
SC Section Coupe
SCD Service Création et Développement
SM Section Montage
SP Section Piqûre
SPlan Service Planification
SProd Service Production
SRH Service Ressources Humaines
SPTF Sociale Performance Task Force
SQ Service Qualité
SWOT Strengts Weakness Opportunities Treats
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°01 : Taille de l’échantillonnage ………………………………………………. 18
Tableau N°02 : Analyse SWOT ou FFOM ………………………………………………. 19
Tableau N°03 : Résultat sur le recrutement, Année 2014………………………………… 23
Tableau N°04 : Résultat sur la politique des 3 premiers comportements d’excellence…... 28
Tableau N°05 : Résultat sur la liaison hiérarchique………………………………………. 29
Tableau N°06 : Ecart entre les activités de GRH et les résultats au sein de l’OIM………. 30
Tableau N°07 : Ecart entre les tâches et le budget au sein de l’OIM……………………... 31
Tableau N°08 : Appréciation des employés par les cadres chez OIM……………………. 32
Tableau N°09 : Analyse des points positifs et négatifs…………………………………… 35
Tableau N°10 : Impact de la démotivation sur la productivité…………………………… 38
Tableau N°11: Planning d’évaluation des 3 premiers comportements…………………... 44
Tableau N°12 : Les besoins en formation………………………………………………… 45
Tableau N°13 : Planning d’intégration suggéré…………………………………………... 45
vi
LISTE DES FIGURES
Figure N°01 : Les indicateurs de performance combinés à la mobilisation des RH………... 14
Figure N°02 : Organigramme de l’OIM…………………………………………………….. 16
Figure N°03 : Chronogramme des activités…………………………………………………. 20
Figure N°04 : Organigramme prévisionnel…………………………………………………. 41
Figure N°05 : Un bon climat organisationnel……………………………………………….. 42
vii
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
CHAPITRE I MATERIELS ET METHODES ................................................................... 6
Section 1- Cadre théorique de l’étude ........................................................................................ 7
Section 2- Cadre pratique ......................................................................................................... 15
CHAPITRE II RESULTATS .................................................................................................. 22
Section 1- Les activités de la GRH au sein de l’Omnium Industriel de Madagascar .............. 23
Section 2- Les impacts des activités de la GRH à la performance sociale et globale de
l’entreprise…………………………………………………………………………………… 27
CHAPITRE III DISCUSSIONS ET ECOMMANDATIONS ...................................... 34
Section 1- DISCUSSIONS ....................................................................................................... 35
Section 2- Recommandations .................................................................................................. 40
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................... viii
ANNEXES ............................................................................................................................. ix
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... xv
1
INTRODUCTION GENERALE
L’Homme s’avère important dans le fonctionnement d’une entreprise. Il est considéré
comme une ressource indispensable. Sa négligence n’est pas appréciée. Cela se constate selon
le comportement de certains dirigeants qui la sous-estime par rapport aux autres ressources
telles que : les ressources financières ; temporelles et matérielles. Cette ressource semble très
importante aux yeux des auteurs mais quelle en est vraiment la cause ? Il nous faut tout
d’abord définir ce que c’est que la gestion des ressources humaines.
Gérer les hommes est un concept qui remonte à l'organisation des premières unités
sociales: un chef, une division des activités nécessaires à la vie ou à la survie, un partage des
responsabilités, etc. Dans toute entreprise les ressources humaines ne sont pas toujours
considérées comme des partenaires privilégiés. L'idée du partenariat interne n'a pas encore fait
son chemin de manière effective. Ils ne sont considérés que comme des éléments de
production au même titre que tout équipement ou matériel utilisé.
La gestion des ressources humaines est abréviée par le terme GRH. Le concept de
« gestion des ressources humaines » a été défini par plusieurs auteurs. Nous focalisons
seulement notre étude sur ceux de Guest et de Dolan.
Guest définit la GRH comme étant « un ensemble de politiques permettant de
maximiser l'intégration organisationnelle, l'engagement des employés, la flexibilité ainsi que
la qualité du travail. »1 Il a assimilé la GRH à des politiques. De manière explicative, les
politiques constituent la décision relative à la manière de faire les choses, différemment de la
pratique qui désigne la manière de faire les choses.
Pour le deuxième, Dolan, la GRH constitue « l'ensemble qui vise la gestion des talents
et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la
vision de la stratégie et des objectifs organisationnels.»2 Il souhaite que les employés soient
des atouts, des actifs de grande valeur dans l’organisation.
A partir de ces deux définitions, nous constatons que la gestion des ressources
humaines englobe l’énergie et les talents de chaque individu afin de répondre aux désirs
1 Guest (1990)
2 Dolan et al. 2002, p.5
2
organisationnels c'est-à-dire l’atteinte des objectifs et mission de l’organisation pour se
pencher vers une performance.
Auparavant, la performance globale consistait en une rentabilité avec un chiffre
d’affaires pertinent et une part de marché pour les actionnaires. Pour ces derniers, tout cela est
souhaité afin de préserver la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est
schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches
plus globale incluant des dimensions sociale et environnementale. A présent, la pérennité des
entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également
de la manière dont elles se conduisent. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de
performance globale. Le développement durable soumet donc l’organisation à s’engager et à
savoir mettre en adéquation la performance et la responsabilité.
Comme appui, la performance globale est définit par Baret comme « l’agrégation des
performances économiques ; sociales et environnementales. »3 La performance financière ne
suffit plus à apprécier la performance d’une entreprise, elle doit mettre en considération le
social.
Nous savons maintenant à quoi consiste la gestion des ressources humaines et quelle
est la signification de notre performance globale. Le savoir sur l’ensemble de politiques mises
en œuvre par le dirigeant, l’importance de chaque individu et l’existence d’une performance
globale ne nous suffiront pas à démontrer un parfait lien entre la gestion des ressources
humaines et la performance globale. Quelle est donc ce fameux lien ? Pour découvrir cette
liaison, il faut éclaircir la nature de la relation avec le succès de l’organisation et ensuite il
sera facile de mesurer l’apport de la GRH à la performance de l’organisation. Rodolphe
Donald4 l’a même insinué dans son ouvrage. Il avait écrit « L'identification d'une relation
entre la GRH et la performance de l'entreprise appelle une réflexion sur la nature de cette
relation. »5
Cette relation peut être envisagée dans la mesure où « les entreprises affichent de
bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences
3 Baret, 2006
4 Un étudiant de l’Ecole Supérieure de Gestion d'Informatique et des Sciences (ESGIS-
COTONOU) - Master en Gestion des Ressources humaines 2010 5 Rodolphe Donald MOUKASSA MAMOUNA, Pratique de GRH et performance sociale de
Bénin Télécoms SA
3
du personnel.»6 De plus, l'approche contingente stipule que, « l'impact des pratiques en
ressources humaines sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la
stratégie globale de l'entreprise.»7
En concluant, la bonne gérance de ses ressources humaines par le moyen d’imposer
une stratégie pourra permettre à l’entreprise d’atteindre cette performance globale à laquelle
se posent les soucis des dirigeants. Ces derniers veulent que leur entreprise ait une image
fidèle et que celle-ci soit plus pérenne. En plus, donner les meilleures conditions de travail
aux employés serait un atout pour l’appréciation de ces dirigeants. Ce qui nous fait penser à la
vie sociale de l’organisation.
Dans une entreprise, la vie sociale n’est autre que sa partie interne. Elle concerne tout
le personnel même s’il existe des catégories qui classent le niveau de chaque salarié qu’il soit
cadre ou un simple employé. Ce qui est important c’est la concordance entre eux. Pour être
plus explicite, la force individuelle qui a poussée au sein d’une collectivité devient une grande
solidarité du point de vue organisationnel. Là, nous parlons de la performance sociale.
La performance sociale peut être définie comme la synchronisation de la performance
individuelle, de la performance collective et de la performance organisationnelle. Pour qu’il y
ait performance sociale, la performance de chaque salarié doit être synchrone avec la
performance de son collectif de travail et par-delà celle du corps social tout entier. Enfin, la
performance du facteur humain doit être synchrone avec la performance de l’organisation.
La Sociale Performance Task Force ou SPTF a également défini la performance sociale
comme « les résultats d’une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas directement de
l’activité économique ». C’est la mise en pratique efficace de la mission sociale d’une
institution en accord avec des valeurs sociales. Pour eux, il existe donc une performance qui
est loin des activités économiques et qui se concentre surtout sur les valeurs sociales dans une
organisation. Les entreprises devraient alors investir dans la performance sociale.
Vue la conjoncture actuelle de Madagascar où les crises ne sont pas totalement
dépassées, les entreprises cherchent justement un équilibre dans leurs activités afin d’obtenir
un rendement suffisant et d’augmenter peu à peu leurs performances.
6 Snow et Snell, 1993
7 Cappelli et Singh, 1992 ; Wright et al, op.cit
4
Face à cette réalité, nous avons décidé de poser comme problématique: Dans quel
sens les activités de la gestion des ressources humaines peuvent-elles être considérées
comme un facteur de performance sociale et globale de l’entreprise? Ceci conduit à notre
thème de « Contribuer à la stabilité des activités de la gestion des ressources humaines pour
une performance sociale et globale de l’Omnium Industriel de Madagascar (OIM)». Nous
réviserons ainsi les activités de la GRH existant chez OIM et nous recommanderons des
actions afin de stabiliser ces activités. En guise d’hypothèse, nous considèrerons que les
activités de la GRH sont vraiment utiles pour obtenir une performance sociale et globale et
que si ces activités sont instables, l’entreprise n’aura pas une performance sociale et globale.
Afin d’atteindre nos objectifs et de solutionner notre problématique, nous allons
diviser notre ouvrage en trois chapitres qui s’intitulent respectivement « matériels et
méthodes », « résultats » et « discussions et recommandations ».
Le premier chapitre, les « matériels et méthodes » se subdivise en deux sections : le
cadre théorique de l’étude et le cadre pratique.
Nous avons choisi ces démarches car il est primordial de connaître le cadre théorique de
l’étude qui regroupe les principales activités de la gestion des ressources humaines et les
théories sur la performance. Ensuite, notre champ pratique permettra de justifier notre zone
d’étude par la présentation de notre entreprise. C’est par la suite que nous étalerons les
matériels et la méthodologie de notre recherche.
Le deuxième chapitre, les « résultats », précité ci-dessus, sera divisé en deux sections
dont les activités de la gestion des ressources humaines et les impacts de ces activités sur la
performance sociale et globale de l’OIM.
A propos des activités de la gestion des ressources humaines, nous verrons en sous-sections
l’administration du personnel, l’organisation du travail et le développement des ressources
humaines. Elles seront évidemment constituées en plusieurs points comme. De son côté, la
section concernant les impacts des activités sur la performance sociale et globale de l’OIM
nous permettra de dire si ces activités ont bien mené l’entreprise à une performance selon le
climat social, l’efficacité et efficience et la productivité.
5
Pareillement, le dernier chapitre, les « discussions et recommandations », se
composeront de deux sections : les discussions et les recommandations.
Dans la première section nous aurons comme sous-sections la récapitulation des points
positifs et négatifs, les critiques des points négatifs et le renforcement des points positifs sur
les activités. Ils seront dégagés grâce à l’analyse SWOT. Elles portent généralement sur les
activités qu’OIM a menées durant six mois. La deuxième section, elle, recommande
l’entreprise sur chacune des activités afin de les stabiliser. Cette recommandation suggère
l’entreprise à gérer ses activités pour avoir une performance correspondante.
C’est par suite que nous verrons la conclusion générale qui résume chaque chapitre.
Nous verrons aussi si notre hypothèse de départ est confirmée ou non durant notre étude. Un
autre contexte sera énoncé afin d’élargir notre thème.
A la fin, les ouvrages et revues concernant notre théorie seront visualisés dans la
bibliographie. Les annexes, elles seront énumérées et font l’objet d’un appui pour notre
recherche. Par ailleurs, nous pouvons consulter la table des matières pour se mettre en
référence avec les détails de notre ouvrage.
6
CHAPITRE I MATERIELS ET METHODES
Ce chapitre présente les matériels et méthodes que nous avons pu adopter lors de la
recherche. Il se divisera en deux grandes sections: le cadre théorique de l’étude et les
matériels et méthodologie.
En première section, le « cadre théorique de l’étude » nous permettra de voir les
activités de la gestion des ressources humaines et les théories sur la performance.
Les activités seront regroupées en trois domaines : l’administration du personnel,
l’organisation du travail et le développement des ressources humaines. Pour ces trois grandes
activités, différents points seront à déterminer par exemple le recrutement, l’administration
des salaires,… la liaison hiérarchique, le circuit et communication dans l’entreprise,…
l’aménagement du temps de travail, la motivation du personnel, la formation, …. Quant aux
théories sur la performance, elles englobent la définition de la performance, l’approche
systémique de la performance, l’approche sociale de la performance et les indicateurs de
performance.
En deuxième section, le « cadre pratique », sera constituée de deux sous-sections : la
présentation de l’Omnium Industriel de Madagascar et les matériels et méthodologie adoptées
pour l’étude.
La présentation de notre entreprise justifie la zone de notre étude par son identification, son
historique et sa structure organisationnelle. Les matériels et méthodologie nous feront évoquer
en premier lieu : le moyen et matériels comme le moyen humain, la bureautique /informatique
et les mass médias. En second lieu, la méthode de collecte de données par le biais d’une
enquête, d’un stage au sein de la société/observation sur terrain, une documentation. En
dernier, la méthode d’analyse qui est « l’analyse SWOT » (Strengts Weakness Opportunities
Treats), le chronogramme des activités et la limite de l’étude.
