universite d’antananarivo memoire en vue d’obtention …
TRANSCRIPT
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ………
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
………. DEPARTEMENT GESTION
………. MEMOIRE EN VUE D’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN
GESTION ………..
OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE
« LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES DANS UN ETABLISSEMENT
PUBLIC ET AU SEIN D’UNE ENTREPRISE
PRIVEE »
CAS : INSTAT ET AIRTEL
MADAGASCAR Présenté par : Mademoiselle RAZAFINDRAKOTO
Nantsoina Ny Riana
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
Monsieur RAKOTOMAHENINA Monsieur RAZANADRASARA
Pierre Benjamin Jean
Enseignant – chercheur Démographe, Conseiller
Scientifique à l’INSTAT
Année Universitaire: 2012/2013
Session : 15 Décembre 2012
i
REMERCIEMENTS
Remercions tout d’abord l’ETERNEL DIEU qui nous a donné la vie, la force et le
courage d’arriver à terminer nos études et nous a permis à l’accomplissement de ce mémoire
de fin d’étude. En effet rien ne pourra se réaliser sans sa bénédiction. Ce mémoire ne serait pas
fait sans les apports de diverses personnes. Aussi nous tenons à adresser nos vifs et sincères
remerciements à:
Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, le
Président de l’Université d’Antananarivo, d’avoir bien voulu nous intégrer parmi les
futurs diplômés,
Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie,
Monsieur RANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de
conférences, Chef de Département de Gestion,
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Science de
Gestion, Directeur en CERG,
Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Maître de conférences,
mon encadreur pédagogique, qui n’a pas ménagé ses forces pour nous conseiller durant
l’élaboration de ce mémoire. Veuillez recevoir ici le témoignage de notre profond respect,
Monsieur RAZANADRASARA Jean, Démographe et Conseiller Scientifique
à l’INSTAT, mon encadreur professionnel, qui m’a permis d’acquérir de riches
expériences professionnelles au sein de son cabinet et qui a aussi accepté de m’encadrer
pour mon mémoire. Qu’il accepte ma considération,
Monsieur RASOLOARIMANANA Thierry, Responsable Recrutement de la
Société AIRTEL Madagascar, qui n’a pas hésité de nous répondre,
Monsieur RAVELONJOHANISON Zafisolohajaina, Chef de service des
Ressources Humaines à l’INSTAT, grâce à leurs sympathies et leurs étroites
collaborations, j’ai pu mener à bien mon stage de mémoire ainsi que les recherches y
relatant,
Tous les enseignants du Département Gestion dont les formations m’ont aidé à
accomplir mes études. Recevez nos profondes gratitudes et reconnaissances.
Président du jury et à tous les membres du jury qui ont bien accepté de juger mon
travail. Je leur adresse mes chaleureux remerciements.
Tous les personnels de l’INSTAT et de l’AIRTEL, pour leurs chaleureux
accueils et leurs disponibilités.
Toute ma famille et à tous mes amis qui m’a soutenu moralement et
matériellement. Je leur adresse ma très haute considération.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENT……………………………………………………………………………i
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………..ii
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………….....iii
LISTE DES SCHEMAS……………………………………………………………….……..iv
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………...…………………….…...v
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………..………..1
Chapitre 1 MATERIELS ET METHODES…………………………..………..………..7
Section 1. Matériels……………………….………………………………..………..7
1.1. Présentation de le zone d’études……………………………………………………......7
1.2. Documents utilisés………………………………………………………….……………7
1.3. Différents outils utilisés………………………………………………..……..…….......16
Section 2. Méthodes………………………...…………………………..………….17
2.1. Méthodes de collecte des données………………………………………………….…17
2.2. Méthodes de traitement des données………………………………………….………21
2.3. Limite de l’étude et difficultés rencontrées…………………………………….………21
Chapitre 2 RESULTATS………………………………………………………………23
Section 1. Démarches de la GRH face aux besoins du personnel……………….…23
1.1. Effectifs du personnel…………………………………………………………..………23
1.2. Recrutements……………………………………………………………………..…….26
1.3. Compétences et connaissances…………………………………………………..…….27
1.4. Rémunération…………………………………………………………………………...28
1.5. Tableaux de bord des Ressources Humaines (TBRH)……………………………..…..30
Section 2. Résultats de la motivation au niveau des deux secteurs………………31
2.1. Bonne intégration…………………………………………………………………….…31
2.2. Comportements du personnel……………………………………………………….…33
2.3. Formation et la promotion………………………………………………………………33
2.4. Effets constatés sur la motivation et implication du personnel d’Airtel…………….…34
Chapitre 3 DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS……….………………….....36
Section 1. Discussions……………………………………………………………...36
1.1. Analyses comparative de la GRH de l’INSTAT et d’Airtel…………………………..36
1.2. Analyses FFOM………………………………………………………………………...43
Section 2. Recommandations……………………………………………………….45
2.1. Mesures d’accompagnement des forces et des opportunités…………………………..45
2.2. Mesures d’atténuation des faiblesses et des menaces………………………………….46
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………...50
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………..….....vi
WEBOGRAPHIE………..………………………………………………………………......vii
LISTE DES ANNEXES…………………………………………………..………….……..viiiTABLE DE MATIERE………………………………………..…………….……………….ix
iii LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les Missions de chaque service RH d’Airtel Madagascar.....................................12
Tableau 2 : Les effectifs du personnel de l’INSTAT par âge...................................................24
Tableau 3 : Les effectifs du personnel de l’Airtel par âge et par sexe......................................24
Tableau 4 : Les niveaux de qualification de l’INSTAT............................................................27
Tableau 5 : La qualification du personnel d’Airtel Madagascar..............................................28
Tableau 6 : Les rémunérations en MGA perçues par chaque catégorie (en moyenne)............29
Tableau 7 : Les salaires moyens perçus par les employés d’Airtel..........................................29
Tableau 8: Répartition par âge moyenne d’Airtel en
pourcentage.....................................................................................................................38
Tableau 9 : Tableau de comparaison.........................................................................................42
Tableau 10 : Résumé des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces sur
l’INSTAT..................................................................................................................................43
Tableau 11: Résumé des forces, des faiblesses, des opportunités et des
menaces……………………………………………………………...................……………44
iv LISTE DES SCHEMAS
Schéma 1: Le Système Statistique Actuel..................................................................................7
Schéma 2: La structure de la Direction Administrative et Financière de l'INSTAT.................9
Schéma 3 : L’Organigramme du Département Ressources Humaines d’Airtel
Madagascar……………………………………………………………………………….......11
Schéma 4: Les Piliers de l'Airtel Madagascar...........................................................................13
Schéma 5: Les fonctionnalités du département RH d’Airtel Madagascar................................25
Schéma 6 : Diagramme des effets constatés sur la motivation des employés d’Airtel.............34
Schéma 7: Les diagrammes des effectifs du personnel de l'INSTAT par âge..........................38
Schéma 8 : La pyramide des âges du personnel d’Airtel Madagascar......................................39
Schéma 9 : Le diagramme en bâton mentionnant l'évolution des salaires par catégorie à
l'INSTAT...................................................................................................................................40
Schéma 10 : Le diagramme en bâton sur l'évolution des salaires d'Airtel................................40
Schéma 11 : Le diagramme en bâton et le courbe de niveau de formation à l’INSTAT..........41
v LISTE DES ABREVIATIONS
BACC : baccalauréat
BDE : Banque des Données de l’Etat
BEPC : Brevet d’étude du premier cycle
BP : boite postale
CDD : Contrat à durée déterminée
CEPE : Certificat d’Etude Primaire élémentaire
CP : code postale
DAF : Direction Administrative et Financière
DEA : Diplôme d’Etude Approfondies
DRH : Direction des Ressources Humaines
ECD emplois de courte durée
EPIC :(Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces
GRH Gestion des Ressources humaines
GSM : Global System Mobil
HEE: Haut Emplois de l’Etat
IMMRED : Introduction- Matériel et Méthode- Résultat- Discussions et Recommandations
ing de trav stati : ingénieur de travaux statistique
INSRE : Institut National de la Statistique et de la Recherche Economique ou
INSTAT :’Institut National de la Statistique
MADACOM : Madagascar Communication
MTC : Mobil Téléphone Compagny
OST Organisation Scientifique de Travail
PDG : Président Directeur Génerale
pers privée : personnel de droit privée
pré Emb : près embauche
RH : Ressources Humaines
SA : Société Anonyme
SWOT: Strength, Opportunities, Weaknesses, Threats
TBRH: Tableau de bord des Ressources Humaines
1
INTRODUCTION GENERALE
Actuellement, le monde traverse une phase assez déterminante qui risque de
bouleverser toutes les pratiques managériales et de changer le paradigme dominant le
management et les modes d’organisation. Autrement dit, les entreprises se trouvent dans
l’obligation de reconfigurer leurs formes d’organisation pour répondre aux exigences et faire
face aux défis d’ordre technologique, économique et institutionnel. De part leur nature, les
entreprises que ce soit de nature industrielle, commerciale ou de service ont une finalité de
produire des richesses, des biens, des services et des ressources financières utiles. Elles se
préoccupent essentiellement à la recherche de la qualité et ont des profondes percussions sur
le marché du travail. Mais pour produire, elles ont besoin de mobiliser les ressources
fondamentales telles que les ressources financières, techniques, temporelles, informationnelles
et surtout humaines.
La fonction des Ressources Humaines est devenue une fonction clé qui acquiert une
grande importance d’ordre stratégique pour l’entreprise au niveau international. D’autant plus,
le capital humain constitue un avantage concurrentiel majeur, et de ce fait, une ressource
stratégique pour l’entreprise. Nous pensons que la sécurisation de la RH ainsi que les
changements fondamentaux de la fonction RH (moins administrative et plus stratégique) font
partie des objectifs stratégiques dans le but d’augmenter la performance RH au service de
l’entreprise. Les Ressources Humaines ne sont donc ni une donnée, ni une variable
d’ajustement mais un levier stratégique pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
D’une façon générale, la gestion des Ressources Humaines est une fonction liée au
devoir de l’entreprise, c’est aussi un ensemble de méthodes pour planifier, prévenir, évaluer,
former ses ressources et besoin en personnel pour atteindre en temps voulu les objectifs
qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue. Pour contribuer à la performance de
l’entreprise1, la GRH fait de l’homme un objet de gestion : elle développe ses compétences
par la formation, mesure ses performances, et augmente sa motivation.
Elton Mayo en 1940, professeur de recherche industrielle à la Harvard Business
School2, témoigne pour sa part que l'homme ne peut trouver le bonheur et la sécurité qu'à la
condition de sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille. L’aménagement du
1 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique « Gestion des Ressources Humaines », Repère, La découverte 2005,
p.1 2 http://www.universalis.fr/encyclopedie/elton-mayo/
2
temps3, l’introduction des périodes de repos, ainsi qu’aux avantages comparés des grilles de
salaires individuelles et collectives sont ses propositions. L’une des expériences d’Elton Mayo
consiste à évaluer l’influence d’un système de rémunération à la pièce sur le rendement d’un
groupe. Ces conclusions soulignent l’existence d’un lien étroite entre le sentiment et le
comportement et l’importance du poids du groupe sur les comportements individuels ou
l’impact des normes collectives sur les rendements des ouvriers. « Les récompenses des
performances individuelles valorisent la reconnaissance. Ce sont des points de repère qui lui
permettent de se situer professionnellement et socialement. C’est aussi le sentiment qu’il peut
tirer d’être considéré, reconnu et valoriser » (Chauchard, 1989).
Cependant lors de notre étude, la plupart des entreprises à Madagascar ne respectent
pas le règlement, qui est un minimum vital pour les salariés. Nous avons constaté, lors de
notre étude que les employés d’Airtel Madagascar travail plus de huit heure par jour et qui ne
reçoivent pas d’heure supplémentaire, la durée de travail n’est pas respectée. Ainsi que les
salaires minimum perçus par les employés de l’INSTAT sont inférieurs de ce qui est défini
par le décret. En somme, peu d’entreprises à Madagascar suivent les normes de Gestion des
Ressources Humaines (GRH) ce qui entraîne des problèmes entre employeurs et employés.
Alors que nous savons pertinemment Maslow a classifié comme primordial chez l’individu le
besoin en financement qui vise à assurer sa survie.
Dans le cadre de notre recherche, nous allons analyser la motivation du personnel
issue de deux milieux distincts : les fonctionnaires de l’Etablissement public et les employés
d’une Entreprise privée. Cette motivation peut être analysée sur plusieurs domaines mais
nous ne pouvons pas étudier dans le cadre de ce travail tous ces domaines. Aussi devons-nous
délimiter, dès le début de notre recherche, le champ d’application des Ressources Humaines
(RH) et les domaines sur lesquels nous voulons mesurer la motivation des fonctionnaires et
les employés d’une entreprise privée.
Notre étude a pour objet d’analyser la motivation des fonctionnaires et les employés
d’une entité privée. Concernant l’outil d’analyse, il en existe un certain nombre qui tous ont
leur particularité et leur pertinence à savoir: la bonne intégration qui concerne la
connaissance au niveau structurel, sociale, du métier, de son propre poste de travail ; aussi la
motivation financière comme politique de rémunération et la promotion et enfin la motivation
3 ROBBINS Stephen, DE CENZO David, « Management, L’essentiel des concepts et des pratiques », 6éme
édition, 2006, Nouveaux Horizons, p.12
3
non financière fondée sur la satisfaction des besoins, de l’information et communication entre
les salariés, les styles de commandements, le climat social et la négociation.
Nous pensons que la satisfaction des besoins nous convient pour mener à bien notre
analyse. Cet outil d’analyse nous apporte beaucoup d’intérêts car il permet d’utiliser une
approche globale comprenant la rémunération, l’accomplissement social, les compétences des
salariés. Ainsi, nous avons remarqué que le meilleur moyen de mesurer la motivation des
individus sera l’efficacité de l’entreprise qui n’est autre que l’atteinte des objectifs fixés.
Ainsi, la présentation de notre étude qui veut être une voie nouvelle dans le bon
déroulement des tâches nous amène à des questionnements qui demandent à être étudiés tels
que : Comment concilier la motivation des fonctionnaires à celui des employés du secteur
privé et vice-versa pour atteindre l’efficacité économique et sociale ? Ainsi que Quels sont les
mesures à prendre par les Responsables des Ressources Humaines pour aboutir au même
point de vue des fonctionnaires et les employés du secteur privé sur la conception de la
motivation et aussi pour aboutir à l’atteinte des objectifs ?
Si nous considérons qu’une entreprise est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs
qu’elle se fixe, on peut, à travers la problématique qui se pose : Pourquoi y a-t-il une
grande différence entre les fonctionnaires de l’établissement public et les employés dans
une entreprise privée ? Cela nous a conduit à la formulation de l’objectif global :
l’amélioration performance individuelle et collective tant dans l’établissement public
que privée afin d’appréhender et mesurer l’efficacité relative des entreprises.
Dans notre étude, ces interrogations nous amènent à considérer les objectifs
spécifiques dans notre étude et qui se divisent en deux grandes catégories : le rapprochement
de la motivation des fonctionnaires et les employés d’une entité privée et les mesures que
chaque Responsable Ressources Humaines doit prendre pour aboutir au même point de vue
des deux acteurs sur la conception de la motivation.
De ces objectifs spécifiques que nous avons relevé les hypothèses suivantes : les
besoins des fonctionnaires et des employés d’une entreprise privée sont réalisés d’une
manière égale, d’un côté et d’une autre côté, chaque Responsable en Ressources Humaines
considère l’importance de la motivation du personnel pour la pérennité de chaque
entité.
4
Dans l’élaboration du présent mémoire, diverses démarches de vérification des
hypothèses ont été empruntées. Nous pouvons en citer les plus importantes. Tout d’abord,
notre démarche méthodologie a commencé par l’observation. Ainsi nous avons pu constater
les domaines de travail. Un stage en entreprise ainsi qu’une visite nous ont été accordés.
Grâce à ce stage et à cette visite, nous avons pu découvrir la motivation du personnel et les
activités des deux établissements (public et privé). Ensuite, le déroulement du travail est
connu à travers les entretiens. L’enquête s’est avérée nécessaire pour l’obtention de meilleures
informations. Aussi, la participation nous a permis d’avoir une bonne maitrise du domaine de
travail. Nous avons collaboré avec le personnel de chaque établissement pour le
dépouillement des questionnaires ainsi que les documents nécessaires dont nous avons besoin.
De plus, la pratique est toujours le moyen de comprendre et de bien connaître les domaines de
travail. En fin, une analyse s’avère importante pour la détection des points forts et des
faiblesses des fonctionnaires et les employés de l’entreprise privée, l’identification des
problèmes pour en apporter les solutions. Ce qui a contribué à l’élaboration de la suggestion
d’amélioration apportée aux personnels et aux dirigeants.
Ainsi, pour notre rédaction, nous avons utilisé le modèle IMMRED (Introduction-
Matériel et Méthode- Résultat- Discussions et Recommandations) suivant la norme AFNOR Z
41 006. Dans ce cas, notre étude comporte trois chapitres tels que :
Le premier chapitre concerne les Matériels et Méthodes, le travail. Il va se baser sur
la partie théorique et descriptive du travail, dans laquelle nous présenterons la description des
deux établissements : public qui est l’INSTAT et privée qui est l’AIRTEL Madagascar. Nous
allons aussi décrire la méthodologie sur laquelle nous allons traiter les données recueillies par
l’énumération et le commentaire les différents types de documents (Bibliographie et
Webographie) ayant permis l’élaboration du mémoire. Une approche méthodologique basée
sur des enquêtes sur terrain nous a permis de collecter des données nécessaires au travail
effectué.