7
Section 1- Cadre théorique de l’étude
Cette section recouvre les théories par lesquelles nous nous référons pour notre étude. Elle
concerne les activités de la gestion des ressources humaines et les théories sur la performance.
1-1- Les activités de la gestion des ressources humaines
Ces activités de GRH seront la base de notre étude. Ce sera aussi les références durant notre
ouvrage. Elles concernent tout d’abord l’administration du personnel puis l’organisation du
travail et enfin le développement des ressources humaines.
1-1-1- L’administration du personnel
L’administration du personnel est une des activités de GRH qui regroupe le recrutement,
l’administration des salaires, le contrôle des effectifs, la planification des ressources humaines
et les relations avec les délégués du personnel.
a- Le recrutement
Le recrutement est défini comme « un ensemble d’action utilisée par l’organisation pour
attirer les candidats qui possèdent les compétences et aptitudes nécessaire pour occuper un
poste vacant. Il désigne les opérations qui précède et prépare l’embauchage »8. C’est aussi le
placement de chaque candidat au poste qui lui convient le mieux de telle façon que celui-ci
possède l’aptitude, l’expérience, la motivation, de la meilleure façon possible. Pour la
recherche de l’efficacité et d’une bonne performance dans une organisation, l’étape de
recrutement s’avère important car les conséquences d’un mauvais recrutement sont néfastes
pour l’entreprise. En conséquence, cette étape a pour but d’élaborer les moyens qui permet à
l’organisation d’acquérir et de recruter des candidats compétents ; de proposer à
l’organisation de RH au meilleur coût possible.
Lorsque le candidat sera sur ou sous recruté par rapport au poste, ceci conduira
inévitablement à une situation de séparation volontaire ou non avec pour conséquences des
coûts supplémentaires et des pertes de productivité. Pour être à l'abri de ce problème, il faut
définir une stratégie de recrutement passant par la description du poste et du profil des
candidats.
8 Cours 4
ème Année Gestion, Année Universitaire 2012-2013
8
b- L’administration des salaires
La rémunération est la somme d’argent reçu pour le travail ou le service rendu. Une
rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe des attitudes
positives à l'égard des objectifs de l'organisation. La rémunération se décompose en salaire de
base, primes et avantages sociaux. Le salaire de base est fonction du travail et des exigences
inhérentes au poste. Les primes : elles sont fonction de l'évaluation des prestations de chaque
salarié. Elles peuvent être calculées de plusieurs manières selon l'élément pris en
considération (temps productivité, tâche, assiduité, ancienneté etc.).Les avantages sociaux : ils
sont généralement fixés par la réglementation sociale. Ils tiennent compte de l'âge, des
charges familiales et du secteur d'activité. Les différents types de rémunération sont la
rémunération au temps, au rendement (aux pièces) et par qualification c'est dire par
positionnement dans la grille salariale de l'entreprise.
c- La planification des ressources humaines
« La planification des RH regroupe l’ensemble des activités permettant aux dirigeants
d’une organisation en collaboration étroite et harmonieuse avec les niveaux hiérarchiques
d’identifier, d’analyser, d’évoluer et de prévoir les besoins à l’effectif humain qui répondent à
la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers des employés) travers des
stratégies à court, moyen et long terme ».9
S’il n’ya pas cette planification des ressources humaines ; l’entreprise est dans une
situation où :
Son effectif humain est mal utilisé
La définition des tâches peu claire
Un travail de recrutement qui fonctionne au hasard
Une pénurie ou un surplus de main d’œuvre
Dans le cadre d’une planification adéquate, les employés peuvent participer à l’élaboration
individuelle en accord avec les objectifs de l’entreprise.
9 Cours 4
ème Année Gestion, Année Universitaire 2012-2013
9
1-1-2- L’organisation du travail
Le but de l’organisation du travail est d’instaurer un ordre industriel. Des moyens en
sont nombreux pour y parvenir : les organigrammes avec les liaisons hiérarchiques et
fonctionnelles, la définition de fonctions et de postes, les circuits et support d’information, la
rationalisation des tâches et évaluation des résultats, l’aménagement du temps de travail et des
cadences ; la négociation avec les syndicats sur les conditions de travail.
a- La liaison hiérarchique
La liaison hiérarchique touche la décision du chef et le feed-back des employés. Les
principes de Taylorisme insinuent : en premier lieu, que le processus de décision doive
permettre à la direction de choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur,
lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d’exécuter sa tâche et se formait de
son mieux par ses propres moyens. En second lieu, la direction doit coopérer avec
enthousiasme avec les travailleurs pour s’assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les
principes et les techniques qui ont été développés.
b- Le circuit d’information et la communication
Le circuit d’information à l’interne est constitué par les informations descendantes et
ascendantes. Normalement, les informations descendantes viennent du gérant de l’entreprise
puis ce dernier remet celles-ci aux mains des différents cadres selon le niveau hiérarchique.
Ensuite ces cadres transmettent les décisions à leurs subordonnés. Contrairement, les
informations ascendantes viennent de la base c'est-à-dire les personnes opérationnelles.
Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout dans la mise
en place d'une pratique de la circulation des informations. Informer c'est faire savoir, aider à
comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance étouffe
l'information et n'est nullement compatible avec des zones de sous-information. A l'inverse, la
pénurie d'information pénalise gravement le fonctionnement de toute l'organisation. C'est
donc entre ces deux extrêmes que doit se situer la pratique d'information de l'entreprise.
c- L’aménagement du temps de travail
Le cadre temporel du travail est un sous-ensemble important des conditions de travail : il est
d'une grande variété en particulier dans l'industrie avec les rythmes imposés. Les pauses et
10
congés, les heures supplémentaires, le travail de nuit et les horaires décalés, les temps
partiels, l'empiètement du travail sur le temps de loisir, etc. font partie de ce cadre temporel.
Les rythmes de travail sont liés à la productivité de l’entreprise et relèvent de la pression
temporelle. Ils sont considérés comme un facteur aggravant.
1-1-3- Le développement des ressources humaines
Le développement des ressources humaines a pour but de mobiliser les énergies créatives au
sein de l’organisation. Il comprend l’enrichissement des tâches, la motivation du personnel, la
formation, le plan des carrières et l’intégration dans l’entreprise.
a- L’enrichissement des tâches
Grâce à l’Organisation Scientifique du Travail (OST)10
, qui a conduit à une division
extrême du travail et à la parcellisation des tâches, Taylor11
, a pu introduire dans le monde du
travail une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent.
Nous baserons sur cette vision de Taylor avec l’une de ses quatre grands principes qui
met un accent sur une répartition équitable du travail et des responsabilités qui doit être
établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tâches pour
lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout
l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.
b- La motivation du personnel
« Afin de motiver les gens, il faut qu’ils s’appliquent vraiment et leur donner un travail
qui lui permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience
enrichissante et qui comporte une certaine autonomie et plus de responsabilité. »12
. La
motivation peut être positive par le biais d’une récompense : félicitation, prime, promotion,
formation…Elle peut être négative : sanction, réprimandes, réduction ou suppression d’une
prime, rétrogradation voire licenciement. Elles ont chacune leur efficacité. La motivation est
alors représentée par deux catégories : une motivation pécuniaire et une motivation non
pécuniaire.
10
Une méthode de gestion et d'organisation des ateliers de production, base de la deuxième
Révolution industrielle à la fin du XIXe siècle 11
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), développeur et applicateur en industrie de l’OST 12
HERZBERG (facteur de motivation)
11
c- La formation
« La formation est un ensemble d’action, de moyens, de méthodes et de support à l’aide
duquel les travailleurs sont incités à améliorer leur connaissances, leur comportement, leurs
attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et ceux qui leur sont personnel sans oublier l’accomplissement adéquats de leur
fonction actuelle et futur. »13
Elément moteur et capital de la gestion des ressources humaines,
la formation sert de catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser
les ressources humaines par la prévision et satisfaction des besoins de formation. Elle accroît
leurs capacités individuelles.
Par ailleurs, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité de RH par
l'adéquation emploi / poste. Enfin, l'application d'un programme dynamique de formation
continue permet d'améliorer les prestations de l'organisation et la performance de ses
employés. Elle se place inséparablement de toute stratégie d'entreprise car il faut prévoir une
formation du personnel surtout aux nouvelles technologies.
d- La gestion des carrières
La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle car il s’agit d’anticiper, de
préparer et de suivre l’évolution de chaque salarié dans l’entreprise. Une carrière dans une
entreprise, c’est avant tout une succession d’affectations à des postes de travail. La gestion
d’une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié
au sein des structures de l’entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les
besoins de l’entreprise et des désirs exprimés par les membres de son personnel, ce
compromis s’exprime par des décisions de promotion et de mutations internes. Il faut prendre
en compte à la fois pour le présent et le futur, les besoins de l’entreprise et ceux exprimés par
chaque salarié. Cette gestion implique différents programmes (promotion, transfert,
nomination…).
e- L’intégration dans l’entreprise
« C’est le processus grâce auquel les nouveaux membres sont intégrés dans la culture de
l’organisation. Au sens général, la socialisation est le processus par lequel les anciens
membres d’une société transmettent à leur cadet les aptitudes et les attitudes dont ils auront
13
12
Cours 4ème
Année Gestion, Année Universitaire 2012-2013
12
besoins pour remplir efficacement le rôle dans la société »14
. Sept étapes sont constatées dans
le processus de socialisation, à savoir : la sélection des candidats à l’entrée ; les expériences
au cours des premiers des employés qui les incitent à faire épreuve d’humilité et les poussent
à remettre en question leur conduite, croyance et valeur intérieure ; la formation entraînant
une connaissance approfondie dans le domaine ; les responsables mesurant les résultats
opérationnels et récompensant les prestations individuelles liées à la réussite de l’entreprise et
à la culture de l’organisation ; l’adhésion aux valeurs de l’entreprise ; le renforcement du
folklore de la tradition ; incitation à connaître les modèles de promotion et de réussite.
1-2- Les théories sur la performance
Nous commencerons par définir ce que c’est la performance puis nous traiterons des
approches sur la performance systémique/globale et sociale. Enfin, les indicateurs de
performance seront énumérés à la fin de cette sous-section.
1-2-1- Définition
Emmanuel Maire et Matthieu Dubost15
définissent la performance comme étant
l’exigence de parvenir à ses fins propres. Ils lancent qu’être performant c’est réaliser un projet
qui dépasse le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit de fixer
un objectif et de tout faire pour l’atteindre. Une équation fondamentale de la performance a
d’ailleurs été proposée par eux pour mieux cerner cette notion : Performance= compétence x
motivation x détermination des objectifs. La performance peut également être vue comme « le
processus, comme l'action qui mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement à
posteriori, il se construit tout au long d'un processus de management qui définit, puis
communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle les
récompenses et l'information liées au résultat.»16
De façon analogue, accompagner la stratégie, ce n'est plus seulement mesurer les
réalisations, c'est aussi définir des plans d'actions à partir d'une analyse des processus, des
activités et de leurs enjeux stratégiques. D'une façon générale, la performance désigne la
15
Emmanuel Maire et Matthieu Dubost, 2004, “Les clés de la performance”
16 Baird, L. (1986), Managing performance, New York, John Wiley.
13
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs.
1-2-2- Approche systémique/ globale de la performance
L'approche systémique, selon Georgopoulous et Tannenbaum, est le suivant : « l'efficacité
organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de
ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans
mettre une pression indue sur ses membres.»17
Nous constatons donc que cette approche met
en exergue la capacité de l’organisation à travers ses ressources et moyens. Les objectifs
seront par suite accomplis sans gaspiller ses moyens et ressources et sans oublier l’importance
de la moralité humaine.
1-2-3- Approche sociale de la performance
L'approche sociale de la performance découle des apports de l'Ecole des relations humaines18
qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. R. E. Quinn et J.
Rohrbaugh (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les autres aspects de la
performance mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette
raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée.
Néanmoins l'acceptation de cette hypothèse dépend du postula suivant : atteindre les objectifs
sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.
1-2-4- Les indicateurs de performance
Pour bien mesurer la performance sociale d’une organisation, il faut avoir à l’esprit les
notions d’efficacité et d’efficience. L’efficacité concerne le degré d’atteint des objectifs et
l’efficience fait la ration entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre. Nous pouvons
mesurer cette performance à partir des quatre critères de mesure « la pérennité représentée
par la qualité du produit / service, rentabilité financière et compétitivité ; l'efficience
économique mesurée par l'économie des ressources et la productivité ; la valeur des
ressources humaines, avec comme indicateur la mobilisation, le développement personnel, le
rendement et le climat social ; et enfin, la légitimité de l'organisation auprès des groupes
17
B.S.Georgopoulous, A.S.Tannenbaum1957, p.535 18
L’Ecole des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de 1929
14
externes qui se matérialise par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des
organismes régulateurs et de la communauté. »19
Nous résumons ces indicateurs en le combinant avec un modèle de mobilisation du
personnel. Nous aurons alors un schéma par lequel il faut suivre pour avoir une performance
sociale et organisationnelle.
Figure N°01 : Les indicateurs de performance combinés à la mobilisation des RH
- confiance
- soutien
- Justice
- engagement
- motivation
- satisfaction
Présence au travail efficacité et efficience
Morale et cohésion sociale productivité
Source : Inspiration à partir d’un modèle de mobilisation du personnel, 2014
19
Morin et al (1994)
ACTIVITES DES RESSOURCES
HUMAINES
Climat social
Mobilisation
Performance RH Performance organisationnelle
Employeur
Employé
Changement de comportement
15
Section 2- Cadre pratique
Nous avons choisi comme champ pratique l’Omnium Industrielle de Madagascar. Il s’agit
d’une industrie catégorisée comme des plus anciennes dans son domaine d’activité. Ci après
nous pouvons voir la présentation de l’organisation.
2-1- Présentation de l’Omnium Industriel de Madagascar
Afin de montrer notre zone d’étude, nous présenterons l’OIM par le biais de son identité, son
historique et sa structure organisationnelle.
2-1-1- Identité
L’Omnium industriel de Madagascar abrévié par OIM est une Société Anonyme (S.A). Elle
est sise à Tanjombato. Son siège social est au 24eme Rue Radama I à Tsaralalana dans la
région d’Analamanga à Antananarivo 101. Ses activités se situent dans le domaine de
commerce et industrie. Elle se spécialise en fabrication des sandalettes, des chaussures
fermées et des sandales en PVC. Elle fabrique et vend alors des chaussures en cuir véritable.
C’est son principal métier et elle offre aussi des sandales dont les premières et les dessus sont
en cuir. C’est son facteur clé de réussite.
2-1-2- Historique
Comme son nom l’indique, l’Omnium Industrielle de Madagascar est une société
industrielle concentrée sur la fabrication des chaussures. Elle est reconnue sous le nom d’
« Aigle d’Or ». C’est une marque sert à se mettre en relation avec les clients.
L’Omnium Industriel de Madagascar fait partie du groupe BASAN qui comprend :
l’usine JB ou JBU confiée à la fabrication des biscuits et des friandises, représenté par JB
Distribution ou JBD, LECOFRUIT une usine d’exploitation agricole réservé à l’exploitation
agricole réservé uniquement à l’exportation, OIM Export ou OE, une industrie de tannage et
d’exportation de cuir se situant à Anjeva et enfin OIM/AO. Elle est donc un site dans la
section cuir de ce groupe.
Le mois d’Aout de l’année 67, la famille BARDAY a pris l’initiative de se baigner dans
la fabrication des chaussures. Elle n’a eu pendant cette période que deux sites : l’OIM et le
JB. Ce n’est qu’après quelques années que firent l’apparition de l’OIM Export et
16
LECOFRUIT. Actuellement, le groupe s’est élargi et gère également des entreprises
immobilières dont OMNIVEST, AVARABARY, IMMOBE…..En 2008, OE présentait des
difficultés à pérenniser ses activités et était sur le point de fermer. Le Directeur Bassir
SADAKALY a succédé Jina BARDAY, le promoteur de projet et il a donc récupéré la
gestion totale de l’entreprise. Par conséquent, l’OE et l’OIM sont devenues associées jusqu’à
maintenant.
2-1-3- Structure Organisationnelle
L’Omnium Industriel de Madagascar fonctionne toujours grâce à la centaine d’employés sans
compter le personnel au siège. Ce site est composé de diverses équipes : de dirigeant,
d’encadrement (appuie l’encadrement et les conseils au niveau du site) et une équipe
opérationnelle comptable (personnel administratif qui est rattaché aux achats et ventes et
techniciens chargé maintenance informatique et mécanique). Les collaborateurs cadre et les
fonctionnels comme DAF, DRH, DPI, les comptables et le personnel bureaucrate se trouvent
au siège et les techniciens responsables des tâches spécifiques et le personnel d’appui sont
localisés chez OIM. Nous pouvons voir ci-dessous un organigramme récapitulant la structure
organisationnelle au sein de notre entreprise. Il ne tiendra compte que de l’organisation
interne et administrative lié directement à ses activités.
Figure N°02: Organigramme de l’OIM
Source : Observation personnelle au sein de l’OIM, 2014
DD
SRH
CP
SA
GPAO
SAppro
Nomenclature
SPlan
gestionnaire en
planification
SProd
SQ
SC
SB
SP
SM
SF
SMC
SC
SV
SCD
17
2-2- Matériels et méthodologie
Dans cette sous-section, nous allons découvrir les matériels proprement dite que nous avons
utilisés pour mener notre recherche et la méthodologie adoptée pour vérifier la véracité de
notre hypothèse.
2-2-1- Moyen et matériels utilisés
Des moyens et matériels sont utilisés à l’élaboration de notre ouvrage. Le plus indispensable
d’entre eux est l’humain qui sans son existence rien est accompli.
a- Moyen humain
C’est le moyen le plus important du début jusqu’à la fin de notre présente mémoire. Grâce à
lui le thème de RH est abordé, les conseils ont été donnés. L’entretien n’a pas marché si et
seulement si cet humain n’existait. De plus, il est vraiment utile pour notre interview afin
d’obtenir certaines informations. Ces humains sont aussi l’élément de base pour notre
observation sur terrain, ce sont les personnes administratives englobant les cadres les plus
concernés dans notre étude et avec certains employés que nous avons interrogés au hasard.
b- Bureautique et informatique
Les outils de bureau nous ont indispensables pour la prise de note et les petites enquêtes au fur
et à mesure où nous obtenions les informations nécessaires à notre étude. Les données
recueillies sont par suite assistées par l’ordinateur dont la possession nous a beaucoup aidés à
planifier ce travail, à rédiger toutes les données significatives et à les traiter de manière plus
claire.
c- Mass médias
A part ceux-ci, les mass médias qui sont considérés comme les plus lus et les plus vus par des
lecteurs sont de plus en plus intéressants grâce à ses capacités à pouvoir partager des
connaissances du point de vue politique autant qu’économique et culturelle.
2-2-2- Méthode de collecte des données
Afin de collecter des données relatives à notre thème et surtout de répondre à notre
problématique, il nous a fallu une méthode précise. En ensemble, la documentation, un stage,
une observation sur terrain et une enquête nous a permis de mener à bien cette activité.
18
a- Documentation
Nombreux sont les revues et ouvrages correspondant à ce thème de GRH mais nous avons
juste concentré notre idéologie sur quelques-uns. Ils sont très utiles et importants parce que
comme étant vu ci-dessus, nous avons fondé notre idée sur la théorie de la gestion des
ressources humaines et sur la performance sociale et globale. De plus, les différents sites nous
ont permis de mieux accélérer notre recherche.
b- Stage au sein de la société OIM – observation sur terrain
Il est difficile de recueillir facilement des informations auprès des sociétés. Aussi, il nous a
fallu une compréhension pratique du thème étudié. C’est la raison pour laquelle nous
effectuons un stage auprès de la société OIM. L’avantage est de bien observer l’action sur
terrain et de mieux voir tout ce qui se passe au sein de l’entreprise. Le plus important c’est de
constater un cas pratique et de relever les points négatifs et positifs afin d’y apporter une
solution.
c- Enquête
Pour justifier notre hypothèse, nous avons mené une enquête au sein de la société. Elle est
destinée d’un côté aux cadres qui sont supposés connaisseurs de tout ce qui se passe dans
l’entreprise. D’une autre côté, elle est adressée aux agents administratifs et aux producteurs.
Ce sont des personnes exécutives. Ils ont accepté de suivre un guide questionnaire que nous
verrons en annexe. Les questions sont fermées et ouvertes. L’avantage est de pouvoir accéder
à une information plus exacte pour les premières et d’avoir une plus large, originale
information par la deuxième parce qu’il y a liberté d’expression. A propos de la taille de
l’échantillon, elle représente tout le personnel au sein de l’OIM pour garantir la fiabilité des
informations. Elle a pour nombre total de 88 soit 60% du personnel.
Tableau N°01 : Taille de l’échantillon
Les interlocuteurs SRH SA SMC SProd SPlan TOTAL
REPARTITION PAR
SEXE
SC SB SP SM SF Masculin Féminin
Cadres 1 1 1 1 1 5 3 2
Administrateurs 1 8 3 5 3 20 13
Producteurs 10 8 16 12 17 63 38 25
Source :Investigation personnelle
88
19
2-2-3- Méthode d’analyse : SWOT ou FFOM
Accompagnant les matériels utilisés ; des méthodes sont aussi conçues dans le but de
recueillir des résultats afin de montrer la véracité de notre hypothèse.
a- Analyse SWOT
Le principe de la méthode consiste à découper l’information relative du business en
facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et négatifs. L’analyse Strengts Weakness
Opportunities Treats abréviée par SWOT ou Forces Faiblesses Opportunités Menaces (FFOM
en français) a été choisie pour la méthode d’analyse de nos informations.
Elle joue des rôles essentiels car elle permet d’évaluer une situation afin de prendre les
bonnes décisions pour l’améliorer. Elle fournit des alternatives stratégiques et organise et
synthétise l’information afin de simplifier la compréhension d’une situation. Elle nécessite
une compréhension objective et complète de la situation et de son environnement pour être
efficace. Par ailleurs, le SWOT permet de filtrer le large nombre d’informations (qualitative et
quantitative). Elle s’appuie sur l’intervention de nombreux acteurs et de son environnement.
Pour être performante, elle doit s’appuyer sur du réel. Afin d’obtenir une vue synthétique de
la situation étudiée, l’analyse SWOT se représente par une matrice découpée en quadrants.
Tableau N° 02 : Analyse SWOT ou FFOM
POSITIFS NEGATIFS
Interne Liste des FORCES Liste de FAIBLESSES
Externe Liste des OPPORTUNITES Liste de MENACES
Source : cours de « Marketing Stratégique » ; Dr RAVALISON Rijamalala Mamy- 2012 P52
b- Chronogramme des activités
Comme ce titre l’indique, le chronogramme des activités présente toutes les activités menées
pour la réalisation de ce mémoire. Il comprendra les étapes suivants : plan de travail pour la
visite, visite proprement dite, élaboration du questionnaire, entretien et interview, collecte de
données secondaires, traitement des données. Le tableau ci-dessous nous montrerons ses
activités plus claires.
20
Figure N°03 : Chronogramme des activités
c- Limite de l’étude
Notre étude est limitée concernant les points où certaines données restent confidentielles pour
l’entreprise. De même, les personnes en collaboration sont limitées ; le temps de travail
semble très précieux. Nous ne faisions qu’une observation des faits et pratiques dans la
société à part l’enquête au sein de l’entreprise.
0 1 2 3 4 5 6
Compréhension du thème/ reherche et
documentation
Etablissement du plan de travail
Entretien pour un stage
Intégration chez OIM
Enquête
Observation sur terrain
21
Conclusion du premier chapitre
Ce premier chapitre nous a montré les matériels et méthodes utilisées lors de notre
recherche. Le cadre théorique était vu en premier. Seules les théories auxquelles notre étude
s’incline ont été étalée. Elles concernent les activités nécessaires à la gestion des ressources
humaines et les approches sur les performances. Elles sont considérées comme les appuis
nécessaires à notre ouvrage. Un modèle a été schématisé pour résumer les idées de nos
théories, il est inspiré d’un auteur veillant sur la mobilisation du personnel.
Ensuite, un cadre pratique où nous justifions la zone d’étude s’y est affiché. Pour cela,
une présentation générale de l’entreprise a été faite. Il s’agissait de la société OIM ou
Omnium Industrielle de Madagascar située à Tanjombato, une entreprise faisant partie d’un
grand groupe, le « groupe BASAN » qui existait depuis longtemps. Son organigramme a été
schématisé.
Suivant cette connaissance de l’entreprise étudiée, les moyens et matériels que nous
utilisions ont été aussi détaillés. Ce sont les moyens humains, les outils de bureau et
informatique. Sans oublier les mass médias qui ont beaucoup aidés à la compréhension de
notre thème.
Enfin, la méthodologie de recherche a été énoncée. Elle semble être très délicate parce
que notre thème est un peu difficile jouant sur la performance de l’entreprise. Elle
comprenait : une documentation à propos du thème à entamer et tout ce qui concernait notre
étude ; une observation sur terrain (grâce à un stage effectué), une enquête dont la taille de
l’échantillonnage a représenté 60% du personnel.
22
CHAPITRE II RESULTATS
Dans ce chapitre, nous allons voir les résultats de notre recherche concernant notre
thème et ses environs. Mais compte tenu des limites de l’étude, nous n’aurons pas la
possibilité de n’étaler que certaines informations susceptibles d’être pertinentes pour notre
étude. Nous nous proposons de les examiner dans les plus larges détails.
A travers ce chapitre, les faits et événements perçus lors d’un stage sont racontés. Il
concerne directement de l’OIM qui est notre étude de cas. Ici, nous ne parlerons que de la
situation réelle de cette société.
En première section, nous allons voir les activités de la gestion des ressources humaines de la
société Omnium Industriel de Madagascar. Elles sont généralement regroupées en trois :
l’administration du personnel, l’organisation du travail et le développement des ressources
humaines. Ce regroupement aura chacun ses différentes sous sections. Nous tenons à noter,
dès le début, que ces activités de GRH sont tellement nouvelles qu’elles n’ont été justement
appliquées que durant dans le premier semestre de cette année.
En deuxième section, les impacts des activités de la gestion des ressources humaines sur la
performance sociale et globale de l’entreprise chez OIM seront détaillés. Ils seront en
cohérence avec les indicateurs de performance c'est-à-dire le climat social, l’efficacité et
inefficience des activités et la productivité des hommes.