Quant au deuxième chapitre, nous allons mettre en exergue les résultats attendus et
obtenus lors des visites d’entreprises faites auparavant que nous ayons trouvés et prouvés. Des
résultats d’enquêtes que nous avons effectuées ainsi que des recherches menées seront traités
et feront l’objet d’une interprétation. Les résultats ne seront qu’énumérés et ne feront preuve
d’analyse que dans la troisième partie du travail.
5
Enfin, le troisième chapitre sera la partie stratégique et analytique du travail, dans
laquelle nous nous baserons sur les discussions et les recommandations. Elle sera divisée en
deux sections : la première section concerne les discussions par l’analyse et l’interprétation
des résultats obtenus lors de l’enquête, en empruntant le diagnostic SWOT pour le traitement
afin de pouvoir établir une liaison avec les hypothèses qui ont été suggérées. Cela fera
également l’objet de critiques vis-à-vis des entreprises étudiées concernant leur politique. Ces
recommandations sur lesquelles nous allons émettre notre point de vue personnel en parallèle
avec les discussions émises constitueront la deuxième section.
6
Chapitre 1 MATERIELS ET METHODES
L’objectif de notre analyse s’articule autour de la connaissance du comportement et de
la satisfaction du personnel vis-à-vis des différentes sources de motivation. Pour procéder à la
réalisation de cette étude, il est certain d’avoir une démarche organisée et rationnelle pour
atteindre un résultat.
La méthodologie est une partie de la logique qui étudie, à postériori les méthodes des
diverses connaissances et théories. Sa fonction est d’en assurer l’adéquation des techniques
aux objectifs. En général, cette partie devrait exposer en détail ce que nous allons faire, la
manière dont nous allons procéder et les moyens que nous allons utiliser pour le faire. Ces
derniers ont été utiles pour la compréhension des facteurs de motivation du personnel, dans la
collecte et la recherche d’information ainsi que dans le traitement des résultats. Les outils sont
appelés les matériels et les méthodes.
Dans ce chapitre, il conviendra de développer la description générale de la zone
d’études et la démarche méthodologique.
Section 1. Matériels
Cette section consiste à décrire le protocole expérimental dans lequel devrait
contenir des informations telles que la présentation du choix de la zone d’études, les
documents utilisés ainsi que les outils théoriques. Pour mener à bien notre étude, nous avons
choisi l’Institut National de la Statistique connu sous le sigle INSTAT et la Société AIRTEL
Madagascar.
1.1. Présentation de la zone d’études
Le cadre théorique est l’ensemble des théories développées pour servir d’appui à
l’analyse de la réalité. Notre étude est axée sur deux établissements : public comme l’INSTAT
et privée comme Airtel Madagascar, dans le quel nous allons traiter plus particulièrement la
Gestion des Ressources Humaines.
1.1.1. Description de l’INSTAT
1.1.1.1. Historique
L’Institut National de la Statistique (INSTAT) constitue le centre de l’appareil
statistique à Madagascar qui vise à mettre sur pied une institution dont la mission serait de
produire les principales statistiques officielles de la nation. Depuis, si sa mission est restée
inchangée dans ses grandes lignes, l’institut a changé de dénomination plus d’une fois.
7
Historiquement, il a été crée le 25 novembre 1947 sous la dénomination de « Service de la
Statistique générale ». Ce service fut par la suite érigé en Direction connue sous le nom de
l’Institut National de la Statistique et de la Recherche Economique ou INSRE le 28 Mars
1967 par le Décret n°67-074 du 06 Mars 1967. En 24 juillet 1985, il a été transformé en
Banque des Données de l’Etat (BDE) d’après le Décret n°85-249, en tant que Direction
Générale rattachée à la Présidence. Depuis 1995, il est devenu l’Institut National de la
Statistique (INSTAT) sur la base du Décret n°95-596 du 12 septembre 1995, dont le statut est
changé en EPIC (Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial) en 21 avril 1998,
régie par la Loi n°98-031.
Etant donné son rôle primordial pour le développement de Madagascar, cet Office
doit orienter ses travaux :
En tant que service public : à l’élaboration des données officielles sur les statistiques
minimum pour les analyses socio-économiques (les indices des prix, les comptes
nationaux, le cadrage macro-économique, les indices de développement humaine) et le
profil social. En outre, il effectue le traitement de la solde des fonctionnaires.
En tant que prestataire de service : à la réalisation d’enquêtes de suivi du niveau de vie
et études socio-économiques et démographiques (les enquêtes, le traitement et
l’analyse), à la gestion de base de donnée (saisie, contrôle) ainsi qu’au développement
informatique.
Schéma 1: Le Système Statistique actuel
Sources : Stratégie Nationale de Développement de la Statistique, Décembre 2007
8
Cette schema1 nous montre que l’INSTAT est placé4 sous la tutelle technique et
comptable du Ministère chargé de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie. Avec ses
démembrements, il est fixé à Antananarivo.
1.1.1.2. Mission
L’INSTAT a pour missions de concevoir et de coordonner la mise en œuvre de la
politique nationale en matière de statistique et de ses champs d'application dans les domaines
économique, démographique et social ainsi que de l'appui scientifique et technique à la
gestion de l'économie nationale. Il est également le dépositaire et le gestionnaire des
nomenclatures des statistiques officielles de Madagascar.
A ce titre, l'INSTAT est, en particulier, chargé d'établir les indicateurs nationaux
suivants :
- Le produit intérieur et le produit national, le taux de croissance économique, le taux
d'inflation ; le taux d'investissement dans le cadre des comptes de la Nation ;
- Les indices des prix à la production, de gros et à la consommation ;
- Les indices de développement humain;
- La situation démographique nationale ;
- La gestion du répertoire national des établissements exerçant des activités
économiques et/ou sociales à but lucratif et/ou non lucratif.
L'INSTAT peut être par ailleurs appelé à exécuter des activités statistiques, des
études économiques financées par des organismes ou bailleurs de fonds sous forme de fonds
de concours, ou des clients privés et organise aussi des séances de formations dans les
domaines Statistique, Informatique, Economie et Démographie.
En vertu de la Loi sur l’obligation et le secret statistique susvisée, l’INSTAT a accès
à toutes les informations nécessaires à la réalisation de sa mission. Par délégation du Comité
de Coordination des Informations Statistiques et Economique (CCISE), l’INSTAT peut
exécuter des missions de contrôle et de validation de méthode, de procédé, de résultats de la
production de données techniques et scientifiques à base de statistique.
1.1.1.3. Organisation de l’INSTAT et les missions appropriés
L’INSTAT est constitué de deux principaux organes:
Le Conseil d’Administration
La Direction Générale (Structure : voir en Annexe)
4 Le Décret de création de l’INSTAT n°2002-1008, Article1, alinéa 1 et 2 ; Article2
9
D’abord, la Direction Générale est chargé de diriger et d'administrer l'INSTAT, d'en
animer et d'en coordonner l'ensemble des activités en conformité avec les directives du
Conseil d’Administration, élabore et met en œuvre les règlements nécessaires au bon
fonctionnement de l'INSTAT. Sa mission aussi consiste à fixer l’horaire normal de travail
journalier, à classer par titre et par grade tous les postes au sein de l’INSTAT selon les tâches
et les responsabilités requises et les normes de classement, de recruter les employés de
l'INSTAT, d’assurer la gestion du personnel et d’avoir l’autorité sur l'ensemble de celui-ci.
Ensuite, la mission de la Direction Administrative et Financière (DAF) c’est
d’assurer, pour sa part la gestion des moyens logistiques de l’INSTAT. Elle est composée des
unités suivantes : du Service Financière, du Service Ressources Humaines, et enfin du Service
Administration et Logistique. Il est à noter que chaque direction dispose d’un Bureau
Administratif et Financier.
Le Service RH de l’INSTAT est rattaché directement à la Direction Administrative et
Financière. Le Service RH a pour mission de suivre la gestion du personnel et d’organiser la
formation professionnelle des employés. A ce titre et en de toutes les directions techniques, il
est chargé d’élaborer et mettre à jour les définitions du poste, ensuite d’élaborer et suivre le
plan prévisionnel des effectifs, puis d’évaluer les besoins en personnel et organiser les
recrutements ainsi que les affectations de personnel en fonction des besoins des services, de
concevoir et organiser le plan de formation du personnel en fonction des besoins et
l’évolution technologique et enfin d’organiser les activités sociales et loisirs en faveur du
personnel. Il est composé de trois divisions à savoir : le Division Gestion du Personnel, le
Division Formation et le Division Activités Sociales.
Schéma 2: La Structure de la Direction Administrative et Financière à l'INSTAT
Source : Investigation personnelle, octobre 2012
10
Dans ce schéma n°2, nous nous sommes basés sur les données de l’INSTAT sur
l’organigramme de l’INSTAT (voir Annexe). La Direction Générale de l’INSTAT est
composée de plusieurs direction et des services mais nous n’allons tenir compte que sur le
Responsable RH, la Direction Administrative et Financière et celui de la Directeur Générale
par des raisons sur lesquelles ces fonctions concernent les Ressources Humaines au sein de
l’INSTAT.
1.1.2. Description de la société Airtel Madagascar
1.1.2.1. Historique et information légale
Récemment, il y avait un opérateur local appelé MADACOM ayant opéré depuis
novembre 1997, qui est le premier opérateur GSM à Madagascar. Puis des groupes Africains
CELTEL International l’a racheté en décembre 2005, et est devenu officiellement Celtel
Madagascar en juin 2006. Après, ils l’ont vendu à l’MTC (Mobil Téléphone Compagny).
Celtel a opéré sous la marque Zain depuis le 1er août 2008. Le Groupe Zain Afrique a trouvé
un partenariat avec Bharti qui est une Société Indienne, ce dernier a racheté, en juin 2010, les
quinze (15) opérations du groupe dans l’amélioration continuelle de ses activités, intègre
aujourd’hui le Groupe Airtel.
La société, depuis son implantation à Madagascar, a évolué de succès en succès.
Rendre les zones enclavées accessibles étant une des priorités de Airtel, elle s’est orientée
vers la couverture d’un maximum de régions. En effet, Airtel offre la plus grande couverture
en téléphonie mobile en permettant l’accès téléphonique aux grandes villes, sur tous les axes
routiers principaux et est le seul opérateur à couvrir l'ensemble des 22 régions de l’île.
Airtel est une Société Anonyme de Secteur Commercial, d’un capital social d’Ariary
24 000 000 dont le siège social est à Ankorondrano Antananarivo, Bâtiment B1-B2-B3
Explorer Business Park, BP : 7620, CP : 101, Madagascar. La société Airtel SA est
immatriculée au registre du commerce malgache RC : 97B392, titulaire d’un numéro
statistique 51523 11 1997 000052 et aussi d’un numéro d’identité fiscal ou nif 105004940,
d’un quittance n°233677E-233678A-233678B du 18/12/2007, d’un CP n° : 0115630CP1005 du
20/12/2007.
1.1.2.2. Fondateur du Bharti Airtel
Sunil Bharti Mittal est le Président fondateur, et PDG du Groupe des Entreprises
Bharti. Il a commencé dans le domaine de la télécommunication par le lancement en 1995 de
services mobiles à New Delhi en Inde. Depuis lors, sans regarder en arrière, Bharti Airtel le
nom du groupe, s’est hissé au sommet des sociétés de télécommunication du monde et figure
parmi les cinq premiers opérateurs de communication sans fil sur le plan mondial.
11
Bharti Airtel, la maison mère d’Airtel Madagascar, est l’une des plus grandes
sociétés de télécommunication dans le monde avec des opérations dans 20 pays d’Afrique et
d’Asie et est classée dans le quatrième (4ème) classement mondial du plus grand opérateur en
termes d’abonnés.
1.1.2.3. Structure du Département Ressources Humaines de l’Airtel
Madagascar
La Direction des Ressources Humaines de l’Airtel Madagascar est sous la
responsabilité directe de la Direction Générale (voir en annexe). Nous ne tenons compte que
le domaine ressources humaines pour mettre en accès notre étude.
Schéma 3 : Organigramme du Département Ressources Humaines d’Airtel Madagascar
Source : Airtel Madagascar, Aout 2012
Le schéma n°3 nous montre les différentes fonctions existant au sein d’Airtel
Madagascar. Il est à noter que les Responsables RH d’Airtel sont directement rattachés à la
DRH, le département Ressources Humaines disposent trois sous-responsabilité à savoir les
Opérations, le « Talent Engagement and Development » et enfin la « compensation and
benefits »
1.1.2.4. Missions des responsables concernant les Ressources Humaines
D’une manière générale, nous allons tenir compte des différentes missions des
managers d’Airtel et ce concernant le Directeur Générale et le Directeur des Ressources
Humaines ainsi que les fonctions attachés directement à la DRH.
12
Tout d’abord, la Direction Générale a pour mission de gérer l’opération Airtel
Madagascar, de définir ses stratégies, d’assurer l’approbation des budgets et prévisions, de
partager les meilleurs pratiques pour assurer la synergie dans chaque département, de
coordonner les activités de tous les départements ainsi que de coacher et de développer
chaque département. Elle a aussi comme responsabilité de revoir la stratégie et les plans
stratégiques à long terme sur une base régulière et enfin de contrôler et approuver le business
plan.
Ensuite, la Direction des Ressources Humaines (DRH) gère les activités des
ressources humaines, met en place la stratégie, les politiques et les procédures des ressources
humaines du groupe Airtel. La DRH est aussi responsable du développement et de la mise en
place des politiques et des programmes soutenant l’orientation stratégique, surveille les
différents domaines des ressources humaines comme le recrutement, la rémunération et les
avantages, la formation et le développement. La DRH travaille étroitement avec la Direction
Générale et gère la performance des employés. Enfin, la DRH tient une responsabilité sur
l’attribution des ressources, comprenant les ressources budgétaires et le personnel de son
département.
Dans le tableau ci-après la description des missions de ces fonctions.
Tableau 1: Missions de chaque service Ressources Humaines (RH) d'Airtel Madagascar
Source : Airtel Madagascar, Aout 2012
1.1.2.5. Marque et vision
La marque Airtel s’agit de comprendre, de sentir et de se connecter avec quelque
chose de spécial. Airtel est l’unique marque qui offre des solutions innovantes et appropriées
qui aident les clients à outrepasser leurs défis quotidiens, en leur donnant la liberté de faire ce
qu’ils ont envie de faire.
Services / Operations Missions
Talent Acquisition &
Management Responsable du recrutement des employés, du design des fonctions et
de la gestion des carrières des employés
Analytics Responsable des systèmes informatiques RH, élabore les différents
rapports, établit la paie mensuelle et la gestion administrative des
employés
Responsable du bien-être des employés (Cantine, Assurance Santé,
Administration & Facilities Gestion des biens et patrimoines des sociétés
Talent Engagement &
Development
Gestion de la formation des employés et de leurs développements.
Assure également la communication interne
Compensations &
Benefits
Gestion des avantages octroyés aux employés et responsable des
procédures RH et la rémunération
13
La vision initiale de la société de téléphonie mobile était d’être le meilleur Réseau
Cellulaire de Delhi ; d’être la plus grande Société de Télécommunication de marchés
émergents du monde et de gagner le leadership dans le continent Africain. Cela montre un
voyage remarquable dans la croissance de la société. Les piliers de la Marque Airtel sont :
Schéma 4: Piliers de l'Airtel Madagascar
Source : Airtel Madagascar 2011
1.1.2.6. Objectifs d’Airtel
Comme toute Enterprise, Airtel a des objectifs à atteindre tels que : avoir des
produits et des services attrayants pour les 3 types d’écrans (téléphone, TV, ordinateur),
mettre un réseau étendu et un système informatique transformé pour une meilleure
satisfaction du client et une plus grande économie d’échelle, être à la pointe de l’innovation
dans notre secteur pour un meilleur service a la clientèle, ensuite avoir une expérience de la
marque mémorable et adaptée aux réalités, être meilleurs en matière de développement des
talents à tous les niveaux de notre organisation et enfin construire des partenariats forts afin de
générer une plus grande plus-value.
1.2. Documents utilisés
Pour la réalisation de ce mémoire, il a fallu la consultation et l’interprétation de
nombreux types de documents. Les documents proviennent des deux types de sources :
bibliographie et la webographie.
1.2.1. Recherche bibliographique et webographie
1.2.1.1. Ouvrages académique
Diriger une recherche concernant « la motivation du fonctionnaire et des employés
privées » requiert de nombreux documents manuscrits. Le premier document de référence a
14
été la loi 2003-044 du 11 décembre 2003 et 10 juin 2004 portant sur le code de travail
contribue à la reconnaissance de la dignité humaine afin d’en savoir plus sur le statut des
salariés à Madagascar. Le second a été le décret n° 2002-1008 portant sur le statut de
règlement du personnel de l’INSTAT. En effet, le décret a permis de connaitre les
règlements et les missions à tous types d’entreprises. La troisième a été le journal officiel du
janvier 2012 qui a permis de connaitre les modifications sur le minimum de perception que
l’Etat a imposé. D’autres documents manuscrits ont été lus afin d’étoffer les connaissances
concernant la motivation du personnel et les ressources humaines en général ainsi que les
modes de la gestion des ressources humaines malgache. Ces documents sont d’auteurs
différents qui ont une vision propre de l’amélioration de la performance individuelle et
collective. Ces livres sont cités en bibliographie.
Nous avons aussi consulté des cours théoriques que nous avons acquis en salle tels
que : les cours de Gestion des Ressources Humaines, de Méthodologie, de Contrôle
Managériale en 4ème Année, les cours de Droit Social en 3ème Année.
Dans la recherche moderne les livres ne sont plus la seule source d’information
accessible au public. Grâce à la technologie et plus particulièrement « Internet », l’homme
peut recueillir des informations venant du monde entier. La webographie a été d’une grande
aide car elle a rendu possible la recherche de document concernant les éléments pour motiver
le personnel d’autres pays que Madagascar, elle a aussi permis de voir comment les
entreprises des grandes puissances économiques gèrent ses ressources humaines et également
de pouvoir étudier des théories concernant l’amélioration de la performance du personnel. Ce
type de document a aussi donné le moyen de comprendre les problèmes international aux
niveaux des employés, des entreprises qu’il faut gérer le plus rapidement et efficacement
possible.
1.2.1.2. Documents de l’entreprise
Ensuite, nous avons utilisé des documents de l’entreprise comme la « Stratégie
Nationale de Développement de la Statistique », « L’Audit Organisationnel de l’INSTAT »
qui nous ont permis de savoir les difficultés rencontrées par l’établissement pendant des
années et de connaître s’il y a eu une certaine amélioration. Et enfin, la grille indiciaire du
personnel de l’INSTAT nous a permis de connaître la différence entre le salaire des
fonctionnaires et celui des employées privées.
15
1.3. Différents outils utilisés
Parmi les différentes théories des grands auteurs du management, nous avons choisi
notre étude sous l’angle des relations humaines. En effet, nous voulons non seulement
susciter un nouvel intérêt pour les facteurs humains, mais aussi à l’égard du fonctionnement
des entreprises et à la réalisation de leurs objectifs afin d’atteindre la performance. Les
modèles théoriques5, présentés de manière persuasive par leurs auteurs, ont souvent séduit
parce qu'ils semblaient correspondre aux expériences des responsables des ressources
humaines.
Actuellement, les fondements du management moderne sont issus du travail d’un
groupe d’auteurs et de certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des
entreprises. L’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel, ainsi que la
plupart des idées contemporaines sur la motivation ou le leadership, résultent des travaux
menés par ces théoriciens.
Hugo Munsterberg, le père de la psychologie industrielle, recommande l’adoption
des testes psychologiques pour améliorer la sélection des employés. Il défend l’intérêt des
théories d’apprentissage dans le développement des méthodes de formation et préconise
l’étude du comportement humain afin de déterminer les techniques de motivation les plus
efficaces. Motiver le personnel vers le succès6: cela peut paraître simple à priori. Pourtant,
dans la pratique courante, c’est une tâche délicate et un art. La motivation désigne les forces
qui agissent sur une personne ou à l'intérieur d'elle pour la pousser à se conduire d'une
manière spécifique, orientée vers un objectif. Les théories de la motivation partent des
besoins, c'est-à-dire des "manques" ressentis d'ordre physiologique, psychologique ou
sociologique.
L’enseignant en psychologie à l'Université du Wisconsin7, Abraham Harold Maslow
en 1943, repose sa théorie sur la conception systématique des besoins de l'homme au travail et
hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines
sont dictées par la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique et
fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués à savoir :
- les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie ;
- le besoin de sécurité ;
- les besoins sociaux : les rapports sociaux, l’affection, l’appartenance à un groupe ;
5 LEVY-LEBOYER Claude, « La Motivation dans l’Entreprise Modèles et Stratégique », Edition d’Organisation
2001, p.1 6 www.mathysmedical.com/Downloads/Forum des chirurgiens, « Gérer la motivation, compédium des conseils
et astuces pour les quotidien en clinique», p.2 7 http://www.cadredesante.com/spip/IMG/pdf/doc-85.pdf
16
- le besoin d'estime ou de reconnaissance;
- le besoin de se réaliser, de progresser, de se développer, de s’épanouir
En terme de motivation8, Maslow explique que chacun de ces besoins doit être
satisfait avant que le suivant n’entre en ligne de compte et qu’à partir du moment où l’un
d’eux se trouve comblé, son influence comportementale disparaît.
Douglas Mc Gregor, un docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré
une véritable théorie de management, en 1960, basée par deux conceptions de l’homme au
travail9. D’une part, la théorie X qui signifie que les individus doivent être contrôlés, dirigés,
menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de
l’organisation. Et d’autre part, la théorie Y nous explique que l’homme est capable de
s’autodiriger et de s’autocontrôler. Ainsi il en résulte un engagement personnel d’une
recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’homme apprend à rechercher les
responsabilités. Puis la capacité d’exercer sa créativité au service d’une organisation est
largement répandue.
Pour Frederick W. Taylor en 1911, le père de l’Organisation Scientifique de Travail
(ou OST) déduit trois causes10 : d’abord, les ouvriers pensent qu'une augmentation de la
production induira le chômage pour certains d'entre eux ; ensuite, la majoration des salaires
n'est pas proportionnelle à la production ; et enfin les méthodes de travail empiriques
provoquent le gaspillage de l'énergie des ouvriers. C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la
spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. Il s'agit de trouver le bon poste pour
la bonne personne. Cette organisation et cette conception de l'homme au travail permirent un
bond en avant considérable pour l'économie des pays concernés. Aussi, il a affirmé que le
respect des principes de base du management assurera la prospérité de tous11 : les employés
seront mieux payés et les dirigeants verront leurs bénéfices augmenter. Pour motiver les
ouvriers, il préconise la mise en place d’une rémunération au rendement.
Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg
en 1971 met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs
8 ROBBINS Stephen, DECENZO David, « Management, L’essentiel des concepts et des pratiques », 6éme
édition, 2006, Nouveaux Horizons, p.13 9 http://www.performancezoom.com/douglas.php 10 http://www.cadredesante.com/spip/IMG/pdf/doc-85.pdf 11 Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management, L’essentiel des concepts et des pratiques », 6éme édition,
2006, Nouveaux Horizons, p.4
17
représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation,
mais dont l'absence amène des insatisfactions12. Ces deux facteurs sont :
- Les facteurs d’hygiène (ou d’insatisfaction): ceux qui sont propres à tous les êtres
vivants à savoir : l'entreprise ainsi que sa politique et son administration ; le style de
supervision des employés ; les conditions de travail ; les relations interpersonnelles et
dernièrement le salaire, statuts et sécurité (stabilité).
- Les facteurs de motivation (ou de satisfaction ou interne) : ceux qui sont particuliers à
l’homme à savoir : le besoin de s'accomplir, le besoin d'effectuer un travail intéressant,
le besoin de responsabilité et d'initiative et le besoin de progression et promotion.
Dans ces facteurs13, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la
rémunération. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible,
non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Herzberg
propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser et qui comporte une certaine
autonomie et des responsabilités.
Section 2. Méthodes
Les méthodes comprennent les moyens d’utilisation comme les méthodes d’analyses
appliquées, la collecte des données, les individus observés, les conditions de réalisation de la
recherche, la planification des activités menées.
2.1. Méthodes de collecte des données
La collecte des données est nécessaire pour notre recherche car elle permet d’enrichir
notre résultat de recherche de façon cohérente et harmonieuse en fonction de nos objectifs de
recherche. Notre choix de recueil de données s’est porté sur une enquête quantitative par
questionnaire, afin de procéder à une étude statistique en vue de quantifier certains
phénomènes.
2.1.1. Données primaires
La collecte des données primaires consiste à réaliser une enquête auprès de
l’ensemble des apprenants, ce qui nous a permis d’obtenir des informations en lien avec les
objectifs de l’étude afin de procéder à une étude statistique en vue de quantifier certains
phénomènes. L’instrument utilisé est composé d’un questionnaire d’enquête. Sur le plan
d’analyse quantitative, le logiciel Sphinx 5.0 sera utilisé afin de réaliser des statistiques
12 http://www.performancezoom.com/herzberg.php 13 http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article7
18
descriptives et interférentielles de nos études.
2.1.2. Données secondaires
Quant à la collecte des données secondaires, elle est constituée par des documents qui nous
ont permis de comprendre et d’approfondir le sujet tels que :
Les ouvrages
Ils regroupent les livres, les encyclopédies, les mémoires et les thèses. Ils présentent presque
les mêmes avantages que ceux de la presse, mais ils sont plus concentrés et plus approfondis
car ils sont le fruit d’un travail de traitement et de synthèse effectué par l’auteur. Ils
constituent un outil d’accompagnement à long terme de la politique économique de
l’entreprise. Ils sont quelquefois plus prospectifs.
L’Internet
L’Internet est une source incontournable pour le veilleur, il permet une recherche
rapide et efficace en utilisant des moteurs de recherche. Il est à noter que l’information
collectée sur Internet doit être contrôlée avant d’être utilisée.
Après étude des deux types de collecte de données, qualitative et quantitative, nous
avons constaté que l’enquête quantitative par questionnaire répondait parfaitement à notre
besoin au vu de la finalité recherchée. En effet, nous avons souhaité, lors de cette étude,
apprécier l’état d’avancement des entreprises
2.1.3. Mode d’échantillonnage
Lorsque nous étudions un groupe, il est généralement impossible de recueillir des
avis de tous les individus d’étudier les opinions de la totalité de la population, c’est la raison
pour laquelle nous avons utilisé l’échantillonnage de ces populations pour limiter notre étude.
Par définition, un échantillon14 doit être représentatif que possible de la population, et doit
représenter 10% de la population mère.
Dans notre cas d’espèce, nous avons choisi comme population mère le personnel de
chacun des deux établissements, en considérant que notre mode d’échantillonnage est celui
d’aléatoire, qui par définition, permet la probabilité de sélection de chaque élément de la
population est connue et non nulle. Notre échantillon comprend environ 16 fonctionnaires sur
164 de l’INSTAT et d’environ 19 employés sur 192 la société Airtel Madagascar qui sont au
total de 35 cibles.
14 www.er.uqam.ca/.../C6P3.html
19
L’avantage de l’échantillonnage aléatoire permet de juger objectivement la valeur
des estimations. Il y a trois types d’échantillonnage aléatoire à savoir : l’aléatoire simple,
stratifié et par grappe. Mais nous ne considérons que la dernière qui est l’échantillonnage par
grappe.
Cette méthode consiste à choisir un échantillon aléatoire d’unité qui est elle-même
des sous ensembles de la population (grappe), elle suppose que les unités de chaque grappe
sont représentatives de la population mère et possède l’avantage d’être souvent plus
économique.
2.1.4. Elaboration des questionnaires utilisés
Le questionnaire est principalement composé de questions fermées, c’est à dire avec
des modalités de réponse pré codées, afin de procéder à un traitement statistique.
Cependant, quasiment chaque question est accompagnée d’un numéro bis, laissant la
possibilité au répondant de faire un commentaire, en vue d’enrichir et de faciliter
l’interprétation de la réponse donnée. Compte-tenu de la population visée, qui est
essentiellement composée des membres du personnel et les Responsables RH, nous avons
utilisé un vocabulaire technique et précis, familier de ces professionnels en Ressources
Humaines (RH). Chaque question est libellée de façon courte sans double sens, ne pouvant
introduire ni biais, ni incompréhension ou difficulté d’interprétation.
D’ailleurs, nous avons utilisé des échelles ordinales qui établissent une relation
d’ordre entre les modalités de réponse, et qui permettent de classer les modalités selon un
certain degré de préférence ou de satisfaction sans mesurer l’intervalle. Nous avons utilisé une
échelle de rapport uniquement pour recueillir les effectifs de l’entreprise. Nous avons laissé la
possibilité aux répondants de ne pas répondre aux questions, et ce pour des questions de
confidentialité.
Le questionnaire est composé de 55 questions qui reflètent un atout dans
l’optimisation de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) au service de l’établissement
public et de l’entreprise. Compte-tenu de cette possibilité, nous n’avons pas proposé les choix
« ne sait pas » ou « non concerner », du type « choix non forcé », afin d’optimiser le nombre
de réponses exploitables.
20
2.2. Méthodes de traitement des données
2.2.1. Analyse SWOT
L’analyse fonctionnelle15 consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses, les opportunités et menaces et aussi
comparer. Dans ce cas, analyser l'environnement de l'entreprise est essentiel pour pouvoir
prendre les bonnes décisions. Ceci doit être fait régulièrement car l'environnement de
l'entreprise évolue.
Pour mener à bien notre analyse, nous allons utiliser le diagnostique SWOT
(Strength, Opportunities, Weaknesses, Threats), acronyme anglais pour les Forces, les
Faiblesses, les Opportunités et les Menaces. Cette analyse identifie quelques points clefs à
savoir16 :
2.2.1.1. Analyse externe
L’analyse externe comporte deux éléments tels que les opportunités et les menaces,
qui ne dépend pas de l’entreprise mais qui l’affecte. L'analyse des opportunités et des dangers
est une analyse de l'environnement de l'entreprise aussi bien interne qu'externe. Les
opportunités constituent le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir d'un
avantage différenciant. Tandis que, les menaces correspondent à un problème posé par une
tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement de l'entreprise
2.2.1.2. Analyse interne
Cette analyse consiste à étudier les forces et les faiblesses ce qui dépend de
l’entreprise. Il s'agit de voir quels avantages compétitifs l'entreprise possède ou devrait
acquérir. Ces éléments concernent aussi bien l'environnement interne que l’environnement
externe à l'entreprise. D’une manière ou d’une autre, l’entreprise doit s’appuyer sur ses forces
et chercher à combler ses faiblesses, pour saisir les opportunités et faire face aux menaces.
2.3. Limites de l’étude et difficultés rencontrées
La réalisation de notre étude est le fruit de notre recherche. De ce fait, nous n’avions
pu effectuer plusieurs stages, mais plutôt un stage de trois mois à l’INSTAT et une série de
visite d’Airtel Madagascar et d’enquêtes auprès du personnel des deux établissements public
et privée. Plusieurs limites et difficultés sont exposées dans la réalisation de l’étude, de ce
faite, nous allons développer les limites imposées.
15 www.assistancescolaire.com/eleve/TSTG/management-reviser-le-cours/le-diagnostic-strategique-externe-
man-06, consulté le 29/09/2011 16 www.sales-mkg.org, consulté le 29/09/2011
21
2.3.1. Limites de l’études
2.3.1.1. Au niveau de la zone d’études
À Madagascar, il existe plusieurs établissements publics et des entreprises privées qui
offrent des avantages à la disposition du personnel. Par conséquent, nous nous sommes limités
à analyser le cas concret de l’INSTAT et d’Airtel Madagascar pour mener à bien l’analyse.
Pour le cas de l’INSTAT, les directions concernées de notre zone d’études est celle de la
Direction Administratif et Financier, la Direction Générale et le Service des Ressources
Humaines. Pour l’Airtel Madagascar, celui qui nous a intéressé est la Direction des
Ressources Humaines ainsi que les Services y afférent. De ce fait, pour des raisons de
préférences et de disponibilité, les visites se sont déroulées dans leurs sièges respectifs à
Anosy et à Ankorondrano.
2.3.1.2. Au niveau du temps
Un entretien, ne dépassant pas d’une heure, a été généralement fixé à chaque visite.
Cela s’explique par le volume de tâches que les employés doivent accomplir puisqu’ ils ont
des missions et responsabilités à gérer et servir en permanence.
2.3.1.3. Au niveau de l’espace
Nous n’avons pu constater que les fonctionnaires de l’INSTAT alors qu’il existe des
centaines de fonctionnaire à Madagascar. De même pour les entreprises privées, ils en existent
des milliers à Madagascar mais nous n’avons pu prendre que le cas d’Airtel de Madagascar à
Antananarivo.
2.3.2. Difficultés rencontrées
2.3.2.1. Difficulté d’accès aux informations
Quelques données recueillies durant les enquêtes sont limitées en raison de leur
confidentialité. Les informations susceptibles de divulguer des secrets professionnels doivent
être soumises à l’approbation de la hiérarchie supérieure. Cependant, plusieurs recherches
personnelles ont été menées pour bien fructifier notre travail. Les procédures à suivre pour
recueillir les informations lors des visites sont complexes
2.3.2.2. Difficulté lors de la collecte des informations comme
l’indisponibilité des enquêtés
Interroger la totalité du personnel, c’est à dire entreprendre une enquête à
recensement, n’est pas envisageable. Pour des raisons de temps, le nombre total du personnel
enquêté s’élève à treize soit cinq d’entre eux pour l’INSTAT et le reste pour Airtel
Madagascar. Ce qui nous indique un taux de retour annoncé pour l’enquête de 91,40% sur un
délai de 10 jours en moyenne et un taux de réponse de 37,14 %.
22
En d’autres termes, la taille d’échantillon choisie pour l’enquête par sondage
effectuée auprès du personnel est limitée au nombre de seize pour l’INSTAT et de dix neuf
pour l’Airtel Madagascar, soient trente cinq individus au total.
Nous avons présenté d’une manière détaillée la méthodologie regroupant les
matériels et les méthodes. Des investigations méthodologiques sont conçues pour bien
fructifier la recherche. Cette partie nous a permis de décrire dans l’ordre la manière dont la
recherche a été conduite dans une vision de reproductibilité de la démarche. Nous avons
développé dans l’ordre ce qui a été réalisé au cours de l’expérimentation.
D’une part les matériels se divisent en trois sous sections telle que la présentation de la
zone d’études, la description des documents utilisés et en fin les différentes outils. D’autre
part, les méthodes se composent aussi en trois sous sections comme les méthodes de collectes
de données, les méthodes de traitement des données et les limites de l’étude ainsi que les
difficultés rencontrés. En somme, la méthodologie est l’étude des diverses méthodes pour
entreprendre une recherche.
Mais qu’en est-il des résultats ? Le chapitre suivant exposera la démonstration des
deux hypothèses fixées précédemment.
23
Chapitre 2 RESULTATS
A l’aide du questionnaire, des données ont été fournies et elles portent sur les besoins
en information et sur la connaissance des principaux aspects de la thématique dans plusieurs
domaines de référence. Les questionnaires nous ont permis également d’identifier les
préférences des sujets pour certains types d’information.
Ce chapitre est destiné à apporter une narration et un exposé des faits observés sans
faire des analyses. C’est une démarche de démonstration des deux hypothèses fixées
précédemment. La première section sera consacrée à la démarche de la Gestion des ressources
Humaines (GRH) de l’INSTAT et de l’Airtel Madagascar face aux besoins du personnel. La
seconde section a trait aux différents résultats de la motivation aux niveaux des deux secteurs.