23
Section 1- Les activités de la GRH au sein de l’Omnium Industriel de Madagascar
Les activités de la gestion des ressources humaines chez OIM sont tellement nombreuses.
Elles comportent trois catégories: l’administration du personnel, l’organisation du travail et le
développement des ressources humaines.
1-1-L’administration du personnel
Cette administration du personnel comprend les activités telles que : le recrutement, la gestion
de paie/bancarisation du personnel, le contrôle des effectifs et absentéisme et la relation avec
les délégués du personnel.
1-1-1- Le recrutement
Le système de recrutement de l’OIM est simple. Il suit le besoin en ressources humaines.
Diverses procédures sont à suivre lors de cette étape : l’expression des besoins, rencontre de
mise au point sur les besoins de service demandeur, sélection des candidats et demande de
référence auprès des anciens employeurs du candidat. Durant cette année 2014, les recrutés au
sein de l’entreprise sont au nombre de sept. Le tableau ici-bas nous montre les recrutés durant
2014.
Tableau N°03 : Résultat sur le recrutement Année 2014
Mois Nombre des recrutés/mois Postes Abréviations
Janvier 1 Responsable Marketing RM
Février 2 Chargée Commerciale CC
Responsable Qualité RQ
Mars 1 Responsable Planification RP
Mai 2 Contrôleur Qualité CQ
Chef de Section Finition CSF
Juin 1 Chef de Section Piqûre CSP
Source : Responsable Ressources Humaines, 2014
1-1-2- La gestion de paie / Bancarisation du personnel
Auparavant, le paiement se faisait à l’intérieur de l’entreprise par le caissier. Tous les 15 du
mois, l’entreprise octroie une avance à ses employés et à la fin du mois le reste est payé en
totalité. Un état de paiement doit être émargé par le bénéficiaire. Mais il y a quand même le
cas où les salariés ont un compte bancaire. Dans ce cas, le paiement s’effectue tout
24
simplement par virement bancaire. Vu ses inégalité de mode de paiement, le service des
ressources humaines a pris le parti de bancariser le personnel afin d’uniformiser le mode de
paiement via banque. Elle consiste donc à bancariser le personnel c'est-à-dire à ouvrir un
compte banque pour chaque salarié afin de mieux gérer leur rémunération. Cette opération a
été faite avec la coopération de Bank Of Africa Madagascar (BOA).
1-1-3- Contrôle des effectifs et absentéisme
Pour contrôler ses employés, OIM avait sa propre méthode en utilisant des jetons. Elle l’a
modernisée depuis l’année 2014 par un système de pointage.
a- Utilisation d’un jeton
Les retards font partie des points importants pour l’entreprise. Le contrôle n’est pas
compliqué : il suffit de posséder un jeton et de le déplacer chaque matin et chaque soir, à
chaque entrée et à chaque sortie. Les mouvements sont pointés dans un cahier. Les agents de
sécurité assurent ces tâches. Les absences fonctionnent pareillement. Une autorisation de
congé, d’une permission ou pour l’Organisme Sanitaire Tananarivienne Inter-Entreprises
(OSTIE) (annexe I) est normalement visée au préalable par le chef hiérarchique direct et le
responsable des ressources humaines.
b- Machine emprunteuse / système de pointage
A mesure du temps, des changements ont été notifiés. « Plus de jeton, allé de l’avant » a dit le
Responsable des Ressources Humaines (RRH). La gestion des heures de travail avait pris son
ère nouvelle avec une machine emprunteuse. Elle est plutôt modernisée car une fois
mémorisés dans la machine, les emprunts doivent être reconnus et enregistrés
automatiquement selon les paramètres.
1-1-4- Relation avec les délégués du personnel
Les délégués du personnel sont les personnes que sont élues pour agir au nom des employés.
L’élection n’a eu lieu qu’en juin 2014 au sein de notre société. Ce sont des partenaires sociaux
qui agissent au nom du personnel et pour son compte. Ils défendent les droits de chacun. Ils
ont intérêt à savoir et à connaître la loi donc à maîtriser le droit social et du travail. Le plan de
communication pour le rôle d’un délégué est achevé, pourtant, le SRH vient à peine d’établir
le plan d’actions.
25
1-2- L’organisation du travail
Une organisation du travail est une tâche assez compliquée et dure. Elle est liée directement à
la liaison hiérarchique, aux horaires de travail, aux conditions de travail et à la communication
dans l’entreprise.
1-2-1- La liaison hiérarchique
D’après l’organigramme que nous avons vu dans le chapitre précédent, nous pouvons dire
qu’il existe différents niveaux hiérarchiques. Le processus de décision est respecté c'est-à-dire
les employeurs décident et les employés ordonnent et donnent un feed-back. Mais les chefs
ont tendances à mettre certaines distances, la coopération entre les deux n’est retracée qu’au
résultat obtenu à la fin des tâches.
1-2-2- Le circuit d’information et support de communication
Parfois il y a une confusion d’information au sein de l’organisation. Le circuit normal
des informations n’est pas totalement respecté. Le chef décide mais l’obéissance n’est pas vue
parce que les subordonnés ont tendance à se communiquer par le moyen « bouche à oreille ».
Il y a quand même deux moyens de communication constatés qui sont les plus fréquentés.
L’une, la réunion dont le directeur de l’usine (DU) aime le plus et préfère le mieux pour se
communiquer et l’autre, le tableau d’affichage qui est le plus praticable pour les personnes
opérationnelles. Les cadres participent en remettant chaque jour les nouvelles lors de réunion
auprès de son chef grâce aux réunions. Personne ne peut y désister parce que nombreux points
sont à remettre tant sur le point financier que sur le point humain et surtout sur le point
organisationnel. Les informations autant ascendantes que descendantes circulent en fait par le
biais de cette réunion. Pour OIM, le tableau d’affichage est une manière de se communiquer
entre les employeurs et les employés c’est à dire que les notes, les règlements
intérieurs,….sont affichés là-dessus. Il est placé devant l’entrée pour que chaque individu
perçoive dès son entrée ce qu’il doit et ne doit pas faire. En plus, il pourra retenir les faits
éventuels.
1-2-3- L’aménagement du temps de travail
En général, le temps de travail légal est de 8h par jour qui est égal à 40h par semaine. L’heure
d’entrée et de sortie est variable selon la société mais pour OIM, tout le personnel doit déjà
être au travail dès 7h30 du matin et il rentre à 16h du soir. Le déjeuner est de 11h30 jusqu’à
26
12h30 du midi, ce qui fait une heure de repas et de repos. Mais, il y a des moments où les
heures dépassent cette norme pour les personnes administratives. Par ailleurs, chaque service
a sa propre manière pour accomplir son travail mais il faut noter que l’activité de la société est
consacrée à la production de chaussures. Le service production et planification est chargé de
gérer la fréquence de travail et cadence des employés correspondant aux sections : coupe,
broche, piqûre, montage et finition.
1-3- Le développement des ressources humaines
Les activités de développement des ressources humaines au sein de l’OIM sont la formation,
l’intégration dans l’entreprise, un encouragement à l’initiative personnelle et participation des
salariés aux résultats ou à la gestion des ressources humaines.
1-3-1- La formation
La formation est comme l’une des moteurs en vue de renforcer et de renouveler la capacité
intellectuelle que ce soit d’un nouveau recruté ou d’un salarié. L’OIM a sa propre tactique
pour mieux favoriser aux tâches. Elle organise une formation pour ses employés selon les
besoins en formation. Le cadre concentre ses priorités. Ensuite la décision du budget alloué à
celle-ci est aux mains du DU. Il ne peut accéder ou non à la réalisation de la formation. Les
formations accomplies étaient celles des magasiniers, des agents de secourisme. Celles des
«agents de sécurité », a commencé le 02 Juin et a duré environ deux mois. Ces agents sont au
nombre de 4, le timing est déjà organisé et le lieu choisi chez le LECOFRUIT.
1-3-2- L’intégration dans l’entreprise
L’OIM a ses propres démarches afin d’intégrer un nouvel employé. Dans un premier temps,
ce dernier commence à s’habituer aux activités de l’entreprise, grâce à un programme
d’imprégnation conçu par le responsable. Un responsable accueille donc l’individu et il le
présente à tous les responsables hiérarchiques auxquels ses missions se situent. Ensuite,
lorsque celui-ci arrive à mieux faire connaître son environnement, il devra signer un contrat.
Ainsi, les conditions et règles devront être exécutées respectivement selon celles visées.
Dans un troisième temps, les missions et objectifs du poste à occuper seront mieux éclaircis.
Une fiche est attribuée au nouvel embauché pour qu’il comprenne les choses qu’on attendait
de lui. Le processus n’est donc pas trop compliqué.
27
1-3-3- Encouragement à l’initiative personnelle / participation des salariés à
la gestion de l’entreprise
Le personnel au sein du groupe BASAN suit une politique nouvellement pratiquée au sein de
l’OIM. Elle est appelée les 10 Comportement d’excellence. Elle n’a commencé que le 23
Mars 2014. Elle n’est donc pas totalement communiquée au personnel mais seulement les 2/5
des cadres ont compris et ont eu la chance d’avoir pratiqué les trois (3) premiers
comportements. Cette politique encourage le personnel à prendre des initiatives et à les faire
participer à la gestion de l’organisation. Les 10Comportements apprennent aux employés à
satisfaire les clients, à embrasser le changement, à travailler en équipe, à être un leader, à
décider, à organiser efficacement, à se communiquer, à être un exemplaire, à être engagé et à
créer un environnement favorable. Après voir vu les activités de la GRH au sein de l’OIM, il
est mieux à présent de savoir quels sont les impacts de ces activités à la performance sociale
et globale de l’entreprise ?
Section 2- Les impacts des activités de la GRH à la performance sociale et globale de
l’entreprise
Suivant notre enquête, les activités de la GRH ont des impacts sur le plan social et global de
l’entreprise. Les informations ici-bas ont été accueillies auprès des agents administratifs et
producteurs. Des critères comme le climat organisationnel, les 10 comportements
d’excellence, l’efficacité et l’efficience et enfin la productivité ont été retenues pour évaluer
notre performance.
2-1- Climat social défavorisé
Le climat social est l’échange existant entre les employeurs et les employés. Certaines causes
sont à l’origine de cette dé-favorisation telles que : le non pratique des 10 Comportements
d’excellence, la liaison hiérarchique rigide, le circuit des informations non respecté et le
personnel démotivé. Voyons un à un ses points et leurs relations avec les activités menées et
donc les résultats au sein de l’entreprise.
2-1-1- La non pratique des 10 comportements d’excellence
La politique sur les 10 Comportements d’excellence n’est pas communiquée comme prévue.
Il y a un retard au niveau de cette communication. Certes, les agents administratifs les ont
appris mais ils trouvent que l’application n’est pas retracée. Seul le responsable marketing a
28
eu l’occasion d’y porter attention. Compte tenu du retard de communication, justement les
trois premiers comportements sont les seuls exécutés : la satisfaction des clients, l’embrasse
au changement et le travail en équipe. Ils impliquent et sous entendent la participation des
salariés aux résultats ou à la gestion de la société, l’encouragement à l’initiative personnelle.
2-1-2- La liaison hiérarchique rigide
La liaison hiérarchique se trouve entre les chefs et subordonnés. La distance et le non
coopération de ces individus ont été justifiés par des critères. Elles sont : la confiance, la
justice et le soutien du chef envers ses subordonnés et réciproquement, les sentiments
d’engagement, de motivation et de satisfaction des employés envers son chef. Les activités
liées à ses critères sont : le recrutement et l’intégration dans l’entreprise. Voici le tableau qui
retrace le résultat des cadres nouvellement recrutés sur la liaison hiérarchique.
Tableau N°04 : Résultat sur la liaison hiérarchique
Service Chef envers Subordonné Subordonné envers Chef Cohésion
sociale
RH a- Confiance
b- Soutien
c- Justice
a- Moyen
b- Moyen
c- Suffisant
a- Engagement
b- Motivation
c- Satisfaction
a- Fort
b- Aucun
c- Peu
Moyenne
Planification a- Peu
b- Moyen
c- Suffisant
a- Peu
b- Aucune
c- Moyen
Il n’y a pas
de cohésion
Marketing a- Fort
b- Moyen
c- Moyen
a- moyen
b- peu
c- moyen
Moyenne
Source : Observation personnelle, 2014
Nous voyons que le degré de confiance varie selon les cadres. Ce qui provoque un sentiment
d’engagement variable aux subordonnés. Contrairement aux soutiens apportés par les cadres,
ses employés restent démotivés et peu satisfaits. Par conséquent, la cohésion sociale est
moyenne. Or, cela ne suffit pas pour amener l’entreprise dans une situation performante. Nous
pouvons dire que la liaison hiérarchique joue un rôle important dans la performance sociale.
29
2-1-3- La démotivation du personnel
La démotivation du personnel est un des impacts des activités que l’entreprise a menées
pendant cette période de changement. Les causes de cette démotivation dépendent de
l’ambiance au travail, des conditions de travail, de la rémunération, de la formation et de la
promotion. Elles ont chacune des sources par lesquelles nous pourrons dire que le personnel
est démotivé et que l’entreprise est donc en situation de non performance sur le plan social.