Section 1. Démarches de la GRH face aux besoins du personnel
Dans cette section, nous allons élaborer la fonction RH dans les deux établissements
qui ont répondu à notre enquête, là où nous essayons d’apporter des réponses à la question
telle que : Comment concilier la motivation des fonctionnaires à celui des employés privées et
vice-versa pour atteindre l’efficacité économique et sociale ?
Particulièrement instructive, l’étude s’appuie sur une série d’entretiens réalisés
auprès des Responsables en Ressources Humaines, des Conseillers et auprès de quelques
fonctionnaires de l’INSTAT et de l’Airtel Madagascar.
1.1. Effectifs du Personnel
1.1.1. Pour l’INSTAT
L’INSTAT a, actuellement, 65 ans d’expériences dans le domaine statistique. Lors
de notre entrevue avec les responsables de l’INSTAT nous avons recueillie plusieurs données
telles que : la situation du personnel par âge, les différentes catégories socioprofessionnelles
ainsi que les diplômes de chacun, aussi nous avons pu constater les salaires perçu du
personnel. Pour ce faire, nous allons d’abord montrer les effectifs du personnel de l’INSTAT
par âge.
24
Tableau 2 les effectifs du personnel de l’INSTAT par âge
Groupe d'âges Effectifs Pourcentage %
%
Cumulé croissante
[19;24] 6 1,29 1,29
[25;29] 37 7,96 9,25
[30;34] 52 11,18 20,43
[35;39] 57 12,26 32,69
[40;44] 64 13,76 46,45
[45;49] 94 20,22 66,67
[50;54] 74 15,91 82,58
[55;59] 72 15,48 98,06
[60;68] 9 1,94 100,00
ensemble 465 100 Source : Investigation personnelle, juin 2012
Ce tableau n°2 représente les effectifs du personnel de l’INSTAT en échelles d’âge,
qui nous amène à savoir la moyenne d’âge médiane des employés. Jusqu’à aujourd’hui,
l’INSTAT reste le leader sur le marché des données statistiques grâce à ses personnels, dont
465 personnes dont les 164 sont des fonctionnaires, les 297 sont les personnels de droit privée
et les restant constituent les pré-embauches qui y travaillent harmonieusement, avec l’apport
technique de 27 ingénieurs et vu aussi qu’il est reconnu internationalement
1.1.2. Pour l’Airtel Madagascar
Actuellement, le personnel d’Airtel est au nombre de 238 au niveau national dont
192 appartiennent à Antananarivo.
Tableau 3: Les effectifs du personnel de l’Airtel par âge et par sexe
Tranche d'Age
Effectif Pourcentage
Homme Femme Hommes Femmes
[20 - 25[ 0 0 0 0
[25 - 30[ 28 16 21 16
[30 - 35[ 47 40 35 39
[35 - 40[ 36 31 26 30
[40 - 45[ 13 12 10 12
[45 - 50[ 9 2 7 2
[50 - 55[ 3 1 2 1
[55 - 60[ 0 0 0 0
60 et + 0 0 0 0
Total=238 (100%) 136 (57%) 102 (43%) 100 100 Source : Investigation personnelle, Aout 2012
Ce tableau n°3 présente l’Age des employés de l’Airtel Madagascar par sexe. Les
hommes travaillant à l’Airtel sont au nombre de 136 ce qui représentent le 57% du nombre
total du personnel, tandis que les femmes comptent 102 qui représentent 43%.
25
1.1.2.1. Niveaux de la politique des Ressources Humaines Airtel
La politique des Ressources Humaines d’Airtel Madagascar se définit, dans la plus
part, au niveau pays et ceux concernent la Paie, le Tableau de Bord RH, la Rémunération
globale tandis que la Gestion des temps et activités, la Compétence et connaissance se font au
niveau de branche d’activité. Le recrutement et la formation sont exécuté en même temps
dans chaque département et au niveau national.
1.1.2.2. Fonctionnalités des RH Airtel
Notre objectif, à travers le choix de cette grille de fonctionnalités, a été de délivrer
une information la plus opérationnelle possible sur l’étendue des solutions proposées par les
acteurs. Ce qui est nécessaire pour cela, par rapport à la motivation c’est de savoir si les
fonctions appropriés dans le département des Ressources Humaines existent et fonctionnent
correctement. Le but a été de croiser ces fonctionnalités avec leur réel déploiement dans les
entreprises qui ont répondues à notre questionnaire.
Pour réaliser l’analyse des réponses, différentes valeurs de points sont attribuées :
Schéma 5: Fonctionnalités du département RH à l'Airtel Madagascar
Source : Investigation personnel, Aout 2012
Ces deux schémas nous montrent l’indice de déploiement des Ressources Humaines
(RH), représente la moyenne des réponses obtenues sur chacun des huit (8) modules (43
fonctionnalités). Nous avons énuméré 43 fonctions au niveau des RH dont nous classons en 8
catégories à savoir la Paie, la Gestion administrative, les Temps et Activités, la Formation, les
Compétences et connaissances, le Recrutement, le tableau de bord RH et la rémunération
globale.
26
1.2. Recrutements
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social
et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service
des Ressources Humaines (R.H) et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.
1.2.1. Recrutements au sein de l’INSTAT
Seuls les fonctionnaires sont dans le sens stricto juridique, recrutés sur concours et
les autres sur étude de dossiers. Mais une fois recrutés et suivant leur niveau de formation
respectif, les fonctionnaires, les contractuels et les décisionnaires se retrouvent souvent dans
les mêmes emplois. La Fonction publique malgache a un système de « carrière ». Le
recrutement dans la fonction publique se fait par voie de concours, soit sur titre, suivant les
modalités précisées par les statuts particuliers ou spéciaux (Article 15 :1). Nous y retrouvons
les fonctionnaires, les agents relevant du code de travail qui sont liés par un contrat à durée
indéterminée et une minorité liée par contrat à durée déterminé
Selon la loi 2003-011 du 22 Aout 200317, basée sur l’amélioration de l’ordonnance
n°93-019 du 30 avril 1993, portant sur le statut général des fonctionnaires à Madagascar,
l’Article 1 alinéas 1 précise que toutes personnes qui sont membres dans un emploi permanent
ont titularisées dans des grades et de la hiérarchie des cadres et échelle de l’Etat sont
considérés come fonctionnaires de l’Etat.
1.2.2. Modes de recrutement à l’Airtel
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des
R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les
effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas
disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé. Se posent alors les questions de la
nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim, stage et les possibilités
d’externalisation. L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et
du profil. Airtel Madagascar définit comme qualité requise dans la sélection du candidat les
expériences effectuées, puis ensuite les parcours universitaires.
17 www.mfptls.gov.mg/Décret2520Fop/...pdf, consulté le septembre 2012
27
1.3. Compétence et connaissance
1.3.1. Niveaux de formation à l’INSTAT :
La Gestion de connaissance18 s’agit d’un moteur principal de l’intelligence collective
des entreprises. Pendant que les informations sur les savoir au sein d’une entreprise sont
consignées dans divers documents stockés de multiples façons, les membres du personnel se
partagent les expertises et les connaissances tacites et qui représentent souvent plus de 70% de
l’intelligence collective d’une organisation. En d’autres termes, l’amélioration des méthodes
de travail et de collaboration est un autre facteur clé de la réussite dans une entreprise.
Nous allons voir dans un second lieu les catégories du personnel de l’INSTAT
Tableau 4: Niveaux de qualification de l’INSTAT
diplôme catégorie
ECD+pers
privée fonctionnaires
pré
Emb total pourcentage
% cumule
décroissante
<CEPE 1 60 19 1 80 17,20 100,00
BEPC 2 47 30 77 16,56 82,80
BACC 3 65 51 1 117 25,16 66,24
BACC+2 4 16 10 26 5,59 41,08
Licence 5 38 20 58 12,47 35,48
Maitrise 6 46 7 1 54 11,61 23,01
ing de trav
stati 7 11 10 21 4,52 11,40
DEA 8 12 12 24 5,16 6,88
ing
statisticien 9 3 3 6 1,29 1,72
HEE 10 2 2 0,43 0,43
Total 298 164 3 465 100 Sorce : Investigation personnelle, juillet 2012
Ce tableau n°4 nous montre les niveaux de qualification du personnel de l’INSTAT
par rapport à leurs catégories ainsi que le pourcentage médiane. Le personnel de l’INSTAT
sont au total au nombre de 465 dont 298 sont du personnel de droit privée et le reste 164 sont
des fonctionnaires.
1.3.2. Evaluation du personnel à l’Airtel
"La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une
situation et un contexte données", selon Guy le Boterf en 1995. Ceci est une étude du vécu
professionnel d'une personne et de ses aspirations personnelles. Elle permet de dégager les
informations utiles à l'évolution de carrière et d'obtenir une meilleure adaptation au
changement.
18 Raymond Morin « Comment Entreprendre du Virage 2.0 », Edition Transcontinentale 2010, p.90
28
Tableau 5: Qualification du personnel de l'Airtel Madagascar
Nature Nombre % Pourcentage
Non Cadre 116 49,57
Cadre 118 50,43
Total 234 100
Source : Investigation personnelle, Aout 2012
Le tableau n°5 ci-dessus montre les nombres du personnel de l’Airtel Madagascar
par qualification. Il est constitué de qualification « non cadre » au nombre de 116 et
représentent le 49,57% du personnel et de « cadre » au nombre de 118 dont le 50,43%.
1.4. Rémunération
1.4.1. Politiques de rémunération au sein de l’INSTAT
Chauchard (1989) affirme que la rémunération comme élément de motivation doit
valoriser la reconnaissance du salarié, lui permettre de se situer professionnellement et
socialement
L’Article15 du décret 2002-1008 permet au personnel de l'INSTAT de bénéficier de
primes de rendement et d'indemnités de spécialisation dont les taux suivant les catégories de
fonction et les niveaux de spécialisation sont fixés par arrêté conjoint des Ministres chargés de
l'Economie et de la Fonction publique.
Les salariés de la fonction publique sont classés suivants une grille indiciaire et des
échelons repartis par catégories. A chaque grille ou /et échelon correspond une fourchette de
salaires. L’hypothèse de base est que ce classement correspond à des niveaux scolaires et
académiques différents. Le grade le plus élevé équivaut au diplôme le plus grand, ils sont
alors évalués sur les mêmes bases mais rémunérés sur des bases différentes.
La relation fonctionnaire de l’INSTAT–Etat est une relation contractuelle ou l’agent
(fonctionnaire) fournit un service public en contre partie d’un salaire pour le compte du
principal (Etat). La rémunération comme élément de motivation a fait l’objet de nombreuses
études.
D’après notre enquête auprès du personnel de l’INSTAT, 55% des salariés qualifient
leur rémunération non attractive tandis que 45% pensent que c’est attractif. Par rapport à leurs
besoins quotidiens, 35% pensent que leurs rémunérations sont mieux, 30% peu et les 35%
autres pensent que c’est suffisant. Le 80% du personnel de l’INSTAT n’est pas en
connaissance de la grille indiciaire existant, et 50% connaît quelques articles sur la loi du
travail existant à Madagascar.
29
Tableau 6: Rémunérations en MGA perçues par chaque catégorie (en moyenne)
stagiaire
2ème
degré 1èr degré ppal PCE moyenne
catégorie I 307,5 340 395 460 595 419,5
catégorie II 395 452,5 530 607,5 847,5 566,5
catégorie III 537,5 605 740 895 1285 812,5
catégorie IV 615 742,5 987,5 1300 1575 1044
catégorie V 700 840 1110 1415 1725 1158
catégorie VI 750 892,5 1152,5 1485 1800 1216
catégorie
VII 850 997,5 1267,5 1600 2052,5 1353,5
catégorie
VIII 950 1130 1460 1885 2275 1540
catégorie IX 1100 1277,5 1605 2007,5 2422,5 1682,5
catégorie X 2185 2320 2420 2450 2343,75 Source : Investigation personnelle, juillet 2012
Ce tableau n°9 ci-dessus nous indique les salaires en moyennes percu par les
fonctionnaires de l’INSTAT dans chaque catégorie passant à la qualité de stagiaire jusqu’en
catégorieX. Nous nous sommes basés ce document à partir des grilles indiciaires des
fonctionnaires de l’INSTAT.
1.4.2. Politiques de rémunération de l’Airtel
Toute modification des conditions de rémunération ou tout mouvement du personnel
au sein da l’Airtel est notifié par écrit. Ainsi Airtel définit sa politique de rémunération selon
la performance des individus. En sus, la politique de rémunération d’Airtel Madagascar
semble naturelle, à partir des salaires bruts, qui reflètent plus directement le coût du travail et
intègrent les participants et l’épargne salariale dans les déclarations annuels de données
sociales. Toutefois, les salaires bruts intègrent la totalité des primes.
D’après notre étude, 70% des employés d’Airtel interviewés ont qualifié leurs
salaires attractifs et en même temps comble en « mieux » les besoins quotidiens. Pourtant
43% des salariés savent quelque notion sur la loi de travail.
Tableau 7: Salaires moyens perçus par les employés de l'Airtel
Les postes Echelles de salaires Moyenne
Employés [1 750; 2 000[ 1 850
Commerciaux [3 250; 3 750[ 3 500
Cadre [3 750; 4 250[ 4 000
Cadre supérieur plus de 4 250 4 250 Source : Investigation personnelle, Aout 2012
30
Dans le tableau n°7, nous constatons les salaires perçus en moyennes pour les
employés d’Airtel. Nous avons classé en quatre postes tels que : les employés, les
commerciaux, les cadres et les cadres supérieurs.
1.5. Tableaux de bord des Ressources Humaines (TBRH)
Le tableau de bord19 est un outil de pilotage à la disposition d’un responsable ou de
son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l’atteinte d’un but qui concourt à la
réalisation des objectifs. C’est aussi un outil d’aide au management pour animer une équipe
en développant une réflexion collective et organiser dans le but d’utiliser au mieux des
ressources.
Les éléments du fonction TBRH sont à savoir : l’analyse de la masse salariale, la
Simulation d’évolution de la masse salariale en intégrant l’évolution démographique,
l’analyse statistique des indicateurs sociaux (absentéisme, licenciement, démission), l’Analyse
statistique des actions de formation, l’analyse statistique des recrutements et l’outil
d’administration de l’enquête d’opinion en ligne.
De ce fait, le TBRH est donc un indicateur permettant au Service des Ressources
Humaines de suivre l’évolution des résultats sur le turnover, l’absentéisme, les dépenses de
formation. Autrement dit, le TBRH est une synergie de formation et de développement
professionnel et consiste à répondre à la question20 : comment développer, partager et aligner
les actifs incorporels qui ne sont autre que le partage de compétence dans le développement
humain pour améliorer les processus essentiels.
Équation 1: le taux d'arriver à l'Airtel Madagascar (TAr)
Nombre d’Arriver étant de 22 pour l’année 2012 sur un nombre d’effectif total de
192. Le taux d’arriver ou le taux d’embauche à l’Airtel pour l’année 2012 est de 11,46%
Équation 2: le taux de sortie à l'Airtel Madagascar (TSr)
19 Cours de Contrôle Managérial 4ème Année 20 Robert S. Kaplan et David P. Norton, « L’Alignement Stratégique, créer des synergies par le tableau de bord
prospectif », édition Nouveaux Horizon, 2006, p.19-22
31
Le Nombre de Sortie étant de 17 pour l’année 2012 sur un nombre total de 192. Le
taux de sortie à l’Airtel est de 8,85%. Les motifs de sorties, ici consistent le changement de
poste, la démission et le transfert de contrat. Il n’y avait pas de licenciement pour l’année
2012.
Section 2. Résultats de la motivation au niveau des deux secteurs
« Le concept de motivation représente aussi un construit hypothétique utilisé afin de
décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité
et la persistance du comportement » (Roussel, 2000).
Dans cette section, nous allons voir la motivation proprement dite dans les deux
secteurs l’INSTAT et l’Airtel Madagascar où nous trouverons la bonne intégration du
personnel qui concerne les différents comportements des employés, aussi la formation et les
promotions et à la fin les différents objectifs et les effets recherchés chez Airtel Madagascar.
2.1. Bonne intégration
2.1.1. Implication au travail
L’implication au travail sert un besoin d’accomplissement, d’auto-expression et
d’estime du salarié. C’est dans le prolongement des facteurs explicatifs du comportement au
travail,
Cette partie consiste à savoir si le personnel est en parfaite connaissance de la
structure et de l’organisation de l’entreprise où il travail ou encore ce que nous appelons
l’implication organisationnel, et aussi de répondre au questionnement sur efficacité au niveau
des missions et des responsabilités que l’Entreprise lui a confié, plus précisément la
connaissance réelle du métier.
Concernant la connaissance de la structure et l’organisation d’entreprise, 100% des
sujets questionnés à l’INSTAT et Airtel Madagascar pensent que les missions et les
responsabilités qui leurs sont confiées sont importantes. Ce genre d’implication
organisationnel met en exergue l’existence d’une culture d’entreprise pour donner du sens à
l’organisation (relayée et formalisée par projet d’entreprise, charte, code éthique).
2.1.2. Cadres du travail
Le poste de travail et le cadre de travail font aussi parti intégrante pour l’intégration
du personnel par rapport à l’entreprise. D’ailleurs, la méthodologie de travail, c'est-à-dire la
32
planification individuelle du travail, les équipements du poste est aussi une implication au
travail. Cela permet au salarié d’adhérer dans son travail et dans son métier pour des besoins
d’identification qui n’est autre que le besoin d’appartenance, d’estime de Maslow, le besoin
de s’accomplir ou le besoin d’auto-expression selon la typologie de Maslow.
Les outils de travail de l’INSTAT sont défini par l’Article 20 du décret 2002-1008
« Les matériels, appareils, mobiliers et immobiliers fournis ou transférés à l'INSTAT par
l'Etat deviennent propriétés de l'INSTAT ». 99% des employés de l’INSTAT enquêtés ont
trouvé que leurs équipements dans leurs postes de travail sont insuffisants et aussi à améliorer.
De l’autre côté, chez Airtel Madagascar, 80% des sujets questionnés ont répondu que leurs
équipements dans le poste de travail sont suffisants et les 20% restants ont qualifié leurs
équipements d’excellents. De ce fait, 50% des enquêtés ont apporté des remarques ainsi que
des suggestions sur l’amélioration des postes de travail et de cadre de travail.
2.1.3. Communication
La bonne intégration dans le sens de la communication concerne l’ordre venant du
supérieur hiérarchique et les informations des employés pour ses chefs. En général, le système
d’appréciation de l’entreprise dépend des managers ou des départements chez Airtel, d’après
un taux de réponse de 80% des enquêtés. Pour l’INSTAT, par contre, 10% pensent que le
système d’appréciation fonctionne correctement et les 90% pensent que c’est injuste et cela
peut être causé par l’existence d’une poste politique.
Six individus sur 10 (60%) du personnel d’Airtel qualifie la communication interne
entre collègue est satisfaisante et le reste pensent que c’est surabondante. Mais, pour
l’INSTAT 50% jugent que la communication entre eux est satisfaisante et les 50% autres
qualifient comme pauvre.
En sus, le comportement des managers envers ses employés, chez Airtel est qualifié
comme 70% ouverts, 20% fermés et 10% très ouverts. Cependant pour l’INSTAT, 40%
pensent que les managers sont ouverts avec leurs employés et 60% pensent que leurs
managers ont un comportement fermé. A cet effet, 55% de la communication avec leurs
supérieurs sont suffisantes, 45% pensent que c’est fréquent à l’Airtel. Par contre, 30% de la
population visée ont qualifié comme fréquent la communication avec leurs supérieur et les
70% pensent que c’est insuffisant.
33
2.2. Comportements du personnel
La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement21. C’est le
passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie
physique, intellectuelle ou mentale. Elle dirige le comportement dans le sens qu’il convient,
c’est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Ainsi, la persistance du comportement se manifeste
par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d'intensité.
Le personnel de l’Airtel effectue en moyenne 2 jours d’absence au travail et la
moyenne en temps que ses employés mettent au travail est de 20 jours pour un objectif de 30
jours. 90% des objectifs au minimum que les employés de l’Airtel atteignent par rapport au
résultat obtenus, 80% des salariés travail plus de 8 heures par jour et ne perçoivent pas
d’heures supplémentaires. Quand à l’INSTAT, la mise en œuvre d’une tâche n’a pas
d’objectif mais qui ne dépasse pas de 8 heures par jour.
2.3. Formation et promotion
L’évaluation des actions de formation, les démarches de conception, d’organisation,
et d’exécution permettent d’être mis en œuvre par l’ensemble des politiques, des outils et des
méthodes, de façon coordonnée et rigoureuse. Dans les faits, nous pouvons considérer que la
fonctionnalité de la formation pour le personnel repose sur : la gestion du plan formation, la
gestion des entretiens de professionnalisation, la gestion en ligne des inscriptions des
stagiaires, l’outil de conception de cours et l’outil de conception et d’administration de test.
Nous avons constaté que les occasions de la formation professionnelle à l’Airtel ont
qualifié comme fréquent selon les 90% des enquêtés alors que celui de l’INSTAT 40%
pensent que c’est suffisant et 60%, pour leurs part pensent que c’est insuffisant.
Nous entendons par promotion, l’avancement d’un membre du personnel tels que le
passage d’une catégorie à une autre ou d’un échelon à un autre dans la même catégorie, une
promotion d’un grade à un autre ou d’une catégorie à une autre s’effectue pour le moins à
l’échelon du grade qui ne comporte pas de perte financière pour l’intéressé et aussi un
changement des conditions d’engagement du membre du personnel intéressé en dehors de
celles qui relèvent de la promotion.
Les critères essentiels lors de la nomination, de la promotion ou du renouvellement
d’engagement sont régit par l’Article14 du statut de personnel de l’INSTAT afin de répondre
aux normes les plus élevés d’efficacité, de compétence et d’intégrité.
21 ROUSSEL Patrice « La Motivation au travail, concept et théorie », édition EMS, 2001, p.4-5
34
Quant à Airtel, le personnel bénéficie d’un avancement hiérarchique tous les
deux ans et 10% des interviewés ont bénéficié d’une promotion hiérarchique.
2.4. Effets constatés sur la motivation et implication du personnel de l’Airtel
La deuxième partie du questionnaire consiste à savoir si la motivation et
l’implication du personnel font partie des objectifs recherches de l’entreprise ainsi que les
effets constatés sur ses objectifs. Sur cette étude, nous avons voulu examiner dans quelle
mesure la fonction des RH est fixée comme élément important pour la performance d’une
entreprise.
Pour l’Airtel Madagascar, seule la réduction des effectifs fait partie d’un objectif
moyen, tandis que les six autres sont fortement rechercher. Par contre, Airtel a constaté les
effets suivants : d’abord un impact nul pour la réduction des effectifs, ensuite l’amélioration
de la participation, de la qualité de prestations ainsi que la réduction du coût de la fonction ont
des impacts positivement faible et enfin la société a trouvé des impacts positifs fort sur
l’encouragement des efforts et aussi l’amélioration du suivi de la motivation et des conditions
de travail.
Schéma 6: Diagramme des effets constatés sur la motivation des employés de l’Airtel
Source : Investigation personnelle, Aout 2012
L’échelle retenue pour les effets constatés est : « Impact nul »est valorisé 1, « Impact
positif faible » à 2, « Impact positif fort » à 3. Nous avons donc considéré sept domaines, ceux
qui nous semblaient pertinents par rapport au RH. Ceci nous a permis de définir :
l’amélioration de la participation du personnel, l’encouragement des efforts et
reconnaissances, l’amélioration du suivi de la motivation et implication, l’amélioration des
conditions de travail et de la sécurité, la réduction des effectifs RH, la réduction du coût de la
35
fonction RH et ses prestations et dernièrement l’amélioration de la qualité de prestations RH
(perçue, indicateurs internes).
Ce chapitre nous a permis de démontrer d’une manière descriptive les hypothèses de
bases. Nous distinguons d’une part, les démarches de la Gestion des Ressources Humaines au
sein de l’INSTAT et de l’Airtel, que nous avons énuméré les effectifs du personnel, les
recrutements, les compétences et les connaissances, la rémunération et en fin les Tableaux de
Bord RH. Et d’autre part les résultats sur la motivation des deux entités qui sont divisés en
trois sous section comme la bonne intégration, les comportements du personnel et la
formation et la promotion.
La première hypothèse démontre qu’il y a une différence dans le domaine des
ressources humaines au sein d’un établissement public comme l’INSTAT et à celui d’une
entreprise privée comme le cas d’Airtel. La seconde hypothèse prouve d’une manière
incontestable la motivation des fonctionnaires de l’INSTAT face à celui des employés
d’Airtel.
Quels sont donc les significations de ces résultats obtenues ainsi mesures à prendre
pour l’amélioration de la performance des individus et de la collectivité ? C’est dans ce
dernier chapitre que nous allons entamer les discussions et recommandations.
36
Chapitre 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMADATIONS
Ce chapitre analysera donc la problématique de départ : pourquoi y a-t-il une grande
différence entre les fonctionnaires de l’établissement public et les employés dans une
entreprise privée ? En passant par la synthèse des résultats par l’utilisation des matériels et des
méthodes cités sans perdre de vue des hypothèses émises précédemment. Le but est de
montrer les convergences et les divergences constatées entre les théories, la problématique,
les hypothèses et les résultats obtenus afin d’en apporter des solutions pertinentes. Ces
analyses sont catégorisées en deux chapitres avec leurs sections respectives. D’une part, le
premier chapitre développera les discussions sur l’analyse comparative de la motivation des
fonctionnaires et des employés de l’AIRTET et de l’INSTAT ainsi que l’utilisation des outils
d’analyses SWOT pour mettre en évidence les problèmes rencontré au niveau de la
motivation des employés. D’autre part, le second chapitre va exposer les recommandations
appropriées, proposé sur la base des discussions émise.
Section 1. Discussions
Les discussions portent sur les résultats obtenus. Etaler ce contexte nous permettra
d’interpréter les faits, en les reliant aux hypothèses de départ et d’analyser la réalité existante.
Nous développerons d’une part l’analyse comparative de la gestion des ressources humaines
des fonctionnaires de l’INSTAT et des employés de l’AIRTEL (section 1) et d’autre part
l’analyse FFOM (section 2).
1.1. Analyses comparative de la GRH de l’INSTAT et de l’AIRTEL
Dans cette partie discussion, il va y avoir une comparaison entre les deux
établissements. Cette comparaison sera présentée sous forme d’un tableau (Tableau 3) et sera
suivie d’une analyse et d’interprétation.
1.1.1. Bonne intégration
1.1.1.1. Communication sociale
La communication entre collègue ou entre subordonnées et supérieur est très
importante pour créer une motivation. Une bonne communication, une excellente
compréhension du rôle de chacun est une participation importante pour maintenir l’état
d’esprit de chacun.
37
1.1.1.2. Missions et responsabilité
En 1964, Vroom a été le premier à exposer de manière claire le modèle cognitif et à
l’appliquer à l’analyse du choix professionnel et de l’effort apporté à la réalisation d’une
tâche. Il explique22 les choix relatifs au travail ou un schéma de prise de décision: nous
choisissons d’adopter des comportements dont nous pensons que les résultats auront du prix
pour nous.
Les missions et les responsabilités attribué au personnel, que ce soit à l’INSTAT ou à
l’AIRTEL s’avèrent importante, chacun possède des règlements et statut du personnel bien
défini et aussi une répartition des taches distinct. Autrement dits, ils sont en parfaite
connaissance de leurs entreprise, ils sont donc intégrés.
1.1.1.3. Equipement et cadre de travail
La plupart des équipements au sein de l’INSTAT datent de très longues années.
Aucune amélioration n’a été constatée depuis l’année 2000 même au niveau de la
documentation, qui est l’un de principales activités de l’INSTAT. De plus, les matériels de
travail comme les stylos, les papiers sont aussi à la charge du personnel. L’INSTAT ne
dispose pas des budgets pour ses matériels (ordinateur, téléphone, les matériels de bureau) qui
nécessitent une grande amélioration.
Pour ce qui est des équipements d’AIRTEL, le cadre de travail ainsi que les matériels
sont excellents et suivant en même temps l’évolution technologique en étant une société en
télécommunication.
1.1.1.4. Ancienneté et temps de travail
Les entreprises ont beaucoup innové en matière de comptabilisation et de
valorisation du temps de travail ainsi que la considération des anciennetés.
22 Claude Lévy-Leboyer “ Motivation dans l’entreprise”, édition d’Organisation 2001, p.7
38
Schéma 7: les diagrammes des effectifs du personnel de l'INSTAT par âge (Tableau4)
Source : Investigation personnelle, Juillet 2012
La moyenne d’âge et la médiane d’entrée à l’INSTAT sont de 47 ans. Les
promotions s’étalent de 19 à 68 ans, créant incidemment des échanges inter-générations. Il est
possible de remarquer que le processus de cadrage connaît un cycle (Figure 7) avec des
entrées précoces pour les 19 à 34 ans représentant le 15% du personnel de l’INSTAT. Ensuite
un optimum entre 35 et 59 ans qui est de 77,63% signifie l’existence du vieillissement du
personnel. Enfin les entrées plus tardives pour les plus de 60 ans qui représentent 1,94% du
personnel. De plus, la plupart du personnel de l’INSTAT a travaillé depuis 25 ans. Ces
fonctionnaires, seront donc en retraite d’ici trois à quatre ans.
Tableau 8: Répartition par Age moyenne à l'AIRTEL en pourcentage
Tranche
d'Age
%pourcentage
Hommes
%pourcentage
femmes
%Pourcentage
moyenne
[20 - 25[ 0 0 0
[25 - 30[ 21 16 18,5
[30 - 35[ 35 39 37
[35 - 40[ 26 30 28
[40 - 45[ 10 12 11
[45 - 50[ 7 2 4,5
[50 - 55[ 2 1 1 ,5
[55 - 60[ 0 0 0
[60 et plus 0 0 0 Source : Auteur, octobre 2012
Ce tableau n°8 nous explique l’âge moyen du personnel de l’Airtel Madagascar. 37%
des employés d’Airtel sont entre 30 à 35 ans. Par contre, il n’existe pas des employés qui
dépassent les 55 ans.
39
Schéma 8 : La pyramide des âges du personnel de l’Airtel Madagascar
Source : Investigation personnelle, aout 2012
La moyenne d’âge et la médiane d’entrée chez AIRTEL est de 32 ans. Les employés
ont une promotion qui s’étale entre 25 ans et 55 ans, ce qui donne une image d’une génération
jeune. Les 18,50% sont entre 25 ans et 30 ans, d’un jeune âge de 65% entre 30 et 40 ans,
17% sont plus de 40 ans (Tableau 8). En revanche, la durée maximale en moyenne de travail
chez l’Airtel est de 3 ans et la durée minimale en moyenne est de 6 mois et demi. D’après le
Responsable, l’ancienneté n’existe chez l’Airtel. Ce qui est un risque d’insécurité. En effet,
après 3 à 4 ans à travailler, un employé peut se trouver en chômage car il est difficile de
trouver un nouvel emploi, dans la situation actuelle à Madagascar.
1.1.2. Motivation financière
1.1.2.1. Rémunération
Le système de rémunération de la fonction publique à l’INSTAT Madagascar est
calqué sur le modèle de la bureaucratie de Max Weber et de la rémunération à la tâche de
Taylor par la politique d’individualisation des salaires, pas très attractifs et ne comble pas le
nécessaire pour la vie quotidienne. Si l’individualisation des salaires peut combler les attentes
liées à toute politique de rémunération, elle peut avoir des effets pervers liés au caractère
monétaire de la rémunération mais aussi à la structure bureaucratique.
40
Schéma 9: le diagramme en bâton mentionnant l'évolution des salaires par catégorie à
l'INSTAT
Source : Investigation personnelle, Juillet 2012
Le minimum de perception à l’INSTAT par les employés de catégorie premier est en
moyenne d’environ 420 000 MGA et d’une valeur maximum d’environ 2 344 000 MGA pour
celui de l’Hors catégorie ou la catégorie dix, ce qui provoque un écart d’environ 1 924 000
MGA en moyenne. Nous avons constaté un écart très éloigné pour ce qui est du salaire perçu
chez l’INSTAT. Le décret en vigueur concernant le minimum de perception aussi n’est pas
respecté.
Par contre, pour ce qui est le cas du système de rémunération auprès de l’AIRTEL, il
se base sur les objectifs à atteindre. Si le personnel atteint la performance utile, il gagne des
primes ainsi que des indemnités. La plupart des employés de l’Airtel enquêtés pensent que
leur rémunération est satisfaisante, attractive et permet d’avoir une très bonne motivation pour
les salariés.
Schéma 10: le diagramme en bâton sur l'évolution des salaires moyens d'Airtel
Source : Investigation personnelle, Aout 2012
41
Des commerciaux à cadre, la rémunération est passée entre 3 000 000 à 4 000 000
MGA, pour les cadres supérieurs elle est de 4000 et plus et pour les simples employés, la
rémunération est en moyenne 1 850 000 MGA. Ce qui provoque un écart moyen de
2 400 000 MGA entre les employés simples et les cadres supérieurs.
En voyant ces données sur la rémunération des fonctionnaires à l’INSTAT et des
employés de l’Airtel, l’écart sur la perception en moyenne est de 1 430 000 MGA (1 850 000
MGA - 420 000 MGA). Un si grand écart a provoqué une baisse de motivation pour les
employés de l’INSTAT, alors que Mathis affirme en1982 qu’une bonne politique de
rémunération doit pourvoir assurer la compétitivité externe, l’équité interne et la récompense
des performances individuelles.
1.1.3. Motivation non financière
1.1.3.1. Compétence et les niveaux de la formation
« La compétence est un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir-faire, de conduites
types, de procédures standard, de types de raisonnement que l'on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau et qui sédimentent et structurent les acquis de l'histoire
professionnelle » de Montmollin en 1984.
Schéma 11 : le diagramme en bâton et le courbe de niveau de formation à l’INSTAT
Source : Investigation personnelle, juin 2012
Sur ce figure n°11, la plupart des fonctionnaires de l’INSTAT sont en niveau de
Baccalauréat au maximum et représentent plus de 66,24% du personnel. Ce qui qualifie le
personnel de l’INSTAT à un niveau de formation minimum. Tandis que moins de 23,01%
sont diplômés de Maitrise jusqu’en Haut Emplois de l’Etat.
42
Tableau 9: Tableau de comparaison
Les éléments de la motivation A l’INSTAT A AIRTEL
La fonctionnalité des Ressources
Humaines
Sous la ligne hiérarchique
de la Direction
Administrative et
Financière
Sous la ligne hiérarchique
de la Direction des
Ressources Humaines
LA BONNE
INTEGRATION SUR:
La structure et organisation
dans l’entreprise
La communication sociale
(supérieurs ou subordonnés)
La connaissance réelle du
métier (mission et responsabilité)
Le mode de recrutement
L’équipement et le cadre de
travail
Ancienneté
Temps de travail
En parfaite connaissance
Insuffisante
Importante
Par voie de concours
Insuffisant
Non
Bien reparti
En parfaite connaissance
Moyenne
Importante
Par les expériences
professionnelles
Suffisant
Oui
Irrégulier
LA MOTIVATION
FINANCIERE :
La rémunération
Les primes
La sécurité sociale
Les promotions hiérarchique et
professionnel
Insuffisante
Tous les deux ans
Assurée
Quand il y a des retraites
Suffisante
Tous les deux ans
Non assurée
Selon la performance
LA MOTIVATION NON
FINANCIERE COMME :
Les formations
professionnelles
Le système d’appréciation
Le style de management ou
mode de prise de décision
Les objectifs personnels
L’équilibre professionnel et
personnel
Insuffisante
N’existe pas
Autocratique
Non
Oui
Suffisante
Existe
Participatif
Oui
Oui
Source : Auteur, Septembre 2012
Ce tableau n°9 nous montre la différence au niveau des Ressources Humaines entre
INSTAT et Airtel. Nous y trouvons la fonctionnalité au niveau de RH, la bonne intégration, la
motivation non financière et la motivation financière. C’est le résumer de tout ce que nous
avons énuméré précédemment.