Tableau N°05 : Résultat sur la démotivation du personnel
Source : Agents administratifs et producteurs chez OIM ; 2014
Interlocuteur Résultats obtenus Sources
Ambiance au
travail
agents
administratifs Pas d'ambiance 1- Peur d'erreur
2- Trop de responsabilité
3- Charge mentale
4- Stress
Condition de
travail producteurs Elle n'est pas réussie 1- Pression morale par:
La bancarisation du personnel
La machine emprunteuse
2- Risque blessure et accidents
agents
administratifs 1- Bruit trop fatiguant
2- Eclairage: sombre
Rémunération producteurs motivés par 1- Les heures supplémentaires
2- Raisons personnelles:
père de famille, dettes, …
agents
administratifs non motivés par
1- Le non considération des heures
supplémentaires
2- Pas de récupération
Formation
agents
administratifs formation finie
1- Travail routinier, baisse capacité
d’apprentissage.
pas encore appliquée
2- N’est pas compétent
Promotion producteurs et
il n'y a pas de
promotion
agents
administratifs
30
2-2-Inefficacité et inefficience
L’inefficacité et l’inefficience des activités de la gestion des ressources humaines sont perçues
lorsque ses activités ne dégagent pas des résultats comme celles prévues et ont été accomplies
à moindre coût. Pour voir cette inefficacité au niveau organisationnel, nous découvrirons
l’écart entre les objectifs et les résultats, l’écart entre les tâches et le budget.
2-2-1- Ecart entre les activités et les résultats
Nous résumons dans le tableau suivant le résultat de l’écart des activités et les résultats
attendus avec ceux qui sont atteints sans problème. Elles sont considérées comme les objectifs
particuliers de la gestion des ressources humaines conduisant à la performance globale de
l’organisation.
Tableau N°06 : Ecart entre les activités de GRH et les résultats
Activités de GRH Résultats Ecart
Attendus
Rencontrés sans
problème
Bancarisation du personnel 100% du personnel bancarisé 40% 60%
Système de pointage Opérationnalisation 50% 50%
Mise en place organigramme 1er semestre Néant Néant
Fiche de fonction FF 1er semestre Néant Néant
Formation
Formation en secourisme,
informatique et magasin 60% 40%
Prise en main des Délégués du
Personnel Délégués partenaires sociaux 20% 80%
Source : Calcul personnel à partir des informations reçues, 2014
Nous constatons que 40% de la bancarisation du personnel est sans problème, il nous reste les
60%. La moitié du système de pointage n’est pas encore mise en place au niveau
opérationnel. Les activités de formation ont eu un écart de 40% et la prise en main des
délégués du personnel n’est effectuée qu’à 20%. De là, nous pourront interpréter que les
écarts sont élevés et il nous reste beaucoup d’activités à réaliser. En effet, les activités de
GRH sont inefficaces et la performance globale n’est pas atteinte.
31
2-2-2- Ecart entre les tâches et le budget
Pour bien mener ses activités de ressources humaines, des tâches ont été définies et un budget
a été alloué pour chacune d’elles. A travers le tableau ci-dessous, nous constaterons que le
budget n’est pas assez suffisant pour la réalisation des tâches aussi celles-ci ne sont pas tout à
fait accomplies. Les activités n’étaient menées à moindre coût donc pas efficientes.
Tableau N°07 : Ecart entre les tâches et le budget
Activités de GRH Tâches
Budget
prévu / dépensé
1 Bancarisation du personnel 1-a Document de sensibilisation 15% 20%
1-b Sensibilisation proprement dite
1-c Echanges avec la banque
1-d Réalisation et suivi
2 Système de pointage 2-a Enregistrement des emprunts digitaux
10% 10%
2-b Formation des utilisateurs RH
2-c Installation du logiciel pour basculement paie
2-d Opérationnalisation et suivi correctement
3 Mise en place organigramme 3-a Fiche et dressage de l'existant néant
Fiche de fonction FF 3-b Projet d'organigramme futur
3-c Rédaction de FF N-1 Directeur de Division (DD)
4 Formation 4-a Organisation 15% 17%
4-b Invitation et logistique des formations
5
Prise en main des Délégués du
Personnel 5-a Rencontre avec Directeur de Projet DP
5%
5%
5-b Rédaction du plan de communication et
réalisation
Sources : Responsable Ressources Humaines, calcul personnel, 2014
Ces écarts chiffrés ont une relation de « cause à effet » avec la productivité des ressources
humaines. Les activités de ressources humaines s’avèrent alors très important pour juger de la
performance globale de l’entreprise.
32
2-3-Les ressources humaines assez productives
Les ressources humaines sont assez productives à cause de la mise en place de
l’organigramme et de la définition de la fiche de fonction qui ne sont pas vraiment effectuées
comme prévus. C’est pourquoi nous avons aperçu un non concordance du poste avec les
tâches. En guise d’exemple, dans le service administratif et approvisionnement pour le poste
de la Gestion de la Production Assistée par l’Ordinateur (GPAO), les tâches sont trop
enrobées. La personne se charge en plus du téléphone, des photocopies et autres services dont
un standardiste ou un secrétaire devrait faire. Cela engendre la baisse de productivité de cette
personne. Nous pouvons voir en annexe la description exacte des tâches du poste GPAO.
De plus, le résultat de notre enquête auprès des cadres sur l’appréciation de la productivité de
leur service nous montre que les services ne sont pas suffisamment productifs du point de vue
global.
Tableau N°08 : Appréciation des employés par les cadres
Appréciation performance des employés SRH SA SProd SPlan SMC
Accomplit efficacement ses tâches 2 3 2 1 4
Gère efficacement les coûts = efficience - 3 3 - 4
Source : Cadres OIM, 2014
1= Tout à fait insatisfaisant : l’employé ne répond pas aux attentes de la productivité pour une
ou plusieurs tâches. Il est en dessous du minimum acceptable.
2= Nécessite un ajustement : la performance de l’employé peut atteindre le niveau minimum.
3= Passable : performance en dessous de la moyenne.
4= Satisfaisant : L’employé travaille de façon acceptable. Performance normale a donc la
capacité de tenir la poste.
33
Conclusion du deuxième chapitre
Ce chapitre nous a permis de voir le fruit de notre recherche au sein de l’OIM. Compte
tenu de la méthodologie utilisée : l’octroi d’un stage et l’observation sur terrain, les activités
de ressources humaines ont été reportées et sont considérées comme la vie quotidienne de
l’entreprise du point de vue social et organisationnel.
La première activité chez Omnium Industriel de Madagascar concerne l’administration
du personnel qui englobait le recrutement, la bancarisation du personnel, le système de
pointage et la mise en place des délégués du personnel comme des partenaires sociaux. La
seconde activité, l’organisation du travail à travers lequel l’entreprise a connu un grand
changement en termes de social grâce à la liaison hiérarchique, le circuit des informations et
l’aménagement du temps de travail et la troisième le développement des ressources humaines
réunit la formation, l’intégration du nouvel recruté dans l’entreprise et l’encouragement à
l’initiative personnelle.
En guise de vérification à notre hypothèse, nous avons exposé les impacts de ces
activités sur la performance sociale et globale de l’entreprise. Des indicateurs ont été choisis
lors de l’enquête pour retracer sa véracité telle que le climat social, l’efficacité et l’efficience
des activités et la productivité des ressources humaines.
La performance sociale connaît une défaillance pour l’entreprise à cause du non
pratique des 10 comportements d’excellence, de la liaison hiérarchique rigide et surtout de la
démotivation du personnel. Ainsi, la notation d’appréciation des cadres sur la productivité et
les écarts élevés entre les objectifs et les résultats entre le budget prévu et les tâches nous ont
prouvé l’inefficacité et inefficience des activités. Cela à cause des tâches qui ne sont pas
effectuées normalement. Par conséquent, elles sont devenues instables et en effet, la
performance globale n’est pas très réussie.
Nous pouvons alors dire que les activités de la gestion des ressources humaines au sein
de l’Omnium Industriel de Madagascar sont nombreuses. Elles ne mettent pas l’entreprise
dans une situation performante surtout sur le plan social.
34
CHAPITRE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Face aux résultats exposés précédemment, il est évident que nous procédions à des
discussions et des recommandations pour améliorer la pratique des ressources humaines vers
une performance sociale et globale plus meilleure.
La première section « Discussions » nous donne l’occasion de voir une récapitulation
des points positifs et négatifs. En plus, chaque groupement d’activités de la gestion des
ressources humaines menées par notre entreprise qui sont l’administration du personnel,
l’organisation du travail et le développement des ressources humaines sera critiqué. Des
points positifs tels que : un recrutement opportun, les 10 Comportements d’excellence
avantageux et la réussite des tâches appliquées seront renforcés.
En deuxième section, nous recommandons une à une quelques activités de la gestion
des ressources humaines. En exemple de ces recommandations, nous pouvons citer : l’étalage
des avantages de la bancarisation du personnel ; la réorganisation du système de pointage, le
renforcement des rôles des délégués du personnel … ; la cohésion entre les cadres et ses
subordonnés ; le respect du circuit des informations … ; la révision des sources de motivation
du personnel et les besoins en formation …
35
Section 1- DISCUSSIONS
Pour cette première section, nous verrons en premier lieu la récapitulation des points positifs
et négatifs selon l’analyse SWOT. C’est en second lieu que nous ferons des critiques sur les
activités et en troisième lieu nous renforcerons les points positifs de ces activités.
1-1-Récapitulation des points positifs et négatifs selon l’analyse SWOT
Selon l’analyse SWOT, nous dégagerons ci-après les points positifs et négatifs des activités
de la gestion des ressources humaines détaillées dans le chapitre précédent.
Tableau N°09 : Analyse des points positifs et négatifs
POSITIFS NEGATIFS
Recrutement :
Nombreux recrutés qui
augmentent les personnes
responsables à se focaliser sur
des nouveaux objectifs.
Intégration :
- Cohésion des nouveaux recrutés
- Placement de l’ambiance de
travail.
Politique des 10 Comportements
d’excellence :
- Très pertinente
- Réussite si c’est vraiment
pratiquante.
Formation :
- Renforcement des connaissances
des employés.
- Augmentation de l’implication
de l’employé au travail.
Planification des RH :
- Pas d’attention sur le besoin en
RH
Intégration
- La vision sociale est
parfaitement émise mais
l’implication au travail n’est pas
assurée.
- Les nouveaux recrutés doivent
s’intégrer et s’habitue à leur
environnement.
- Liaison hiérarchique rigide
Non pratique des comportements
d’excellence.
Formation :
Non constatation des mouvements réels
sur terrain c'est-à-dire au niveau
opérationnel, pas de pratique des
connaissances acquises.
36
Motivation du personnel :
Néant
Rémunération :
- Stimule le salarié au travail
- Le système «gagnant-gagnant »
réussi.
- Légalité des salaires pour les
simples employés.
- Salaires assez satisfaisants pour
certains cadres et pour les
personnes administratives.
- Du côté entreprise, le retard est
considéré comme implication du
personnel au travail.
- Les avantages que ce soient
sociales ou en nature semblent
réjouissant pour le personnel.
Communication :
- Circulation rapide des
informations
- Informations très répandues vue
le nombre du personnel
administratif très réduit.
Motivation du personnel :
- Pas de sources de motivation,
chacun pour soi. Les
rémunérations insuffisantes.
- Il n’y a pas un avantage en
nature en permanence pour les
employés.
- Chacun crée sa motivation
Système de pointage :
- Utilisation de la machine
emprunteuse gênante aux
employés : une sorte de pression.
- Non considération des heures
supplémentaires. Ce qui fait la
baisse de motivation chez les
subordonnés.
- Non résistance à l’utilisation de
la machine emprunteuse.
Communication :
- Méthode de communication très
exigeante, pourtant le temps de
travail insuffisant pour
accomplir les tâches.
- Circuit des informations non
respecté.
- Mal gestion de temps qui nuira à
la productivité du personnel
précisément des cadres.
Source : Analyse personnelle, 2014
Après avoir récapitulé les points positifs et négatifs des activités de la gestion des ressources
humaines, nous les discuterons en critiquant les points négatifs et en renforçant les points
positifs.
37
1-2- Critiques des activités menés par l’entreprise
Les critiques que nous apporterons touchent chaque point des domaines d’activités sur
l’administration, sur l’organisation et le développement des ressources humaines.
1-2-1-Critiques sur l’administration du personnel
L’impact du recrutement est très important tant au niveau social et qu’à
l’organisationnel. Il a dégagé beaucoup de changement à cause des nouveaux encadrements.
A propos de l’administration des salaires, la bancarisation du personnel a apporté une certaine
modernité mais l’action a été plutôt brusque pour les employés. Il s’agit d’un mode de
paiement obligatoire qui demande un engagement total du salarié. Le système ne devra pas
être trop précipité même s’il l’est déjà à cause de cette obligation, il y a des impacts sur le
moral des individus. Le problème est qu’il existe un risque de perte de motivation puisque les
employés perdent leur temps de repos et sont donc contrariés à chaque fois qu’ils retirent de
l’argent à la banque. De même pour le système de pointage par lequel le service ressources
humaines a décidé d’utiliser une machine emprunteuse. C’est un système qui met la pression
et donc affecte le moral mais surtout le plus grand souci, c’est qu’il a impact sur le travail de
chaque ouvrier.
A part ceux-ci, la prise en main des délégués du personnel n’est pas encore retracée.
Elle ne devrait pas trop tarder parce que ce sont eux qui jouent un rôle de coordinatrice entre
la direction et les ouvriers. Enfin, la planification des ressources humaines chez OIM n’est pas
retracée dans le résultat. Pourtant, elle doit être communiquée et vérifiée parce qu’elle influe
beaucoup sur la performance de l’organisation grâce à une étude approfondie des besoins en
ressources humaines.