43
1.2. Analyses FFOM
L’analyse SWOT permet d’approfondir l’état des lieux des fonctionnaires et des
employés du privées et de mieux cibler les actions stratégiques à mettre en œuvre pour les
Responsables concernées.
1.2.1. Analyse SWOT de l’INSTAT
L’INSTAT dispose des forces, c'est-à-dire d’atouts internes sur lesquels s’appuiera la
mise en œuvre de la performance sociale auprès des salariés. Mais le diagnostique a
également de nombreuse faiblesses dont il faut tenir compte.
Tableau 10 : Résumé des forces, faiblesses, opportunités et menaces sur l’INSTAT
Forces Faiblesses
Plan d’épargne retraite collectif :
C'est attractif pour le salarié
Même statut professionnel
Libertés syndicales, de formation,
d'opinion et de protection
Pouvoir hiérarchique dominant
Moyens légaux utilisés
Recrutement par le biais d'un
concours (constatation d’une forme
de prise en charge de la vocation des
employés)
Stabilité sur la fonction
Insuffisance de logement de fonction :
disposition d’un logement,
gratuitement ou moyennant une
participation suffisamment faible pour
ne pas pouvoir être assimilée à un
loyer.
Très peu de moyens pour se défendre
pour faire valoir ses droits
Système de gouvernance du personnel
archaïque
Insuffisance de formation
Absence d'évaluation et de travail
Mauvais traitement non maitrisé, ni
surveillé
Absence de recours au marché
Opportunités Menaces
Formation dans des écoles qui
prépare à la fonction
Plus de polyvalence : ils
s’enrichiront de nouvelles
compétences managériales
Davantage de mobilité
L'Etat ne garantit pas la sécurité
intérieure et la justice des employés,
en sa qualité d’employeur
Promotion hiérarchique triée sur le
volet, parfois politique
Lacune des lois en vigueur
Source : Investigation personnelle, Octobre 2012
44
La fonction dans les secteurs publics est depuis longtemps reconnue comme
essentielle et stimulante pour le développement du personnel. En effet, leur spécificité est
d'avoir une finalité externe centrée sur l'intérêt général. Il ne s'agit pas d'accroître les bénéfices
ou de conquérir des parts de marchés, mais de préserver et d'améliorer l'environnement d'une
collectivité, en utilisant au mieux les moyens qui sont alloués à ce but.
1.2.2. Analyse SWOT de l’AIRTEL
Pour AIRTEL, le marché de l’emploi présente un double déséquilibre : sur le plan
quantitatif, le nombre des demandeurs d’emploi est très largement supérieur aux offres
proposées qui faisant partie des menaces.
Tableau 11 : Résumé des forces, faiblesses, opportunités et menaces sur Airtel
Forces Faiblesses
Prime sur objectifs, de productivité,
Treizième mois : avantage salarial qui
s'ajoute au salaire de base des
employés vers la fin de l’année.
Participation : liée à la performance
collective
Fixe des objectifs de travail clairs
Image de l'évolution technologique
Formation fréquente
Importance de la performance
individuelle
Assurance de la retraite
Paix et la sécurité sociale
Inexistence de l’ancienneté
Changement fréquente d’un contrat
Opportunités Menaces
S’adapte à la globalisation
Assurance d’une relation
internationale
Situation économique et sociale du
pays
Double déséquilibre sur le marché de
l’emploi
Lacune dans les lois en vigueur
Source : Investigation personnelle, octobre 2012
Dans ce tableau n°11, nous avons constaté que l’Airtel Madagascar dispose des
forces et faiblesses, des opportunités et menaces. Le manque d’assurance et de sécurité social
du personnel pourrait entrainer une démotivation des Ressources Humaines. Par ailleurs,
Airtel risque de ne pouvoir respecter les normes internationales dans le système de
management moderne en raison de l’inexistence de l’ancienneté.
45
Section 2. Recommandations
La recommandation de l’étude concerne d’une part, la mise en œuvre de la politique
d’accompagnement des forces et des opportunités aux regards des résultats obtenus et d’autre
part, des mesures d’atténuations des faiblesses et des menaces des deux établissements publics
et privés.
2.1. Mesures d’accompagnement des forces et des opportunités
Tout personnel a le droit de bénéficier d’une formation permanente tout au long de sa
carrière. Il peut en user pour, par exemple, évoluer, changer de profession. Un bon cadre de
travail facilite la tâche de chacun. Un lieu propre, confortable, des toilettes en état de marche,
de l’eau et de la nourriture à disposition, concourent à créer un environnement agréable. Il
faut également disposer des équipements nécessaires pour mener à bien chaque tâche et les
vérifier à intervalles réguliers. Les pannes sont frustrantes et perturbent le planning.
2.1.1. Reconnaître la compétence, créer des espaces libres et démontrer la
confiance
Il est nécessaire de reconnaitre les compétences primaires de chacun des
collaborateurs. D’abord de les déléguer les tâches et les responsabilités qui correspondent à
leurs capacités. Cela représente aussi un soulagement pour chacun car il est impossible qu’une
seule personne puisse faire toute elle-même. Pour démontrer sa confiance, une entreprise
devrait créer des structures de performance décentralisées, accordez à ses collaborateurs leur
propre espace de décisions et les respecter, rester en arrière-plan et les soutenir lorsqu’ils ne
progressent plus tout seul. L’équilibre entre la confiance et le contrôle est indispensable afin
de montrer aux collaborateurs que nous comptons sur eux. Ainsi aux cours des contrôles
nécessaires, il faut juste garder les proportions.
2.1.2. Éveiller l’enthousiasme
En tant que chef et modèle, vous devez être le moteur avec une attitude positive.
Montrer aussi l’enthousiasme pour le travail et envers l’équipe et le travail qu’elle a accompli.
Les salariés qui deviennent managers et prennent la responsabilité d’équipe sont amenés à
modifier leurs comportements, leurs approches des situations et des problèmes, leurs rapports
et leurs rôles au travail. Pour eux, appréhender ce changement personnel peut apparaître
comme un défi, dont le sens est différent selon le moment de la carrière.
46
2.1.3. Donner un retour d’informations
Informer les collaborateurs par la reconnaissance et la critique de leurs performances.
Les critères en sont les objectifs formulés. Récompenser les collègues lorsqu’ils apportent des
performances supplémentaires (par exemple, par un élargissement des compétences, des
tâches spéciales, représentation, prime). Les critiques parfois nécessaires sont entre quatre
yeux.
Au regard des résultats de l’enquête, les principaux besoin du personnel sont
d’abord, d’acquérir des informations, des connaissances, de savoir faire et des compétences
liées aux activités et aux responsabilités de chacun. Ensuite d’obtenir des informations
concernant les méthodes et les techniques moderne de communication, ainsi que de
s’informer et connaître la législation en vigueur en matière de travail et social font aussi parti
des besoins du personnel.
2.1.4. Utiliser la norme ISO 9001 : Système de Management de la qualité
exigence.
La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un système de management de la
qualité pour une utilisation soit interne, soit à des fins contractuelles ou de certification. Il
s’agit ainsi d’un ensemble d’obligations que l’entreprise doit suivre
2.2. Mesures d’atténuation des faiblesses et menaces
2.2.1. Utiliser la formation continue comme récompense
Si nous témoignons d’une vraie valorisation envers nos collaborateurs, nous
obtiendrons en retour cette même valorisation de leur part. Il faut pour cela attendre de nos
collaborateurs des performances, et non des faveurs le favoritisme entrave la formation
d’équipe. Les supérieurs devraient montrer à leurs collaborateurs qu’ils prennent au sérieux
leurs opinions et leurs idées, c’est le meilleur moyen d’être informé des problèmes au sein de
l’équipe. C’est seulement ainsi que les collaborateurs pourront enrichir le travail collectif par
leur créativité et leurs propres suggestions pour une solution.
Les supérieurs devraient aussi laisser participer leurs collaborateurs à des séminaires,
formations, congrès de leur choix, payez l’acquisition de littérature spécialisée (livres, revues
médicales ou supports audiovisuels de formation). Ainsi, les supérieurs feront deux coups : la
qualification du personnel est améliorée et leurs collaborateurs se sentent revalorisés.
L’élaboration et l’application de la formation favorise la réussite des employés de manière à
47
faciliter l’acquisition de compétences et, par une appréciation réaliste, celle des compétences
de l’ensemble du personnel.
Effectivement, l’approche par compétences, est plutôt conceptuelle et qualitative.
Bien que dans cette organisation ne puisse non plus ignorer les structures organisationnelles,
de même que la notion de temps et de séquence de la communication des savoirs, elle réfère
plutôt à la nature des contenus et aux moyens de leur intégration pour faire face à la réalité
des milieux de soins. L’approche par compétences doit cependant aller encore plus loin. Elle
doit aussi tenir compte des connaissances déjà acquises antérieurement pour situer les
nouveaux enseignements dans une continuité logique et établir des liens entre les différents
concepts des contenus de cours, qu’ils proviennent des soins infirmiers ou des autres
disciplines du programme.
2.2.2. Formuler les objectifs
Il faut aussi, par ailleurs, établir une « vision » avec l’équipe (par exemple
amélioration de la qualité de vie) ainsi que des valeurs (par exemple honnêteté, qualité de
traitement élevée, égard mutuel) pour le travail collectif. Admettre en outre d’objectifs
individuels et réalisables avec chaque collègue (par exemple la formation, l’attribution de
nouvelles responsabilités). Ces visions, valeurs et accords sur les objectifs sont à retenir par
écrit.
2.2.3. Comptabiliser les bonnes performances
Les entreprises 23performantes développent des compétences spécifiques dans la
gestion des processus-clés de leur activité. La performance dans le court et moyen terme
s’apprécie toujours à deux niveaux 24: l’efficacité, c'est-à-dire le degré d’atteinte des objectifs
quels que soient les moyens utilisés, et l’efficience, le rapport entre les résultats obtenues et
les moyens mises en œuvre pour les obtenir. De plus en plus souvent, la performance en
termes d’efficacité sera appréciée sur la base d’indicateurs de qualité.
Une étude a montré que 83% des cadres ne sont pas du tout conscients des
performances inhabituelles de leurs collaborateurs. Même si cela était vrai seulement pour la
moitié. En tant que supérieur et « chef d’équipe » vous devez faire en sorte que les
performances de votre personnel ne vous échappent. C’est la raison pour laquelle vous pouvez
demander à votre personnel de documenter leur travail tous les trimestres et de vous le
remettre. Vous pourrez donner votre appréciation tous les six mois à des occasions spéciales
et avoir des entretiens de retour d’information avec vos collaborateurs que vous pourrez
23 Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Bernard Dubois, Delphine Manceau “ Marketing Management”, 12ème
edition, Nouveaux Horizon, 2006, p.73 24 Bernard Martory, Daniel Crozet, “Gestion des Ressources Humaines”, edition Nathan 1998, p.143
48
documenter et archiver dans les dossiers de chacun. Ainsi vous permettez à votre personnel
d’effectuer un contrôle de performance autonome et permanent.
2.2.4. Récompenser l’effort
Récompenser l’effort appelle ou renforce la motivation. Cela agit donc de manière
positive sur le comportement au travail et sur les résultats de vos collaborateurs. Le manque
de reconnaissance ou une récompense peu attractive affaiblit au contraire la motivation et peut
éventuellement avoir des répercussions négatives sur les performances de travail et la
satisfaction au travail, ce qui à son tour influence négativement le climat de l’entreprise,
engendre des absences, une plus grande fluctuation du personnel ou un laisser-aller.
Récompense interne: récompense provenant du travail lui-même (satisfaction du
besoin en contact, performance et trouver un sens ; épanouissement, sucées)
Récompense externe : récompense lié à la recherche de sécurité, carrière et prestige
(récompense matériel : salaires plus élevés, prime, participation au résultat, prestation sociale
par exemple cotisations sociale, assurance vie, privée des véhicules de service et aussi le
récompense immatériel : sécurité de l’emploi, influence, degré d’appréciation)
La Rémunération
La rémunération c’est la contrepartie du travail fourni par un salarié. L’entreprise25
doit pouvoir proposer un salaire qui, à la fois motive et implique, mais qui en même temps
soit adapté aux exigences de compétitivité. Au regard de la théorie des attentes de Vroom et à
cause du niveau élevé du coût de la vie, le postulat émis était que la rémunération des
fonctionnaires avait un caractère motivateur à l’égard du service public si elle contribuait à la
satisfaction de leurs attentes (son instrumentalité par rapport à sa valence et son expectation
est fortes). Or, la satisfaction respecte la loi de l’optimum à long terme. Une rapide
augmentation du revenu peut être source d’insatisfaction si le travail n’est pas suffisamment
source d’intérêt et de développement personnel.
En plus le niveau de la vie n’évolue pas toujours de manière parallèle avec la
rémunération. Lorsque le niveau de vie des salariés augmente, leurs attentes augmentent dans
les mêmes proportions. L’Etat doit de sont côté généralement faire face à un renchérissement
des investissements et à des contraintes budgétaires. Il se trouve ainsi contraint comme ces
dernières années à assouplir sont train de vie par la réduction de ses charges salariales et par
bien d’autres mesures. Le niveau de vie à Madagascar a augmenté de manière exponentielle
25 www.managemarket.com/managementdesorg/dossier-7-de-la-motivation-l-implication-au-travail.pdf consulté
le 10 novembre 2011
49
ces dernières années, contrairement à la rémunération des fonctionnaires qui a évolué dans le
sens contraire. De plus, les valeurs de la société malgache ont évolué ces dernières années.
La synthèse des résultats précédents va permettre de valider ou non les hypothèses de
travail énoncées au début, à savoir l’accomplissement des besoins des fonctionnaires et des
employés privés d’une manière égale et la considération par chaque responsable l’importance
de la motivation des personnels sur l’entreprise. Ces points seront traités et mis en exergue
postérieurement en vue d’une amélioration pour donner une meilleure performance
individuelle et collective aux employés. Et Quels sont les mesures à prendre par les
Responsables des Ressources Humaines pour aboutir au même point de vue des
fonctionnaires et les employés privées sur la conception de la motivation et aussi pour aboutir
à l’atteinte des objectifs ?
50
CONCLUSION GENERALE
L’ensemble de ce travail a permis d’explorer plusieurs résultats obtenus, permettant
de dresser toute une panoplie d’apport à l’amélioration de la motivation du personnel et des
recommandations en matière de gestion du personnel. En effet, la plupart de ces éléments
concernent la démarche de la Gestion des Ressources Humaines GRH (Recrutement,
Formation, Rémunérations) ainsi que la culture et l’environnement au travail.
L’objectif global se trouve dans la perspective de connaître la performance
individuelle et collective dans un secteur public qui est l’INSTAT et dans un autre secteur
privé qui est Airtel Madagascar. Les principaux objectifs spécifiques se préoccupent du
rapprochement de la motivation des fonctionnaires et les employés d’une entreprise privée
ainsi que les mesures à prendre par les Responsables concernés pour aboutir à une même
conception de la motivation et à l’atteinte des objectifs. Par hypothèses, d’une part, de
l’accomplissement des besoins des fonctionnaires de l’INSTAT et des employés du privée
d’Airtel Madagascar; d’autre part, la considération de chaque Responsable en RH concerné
l’importance de la motivation du personnel pour la pérennité de la société. Par conséquent,
pour pouvoir réaliser les résultats attendus, nous avons fixé ces deux objectifs spécifiques en
se basant des deux hypothèses.
Dans la conduite de cette analyse, il est indispensable d’avoir une démarche
organisée pour aboutir aux résultats. Des investigations méthodologiques sont entreprises
pour fructifier les recherches. La partie matériels et méthodes nous a permis de décrire le
cadre général de la zone d’études puis la démarche méthodologique. D’une part, la description
générale de la zone d’étude concerne le cadre théorique et la justification du choix de la zone
d’étude. Le contexte global de notre étude est donc lié à la mode de gestion des ressources
humaines. D’autre part, la démarche méthodologique se préoccupe des études théoriques et
pratiques de la méthodologie. Pour aboutir à un certain résultat, la recherche des meilleurs
canaux d’accès à la bonne information revêt d’une grande importance. Nous disposons de
deux sources d’informations pour réaliser l’étude. D’un côté, les données secondaires peuvent
émaner des divers auteurs tels que la recherche sur internet, la consultation des ouvrages, des
revues, des cours et travaux dirigés, les contacts divers. D’ un autre côté, les données
primaires s’obtiennent à partir d’une étude sur terrain recourant à des méthodes permettant de
collecter des informations. Cependant deux typologies d’individus ont été enquêtées. On
distingue le personnel de l’INSTAT et celui d’Airtel Madagascar. Les enquêtes menées
51
auprès des personnes clés de ces deux établissements nous ont permis d’accéder et de
recouper toutes les informations recueillies. Par ces entretiens, nous avons pu identifier les
deux hypothèses à démontrer. De plus, une enquête satisfaction du personnel a été aussi
menée pour savoir le comportement des employées de ces deux secteurs vis à vis de leurs
missions respectives. En plus des réponses, nous avons surtout recueilli leurs commentaires,
leurs remarques, et leurs critiques constructives pour aider ces deux établissements à
redéfinir leurs priorités. La connaissance des données qualitatives nous a permis d’expliquer
leurs comportements tandis que la connaissance des données quantitatives nous a décrit leurs
comportements avec précision. En d’autres termes, pour faire un diagnostic des résultats,
diverses méthodes et formules ont été employées.
La deuxième partie de cet ouvrage se préoccupait des résultats. Elle est destinée à
apporter une narration des faits observés sans faire des analyses ni des interprétations. C’est
une démarche de démonstration des deux hypothèses fixées précédemment. En résumé, on
peut affirmer que l’INSTAT et l’Airtel Madagascar assurent ainsi la motivation de leur
personnel par des différents barèmes de rémunération. Dans ressources humaines, on a pu
constater une standardisation des services pour le personnel. Le principal apport de cette
recherche est d’avoir souligné que l’amélioration de la GRH peut participer au pilotage des
organisations et l’efficacité productive. Elle contribue à l’émergence des nouveaux modèles
productifs et de nouvel norme et outils de Gestion au-delà de sa fonction qui consiste à
assurer l’adéquation entre les ressources humaines et besoin de l’entreprise, le désir
d’amélioration et la volonté de créer un milieu de travail équitable et valorisant qui doivent
améliorer la démarche pour mettre en œuvre les principes de gestion des ressources humaines.
La troisième partie est consacrée aux discussions et aux solutions proposées. Les
bases des discussions émises concernent l’analyse comparative de la motivation du personnel
de l’INSTAT et d’Airtel Madagascar constatées entre les théories, la problématique, les
hypothèses et les résultats. L’analyse comparative de la motivation du personnel nous a
permis de parvenir à l’analyse de forces et des faiblesses ainsi que des opportunités et
menaces au sein des deux établissements. Nous avons pu constater que ces deux secteurs ont
leur propre stratégie pour motiver son personnel. L’INSTAT adopte une stratégie classique
de Mac Gregor qui est la théorie X et Y tandis qu’Airtel Madagascar est d’une style de Blacke
et Mouton.
52
La confrontation de ces problèmes avec les moyens disponibles et la faisabilité de la
réalisation des solutions que nous avons proposées nous a mené à inviter Airtel Madagascar et
l’INSTAT à mettre en évidence et appliquer intégralement nos propositions de solutions.
D’une part, nous proposons à l’INSTAT l’amélioration de la communication ainsi que les
cadres de travail de l’assistance au personnel et l’amélioration du comportement des
dirigeants. D’autre part, nous recommandons à Airtel Madagascar de fidéliser son personnel
en leur accorder une sécurité au travail. Le recours à la maîtrise de l’environnement est une
solution commune pour toutes les établissements que ce soit public ou privée.
D’une part, Noel Goutard dans Management en octobre 2005 a affirmé que « tout le
monde est essentiel dans une société car même une très grande entreprise est en réalité une
série de petites unités où chacun doit être motivé pour que l’essentiel fonctionne » et aussi « la
première règle : bien repérer les forces d’une entreprise ou d’un marché et se focaliser sur
quelques points spécifiques, le second est de se soucier des collaborateurs. Il est crucial
d’apporter un soin extraordinaire à la formation de l’équipe et d’assurer une bonne délégation.
C’est le secret pour développer une activité. » Et d’autre part, Robert S. Kaplan et David P.
Norton en 2006 ont classé parmi les cinq éléments important dans la réussite dans le
processus de management : la motivation des employés qui consiste à mettre en place des
systèmes de formation, la communication, la définition d’objectifs et de prime pour le
personnel.
Autrement dit, « c’est sur la compétence et la motivation des membres de son
personnel que reposent la solidité de l’entreprise et son développement. Ma mission
fondamentale du service groupe personnel est de contribuer à la compétitivité de l’entreprise
en conciliant les besoins du groupe et les attentes de ses salariés en terme d’intérêt de leur
travail, de développement de carrière et de niveau de rémunération » (Performance et
Responsabilité Michelin 2005-2006). Ainsi « La motivation décrit la force qui initie le
comportement et l’oriente vers un but dont la réponse procurera une réponse satisfaisante à un
besoin » selon Amblard en1987. Les motifs de satisfaction ont trait à la valeur intrinsèque du
travail, alors que l’insatisfaction relève des facteurs périphériques qui sont généralement de
l’ordre des conditions de travail. La sécurité d’emploi, les politiques en matière de qualité de
vie, les besoins particuliers des gens et les facteurs d’hygiène sont d’autres considérations
importantes à gérer.
53
Une fois que la mobilisation soit en place, une saine communication (dans les deux
sens) va permettre d’élargir l’information du niveau purement professionnel au niveau social,
interpersonnel et personnel. C’est alors que l’équipe sera en mesure de bâtir sur l’adhésion et
la cohésion, d’identifier les rôles particuliers nécessaires afin de rendre le groupe plus
homogène et réduire l’individualisme et, enfin, d’identifier et améliorer les affinités afin de
faire grandir le sentiment d’appartenance (culture).
Les changements à l’œuvre dans le monde du travail posent avec plus d’acuité la
question de bien être des salariés. Les entreprises sont, par nature, réticentes à s’intégrer dans
la vie professionnelle de leurs collaborateurs. Les secteurs publics ou privés ne peuvent
désormais faire l’impasse sur la question de motiver, d’attirer, de fidéliser les talents de leur
personnel qui est un équilibre entre vie privée et professionnel. La performance de
l’Entreprise en dépend même de leur image.
Cependant, il existe quelques solutions que nous avons proposé afin d’identifier les
attentes des salariés, et aussi de les satisfaire. L’employeur, de ce fait, est tenu de prendre les
mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé à la fois physique et mentale
des salariés au travail.
La GRH dans le secteur public et privé devra désormais prendre en compte un
allongement de carrière, ce qui suppose des remises en cause des déroulements de la carrière,
de l’accès à l’information, voir du rythme de progression de salaire et le développement des
compétences. Ce sont également les conditions et l’organisation du travail qui doivent être
analysé au niveau du comportement des collaborateurs et des cadres au sein d’une
organisation, à la lumière de ces nouveaux apports et recommandation en matière de la GRH.
Dans cette optique, notre mémoire constituera une référence très importante pour s’orienter
correctement dans la motivation des Ressources Humaines. Pour être en mesure de
développer et de garder les personnes capables d’assurer les activités opérationnelles, la
direction se doit d’intervenir rapidement au niveau des occasions qui se présentent afin
d’améliorer la satisfaction et la motivation et ainsi tenter de créer, par le fait même, une
nouvelle dynamique sur plusieurs « fronts ».
D’une manière générale, la performance globale de l’entreprise peut fortement
affectée par le déséquilibre professionnel et personnel par la baisse de la motivation, les
hausses des coûts liés à l’absentéisme et aux problèmes de santé. Ceci peuvent être interpréter
comme la nécessité pour certains salariés d’échapper à un environnement de travail trop dur
où ils montrent également que certains tâches sont désormais réalisées sur le lien de travail
54
qui ne font pas parties de les leur. Une bonne intégration dans l’entreprise permettrait
d’augmenter la productivité des salariés et d’améliorer la performance globale de l’entreprise.
Nous considérons enfin qu’après avoir traité le thème « analyse comparative de la
motivation des fonctionnaires et des employés d’une entreprise privée Cas de l’INSTAT et
d’AIRTEL Madagascar», la question que nous nous sommes posée est répondue : « Envers le
personnel, quelle est l’importance de faire l’analyse comparative entre la motivation des
fonctionnaires et les employés privées de l’INSTAT et de l’AIrtel Madagascar? ». Pourtant,
étant donné le changement incessant de la situation environnementale, il y a toujours des
améliorations à apporter et ce thème n’est pas une fin en soi, il pourra servir de discussion et
de références pour des études futures.
vi
BIBLIOGRAPHIE
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Repère, La découverte 2005.
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Le Statut du Personnel l’INSTAT
L’Historique de l’AIRTEL
Cours de Contrôle Managérial 4ème Année
Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème Année.
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www.cadredesante.com/spip/IMG/pdf/doc-85.pdf
viii
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Questionnaires
Annexe II : Organigramme de l’INSTAT
Annexe III : Missions des directions de l’INSTAT
Annexe VI : Missions des directions d’Airtel
Annexe V : Bibliographie du fondateur d’Airtel
Annexe VI : Déploiement de la fonction RH Airtel
Annexe I : Questionnaires
Questionnaire dans le cadre du mémoire de RAZAFINDRAKOTO Nantsoina Ny Riana
Notre mémoire a pour sujet : « La Gestion des Ressources Humaines dans un établissement
public et au sein d’une entreprise privée »
Le questionnaire comprend 56 questions organisées en quatre grandes parties. Les réponses
seront utilisées à des fins de recherche et uniquement dans le cadre de ce mémoire. Toutes les
informations recueillis seront traité de façon confidentielle. Nous garantissons l’anonymat de
tous les répondants. Si certaine question vous sembles sensible, vous pouvez remplir le
questionnaire en ne renseignant pas les questions concerner.
Avec tous nos remerciements pour votre contribution à nos travaux.
1. Nom du groupe/entreprise
2. Nom et localisation de la maison mère
3. Secteur d’activité
4. Effectif à Madagascar et à Antananarivo
5. Effectifs monde
6. Votre structure?
7. Le Responsable RH est il rattaché à :
o la Direction RH
o la Direction Général
o Autre :
8. Pyramide des anciennetés ?
9. Définition de la politique RH, à quel niveau ?
Niveau
groupe
Niveau
branche
d’activité
Niveau
région
géographique
Niveau
pays
Niveau entité
juridique
individuel
Paie
Gestion temps et
activité
Tableau de bord
RH
Compétence et
connaissance
Recrutement
Rémunération
globale
Formation
10. Définition de la politique RH, commentaire sur le niveau d’autonomie des
responsables RH.
Nous souhaitons, ici, connaître le périmètre fonctionnel de votre société : les fonctionnalités
qui ne sont pas disponibles (non déployer), celles qi sont partiellement mise en place et utilisé
(partiellement déployé), celles qui sont totalement opérationnels (déployé), enfin celles qui
sont encours d’installation ou prévue (en projet)
11. Les fonctionnalités de votre RH à Madagascar : paie
Non
déployé
Partiellement
déployé
Déployé En projet
Paie :
Gestion multi-société
Aide légale
Mise à jour de l’évolution
légale et conventionnelle
Gestion administrative :
Gestions des dossiers salariés
Mise en place de solution en
self-service
Déclaration annuelle
Suivies des visites médicales
Temps et Activités :
Gestion décentralisé (dont
validation du manager) des
congés, absences
Gestion de modulation de
temps de travail
Gestion des intérimaires
Formation :
Gestion du plan formation
Gestion de la déclaration
fiscal
Gestion des entretiens de
professionnalisation
Gestion en ligne des
inscriptions des stagiaires
Outil de conception de cours
Outil de conception et
d’administration de test
Compétence et connaissance :
Gestion des entretiens
individuels
Testes d’évaluation
comportementale
Teste d’évaluation métier
Gestion de plan de
succession
Gestion du 360° feedback
Cartographie des
connaissances et des
compétences
Analyse statistique des
connaissances
Annuaires des compétences
et des connaissances
Recrutement :
Formulaire de candidature
Analyse syntaxique des CV
Teste d’évaluation
comportementaux
Teste d’évaluation métier
Gestion de la relation
candidat
Gestion des stagiaires
Gestion des intérimaires
Tableaux de bord RH :
Analyse de la masse salariale
Simulation d’évolution de la
masse salariale en intégrant
l’évolution démographique
Analyse statistique des
indicateurs sociaux
(absentéisme, licenciement,
démission)
Analyse statistique des
actions de formation
Analyse statistique des
recrutements
Outil d’administration de
l’enquête d’opinion en ligne
Rémunération globale :
Gestion décentralisé de la
rémunération variable
Gestion décentralisé des
augmentations individuelles
Gestion des avantages en
nature
Gestion des avantages
sociaux
Gestion de l’intéressement et
de la participation
Gestion du bilan sociale
individualisé
I. MOTIVATION ET IMPLICATION DES PERSONNELS
12. Est-ce que les éléments suivants font partie de votre objectif recherché ?
Non rechercher Faible Moyen Fort
Amélioration de la participation du
personnel
Encouragement des efforts et
reconnaissances
Amélioration du suivi de la motivation et
implication
Amélioration des conditions de travail et
de la sécurité
Réduction des effectifs RH
Réduction du coût de la fonction RH et
ses prestations
Amélioration de la qualité de prestations
RH (perçues, indicateurs internes)
13. Comment sont ses effets au niveau de l’entreprise ?
Impact
négatif
Impact nul Impact
positif
faible
Impact
positif fort
Amélioration de la participation
du personnel
Encouragement des efforts et
reconnaissances
Amélioration du suivi de la
motivation et implication
Amélioration des conditions de
travail et de la sécurité
Réduction des effectifs RH
Réduction du coût de la fonction
RH et ses prestations
Amélioration de la qualité de
prestations RH (perçues,
indicateurs internes)
II. LA BONNE INTEGATION
14. Connaissez-vous la structure et l’organisation de votre Entreprise ?
Si oui, pensez-vous que les missions et les responsabilités qui vous sont confiés sont
o Important
o Insuffisant
o Satisfaisant
15. Le système d’appréciation de l’entreprise :
o Fonctionne correctement
o Dépend des managers ou des départements
o Est injuste
16. Les occasions de formations professionnelles sont :
o Fréquent
o Insuffisante
o Suffisante
17. Pouvez-vous classez par ordre numérique les niveaux de compétences :
Diplôme
Expérience dans le domaine
Ancienneté
Votre suggestion :
18. Est ce que vous:
Saviez ce que vous avez à faire et comment le faire
Ne savez vous-même pas ni comment
Vous savez mais pas comment
Excellente Suffisante A améliorer
L’équipement de
votre poste de travail
est-il :
Le cadre de travail
est il :
19. Qu’est ce qui vous semble le plus manquant dans votre travail ?
20. La communication interne avec les collègues est-elle :
o Surabondante
o Satisfaisante
o Pauvre
21. La communication avec vos supérieurs (ou subordonnées s’il est un manager) est-elle :
o Fréquent
o Suffisante
o Insuffisante
22. Qu’est ce qui vous plait le plus dans votre travail?
23. Qu’est ce qui vous plait le moins ?
24. Qu’aimeriez-vous faire à l’avenir ?
25. Dans quel domaine aimeriez-vous vous spécialiser ou vous former?
26. Et qu’est ce qui est nécessaire pour cela ?
27. Avec qui travaillez-vous le mieux ? (éfficacité et non préference)
28. Lors qu’il y a du conflit, afin de défendre vos intérêts, le quel est votre représentant :
o Délégué du personnel
o Délégués syndicaux
o Comité d’entreprise
Sur la culture d’entreprise :
29. Comment est le comportement des managers envers les employées :
o Fermé
o Ouvert
o Très ouvert
30. Dans le cadre d’une prise de décision, les employés :
31. Consultent (c.à.d. fait quelque remarque)
Participent
Se contentent de la centralisation de décision
32. Comment faites-vous (s’il est un manager) quand un employé enfreint le règlement :
o Licenciement direct
o Convocation pour une explication
o Avertissement
o Rien
33. Est-ce que l’entreprise effectue des activités ou loisir en dehors du travail :
Sport collectif
Sortie
Musique
34. Le moment des jours de fête comme noël, nouvel an, fête de l’indépendance, le
personnel reçoit :
o Un bon d’achat
o Un 13ème mois
o Des primes
o Des cadeaux
o Autres à préciser
III. REMUNERATION
35. Trouvez-vous que votre rémunération est-elle :
o Attractif
o Sans intérêt
36. Comment voyez-vous votre rémunération par rapport à votre besoin quotidienne ?
o Très suffisant
o Suffisant
o Mieux
o Peu
37. Savez-vous quelques informations sur la grille indiciaire de votre société ?
38. Pouvez-vous nous renseigner sur ces différentes échelles de rémunération que vous
percevez :
o Moins de 250 000
o [250 000 ; 350 000[
o [350 000 ; 450 000[
o [450 000 ; 550 000[
o [550 000 ; 650 000[
o [650 000 ; 750 000[
o [750 000 ; 850 000[
o [850 000 ; 950 000[
o [950 000 ; 1 050 000[
o [1 050 000 ; 2 050 000[
o [2 050 000 ; 3 050 000[
o [3 000 000 ; 5 000 000[
o [5 000 000 ; 7 000 000[
o 7 000 000 et plus
39. Quel est votre politique de rémunération ?
40. Comment réglez-vous le paiement du personnel
o Le 20 du mois
o La fin du mois
o Quelque jour après la fin (combien de jour ?)
41. Sur la loi de travail à Madagascar, connaissez-vous quelques articles ?
Oui
Non
42. Combien d’heure travaillez-vous par jours ?
o Moins de 8h
o 8h
o Plus de 8h
43. Avez- vous des heures supplémentaires ? Combien et majorer de le quel de ces
pourcentages par apport à votre salaires de bases :
o 30%
o 40%
o 50%
o Autre à préciser
44. Avez-vous droit à des congés ?
Oui, (si oui) combien de jour par an ?
Non
45. En ce qui concerne votre temps de travail, vous diriez qu’il est
o Bien reparti
o Difficile
o Irrégulier
46. Vous trouvez que le nombre de vos heures de travail et leurs répartitions permettent un
bon équilibre professionnel et personnel :
o Tout à fait d’accord
o Plutôt d’accord
o Pas vraiment d’accord
o Pas du tout d’accord
47. Est-ce la société vous accorde un prêt au personnel ou un avance sur salaire ?
IV. PROMOTION
48. Avez-vous déjà eu une promotion hiérarchique dans la société où vous travaillez ? si
oui : le poste dont vous avez occupé avant.