1-2-2- Critiques sur l'organisation du travail
Suivant l’organisation du travail appliquée au sein de la société, nous pouvons dire que la
liaison hiérarchique existe mais elle n’est pas encore très solide et n’apporte pas de cohésion
dans les services. C’est une grande lacune parce que tout comportement social relève d’une
bonne relation entre le chef et son subordonné. De plus, les difficultés rencontrées commence
par cette étape et que rien ne va plus quand la vie organisationnelle sera affectée. En
complément, le circuit des informations existant n’est pas du tout clair. Il existe une passerelle
qui est la source d’un conflit d’information. En parlant de communication, la manière de se
communiquer au sein de notre société est pertinente, il y a des conséquences néfastes sur la
38
psychologie des employés car les réunions fréquentes ne semblent pas une solution de
réussite. De plus, la définition des fonctions et postes par un remplissage d’une fiche de
fonction est en cours d’exécution pour l’entreprise. Or, cette fonction devrait être bien définie
par rapport au poste, en fait que tout poste au sein de la société surtout les postes de
responsable devraient être bien définis également.
1-2-3- Critiques sur le développement des ressources humaines
Les critiques à propos du développement des ressources humaines sont basés sur les sources
de démotivation du personnel. En voici le tableau qui montre les impacts envisagés sur la
productivité.
Tableau N°10: Impact de la démotivation sur la productivité
Source : Analyse personnelle, 2014
Sources Impacts sur la productivité
Ambiance au
travail 1- Peur d'erreur Baisse de productivité
2- Trop de responsabilité
3- Charge mentale
4- Stress
Condition de
travail 1- Pression morale par:
La bancarisation du personnel
La machine emprunteuse Qualité de travail en baisse
2- Risque blessure et accidents
1- Bruit trop fatiguant Baisse de production
2- Eclairage: sombre Le producteur mette trop d’effort dans son travail.
Rémunération 1- Les heures supplémentaires Augmente capacité de production
2- Raisons personnelles: C'est une source de performance dans l'entreprise
père de famille, dettes, …
1- Non considération des heures
supplémentaires Travail constant et fatigant : peu productif
2- Pas de récupération
Formation
1- Travail routinier, baisse capacité
d’apprentissage.
Degré d’appréciation sur la productivité n’est pas
bon par les cadres, donc improductivité.
2- N’est pas compétent Reflète les besoins en formation.
Promotion Il n’a pas de promotion Travail routinier et production constante.
39
1-3- Renforcement des points positifs sur les activités
D’après le tableau ci-dessus, il y a moins des points positifs que des points négatifs. Cette
inégalité justifie bien qu’il y a un déséquilibre des activités au sein de l’entreprise. Pour que la
gestion des ressources humaines soit stable, il faudrait renforcer ses points positifs et prouver
que ces activités ont la chance de la mener vers une performance meilleure.
1-3-1- Un recrutement opportun
Tout d’abord, le recrutement durant les six premiers mois chez OIM lui donne l’opportunité
d’aller de l’avant avec les nouvelles visions des responsables. Ils ont vraiment la
responsabilité de s’engager à atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces nouveaux recrutés
doivent quand même s’intégrer dans la société en installant une ambiance de travail et une
cohésion sociale afin de trouver une performance sociale meilleure.
1-3-2- La politique des 3 premiers comportements d’excellence avantageux
Ensuite, la politique des 10 Comportements d’excellence assure la réussite au niveau social si
et seulement si elle est vraiment pratiquée. Elle est totalement la source de performance
sociale pour OIM. Elle pourrait susciter un encouragement certain à l’initiative personnelle,
une participation impressionnante des salariés à la gestion de l’entreprise et une forte cohésion
entre les coéquipiers.
1-3-3- La réussite des tâches appliquées
Si et seulement si les différentes tâches de chacune des activités sont normalement appliquées,
il n’y aura pas écart entre elles et les résultats. Ce qui augmentera le degré d’efficacité et
l’entreprise aura la chance d’être performante.
Nous pouvons en déduire que si la pression et le moral des employés sont affectées, si la
cohésion et relation sociale sont bonnes et si les conditions et l’ambiance de travail, la
promotion, la formation et la rémunération ne stimulent pas la motivation du personnel,
l’entreprise risquera de baisser sa productivité et elle n’atteindra pas en effet une performance
sociale et globale. De plus, les critiques sont nombreuses et créent un déséquilibre entre ces
activités. Quelles propositions pourrions-nous recommander face à cette instabilité et non
performance?
40
Section 2- Recommandations
Ici, les recommandations et suggestions seront élaborées pour stabiliser la gestion des
ressources humaines chez OIM. Elles correspondent à chacune des activités rencontrées dans
le résultat.
2-1- Recommandations sur l’administration du personnel
L’administration du personnel serait sûrement plus stable si elle prenait souci réexpliquer les
avantages du système de bancarisation aux employés de réorganiser le système de pointage et
en renforcer les rôles des délégués du personnel.
2-1-1- Etalage des avantages de la bancarisation
Afin que les employés surtout les ouvriers comprennent l’obligation à s’intégrer au système
de bancarisation, le service des ressources humaines devrait leur faire comprendre les
premiers avantages qu’ils pourraient recevoir tels que : la possibilité de retraits et de
versements, la disponibilité rapide de fonds, la carte sésame gratuite, la possibilité des prêts,
notamment pour les salariés et les plus important : la sécurité des salaires et une aide pour les
salariés à ne pas gaspiller leur argent par le compte « épargne ».
2-1-2- Réorganisation du système de pointage
La capacité des hommes au travail baisse à cause de ce système de pointage. Il est
recommandé de le réorganiser pour que l’entreprise et les employés ne connaissent un
problème en raison du temps de travail. Cette réorganisation consiste en ceci:
- Le service des ressources humaines devrait tolérer les 35 minutes de plus ou retard
affiché par la machine pointeuse à cause de la queue à la rentrée et réciproquement les
employés devront respecter l’heure de sortie exactement à 14h 30.
- Les ouvriers ne pourront donc pas se précipiter mais finir leurs travaux normalement.
- Il faut quand même étudier chaque cas au sein de l’entreprise. Par exemple, les
chauffeurs n’auront pas à se pointer à la machine à chaque entrée et sortie car leur
temps de travail n’est pas bien délimité. Il se peut qu’ils ne finissent ses courses qu’à
17h et donc ils ne devront plus revenir à la société juste pour se pointer.
- Le chef de service joue alors un rôle très important en prenant connaissance du
planning de son employé.
41
2-1-3- Renforcement des rôles des délégués du personnel
La prise en main des délégués du personnel n’est pas encore réussie mais pour augmenter
leurs ambitions et pour qu’ils puissent s’intégrer dans la vie sociale de l’organisation, il
faudrait renforcer leur rôles en tant que partenaires sociaux. Ils sont en même temps des
agents de protection aux employés envers les employeurs et aide pour ces derniers en
apprenant à leurs coéquipiers leurs droits respectifs ce qu’ils doivent ou ne pas faire. Par
conséquent, le service des ressources humaines est obligé de faire passer les documents de
droit à ses délégués et de les évaluer si et seulement s’ils sont à la hauteur. En tant que
partenaires sociaux, ils doivent organiser des activités sociales pour stimuler la motivation du
personnel.
2- 1-4- Planification des ressources humaines (organigramme prévisionnel)
Concernant le service RH, celui-ci a un bon niveau d’efficacité en ce moment mais il lui est
recommandé de fixer des objectifs à plus longs termes. Ces objectifs se rapporteront au
changement direct de l’entreprise. Ce qui revient à dire qu’une proposition d’un
organigramme prévisionnel renforcera la planification des Ressources Humaines. Nous
remarquons que cet organigramme est conçu selon les objectifs à court ou à long terme de
chaque service.
Figure N°04 : Organigramme prévisionnel
Source : Suggestion personnelle, 2014
42
2-2- Recommandations sur l’organisation du travail
L’organisation du travail chez OIM connaît des difficultés et empêche d’atteindre une
performance surtout sur le plan social. En guise de réponse à ses difficultés, nous soumettons
quelques recommandations.
2-2-1- Regagner la cohésion entre les cadres et ses subordonnés
L’échange entre les cadres et les subordonnés sera plus flexible si les différents points
suivants sont respectés :
- Faire confiance au subordonné proposant plus de responsabilité qui sera à sa hauteur.
- Rotation, délégation de certain pouvoir si c’est nécessaire pour faire preuve de la
confiance envers ses subordonnés.
- Susciter sur la motivation du personnel en lui donnant un signe de reconnaissance, une
félicitation et / ou un récompense approprié à son effort. Remerciement aux
coéquipiers après avoir fait une telle ou une telle chose.
Figure N°5 : Un bon climat social
Délégation du pouvoir et responsabilité
Climat favorable
Reconnaissance
Félicitation
Récompense
Source : Suggestion personnelle, 2014
SUBORDONNE
- Engagé
- Motivé
- Satisfaisant
CHEF
- Confiant
- Apporteur
- Aime la
justice
43
2-2-2- Respect du circuit des informations
Un circuit des informations normal respecte les relations hiérarchiques et fonctionnelles. Il ne
doit y avoir aucune discontinuité dans les informations parce que cela pourrait provoquer un
conflit informationnel. En plus, l’existence d’une passerelle au sein de l’organisation est un
des lacunes qui a besoin d’un remède. Pour rétablir ce circuit, il faut qu’il y ait un dialogue
entre le chef et ses subordonnés, qu’il y ait une organisation d’un vrai travail en équipe pour
renforcer et souder la confiance, qu’il y ait aussi un respect mutuel et l’exigence du niveau
intellectuel correspondant au poste.
2-2-3- Importance à la gestion des temps
La ressource temporelle est également une partie qu’il ne faut pas sous-estimer au sein de
l’organisation. Il faut considérer tout heure de travail qu’elle soit supplémentaire, heure de
nuit, congés… Le SPlan et le SProd sont les principales touchées par cette contrainte
temporelle et après le RRH apporte son aide en termes de rémunération.
2-3-Recommandations sur le développement des ressources humaines
Les recommandations suivantes préconisent une évolution et permettent d’atteindre la
stabilité au niveau de la gestion des ressources humaines. Elles suggèrent de se concentrer sur
les 10 comportements d’excellence, de réviser les sources de motivation, de revoir sur les
besoins en formation et de mettre un planning d’intégration dans l’entreprise.
2-3-1- Se concentrer sur les 10 comportements d’excellence
Concernant la politique des Comportements d’excellence, il faudrait : réviser le
planning de communication ; bien éclaircir chaque point et mettre en application ce qui est le
plus important pour le bon fonctionnement du service. Pour qu’il y ait effet ou impact aux
environnements, il faudrait apprendre le jour le jour la façon de bien satisfaire les clients,
d’embrasser le changement et de travailler en équipe.
Spécifiquement, pour RMC où nous avions obtenu des résultats, ce dernier devrait
mobiliser son équipe autour d’un objectif commun, casser la distance hiérarchique, prendre en
compte tous les membres de l’équipe, entretenir les relations, être force de proposition,
personnaliser les propositions en fonction des clients. Tout cela nécessite beaucoup d’effort
personnel et de volonté. Nous allons essayer quand même de suggérer un planning de
communication et d’application pour chaque service.
44
Tableau N°11 : Planning d’évaluation des 3 premiers comportements
Niveau /Personnes
concernées
Durée et heure
d’apprentissage
Délai d’application Evaluation des
comportements
« 3jours »
Niveau A : ont appris
RRH
RMC
Néant mais s’ils ont
besoin de réviser
c’est permis.
RH : 3mois
RMC : reste 2mois
1 comportement
par Mercredi après
chaque application
Niveau B : moyen compris
RPlan
RProd
Durée : 4h /semaine
et trois fois.
Heure : à choisir
RPlan : 3mois
RProd : 3mois
1comportement
par Jeudi après
application
Niveau C : jamais compris
Autres personnes
administratives
Durée : 1h /jour
pendant un mois
Heure : dépend de
chacun
Trois mois après
apprentissage
Jour : Vendredi
après application.
Source : Recommandation personnelle, 2014
2-3-2-Réviser les sources de motivation du personnel
La motivation du personnel est un point vital que puisse reconquérir la performance sociale.
Elle devrait primordialement se pencher sur les rémunérations et sur l’administration des
salaires. C’est la source clé de motivation des salariés parce que si elle n’est pas considérée,
l’entreprise risquera de perdre ses ressources humaines. Ces rémunérations devraient être
recalculées et prendraient en considération les heures supplémentaires et les primes. Ceux-ci
sont vraiment importants aux yeux des salariés qui ont dépensé tant d’efforts et qui
mériteraient d’être récompensés. Les heures de travail en dehors des 40h devront toutes faire
l’objet d’un montant supplémentaire au salaire de base surtout pour les personnes
administratives. En plus, les récupérations sont réduites et ce serait un avantage pour
l’organisation de profiter à la productivité du personnel. A part cela, les primes aussi doivent
être vraiment considérées comme une source d’ambition de chaque salarié surtout aux cadres.
2-3-3-Revoir sur les besoins de formation
La formation fait partie d’une source de motivation. Le besoin devrait être bien révisé avec la
productivité. Nous suggérons ci-après ces besoins par rapport aux appréciations des cadres.