V. L’EFFICACITE SOCIALE
49. Combien, à la moyenne en temps ou en coût, mettez-vous en œuvre pour la réalisation
des objectifs déterminer ?
50. Comment sont les pourcentages des résultats obtenus par un homme ou une équipe par
rapport aux objectifs ?
VI. COMPORTEMENT
51. Absence au travail :
Combien d’employés par jour partent
o au congé :
o en repos à cause d’une maladie :
o autre motif d’absence :
52. Recrutement :
Pour le mois dernier, combien de personnel avez-vous recruté ?
53. Sortie :
54. Concernant la sortie du personnel comme le licenciement, la démission, le décès, la
retraite, pouvez-vous nous dire combien de personnel pur ce mois dernier ?
Annexe II : Organigramme de l’INSTAT
Annexe III : Missions des directions de l’INSTAT
La Direction Générale de l’INSTAT est fixée comme suit :
La Direction de Synthèses Economique (DSY) :
Elle a pour mission d’établir la situation macro-économique du pays, d’analyser les
mécanismes socio-économiques et d’en établir des prévisions d’évolution. Elle est composée :
du Service de la Comptabilité Nationale, du Service de la Conjoncture et du Tableau de Bord,
du Service de la Modélisation et de la Prévision, du Service Environnement, et du Service
Etudes.
La Direction des Statistiques Economiques (DES) :
La DES a pour mission de mettre en œuvre la politique de production, d’analyse et d’étude
des statistiques de production de biens et de services. Elle comprenne : le Service des
Statistiques des Productions de biens et de services, le Service des Statistiques des
Productions des Biens, le Service des Statistiques des Echanges et Services et le Service des
Statistiques Financières.
La Direction Démographique et des Statistiques Sociales (DDSS) :
Celui-ci a pour mission de mettre en œuvre la politique de la production d’analyse et d’études
des statistiques démographiques et sociales. La DDSS est constituée : du Services des
Enquêtes et des Recensements Démographiques, du Service des Statistiques de l’Etat Civil, et
du Service des Statistiques Sociales.
La Direction des Statistiques des Ménages :
Elle a pour mission de collecter, de traiter et d’analyser les données relatives aux conditions
de vie des ménages et aux évolutions des prix. Elle est dans ce cas composée : du Service
Méthodologie et Collecte Statistique, du Service des Statistiques des Revenus et de l’Emploi,
du Service des Statistiques du Patrimoine et des Conditions de vie et du Service des
Statistiques des Prix à la Consommation.
La Direction des Relations Institutionnelles et de la Diffusion (DRID) :
La DRID a pour mission d’animer le système statistique national, de mettre en place une
stratégie de diffusion ainsi que la suivie de sa mise en œuvre et d’élaborer le budget technique
de l’INSTAT. Elle est disposée : du Service de la Documentation, du Service des Relations
institutionnelles, de la prospection et de l’analyse, du Service de la Communication.
La Direction de l’Informatique (DI) :
Sa mission consiste à assurer le traitement informatique des données et de concevoir la
politique à suivre en matière d’équipements matériels et logiciels informatiques. Le Service
Organisation et Méthodes, le Service Etudes et Analyses Informatiques, le Service Assistance
à l’Informatisation et le Service Exploitation constituent la Direction de l’Informatique.
La Direction Administrative et Financière (DAF) :
La mission de la DAF est d’assurer la gestion des moyens logistiques de l’INSTAT. Elle est
composée des unités suivantes : du Service Financière, du Service Personnel et de la
Formation, et enfin du Service Administration et Logistique.
Des Directions Inter-Régionales (DIR/Tana) :
Les Directions Inter-Régionaux ont pour mission de représenter l’INSTAT dans chaque
région respective et selon leur compétence. Il existe, actuellement, sept DIR tels que :
Antananarivo, Antsirabe, Antseranana, Fianarantsoa, Mahajanga, Toamasina et Toliara.
Chaque Direction est composée de deux services à savoir : le Service des Statistique
Economiques et le Service des Statistiques Sociales.
Il est à noter que chaque direction dispose d’un Bureau Administratif et Financier.
Annexe VI : Missions des directions d’Airtel
Direction Générale :
Gérer l’opération Airtel Madagascar
Définir les stratégies d’Airtel Madagascar
Approbation des budgets et prévisions
Partager les meilleurs pratiques pour assurer la synergie dans chaque département
Coordonner les activités de tous les départements
Coacher et développer chaque département
Revoir la stratégie et les plans stratégiques à long terme sur une base régulière
Contrôler et approuver le business plan
Finance :
Gérer et coordonner les fonctions financières, comprenant la planification financière et
la comptabilité générale
Déterminer les besoins financières d’Airtel Madagascar et de chaque département
Responsable du maintien des politiques et procédures financières de la société
Planifier et gérer les objectifs financiers à cout terme et à long terme
Contrôler l’utilisation des fonds limités
Informer la direction générale des progrès et des problèmes de chaque département
Responsable de l’attribution des ressources, comprenant les budgétaires et le personnel
de son département
Technique :
Responsable de la conception, de la mise en place et de la maintenance du réseau
physique à l’échelle nationale
Travailler avec les autres départements pour construire les infrastructures des réseaux
qui répondent aux challenges technologiques et aux conditions réglementaires et
concurrentielles
Co-développer la politique et la stratégie afin de garantir la réalisation des objectifs
d’infrastructure
Responsable de l’attribution des ressources, comprenant les ressources budgétaires et
le personnel de son département.
Vente :
Maximiser les revenus
Développer des plans et des stratégies se rapportant aux nouvelles opportunités et au
maintien de la satisfaction des clients
Gérer et encadrer directement les représentants de vente
Maintenir une communication efficace avec la Direction Générale et les managers
dans toute la société afin d’être à l’écoute des besoins concernant la vente
Responsable de la Gestion de la performance des managers et superviseurs, de la force
de vente, de la distribution et de visibilité
Responsables de l’attribution de ressources, comprenant les ressources budgétaires et
le personnel de son département
Marketing :
Gérer et développer les activités marketing et les politiques d’Airtel Madagascar afin
de garantir un bon et robuste positionnement du portefeuille de produit sur le marché
Travailler avec la Direction Générale pour identifier, développer et mettre en place des
stratégies et plan marketing efficaces et productifs
Coordonner les activités avec d’autres départements afin d’établir les infrastructures
appropriées pour soutenir les différents canaux
Suivre les développements du marché pour mesurer l’efficacité des efforts actuels de
marketing
Responsable de l’attribution des ressources, comprenant les ressources budgétaires et
celles du personnel de son département
IT :
Surveiller les systèmes informatiques (IT)/ de facturation et le fonctionnement du
réseau afin de garantir les services informatiques de facturation appropriés
Gérer la mise en place, la maintenance et la mise à niveau de tous les services à valeur
ajoutée (VAS)
Assurer la relation entre les systèmes d’information et les autres départements
Développer et diriger un plan anti-sinistre afin d’aborder les sinistres naturels, les
mauvais fonctionnements du matériel informatique et/ou les incidents de sécurité
informatique qui pourrait entraver les opérations normales.
Responsable de l’efficacité du département informatique, des technologies de
l’information
Responsable de l’attribution des ressources, comprenant les ressources budgétaires et
le personnel de son département
Ressources Humaines
Gérer les activités des ressources humaines
Mettre en place la stratégie, les politiques et les procédures des ressources humaines
du groupe Airtel
Responsable du développement et de la mise en place des politiques et des
programmes soutenant l’orientation stratégique
Surveiller les différents domaines des ressources humaines comme le recrutement, la
rémunération et les avantages, la formation et le développement
Travailler étroitement avec la Direction Générale et gérer la performance des
employés
Responsable de l’attribution des ressources, comprenant les ressources budgétaires et
le personnel de son département
Regulatory :
Surveiller toute la fonction légale dans le but de protéger les intérêts de la société
Aviser et conseiller la Direction Générale et les managers en ce qui concerne les lois
dont l’impact se répercute sur leurs domaines fonctionnels
Conseiller sur les questions de réglementation, nouer et maintenir d’étroites relations
avec les organismes de réglementation et les décideurs politiques
Responsable de l’attribution des ressources, comprenant les ressources budgétaires et
le personnel de son département
Customer Care :
Dirige et développe les activités et les programmes
Surveille les activités des agents de la hotline des services clients et/ou des spécialistes
du support technique afin d’assurer un support professionnel et courtois aux clients
Travaille avec le niveau de management général pour développer et mettre en place les
politiques et les procédures des services clients
Tient le niveau de management général informé des progrès et des problèmes du
département
Est responsable de l’attribution de ressources, comprenant les ressources budgétaires
et de personnel
Annexe V : Bibliographie du fondateur d’Airtel
Sunil Bharti Mittal est le Président fondateur, et PDG du Groupe des Entreprises
Bharti Sunil a commencé sa carrière à l’âge de 18 ans en fondant Bharti à sa sortie de
l’université de Punjab en Inde en 1976. Grace à son esprit entrepreneurial et sa passion
d’entreprendre des projets de nature révolutionnaire, Bharti a lance des affaires d’envergure
mondiale dans le domaine de la télécommunication, des services financiers, la vente en
détails, et les produits alimentaires.
Bharti a commencé dans le domaine de la télécommunication par le lancement en
1995 de services mobiles à New Delhi en Inde. Depuis lors, sans regarder en arrière, Bharti
Airtel le nom du groupe, s’est hissé au sommet des sociétés de télécommunication du monde
et figure parmi les cinq premiers opérateurs de communication sans fil sur le plan mondial.
Aujourd’hui, à 52 ans, Il dirige une grande entreprise avec plus de 30 000 employés,
La multinationale Bharti Airtel a une part de marché d’environ 25 milliards USD en termes
de capitalisation. Il a remporté en 2009 le prix Lal Bahadur Shastri National Award pour
l’excellence en administration publique, académique et en gestion.
Sunil est un membre de plusieurs organismes internationaux – du Comité Consultatif
international au Conseil d'administration Euro, le Conseil Consultatif International D'affaires
de Londres et le Comité consultatif du Symposium Économique Mondial. Il est aussi dans le
Conseil de la Télécommunication de l'Union internationale des télécommunications, l'Agence
Principale de l'ONU pour les Technologies de communication Et des Informations. Et un
membre des PDGs du forum Indo-Etats-Unis. Sunil est convaincu qu’une entreprise
responsable a le devoir d’être reconnaissante envers la communauté à laquelle elle appartient.
De cette conviction est née la Fondation Bharti qui s’est engagée dans l’éducation
des enfants défavorisés. Sunil a été reconnu Docteur en Droit (Honoris Causa) par l'Université
de Leeds au Royaume-Uni (Angleterre) et Docteur Es Science en Agriculture et en
Technologie (Honoris Causa) par l'Université Govind Ballabh Pant. C’est un ancien de
Harvard Business School USA et un Membre d’Honneur de l'Institution d'Ingénieurs de
Télécommunication et Électronique
Annexe VI : Déploiement de la fonction RH Airtel
non
déployé
partiellement
déployé
déployé en
projet
paie 1 2
gestion
administrative
5
temps et activités 1 2
Formation 1 1 2 1
compétence et
connaissance
2 5 1
recrutement 2 5
tableau de bord RH 1 4 1
rémunération
globale
2 3 1
total 8 3 28 4
19% 7% 65% 9%
ix
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENT……………………………………………………………………………..i
SOMMAIRE.…………………………………………………………………………………..ii
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………….....iii
LISTE DES SCHEMAS……………………………………………………………………....iv
LISTE DES ABREVIATIONS…………………….….……………………………………….v
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………1
Chapitre 1 MATERIELS ET METHODES…………………………………………………....6
Section 1. Matériels…………………………………………………………………………….6
1.1.Présentation de la zone d’études……………………………………………………….......6
1.1.1. Descripitonde l’INSTAT……………………………………………………………….6
1.1.1.1.Historique……………………………………………………………………………....6
1.1.1.2.Mission…………………………………………………………………………………8
1.1.1.3.Organisation de l’INSTAT…………………………………………………………….8
1.1.2. Description de la société Airtel Madagascar………………………………………….10
1.1.2.1.Historique et information légale……………………………………………………...10
1.1.2.2.Fondateur du Bharti Airtel……………………………………………………………10
1.1.2.3.Structure du Département Ressources Humaines…………………………………….11
1.1.2.4.Missions des responsables concernant les Ressources Humaines……………………11
1.1.2.5.Marque et vision………………………………………………………………………12
1.1.2.6.Objectifs d’Airtel……………………………………………………………………..13
1.2.Documents utilisés………………………………………………………………………..13
1.2.1. Recherche bibliographique et webographique………………………………………..13
1.2.1.1.Ouvrage académiques………………………………………………………………...13
1.2.1.2.Documents de l’entreprise……………………………………………………………14
1.3.Différents outils utilisés…………………………………………………………………..15
Section 2. Méthodes…………………………………………………………………………..17
2.1. Méthodes de collecte de données………………………………………………………...17
2.1.1. Données primaires……………………………………………………………………...17
2.1.2. Données secondaires…………………………………………………………………...18
2.1.3. Mode d’échantillonnage………………………………………………………………..18
2.1.4. Elaboration des questionnaires utilisés………………………………………………...19
2.2. Méthodes de traitement des données…………………………………………………….20
2.2.1. Analyse SWOT………………………………………………………………………...20
x
2.2.1.1. Analyse externe………………………………………………………………………20
2.2.1.2. Analyse interne………………………………………………………………………20
2.3. Limite de l’étude et difficultés rencontrées………………………………………………20
2.3.1. Limite de l’étude……………………………………………………………………….21
2.3.1.1. Au niveau de la zone d’études……………………………………………………….21
2.3.1.2. Au niveau du temps………………………………………………………………….21
2.3.1.3. Au niveau de l’espace………………………………………………………………..21
2.3.2. Difficultés rencontrées…………………………………………………………………21
2.3.2.1. Difficulté d’accès aux informations………………………………………………….21
2.3.2.2. Difficulté lors de la collecte des informations comme l’indisponibilité des
enquêtés……………………………………………………………………………………….21
Chapitre 2 LES RESULTATS………………………………………………………………..23
Section 1. Les démarches de la GRH face aux besoins du personnel………………………..23
1.1.Les effectifs du personnel………………………………………………………………...23
1.1.1. Pour l’INSTAT……………………………………………………………………….23
1.1.2. Pour l’Airtel Madascar………………………………………………………………..24
1.1.2.1.Les niveaux de la politique des Ressources Humaines Airtel………………………..25
1.1.2.2.Les fonctionnalités des RH Airtel…………………………………………………….25
1.2.Les recrutements………………………………………………………………………….26
1.2.1. Les recrutements au sein de l’INSTAT……………………………………………….26
1.2.2. Les modes de recrutement à l’Airtel………………………………………………….26
1.3. Les compétences et connaissance………………………………………………………..27
1.3.1. Les niveaux de formation à l’INSTAT……………………………………………….27
1.3.2. L’évaluation du personnel à l’Airtel………………………………………………….27
1.4. La rémunération………………………………………………………………………….28
1.4.1. Les politiques de rémunération de l’Airtel …………………………………………..28
1.4.2. Les politiques de rémunération de l’Airtel…………………………………………...29
1.5. Les tableaux de bords des Ressources Humaines (TBRH)………………………………30
Section 2. Les résultats de la motivation au niveau des deux secteurs……………………….31
2.1. La bonne intégration……………………………………………………………………..31
2.1.1. L’implication au travail………………………………………………………………..31
2.1.2. Les cadre du travail……………………………………………………………………31
2.1.3. La communication…………………………………………………………………….32
2.2. Les comportements du personnel……………………………………………………….33
xi
2.3. La formation et la promotion……………………………………………………………33
2.4. Les effets constatés sur la motivation et implication du personnel d’Airtel……………34
Chapitre 3. DISCUSSION ET RECOMMANDATION…………………………………….36
Section 1. Discussions………………………………………………………………………36
1.1.Analyses comparative de la GRH de l’INSTAT et d’AIRTEL…………………………36
1.1.1. Bonne intégration……………………………………………………………………36
1.1.1.1.Communication sociale……………………………………………………………..36
1.1.1.2.Missions et responsabilités………………………………………………………….37
1.1.1.3.Equipement et le cadre de travail……………………………………………………37
1.1.1.4.Ancienneté et temps de travail………………………………………………………37
1.1.2. Motivation financière………………………………………………………………..39
1.1.2.1.Rémunération………………………………………………………………………..39
1.1.3. Motivation non financière…………………………………………………………...41
1.1.3.1.Compétence et les niveaux de la formation…………………………………………41
1.2.Analyse FFOM………………………………………………………………………….43
1.2.1. Analyse SWOT de l’INSTAT……………………………………………………….43
1.2.2. Analyse SWOT d’AIRTEL………………………………………………………….44
Section 2. Recommandations………………………………………………………………..45
2.1. Mesures d’accompagnement des forces et des opportunités……………………………45
2.1.1. Reconnaitre la compétence, créer des espaces libres et démontrer la confiance …….45
2.1.2. Eveiller l’enthousiasme……………………………………………………………….45
2.1.3. Donner un retour d’informations……………………………………………………..46
2.1.4. Utiliser la norme ISO 9001 : Système de Management de la qualité exigence…..…..46
2.2. Mesures d’atténuation des faiblesses et menaces………………………………………..46
2.2.1. Utiliser la formation continue comme récompense……………………………………46
2.2.2. Formuler les objectifs…………………………………………………………………47
2.2.3. Comptabiliser les bonnes performances………………………………………………47
2.2.4. Récompenser l’effort………………………………………………………….………48
CONCLUSION GENERALES……………………………………………………………….50
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………vi
WEBOGRAPHIE……………………………………………………………………………vii
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………viii
TABLE DE MATIERE……………………………………………………………………….ix