45
Tableau N°12 : Les besoins en formation
Appréciation des cadres
sur la productivité
Besoin en formation
1= Tout à fait insatisfaisant La formation est vraiment indispensable car l’exécutant n’est pas à
la hauteur. Il faut aussi revoir s’il y a une liaison avec la motivation.
2= Nécessite un ajustement Nécessite un suivi supplémentaire des supérieurs ou une formation
pour bien tenir le poste. Besoin d’encadrement, d’amélioration et de
formation immédiats.
3= Passable N’est pas très exigible mais dépend du responsable.
4= Satisfaisant La formation n’est plus indispensable vu que les employés sont au
niveau normal.
Source : Suggestion personnelle, 2014
2-3-4- Planning d’intégration
Pour que les nouveaux recrutés aient une bonne ambiance dans son nouveau
travail, l’entreprise devrait suivre et mettre en exécution un planning d’intégration. Nous
suggérons un exemple de planning d’intégration à l’aide du tableau suivant.
Tableau N°13 : Planning d’intégration suggéré
Activités Contenus Durée
Présentation et visite d’entreprise Présentation aux membres et visite de tous
domaines
Deux jours
maximum
Connaissances approfondies sur Sur les règlements internes et les objectifs et
tâches à exécuter
Un à deux
jours
Formation du travail Sur le logiciel et sur la logique des faits
théoriques
Selon les
tâches
Comparaison des résultats et des
objectifs à atteindre
Une petite évaluation des résultats constatés
avec les objectifs prévus.
2 jours
Habitude – Tradition Implication à toutes les activités Quotidien
Incitation à connaître les modèles
de promotion et réussite
Correspondant au résultat de l’évaluation,
récompenser le nouveau recruté.
Source : Vision personnelle, 2014
46
Conclusion du troisième chapitre
Ce chapitre nous a permis de voir de plus près l’analyse des activités de la gestion des
ressources humaines.
Le tableau de récapitulation des points positifs et négatifs nous a indiqué les forces et
faiblesses des activités concernant le recrutement, la rémunération, la motivation,
l’intégration, la communication et le système de pointage… Ce dernier accompagné du
système de bancarisation, de la liaison hiérarchique rigide et surtout de la manque de
motivation du personnel sont les plus énoncés et significatifs parmi les critiques. De son côté,
les renforcements s’adressent au recrutement qui est vraiment opportuniste, la politique des 10
comportements d’excellence avantageux et la réussite des tâches devront être appliquées
normalement.
Selon les indicateurs de performance (le climat social, l’efficacité et l’efficience et la
productivité), nous avions suggéré quelques recommandations pour les groupes d’activités.
Nous avions aussi mis en exergue des actions afin de stabiliser ses actions et de répondre aux
critères de performance. En guise d’exemple de ces actions : les avantages de la bancarisation
aux yeux des salariés, la réorganisation du système de pointage…, la cohésion entre le chef et
ses subordonnés,… la révision des sources de motivation et des besoins en formation, la
concentration sur les 10 comportements…
Pour conclure, les activités de la gestion des ressources humaines chez OIM sont
bonnes mais bien critiquables. Le non performance sociale vient d’une cohésion et relation
sociale mauvaise, de l’ambiance et des conditions de travail insatisfaisante et surtout d’une
démotivation pécuniaire ou non pécuniaire. De ce fait, les ressources humaines sont devenues
improductives ce qui joue un rôle important sur la performance globale. Heureusement, des
recommandations et suggestions ont été données pour réviser et stabiliser ses activités afin de
recadrer l’entreprise vers une situation performante.
47
CONCLUSION GENERALE
Les activités de la gestion des ressources humaines chez l’Omnium Industrielle de
Madagascar touchent l’administration du personnel, l’organisation du personnel et le
développement des ressources humaines. Ces activités concernent l’année 2014 durant lequel
l’entreprise est dans une période d’un grand changement. C’est pourquoi nous avons pu
confirmer notre hypothèse comme quoi l’instabilité des activités de la GRH ne mène pas
l’entreprise à une performance sociale et globale.
Pour cette confirmation, diverses théories ont été citées, des matériels et méthodologie
ont été présentés. La base de notre recherche était une enquête, une observation sur terrain et
un stage au sein de l’OIM. Il y a eu cette instabilité des activités parce que les changements
sont nombreux.
Faisant partie de l’administration du personnel, le recrutement a bien apporté un
déséquilibre tant au niveau social qu’organisationnel. Il est fréquent durant le semestre parce
que huit personnes cadres ont été recrutées. Le climat social est bien défavorisé car les cadres
ont peu confiants et ne donnent de soutien que moyennement à leurs subordonnés. Ce qui
entraîne une liaison rigide entre eux et les tâches n’ont pas été effectuées comme celles
attendues. Par conséquent, nous constatons une mauvaise appréciation de ces chefs et
improductivité des employés. L’administration du salaire, quant à elle, mettait en place un
système de bancarisation du personnel. Il est vraiment brusque pour les salariés. Des
difficultés ont été rencontré durant l’opération, il n’est donc pas parfait. Nous avons
recommandé de bien exposer au préalable les avantages de ce système aux salariés surtout
aux ouvriers afin qu’ils soient convaincus. A part cela, ce système de bancarisation avec le
système de pointage ont aussi un impact sur la productivité. Le cadre temporel est très
important. Pareillement pour les employés que les employeurs, ils doivent respecter aux
ressources temporelles pour que les deux partis restent gagnant-gagnant. La façon de
réorganiser ce système a été recommandée dans le dernier chapitre. En outre, la relation avec
les délégués du personnel n’est pas bien mise en place par le SRH. Ces derniers jouent des
rôles très important au sein de l’entreprise. Ils sont considérés comme des partenaires sociaux
qui aident d’un côté le SRH à la mise en place des activités sociales pour le renforcement de
la cohésion, et d’une autre côté, les employés en cas de conflit.
48
Concernant l’organisation du travail, il s’avère que la liaison hiérarchique au sein de
l’OIM n’est pas souple. Le degré de confiance et le soutien des chefs sont moyennement
adressés à ses subordonnés. Ces derniers renvoient par conséquent à une distance et n’ont ni
sentiments d’engagement ni de motivation ni de satisfaction envers ses chefs. Ce qui nous a
permis de dire que cette liaison a un impact social. De plus, le circuit des informations a
connu une disjonction. Les informations ne passent pas correctement que ce soit dans les sens
ascendant ou descendant mais il existe une passerelle entre les différentes hiérarchies.
L’aménagement du temps est aussi important et fait part du système de pointage mais cela n’a
pas suffit parce que le principal métier de l’OIM est la production de chaussures. Il lui faut
dresser un cadre temporel plus précis surtout pour les ouvriers. La société n’a considéré que
les heures supplémentaires de ces ouvriers mais pas pour le personnel administratif. C’était
une des sources de démotivation pour eux. C’est pourquoi au niveau global, il y avait des
écarts entre les activités et les résultats réels rencontrés. Cela nous a montré que ces activités
ne sont pas vraiment efficaces. La cause n’est autre que l’imperfection sociale.
Tout de même l’entreprise a essayé de mobiliser ses ressources humaines par une
formation des agents de sécurité, des magasiniers et des agents de secourisme. La formation
est terminée pour les deux derniers mais le résultat au sein de l’organisation n’est pas très
évident. Elle n’est pas encore appliquée à cause des ressources matérielles qui ne sont pas
encore mises-en en place. L’intégration dans l’entreprise est aussi un des développements des
RH, elle n’est pas compliquée au sein de cette entreprise. Mais quand même elle encourage
beaucoup à l’initiative du personnel et elle fait participer les salariés à la gestion par la mise
en place de la politique des 10Comportements d’excellence. Elle vise à satisfaire les clients, à
embrasser le changement, à travailler en équipe, à être un leader, à décider, à s’organiser
efficacement, à communiquer, à être un exemplaire, à s’engager et à créer un environnement
favorable. Cette politique est très avantageux si et seulement si elle est bien appliquer par le
personnel. Dommage que la pratique est insuffisante parce que seuls 2/5 des cadres
connaissent le but des 3 premiers comportements et qu’un d’entre eux a eu l’occasion de
l’appliquer.
Par conséquent, des points positifs et négatifs sont apportés par ces différentes
activités et doivent être considérées comme une source de stabilisation. Ils révèlent les forces
et faiblesses de chacune de ses activités.
49
L’entreprise est riche en termes d’activités. Elle a des nouveaux recrutés et c’est
vraiment opportun dans la mesure où des nouvelles visions apparaissent. Elle sera également
à la hauteur pour réussir à faire orienter l’entreprise vers une performance. En plus, les 10
comportements d’excellence seront avantageux pour évaluer chaque personne et pour la faire
participer plus profondément à la gestion de l’organisation. Elle devra aussi mettre en
application les tâches de chacune des activités comme la formation, le système de pointage et
la bancarisation et les relations ave les délégués du personnel… La société a vraiment
beaucoup d’opportunités pour mieux aller de l’avant, mais les activités qu’elle a menées aussi
ont connu des points négatifs ; ce sont ses faiblesses. Elle a gravement touché le social.
La performance sociale a connu une défaillance à cause des systèmes de pointage et de
bancarisation qui ont affecté sur le moral des ouvriers. Ils les considèrent comme une
obligation et pourtant une sorte de pression pour eux. Les délégués du personnel ne sont alors
pas pris en compte pourtant ils doivent jouer un rôle de coordinateur entre la direction et les
employés. Malgré les moyens de communication de l’entreprise : la réunion et le tableau
d’affichage, les informations passent mal si nous suivons le circuit des informations normales
où les employeurs décident et les employés donnent un feed-back. Cela nous montre la rigide
liaison hiérarchique chez OIM. Elle était justifiée par le degré de confiance, de support ou
soutien et de justice des chefs envers ses subordonnés et par les sentiments d’engagement, de
motivation et de satisfaction des subordonnés envers leur chef. Concernant cette liaison, la
politique des 10 comportements semble très importante mais sa pratique est défaillante. De ce
fait, nous constatons que la cohésion sociale est insuffisante chez OIM pour retenir un niveau
de performance. Ce sont les résultats de performance sociale de notre entreprise. La
performance globale, quant à elle, elle aussi revêt une difficulté.
Notre performance globale fait intégrer le social et donne des impacts au niveau
organisationnel. De part ces diverses activités, nous constatons des écarts entre elles et les
résultats réellement observés sur terrain, entre les tâches et le budget alloué et dépensé. Le
pourcentage élevé de ces écarts traduisent qu’il n’y pas de concordance entre les activités et
les résultats. Nous avons noté que ces activités sont pareillement considérées comme des
objectifs que le service doit atteindre pour obtenir un bon niveau de performance globale. La
société est alors assez inefficace de façon à ce que les activités de GRH qu’elle a pratiquée ne
correspondent pas aux résultats attendus. Pareillement, une hausse de pourcentage entre les
tâches et le budget rappelle que les activités de GRH ne mènent pas jusqu’à maintenant à une
performance globale de l’entreprise. Le budget alloué est presque dépensé, pourtant il lui reste
50
pas mal de tâches qu’elle doit encore à accomplir. Ainsi, elle est peu efficiente. En termes de
productivité, les cadres nous ont donnés une appréciation de ces équipes. Le degré de cette
appréciation a varié selon les services mais le résultat nous montre qu’ils ont tous besoin
d’une formation ou ajustement parce que leurs employeurs ont trouvé que leurs équipes
n’étaient pas assez productives. Cela est dû généralement à la non concordance des tâches et
du poste ; au travail routinier ; aux habitudes ; à une baisse de capacité d’apprentissage ; à
l’ancienneté et surtout à la rémunération. Bref, le niveau de performance globale est au-dessus
du normal.
Tout cela nous mène à dire que les activités de GRH sont très utiles et jouent un rôle
très important tant sur le plan social que global. Elles doivent être stables pour atteindre la
performance dans une entreprise.
Notre problématique est à présent résolue : les activités de la gestion des ressources
humaines peuvent être considérées comme un facteur de performance sociale et globale de
l’entreprise dans le sens où elles concernent 3 domaines indiscutables tels que
l’administration du personnel, l’organisation du travail et le développement des RH. Elles
doivent être stables dans le but social d’avoir une cohésion sociale et un moral allégé du
personnel et une efficacité, une efficience, une productivité au niveau global. Ce qui englobe
en tout à une performance sociale et globale de l’entreprise.
Pour atteindre ces buts, l’entreprise devrait exposer les avantages du système de
bancarisation au personnel. Elle devrait aussi réorganiser le système de pointage afin d’éviter
au trouble social et perturbation durant le travail. Elle devrait renforcer les rôles des délégués
du personnel et se soumettre à bien planifier les RH. Entre autres, à propos de l’organisation
du travail, elle doit regagner la cohésion sociale entre les cadres et les employés par le biais
d’un respect du circuit des informations. L’entreprise devrait mettre en exergue l’importance
de la gestion temporelle. Des actions pour mobiliser les RH sont à appliquer telles que la
révision sur les sources de motivation du personnel, sur la formation, la concentration sur la
politique des 10 comportements d’excellence et le suivi d’un planning d’intégration suggéré.
En guise de conclusion, nous avons pu réviser les activités de la gestion des ressources
humaines au sein de l’Omnium Industriel de Madagascar et les stabiliser afin de tenir la
promesse à notre thème de « contribuer à la stabilité des activités de la gestion des ressources
pour une performance sociale et globale de l’Omnium Industriel de Madagascar ».
51
Tout cela étant fait, sûrement, l’entreprise cherchera toujours à aller de l’avant. Elle
obtiendra un résultat meilleur qu’elle n’aurait pensé auparavant. Le rendement et la
performance du moment ne suffisent plus pour gagner le cœur des parties prenantes telles que
les actionnaires, les bailleurs de fonds, les clients, les fournisseurs etc. Elle sera obligée de
trouver un autre issu pour montrer sa capacité. Plusieurs manières et idées existent si elle veut
vraiment la reconnaissance et le renouvellement.
L’entreprise pourra trouver d’autres ressources à consacrer comme la ressource temporelle où
elle se restructurera par rapport aux moyens financiers et matériels comme elle le fera avec les
ressources humaines, si elle ne considère plus que cette ressource ne soit pas parfaitement une
clé de réussite pour sa nouvelle tête.
L’entreprise comptera-t-elle se référer à son environnement ? Ou trouver encore d’autres
stratégies pour s’y adapter ?
vii
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
- BAIRD, L. (1986), Managing performance, New York, John Wiley.
- DOLAN, S.L., SABA, T., JACKSON, S.E. et al, 2002, La gestion des ressources
humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles, Saint-Laurent, Edition du Renouveau
pédagogique, 713p.
- EMMANUEL MAIRE, MATTHIEU DUBOST, 2004, “Les clés de la performance”,
Edition DEMOS
Revues
- GEORGOPOULOS B. et TANNERBAUM A.S. (1957), A Study of Organizational
Effectiveness, American sociological Review, vol22
- Guest, D.E., 1990, « Human Resource Management and the American Dream», Journal of
Management Studies, vol. 27, n°4, p. 377-397.
- QUINN et ROHRBAUGH J. (1981), « A competing values Approach to Organizational
Effectiveness », Public Productivity Review, June, pp.122-140.
Rodolphe Donald MOUKASSA MAMOUNA, « Pratique de GRH et performance
sociale de Bénin Télécoms SA »
SNOW, C., SNELL, S.A., 1993, «The relationship of staffing practices to organizational
level measures of performance», Personnel Psychology, vol. 46, p. 27-48.
-
viii
WEBOGRAPHIE
http://www.performancezoom.com/ecorelation.php ; 27 Mars 2014
http://www.cairn.info; 18 Février 2014
AUTRES SOURCES
Cours de « Marketing Stratégique » ; Dr RAVALISON Rijamalala Mamy- 2012 P52
Cours de « Gestion des Ressources Humaines » ; RAHAJARIZAKA Richard ; 4ème
Année Gestion Année Universitaire 2012-2013
ix
ANNEXES
ANNEXE I Questionnaire x
ANNEXE II Une autorisation de permission-congé-OSTIE xii
ANNEXE III Les 10 comportements d’excellence xiii
ANNEXE IV Description des tâches pour le poste de GPAO xiv
ANNEXE V Salaire minima d’embauche et d’ancienneté par catégorie professionnelle xv
x
ANNEXE I
QUESTIONNAIRE : Questions fermées et ouvertes
Questions adressées au RRH
1- Quelles sont les activités que vous avez menées en termes de GRH ?
2- Pouvez- vous les expliquer une à une ?
Questions posées aux autres cadres
Quelles sont les forces et faiblesses à travers ces 3 grands domaines d’activités
Les 3grands domaines d’activités en GRH FORCES FAIBLESSES
Administration du personnel
3- Recrutement
4- Administration des salaires
5- Relation avec les délégués du
personnel
Organisation du travail
6- La liaison hiérarchique
7- Les informations dans l’entreprise
8- Le temps de travail
Développement des RH
9- L’enrichissement des tâches
10- La motivation du personnel
11- La formation
12- Le plan des carrières
13- L’intégration dans l’entreprise
xi
Questions adressées aux agents administratifs et aux producteurs
FORMATION - PROMOTION Oui Non COMMENTAIRES
1- Etes-vous satisfait des programmes de formation ?
2- A-t- on déjà appliqué les formations au quotidien?
3- L’entreprise encourage – t – elle assez les promotions
internes ?
4- Sentirez-vous compétent pour accomplir votre travail ?
REMUNERATIONS
1- Connaissez-vous la hiérarchie des salaires ?
2- Êtes- vous satisfaits de la grille salariale ?
3- Les salaires sont-ils établis
A partir d’évaluation des tâches ?
Par pièce ?
4- Les heures supplémentaires, les primes ou autres
avantages pécuniaires font-ils partie de la
rémunération ? ou fait l’objet d’une récupération ?
MOTIVATION
1- Êtes-vous motivé dans votre travail ?
Si oui, pouvez-vous en donnez la source ?
Si non, pourquoi ?
2- Pensez-vous que l’entreprise fasse suffisamment
d’efforts pour motiver ses travailleurs à développer
afin
De mieux accomplir leurs tâches actuelles ?
D’actualiser leurs connaissances ?
D’obtenir une promotion ?
3- Comment trouvez-vous
l’ambiance au travail ?
les conditions de travail ?
4- Avez-vous entendu à propos de la politique des
10comportements d’excellence ? Qu’en pensez-vous ?
xii
ANNEXE II
Une autorisation de permission- congé- OSTIE
N°……..
Mr Mme Mlle……………………………………………………………………………………
Service……………………………………………………..
Demande : CONGE – PERMISSION – OSTIE
Le …………………………………………….
De………………………………….h à …………………………..h soit ……………….jours
Motif :…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………
Ce,………………….
L’employé Chef de service
Responsable Ressources Humaines
xiii
ANNEXE III
Les 10 Comportements d’excellence
LES 10 COMPORTEMENTS
1 Satisfait les
clients
Le collaborateur a la volonté de répondre aux attentes des clients internes et
externes, il anticipe aux besoins et est force des propositions. Il agit pour
atteindre les objectifs et mesure le résultat de ses actions.
2 embrasse le
changement
Conformément à la politique Qualité du Groupe, le collaborateur favorise le
changement dans l’optique d’amélioration continue des résultats. Il accepte et
s’adapte aux changements de son environnement proche.
3 Travaille en
équipe
Le collaborateur crée et entretient son esprit du groupe, casse les frontières,
encourage la solidarité et développe les collaborations.
4 Est un leader Il adhère la stratégie du groupe d qu’il transmet. Il guide et accompagne ses
collègues vers la réussite. Il mène le groupe vers l’excellence
5 Décide Le collaborateur est autonome dans la prise de décision et respecte son champ
de responsabilités. Il sait prendre des décisions dans les situations difficiles
voire conflictuelles
6 Organise
efficacement
Le collaborateur a le sens des priorités, il s’agit de gérer et déléguer ses
missions, en distinguant l’urgent de l’important ; il organise et adapte
efficacement la répartition des tâches de son équipe
7 Communique Le collaborateur sait vendre des idées. Il faut passer des messages ; les adapte
au public et utilise les techniques modernes de communication. Il remonte
l’information sous forme de reporting clair et fiable, tout en respectant les
délais répartis
8 Est exemplaire Il est un modèle pour ses pairs, il est juste, honnête, respectueux des règles de
fonctionnement du groupe.
9 Est engagé Il monte sa fierté d’appartenir au groupe et s’y implique.
10 Crée un
environnement
favorable
Il facilite le dialogue robuste et ouvert, tient compte des idées et opinions des
collègues, il déploie les efforts nécessaires aux partages des connaissances et
de l’information
xiv
ANNEXE IV
DESCRIPTION DES TȂCHES POUR LE POSTE DE GPAO
1- Description sommaire du poste
Traitement et édition des fiches de prescription pour chaque modèle demandée
Suivi des matières consommables
Saisie d’avancement
Saisie des encours journalier et par section
Traitement du bilan
2- Description détaillée du poste
Numéros respectifs aux tâches Détails
1 Chaque modèle a une référence correspondant.
L’élaboration des fiches de prescriptions et l’envoie de
celles-ci sont à la charge du responsable en GPAO.
2 Tous les articles envoyés en fiche de prescription feront
l’objet d’un suivi. De même toutes les matières
consommables lors de la production.
3 Toutes les consommations doivent être saisies le jour le
jour. C’est donc la saisie des fiches de prescriptions et
des bons de sortie des magasiniers.
4 Les productions de chaque section par jour doivent être
saisisses à partir du bon de livraison signé par le
directeur de division, le chef de section et le receveur du
produit.
5 Déclaration de livraison à partir du bordereau de
livraison venant de la section finition sur un projet de
fabrication.
Impression du bilan puis calcul de la marge sur coût
variable à partir du prix de vente et du coût unitaire.
xv
ANNEXE V
xvi
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... i
RESUME .............................................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vi
SOMMAIRE ............................................................................................................................ vii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
CHAPITRE I MATERIELS ET METHODES ........................................................................ 6
Section 1- Cadre théorique de l’étude ........................................................................................ 7
1-1-Les activités de la gestion des ressources humaines .......................................... 7
1-1-1- L’administration du personnel ........................................ 7
1-1-2- L’organisation du travail ................................................. 9
1-1-3- Le développement des ressources humaines ................. 10
1-2- Les théories sur la performance ................................................................ 12
1-2-1- Définition ........................................................................ 12
1-2-2- Approche systémique/ globale de la performance .......... 13
1-2-3- Approche sociale de la performance ............................... 13
1-2-4- Les indicateurs de performance ...................................... 13
Section 2- Cadre pratique ......................................................................................................... 15
2-1- Présentation de l’Omnium Industriel de Madagascar .............................. 15
2-1-1- Identité ............................................................................ 15
2-1-2- Historique........................................................................ 15
2-1-3- Structure Organisationnelle ............................................ 16
2-2- Matériels et méthodologie ........................................................................ 17
2-2-1- Moyen et matériels utilisés ............................................ 17
2-2-2- Méthode de collecte des données .................................. 17
2-2-3- Méthode d’analyse : SWOT ou FFOM ......................... 19
CHAPITRE II RESULTATS .................................................................................................. 22
Section 1- Les activités de la GRH au sein de l’Omnium Industriel de Madagascar .............. 23
1-1- L’administration du personnel ................................................................. 23
xvii
1-1-1- Le recrutement ............................................................... 23
1-1-2- La gestion de paie / Bancarisation du personnel ........... 23
1-1-3- Contrôle des effectifs et absentéisme ............................ 24
1-1-4- Relation avec les délégués du personnel ....................... 24
1-2- L’organisation du travail........................................................................... 25
1-2-1- La liaison hiérarchique .................................................. 25
1-2-2- Le circuit d’information et support de communication . 25
1-2-3- L’aménagement du temps de travail ............................. 25
1-3- Le développement des ressources humaines ............................................ 26
1-3-1- La formation .................................................................. 26
1-3-2- L’intégration dans l’entreprise ...................................... 26
1-3-3- Encouragement à l’initiative personnelle / participation
des salariés à la gestion de l’entreprise .................................... 27
Section 2- Les impacts des activités de la GRH à la performance sociale et globale de
l’entreprise…………………………………………………………………………………… 27
2-1- Climat social défavorisé ........................................................................... 27
2-1-1- La non pratique des 10 Comportements d’excellence... 27
2-1-2- La liaison hiérarchique rigide ........................................ 28
2-1-3- La démotivation du personnel ....................................... 29
2-2- Inefficacité et inefficience ....................................................................... 30
2-2-1- Ecart entre les activités de la gestion des ressources
humaines et les résultats ........................................................... 30
2-2-2- Ecart entre les tâches et le budget ................................. 31
2-3- Les ressources humaines assez productives ............................................. 32
CHAPITRE III DISCUSSIONS ET ECOMMANDATIONS ........................................... 34
Section 1- DISCUSSIONS ....................................................................................................... 35
1-1- Récapitulation des points positifs et négatifs selon l’analyse SWOT .............................. 35
1-2- Critiques des activités menés par l’entreprise .................................................................. 37
1-2-1- Critiques sur l’administration du personnel .................. 37
1-2-2- Critiques sur l'organisation du travail............................ 37
1-2-3- Critiques sur le développement des ressources humaines
.................................................................................................. 38
1-3- Renforcement des points positifs sur les activités ............................................................ 38
1-3-1- Un recrutement opportun ............................................. 39
xviii
1-3-2- La politique des 3 premiers comportements d’excellence
avantageux.. ............................................................................ 39
1-3-3- La réussite des tâches appliquées................................. 39
Section 2- Recommandations .................................................................................................. 40
2-1- Recommandations sur l’administration du personnel ................................ 40
2-1-1- Etalage des avantages de la bancarisation ..................... 40
2-1-2- Réorganisation du système de pointage ........................ 40
2-1-3- Renforcement des rôles des délégués du personnel ...... 41
2- 1-4- Planification des ressources humaines (organigramme
prévisionnel) ............................................................................. 41
2-2- Recommandations sur l’organisation du travail ....................................... 42
2-2-1- Regagner la cohésion entre les cadres et ses
subordonnés ............................................................................ 42
2-2-2- Respect du circuit des informations ............................. 43
2-2-3- Importance à la gestion des temps ............................... 43
2-3- Recommandations sur le développement des ressources humaines ......... 43
2-3-1- Se concentrer sur les 10 Comportements d’excellence . 43
2-3-2- Réviser les sources de motivation du personnel ............ 44
2-3-3- Revoir sur les besoins de formation .............................. 44
2-3-4- Planning d’intégration ................................................... 45
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................... viii
ANNEXES ............................................................................................................................. ix
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... xv